Empresas visionarias

CAPITULO 1
Lo mejor de lo mejor.
Las compañías visionarias son instituciones admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de
haber ejercido una influencia significativa en el mundo que los rodea. Las compañías visionarias prosperan
durante largos periodos de tiempo, a lo largo de múltiples ciclos de vida de productos y múltiples
generaciones de líderes activos.
Las compañías visionarias se ajustan a los siguientes criterios:
• Institución líder en su industria
• Muy admirada por personas conocedoras de negocios.
• Ha dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos.
• Ha tenido múltiples generaciones de presidente.
• Ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos (o servicios).
• Fue fundada antes de 1950.
Las compañías visionarias no tienen una hoja de vida perfecta, inmaculada. En efecto, todas las compañías
visionarias de nuestro estudio sufrieron contratiempos y cometieron errores en algún punto de su vida, y
algunas todavía están experimentando dificultades. Sin embargo esas compañías mostraron una elasticidad
notable, una capacidad de rebotar de la adversidad. Como consecuencia de ello, las compañías visionarias
alcanzan un rendimiento extraordinario a largo plazo. Las compañías visionarias han hecho mas que solo
generar réditos a largo plazo; se han entretejido con la urdimbre misma de la sociedad. Para bien o para mal,
estas compañías han dejado una huella indeleble en el mundo que los rodea. Lo emocionante, empero, es
descubrir porqué esas compañías se han separado en una categoría especial que consideramos visionaria en
sumo grado.
EL PROYECTO DE INVESTIGACION.
¿Existe realmente? En caso afirmativo, ¿qué es? ¿De dónde viene? ¿Cómo llegan las organizaciones a hacer
cosas visionarias? Algunos consideraban la visión como la imagen del mercado futuro en una bola de cristal.
Otros pensaban en función de una visión de producto o de tecnología. Otros, en fin, hacían hincapié en una
visión de la organización. Pero lo que mas nos molestaba era que la imagen de algo llamado un líder
visionario,carismático y muy visible, se escondía en el fondo de las discusiones y los escritos sobre la
materia.3M es una compañía que muchos describirían como visionaria, y , sin embargo, no parece tener ni
haber tenido en el pasado un líder muy visible, carismático y visionario.3M representaba algo mas que
liderazgo visionaria, productos visionarios, percepciones visionarias del mercado o declaraciones de visión
inspiradoras. Llegamos a la conclusión de que esta compañía se podía describir mejor como una compañía
visionaria.
Reflexionamos que los principales presidentes tendrían un excelente conocimiento directo de las compañías
de su industria y de las industrias relacionadas con ella. También pensamos que un ejecutivo eficiente se
mantiene informado en detalle sobre las compañías con las cuales la suya trabaja o compite.
Para asegurar una muestra representativa en cada industria, elegimos presidentes de todas las clasificaciones
industriales en las listas de las 500 de fortunc, tanto de servicios como industriales. Le pedimos a cada
presidente que candidatizará hasta cinco compañías que, a su modo de ver, se pudieran clasificar como
altamente visionarias. Específicamente les pedimos que contestaran personalmente y que no delegaran la
respuesta en otra persona de su organización .
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Llevamos a cabo una serie de análisis estadísticos para confirmar que habíamos recibido una muestra
representativa de todas las poblaciones−objetivo. En otras palabras, ningún grupo de presidente domino los
datos finales de la encuesta.Usando los datos de la encuesta, creamos una lista de compañías visionarias para
estudiarlas. Las mas jóvenes de ellas fueron fundadas en 1945, y la mas antigua en 1812. En el momento de
nuestra encuesta, las compañías del estudio tenían en promedio 92 años de edad. Bien podríamos habernos
contentado con aislar a las compañías visionarias, estudiarlas y hacernos la pregunta: ¿Qué características
comunes vemos en estas compañías?
La pregunta critica no es ¿Qué es común en un grupo de compañías? sino ¿ que es esencialmente diferente en
estas compañías? ¿ Que distingue a una clase de compañías de otra? Por eso llegamos ala conclusión de que
solo podríamos alcanzar nuestros objetivos estudiando a nuestras compañías visionarias en comparación con
otras compañías que tuvieron un comienzo parecido.
