documento observaciones veeduría meci 2013

OBSERVACIONES AL PROYECTO DE
MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN MECI 2013
1). En aspectos de trámite normativo se considera que el nuevo modelo o modelo
ajustado debería aparecer como MECI 1000:2013, conservando la descripción de
principios, objetivos, estructura con los cambios planteados), roles y
responsabilidades y aspectos de implementación y desarrollo (o sostenibilidad).
El MECI 1000:2005 está como norma y el DAFP elaboró en dos (2) momentos los
manuales de implementación; sin embargo en el documento actual aparece
combinado lo que era una norma con el manual de implementación.
La pregunta ahora es: se va a establecer la norma MECI 1000:2013 y se adoptará
por decreto como sucedió en el 2005? Si no es así, cómo se adoptará el MECI
1000:2013?
2). Se considera que hace falta recalcar en el nuevo documento, tanto los
principios (que aparecen solo en el mensaje de presentación), como los objetivos
del sistema de control interno y del modelo, pues se estima que no es suficiente
mencionar el propósito general.
La crítica que se ha hecho a la implementación del Modelo es que ha sido muy
instrumental, concentrado en la estructura y sus elementos, dejando de lado los
principios, objetivos del sistema de control interno y los establecidos en el
modelo, en especial los objetivos de control de información y control de
cumplimiento.
Los actuales directivos y funcionarios de las entidades públicas, seguramente,
aunque no siempre, tienen interiorizados los principios y objetivos del Sistema de
Control Interno y del MECI; sin embargo, debe advertirse que un nuevo
funcionario puede llegar y conocer el nuevo modelo, sin entender de donde parte.
Además, las políticas de transparencia, probidad y no tolerancia con la
corrupción están y deben estar alineadas con los principios del control interno.
Asimismo, en los objetivos debe quedar claro si se conservan los de control de
ejecución o se integran con los de control estratégico y dar relevancia, tanto a los
objetivos de control de cumplimiento que le apuntan a la observación y desarrollo
del marco legal aplicable de las entidades, como a los objetivos de control de
información que le apuntan a la generación de la información ágil y veraz para la
gestión y la rendición de cuentas, articulados con el Gobierno Electrónico.
3) En lo relacionado con los roles y responsabilidades, sorprende que ya no se
mencione el Comité de Coordinación del Sistema de Control Interno, cuando se
estima que es necesario fortalecer su rol, de acuerdo con las funciones que por
mandato legal debe desarrollar. Además, porque las acciones que desarrolle el
Equipo MECI, se considera deben ser orientadas y avaladas por dicho comité,
independientemente de que opere o no integrado con otros sistemas de gestión.
De lo contrario, se considera que, si no existe la articulación entre el Comité y el
Equipo MECI, este último operaría sin el apoyo total del equipo directivo,
principalmente en las acciones requeridas en los equipos operativos de trabajo,
aunque cuente con la coordinación del Representante de la Dirección.
4) En la estructura del nuevo modelo propuesto, como aspectos positivos se
observan: en primer término, el hecho de integrar los Subsistemas de Control
Estratégico y Control de Gestión en el Módulo de Control de Planeación y
Gestión, lo cual simplifica los componentes y elementos, facilitando su
construcción y operación y, en segundo término, reconocer que la información y
la comunicación son un eje trasversal y fundamental de las organizaciones, pues
sus deficiencias y fallas afectan la sostenibilidad del sistema.
Se considera que si existe un EJE TRANSVERSAL DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN, en el cual se hace referencia a acciones de divulgación interna
y externa, pues las acciones de divulgación mencionadas como producto de
otros ítems del modelo deberían integrase aquí.
Las entidades deben tener planes, programas, estrategias y cronogramas
relativos a la captura de datos, procesamiento, consolidación, análisis interno y
reporte externo, de acuerdo con los tiempos legalmente establecidos para la
rendición de informes y cuentas de procesos misionales, administrativos y
financieros; estos deben ser unos productos de relevada importancia en el EJE
TRANSVERSAL DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
En el documento se mencionan algunas acciones relativas a la participación
ciudadana, pero se considera importante mencionar lineamientos para la
participación ciudadana y el control social dentro del EJE TRANSVERSAL DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
Se consideran importantes los proyectos de sistematización de la información y
desarrollo de tecnologías de información y comunicación como productos de
este EJE TRANSVERSAL, para mejorar la integralidad y oportunidad de la
información y el despliegue a clientes internos y externos, cumpliendo las
normas de rendición de cuentas y gobierno electrónico.
5) En lo relacionado con la planeación institucional, se considera necesario
reconocer que la planeación estratégica institucional no es aislada y que existen
lineamientos y planes nacionales, sectoriales, territoriales que hay que consultar
para tener una planeación integrada. En cuanto a la articulación de planes y
presupuestos, desde el Modelo de Planeación y Gestión se debería tener línea
referente a la coordinación de las fechas de presentación y consolidación.
Además, dar más visibilidad, por su importancia al presupuesto; inclusive, el
elemento podría llamarse Planes, Programas y Presupuestos y adicionar en los
productos el plan financiero plurianual, el plan operativo anual de inversiones, el
presupuesto articulado y ajustado a los planes, programas y proyectos.
6) Sobre la administración de riesgos, se propone que el componente se llame
Administración del Riesgo, ya que no solamente se tienen riesgos de los
procesos, como los considera el documento, sino también riesgos institucionales
en general, que pueden afectar su viabilidad y permanencia en el tiempo.
Este componente es vital, principalmente si se consideran prioritarias las
acciones preventivas en las entidades; por ello un gran producto de la
Administración del Riesgo sería el documento manual o guía de administración