• La misma época de fundación. En todos los casos buscamos una compañía de comparación de la
misma época de la visionaria.
• Productos y mercados similares en esa época. Buscamos en cada caso una compañía de comparación
que en sus primeros tiempos tuviera productos, servicios y mercados similares.
• Menos menciones en la encuesta de presidentes. En cada caso buscamos una compañía de
comparación que hubiera sido mencionado mucho menos que la correspondiente compañía visionaria
por los presidentes encuestados.
• Compañías buenas, no fracasadas. No queríamos comparar a las compañías visionarias con empresas
fracasadas o de rendimientos pobres.
HISTORIA Y EVOLUCIÓN.
Resolvimos acometer la ardua tarea de examinar a las compañías a lo largo de toda su historia.. La primera
porque queríamos descubrir enseñanzas que fueran valiosas. La segunda, porque creíamos que sólo una
perspectiva evolucionista podría llevar a comprender la dinámica fundamental de las compañías visionarias.
La tercera, porque creíamos que nuestro análisis comparativo sería mucho mas valioso desde un punto de
vista histórico. Limitarnos a ver a las compañías visionarias frente a las compañías de comparación en el
tiempo actual seria como ver solo los últimos 30 segundos de un maratón.
Como no sabíamos de antemano qué factores explicarían la preponderancia de las compañías visionarias, no
podíamos seguir un camino estrecho en la investigación; teníamos que allegar pruebas de una amplia gama de
dimensiones. Estas categorías abarcan prácticamente todos los aspectos de una corporación, incluso
organización, estrategia de negocios, productos y servicios, tecnología, administración, estructura de la
propiedad, cultura, valores, políticas y ambiente externo.
Como parte de este esfuerzo, analicemos sistemáticamente informes financieros anuales desde 1915 y de
rendimientos mensuales de acciones desde 1926. El análisis comparativo fue la espina dorsal que sustento
nuestros resultados. También combinamos el proceso de análisis comparativo con el proceso creativo.
Queríamos independizaron todo lo posible de los licitantes dogmas de las facultades y de la prensa popular de
administración. A lo largo del proyecto de investigación constantemente pusimos a prueba nuestros resultados
y conceptos sometiéndolos al choque con la dura realidad en nuestros compromisos de consultoría y nuestras
responsabilidades en juntas directivas. Esta prueba de fuego nos proporciono un valioso circuito de
retroinformacion que nos ayudo continuamente nuestro conceptos a medida que avanzamos en la
investigación.
CAPITULO 2
Construir Relojes, no dar la hora
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En el primer pilar de nuestras conclusiones, demostramos como los constructores de compañías visionarias
tienden a ser constructores de relojes, no dadores de la hora. Se concentran principalmente en crear una
organización, un reloj que ande, más bien que en llegar al mercado en el momento preciso con un producto
genial y luego aprovechar la curva de crecimiento de un atractivo ciclo de vida del producto. El resultado
primario de esos esfuerzos no es de implementacion tangible de una idea, la expresión de una personalidad
carismática, la gratificación de su amor propio, ni la acumulación de riqueza personal. Su gran creación es la
compañía misma y lo que ella significa. En una de las conclusiones mas fascinantes e importantes de nuestra
investigación, hallaba que para crear y desarrollar una compañía visionaria no se requiere en absoluto, ni una
gran idea, ni un gran líder carismático. Por el contrario, encontramos pruebas de que las grandes ideas
aportadas por lideres carismáticos, bien pueden correlacionarse negativamente con la creación de compañías
visionarias. Esa mitología sostiene que los que inician compañías de gran éxito empiezan ante todo con una
idea brillante y luego siguen la curva de crecimiento de un atractivo ciclo de vida del producto. Sin embargo,
esta mitología, a pesar de ser tan persuasiva y de estar tan generalizada, no aparece como una regla general en
la fundación de las compañías visionarias.
En los cursos de admón. estratégica y empresariado, las facultades de admón. de negocios enseñan la
importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y
mercado y después saltar por la ventana de la oportunidad antes de que se cierre. Si uno equipara el éxito de
su compañía con el éxito de una idea especifica, como hacen muchas personas de negocios, lo mas probable
es que abandone a la compañía si esa idea fracasa; y si tiene éxito, lo mas probable es que se enamore
perdidamente de esa idea y se apegue a ella demasiado tiempo, cuando ya la compañía debiera estar pasando
resueltamente a otras cosas. Pero si uno ve la creación definitiva como la compañía misma, no la ejecución de
una idea especifica o la capitalización de una oportunidad de mercado, puede persistir mas a allá de la idea,
buena o mala, y avanzar para convertirse en una institución grande y permanente.
No queremos dar a entender que las compañías visionarias no tuvieran productos excelentes o buenas ideas.
Ambas cosas las tuvieron, la mayor parte de ellas consideran que sus productos y servicios hacen
contribuciones útiles e importantes a la vida de sus clientes. Pero una compañía visionaria no cae
necesariamente en la obsolescencia si tiene la capacidad organizacional de cambiar continuamente y
evolucionar mas allá de los actuales ciclos de vida de los productos.
Cuando le pedimos a ejecutivos y estudiantes de admón., de negocios que nos digan cuales son en su opinión
las características distintivas del éxito de las compañías visionarias, muchos mencionaban un gran liderazgo.
Arguyen que estos lideres mostraron altos niveles de perseverancia, vencieron grandes obstáculos, atrajeron a
su organización personas consagradas al trabajo, influyeron en grupos de personas para la realización de
metas y desempeñaron papeles claves para guiar a sus compañías a través de episodios cruciales de su
historia. Un análisis sistemático revelo que las compañías de comparación tenían tantas probabilidades de
contar con un sólido liderazgo durante sus años formativos como las compañías visionarias. En realidad,
encontramos que algunos de los ejecutivos mas importantes de la historia de las compañías visionarias no
tenían las características necesarias de personalidad del arque tipo de líder carismático, visionario y de gran
relieve. Un estilo carismático y de gran relieve evidentemente no es indispensable para crear una compañía
visionaria. También señalamos que ambos conjuntos de compañías han tenido lideres bastantemente fuertes
en sus etapas formativas, de manera que un gran liderazgo, sea o no sea carismático, no puede explicar la
superior trayectoria de las compañías visionarias con respecto a las otras.
Nos parece que la diferencia clave es de orientación. Todo lo que hemos averiguado indica que las personas
claves en las etapas formativas de las compañías visionarias, tenían una orientación organizaciones mas fuerte
que las compañías de comparación, cualquiera que fuera su estilo personal de liderazgo. A medida que
progresaba nuestro estudio nos sentíamos cada vez menos satisfechos con el termino líder, y empezamos a
utilizar las expresiones arquitectos o constructores de relojes. En realidad la diferencia clave entre Sam
Walton y los líderes de Ames no es que él fuera un líder mas carismático sino que era mas constructor de
relojes, un arquitecto. Lo que nadie entendía, incluso unos de mis propios gerentes en ese tiempo, era que, en
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realidad estabamos tratando desde el principio de llegar a ser los mejore operadores que fuera posible.
El personal opera en un ambiente en que se fomenta el cambio. Por ejemplo, si un empleado de una tienda
hace sugerencias (sobre comercialización o economías de costos), estas ideas se sedimentan rápidamente. Si
se multiplica cada sugerencia por mas de 750 tiendas y por mas de 80,000 empleados (todos los cuales pueden
hacer sugerencias) estos lleva a considerables mejoras de las ventas, reducciones de costos y mejoras de
productividad. Walton trabajó para crear una organización que evolucionara y cambiara por si misma,
mientras que los líderes de Ames dictaban todos los cambios desde arriba y detallaban en un libro los pasos
precisos que debía dar un gerente de tienda, sin dejarle ninguna iniciativa.
Uno de los pasos mas importantes que se pueden dar para crear una compañía visionaria no es una acción sino
un cambio de perspectiva. Antes de la revolución newtoniana el hombre explicaba el mundo que lo rodeaba
principalmente en función de un Dios que tomaba decisiones específicas. Lo que Dios hizo fue crear un
universos con ciertos principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es descubrir como funcionan esos
principios. Dios no toma todas las decisiones; instauró procesos y principios que seguirían adelante. Desde ese
momento en adelante, el hombre empezó a buscar la dinámica y los principios inherentes a todo el sistema.
Ése fue el significado de la revolución newtoniana.
La belleza y la funcionalidad del mundo natural se deriva del éxito de sus procesos subyacentes y sus
intrincados mecanismos, en un maravilloso reloj que funciona. Del mismo modo, pedimos a usted que vea el
éxito de las compañías visionarias, por lo menos en parte, como derivado de los procesos subyacentes y la
dinámica fundamental incrustada en la organización, y no principalmente como resultado de una sola gran
idea o de algún gran visionario o semidiós que todo lo sabia y que tomo las decisiones, que tenia gran carisma
y dirigía con gran autoridad. Si usted esta tomando parte en la creación y administración de una compañía le
pedimos que piense menos en función de ser un brillante visionario de productos, o en buscar las
características de personalidad de líder carismático y piense mas en función de un visionario organizacional y
en construir las características de una compañía visionaria.
CAPITULO 3
Mas que utilidades
George Merck ll expreso esos ideales diciendo somos trabajadores en industria a quienes inspiran
genuinamente los ideales de avance de la ciencia medica y el servicio a la humanidad Con estos ideales como
telón de fondo, no nos sorprende que Merck resolviera desarrollar y regalar la droga de Mestizan, cura para la
ceguera de río. Aunque la compañía sabia que el proyecto no iba a producir un gran rendimiento sobre la
inversión (si es que algo producía), siguió adelante, con la esperanza, de que alguna dependencia
gubernamental u otra entidad comparativa y distribuyera el producto una vez que estuviera disponible. No
tuvo esa suerte, de modo que resolvió regalarles la droga a todos los que la necesitaban.
Los ideales de Merck desempeñaron un papel importante en la decisión, y los datos que tenemos indican que
la compañía habría seguido adelante con el proyecto, creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo.
Pero los hechos también indican que Merck actúo sobre el supuesto de que tales actos y de buena voluntad de
una u otra manera siempre son recompensados. Este es un ejemplo clásico en que el genio de la agregación
prevalece sobre la tiranía de la disyuntiva. Merck ha mostrado a lo largo de la historia altos ideales, lo mismo
que intereses pragmáticos.
Se hablo mucho de la secuencia de las tres prioridades− las personas, los productos y las utilidades. Se decidió
que lo primero indudablemente, eran las personas, los productos después y en tercer lugar las utilidades. Yo
no creo que debemos guardar demasiado nuestros vehículos una utilidad razonable, esta bien; pero no
exagerada. Yo sostengo que es mejor vender un gran numero de automóviles con una utilidad razonable,
pequeña. Esto lo sostengo porque le permite a mas personas comprar y disfrutar un automóvil y porque les da
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empleo a mas hombres con buenos jornales. Estas son las dos finalidades que yo percibo de la vida.
Un análisis detallado mostró que las compañías visionarias han sido en gral. motivadas ideológicamente y
menos por las utilidades por las compañías de comparación. No vamos a decir que las compañías visionarias
no se hayan interesado en la rentabilidad o en la riqueza de los accionistas a largo plazo. La rentabilidad es
una condición necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines mas importante, pero no es un fin en
si misma para muchas de las compañías visionarias. Las utilidades son como el oxigeno, el alimento, el agua y
la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida.
Las ideologías centrales de las compañías visionarias de nuestro estudio:
• Algunas compañías, hacen de sus clientes el foco central de su ideología, otras no.
• Algunas compañías colocan su interés por los empleados en el foco central de su ideología y otras no.
• Algunas compañías, hacen de sus productos o servicios el foco central de su ideología y otras no.
• Algunas compañías, tienen como punto central de su ideología correr riesgos y otras no.
• Algunas compañías hacen de la innovación el foco central de su ideología y otras no.
En su resumen, no encontramos ningún contenido ideológico especifico esencial para ser una compañía
visionaria. Nuestras investigación indica que la autenticidad de la ideología y el grado en que una compañía
logre conformidad sostenida con ella cuentan más que el contenido de dicha ideología. En una compañía
visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna justificación racional o externa, no fluctúan al vaivén de
pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a cambios en las condiciones del mercado.
CAPITULO 4
Preservar el Núcleo−Estimulas el progreso
La ideología central capacita el progreso proporcionando una base de continuidad alrededor de la cual una
compañía visionaria puede evolucionar, experimentar y cambiar. Teniendo claridad sobre que es núcleo (y,
por tanto, relativamente fijo) una compañía puede mas fácilmente buscar variación y movimiento en todo lo
que no sea núcleo.
El impulso para el progreso capacita a la ideología central porque sin cambio continuo y sin movimiento de
avance, la compañía, que es la aportadora del núcleo, se quedara a tras en un mundo siempre cambiante, y
dejara de ser fuerte, o hasta quizá de existir. A pesar de que la ideología central y el impulso para el progreso
por lo gral. derivan sus raíces de individuos específicos, una compañía altamente visionaria los
institucionaliza entre tejiéndolos con el tejido mismo de la organización. Estos elementos no existen
solamente como una ética o cultura prevaleciente.
Una compañía visionaria no solo tiene un vago conjunto de intenciones o un apasionado celo entorno núcleo y
progreso. Ciertamente, tiene estas cosas, pero tiene mecanismos completos, tangibles, para preservar la
ideología central y estimular el progreso.
• Metas grandes y audaces: Compromisos con metas audaces, exigentes, a menudo arriesgadas, y
proyectos hacia los cuales una compañía canaliza sus esfuerzos.
• Culturas como cultos: Magníficos lugares para trabajar solamente para aquellos que acepten la
ideología central; los que no encajan en la ideología son despedidos como un virus.
• Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona: Altos niveles de acción y experimentación a
menudo no planeados ni dirigidos, que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capacitan
a las compañías visionarias para emitir la evolución biológica de las especies.
• Administración formal en casa: Ascenso desde el interior para llevar a los niveles superiores
únicamente a aquellos que han pasado tiempo significativo sumergidos en la ideología central de la
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compañía.
• Suficientemente bueno, nunca es bueno: Un proceso continuo de automejorar implacable con el
propósito de hacer las cosas cada vez mejor, sin cesar, hacia el futuro
CAPITULO 6
Culturas como cultos
No se necesita crear un ambiente blando o confortable para construir una compañía visionaria. Encontramos
que las compañías visionarias tienden a ser mas exigentes con sus empleados que con las propias compañías,
tanto respecto de rendimiento como de conformidad con la ideología.
Visionario no quiere decir blando ni indisciplinado. Todo lo contrario. Como las compañías visionarias tienen
tanta claridad sobre lo que son, cual es su misión y a qué aspiran, tienden a no tener mucho cupo para
personas que no están dispuestas o no puedan acomodarse a sus exigentes normas.
Entrar en esas compañías me recuerda lo que es entrar en un grupo o en una sociedad cuyos miembros está
dispuesto a conformarse y dedicarse a lo que la compañía representa, estará muy satisfecho y será muy
productivo, lo más probable es que fracase, que se sienta muy mal y fuera de lugar, y que al fin tenga que salir
de ahí expulsado como un virus.
La definición universalmente aceptada de culto en la literatura; la más común es un homenaje que se tributa
con gran devoción a alguna persona, idea o cosa, encontramos algunos temas comunes, y en particular cuatro
características comunes de los cultos que las compañías visionarias muestran en mayor grado que las
compañías de comparación.
• Ideología fervientemente definida
• Adoctrinamiento
• Exactitud de ajuste
• Elitismo
Podemos definir el adoctrinamiento como una práctica común de los cultos es hacer que los nuevos
empleados entren en relaciones de amistad con los antiguos. El cultismo, es una serie de prácticas que crean
un ambiente casi como de culto en torno a la ideología central de la compañía muy visionaria. Estas prácticas
tienden a ser muy selectivas, y dejan por fuera a los que no se amoldan a la ideología, también infunden un
intenso sentido de lealtad e influyen en la conducta de los que quedan dentro de la compañía para que esa
conducta esté de acuerdo con la ideología central, para que sea consecuente en el tiempo y para que se observe
fervorosamente.
Las empresas visionarias han institucionalizado sus creencias en la forma en que lo hace una iglesia, el
resultado es una compañía llena de creyentes fervorosos, tienen que estar dispuestos a sacrificar algo de su
identidad individual para sobrevivir. El elitismo también ha caracterizado toda la historia de la compañía, se
ha infundido la perspectiva de que la compañía era un lugar de trabajo superior y esencial. No se puede tener
éxito en un negocio, si no se cree que ese negocio es el mejor del mundo.
Si creemos que estamos trabajando en una compañía como cualquier otra, entonces seremos como cualquier
otra. Tenemos que tener el concepto de que nuestra compañía es especial. Una vez que uno tenga ese
concepto, es muy fácil darle el impulso necesario para que continúe siendo verdad.
Las compañías visionarias tienden a ser cultistas en torno a su ideología. El punto importante de este capítulo
no es que se deba tratar de crear un culto de la personalidad. Eso es lo que menos se debe hacer. Mas bien el
punto es construir una organización que fervientemente proteja su ideología central en formas específicas,
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concretas. Las compañías visionarias traducen sus ideologías en mecanismos tangibles concertados para
enviar un conjunto consecuente de señales de refuerzo.
Si es peligrosa una cultura como un culto y limitante si no se complementa con el otro aspecto del ying−yang.
Las culturas como cultos que protegen el núcleo tienen que contrapesarse con una gran dosis se estimular el
progreso. En una compañía visionaria, las dos cosas están estrechamente relacionadas, y la una refuerza a la
otra.
Una cultura como un culto puede fortalecer la capacidad de una compañía para perseguir metas grandes y
audaces, precisamente porque crea el sentimiento de ser parte de una organización de élite capaz de realizar
cuanto de proponga. Significa en suma, entender que la rigidez cultista en torno a una ideología en realidad
capacita a una compañía para darle a su personal libertad para experimentar, cambiar, adaptar y, sobre todo,
actuar.
CAPITULO 7
Ensayar muchas cosas y quedarse con la que funciona
Las compañías visionarias, llama la atención observar con cuanta frecuencia han logrado algunas de sus
mejores realizaciones no en virtud de una detallada planificación sino más bien por experimentación, ensayos,
errores, oportunismo y por pura casualidad.
La teoría de Darwin aplicada a las compañías visionarias
El concepto central de la teoría de la evolución es que las especies evolucionan mediante un proceso de
variación no planificada y selección natural. Una especie adquiere buenas probabilidades de que algunos de
sus miembros sean aptos para hacer frente a las demandas del ambiente. Si este cambia, las variaciones
genéticas que mejor se conforman con el ambiente tienden a ser seleccionadas, es decir, las variaciones bien
adaptadas tienden a sobrevivir y las desadaptadas tienden a perecer. Eso es lo que Darwin entendía por la
supervivencia de los más aptos. Según de las propias palabras de Darwin, multiplicarse, variar, que
sobrevivan los más fuertes y perezcan los más débiles.
Nos gusta describir el proceso de la evolución como echar ramas y podar. La idea es sencilla: si se agregan
suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la
probabilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente
siempre cambiante.
Podría ser mucho más satisfactorio considerar a las compañías visionarias bien adaptadas, no como resultado
de una brillante previsión y planificación estratégica sino, en gran parte, como consecuencia de un proceso
básico, a saber, probar muchas experimentos, aprovechar las oportunidades, conservar las cosas que funcionan
(que sean consecuentes con la ideología central) y arreglar o desechar las que no funcionan.
Ciertamente sería equivocado ver las corporaciones como si fueran exactamente iguales a las especies
biológicas. Las compañías tienen, indudablemente, la capacidad de fijar metas y planificar. Las especies, no.
Y, sin duda, nuestras compañías visionarias fijan metas y hacen planes. La selección darwiniana de las
especies es selección natural, un proceso enteramente inconsciente mediante el cual las variaciones que mejor
se adaptan al ambiente sobreviven, y las variaciones más débiles perecen. En la naturaleza las especies no
eligen las que variaciones seleccionar; el ambiente las selecciona. Las organizaciones humanas, por el
contrario, pueden hacer selecciones conscientes.
Echando ramas y podando
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Se cometerán errores (al darles libertad a las personas y animarlas a actuar con autonomía), pero... a la larga
esos errores no serán tan serios como los que cometerá la administración si es dictatorial y pretende decirles a
los que están bajo su autoridad exactamente cómo deben hacer su oficio. La administración que se muestra
destructivamente crítica cuando se cometen errores, mata la iniciativa; y es indispensable que la gente tenga
iniciativa para que continuemos creciendo.
Debemos poseer un doble (proceso) de generar ideas y de ponerlas a prueba... Toda idea que se proponga
debe tener la oportunidad de probar su valor, y eso es cierto por dos razones: 1) si es buena, la queremos; 2) si
no es buena, habremos comprado nuestro seguro y la tranquilidad de consecuencia demostrando que era
impracticable.
Ofrecemos a continuación cinco lecciones básicas para estimular el progreso evolutivo de una compañía
visionaria:
• Ensayarlo y pronto: cuando haya duda, variar, cambiar, resolver el problema, aprovechar la oportunidad,
experimentar, ensayar algo nuevo aunque no se pueda predecir exactamente como van a resultar las cosas.
Hacer algo. Si una cosa falla probar otra. Corregir. Ensayar. Hacer. Ajustar. Moverse. Actuar pase lo que
pase, no quedarse quietos.
• Aceptar que se van a cometer errores: para tener una evolución sana, hay que ensayar muchos experimento
(multiplicarse) de diversos tipos (variar), conservar los que sirven (que vivan los mas fuertes) y desechar
los que no sirven (que mueran los más débiles). En otros términos, no se puede tener un sistema vibrante de
auto mutación sin muchos experimentos fallidos. El secreto si es que hay, es desechar los fracasos apenas
se reconocen, pero hasta los fracasos tienen un valor... uno puede aprender de los éxitos pero cuesta trabajo.
Es más fácil aprender de un fracaso.
• Dar pasos pequeños: desde luego, es más fácil tolerar el fracaso de un experimento si no es mas que eso: un
experimento, no es un gran fracaso corporativo. Tenga presente que pequeños pasos incrementales pueden
ser la base de grandes virajes estratégicos.
• Darle a la gente el espacio que necesita: cuando se les da a los empleados suficiente espacio para actuar,
nunca se sabe que se va a hacer... y eso es bueno. Permitir a la gente que persista.
• Mecanismos−construir relojes que anden: las buenas intenciones no bastan. No se limita a meter en una olla
un puñado de gente inteligente a ver que pasa. Enciende fuego debajo de la olla y revuelve vigorosamente.
No es así. Se necesita algo más. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la
conducta evolutiva. Relojes que anden.
CAPITULO 8
Administración formada en casa
Una responsabilidad que consideramos suprema es ver que haya continuidad del liderazgo superior
competente. Siempre nos hemos esforzado por tener disponibles candidatos de reserva que ya hayan sido
probados; hemos empleado programas de entrenamiento de transición para preparar a los mejores candidatos
y hemos sido muy francos, creemos que la continuidad es inmensamente valiosa.
Hemos reservado valor al papel del liderazgo en las compañías. Sin embargo seria totalmente equivocado
sostener que la lata administración no tiene ninguna importancia. Sería ingenuo sugerir que cualquiera puede
ser presidente y que, de todos modos, la compañía seguiría progresando. Sin duda, la alta administración
ejerce un impacto sobre la organización, en la mayoría de los casos un impacto significativo. Lo que hay que
averiguar es si ese impacto es el que conviene, si a la vez que ejerce su influencia la administración preserva
el núcleo.
Las compañías visionarias desarrollan, promueven y cuidadosamente seleccionan talento gerencial dentro de
sus propias filas en mayor grado que las compañías de comparación.
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En suma, no es la calidad el liderazgo lo que mas separa a las compañías visionarias de las compañías de
comparación. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad que preserva el núcleo.
Nuestra investigación nos lleva a la conclusión de que es en extremo difícil llegar a se runa verdadera
compañía visionaria contratando la alta administración fuera de la compañía, igualmente importante es que no
hay contradicción entre promover desde adentro y estimular un cambio significativo. Su compañía debe
instruir un proceso de desarrollo gerencial y un plan a largo plazo para la sucesión, a fin de asegurar una
transición sin sobresaltos de una generación a la siguiente. Si usted es un gerente, la esencia también tiene
aplicación, si esta creando un departamento o una división, o un grupo visionario, también puede pensar en la
planificación de la sucesión.
La cuestión crucial es como se comportará en la siguiente generación y luego en la siguiente, y en la que
venga después. Todos los líderes al fin mueren pero una compañía visionaria puede seguir funcionando
durante siglos cumpliendo sus propósitos y expresando sus valores centrales más allá del ejercicio de
cualquier líder individual.
CAPITULO 9
Suficientemente bueno no es suficiente
No se preocupe por superar a sus contemporáneos o sus antecesores; trate de superarse a usted mismo.
Aprendimos que las compañías visionarias alcanzan su extraordinaria posición no tanto porque posean
superior penetración o secretos especiales para el éxito si no por el hecho sencillo de que es mucho lo que se
exigen a sí mismas. Para llegar a ser una compañía visionaria y seguir siéndolo se requiere de una enorme
cantidad de pura y simple disciplina, mucho trabajo y una innata repulsión tendencia a conformarse con lo que
se ha alcanzado.
El confort no es el objetivo de la compañía visionaria. Estas en efecto, instalan poderosos mecanismos para
crear descontento −para acabar con la satisfacción de sí mismo− y estimular así el cambio y la mejora antes de
que lo exija el mundo exterior. El punto no es que una compañía de éxito tenga que necesariamente crear
competencia interna para seguir siendo vibrante. El punto es que debe tener algún mecanismo de
inconformidad para combatir la enfermedad de la satisfacción de sí mismo −enfermedad que, inevitablemente,
infecta a todas las organizaciones que triunfan. La competición interna es uno de esos mecanismos, pero no el
único.
Los gerentes de las compañías visionarias no aceptan que haya que escoger entre rendimientos a corto plazo o
éxito a largo plazo. Construyen primero y, ante todo, para el largo plazo pero se someten simultáneamente a
cumplir rígidas normas para el corto plazo.
CAPITULO 10
El fin del principio
El hecho de que una compañía tenga una declaración de visión ( o algo por el estilo) no garantiza en modo
alguno que se convierta en una compañía visionaria. La esencia de una compañía visionaria está en la
tradición de su ideología central y de su especial y exclusivo impulso para el progreso en la entraña misma de
la organización en metas, estrategias, políticas, procesos, prácticas culturales, comportamiento gerencial, etc.
Uno nunca alcanza la alineación definitiva. Uno nunca logra el éxito final. Tiene que trabajar constantemente
para ello. Los indicadores son:
• Pinta todo el cuadro: Las compañías no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, norma cultural,
gesto simbólico o discurso de un presidente para preservar el núcleo y estimular el progreso. Lo que vale es
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todo en conjunto.
• Sudar con las cosas pequeñas: La gente no trabaja día tras día en el cuadro total. Trabaja en los detalles de
su compañía y de sus negocios. No es que el cuadro total no sea importante si no que las cosas pequeñas
son las que producen una gran impresión, las que transmiten señales poderosas.
• Agrupar, no dispersar: no adoptan al azar los mecanismos a los procesos. Solo instalan piezas que se
refuerzan las unas a las otras, agrupadas para ejercer colectivamente una fuerza poderosa. Buscan sinergia y
enlaces.
• Siga su propia inclinación aunque vaya contra la corriente: La alineación significa ante todo guiarse por su
propia brújula, no por las normas, prácticas, convenciones, tendencias, fuerzas, modas pasajeras del mundo
exterior. No es que usted deba hacer caso omiso de la realidad −todo lo contrario−, pero en su trato con la
realidad, su compañía se debe guiar por la ideología y las aspiraciones que ella misma ha definido. Si esto
se hace correctamente, es probable que usted sorprenda con prácticas y estrategias originales que, por
insólitas que sean, son perfectamente apropiadas para su compañía.
• Eliminar dealineaciones: Si la estructura organizacional inhibe el proceso, cambie la estructura. Si el
sistema de incentivos recompensa conductas que son incoherentes con el núcleo, cambie el sistema. No
olvide que en una compañía la única vaca sagrada es su ideología central. Todo lo demás se puede cambiar
o eliminar.
• Conserve los requisitos universales cuando invente nuevos métodos: Una compañía necesita tener una
ideología central para poder ser una compañía visionaria. También debe tener un incesante impulso para el
progreso, y, finalmente tiene que estar bien diseñada como organización para preservar el núcleo y
estimular el progreso con todas las piezas claves funcionando alineadas. Estos son los requisitos universales
de las compañía visionarias.
Finanzas VII
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CUCEA 2000
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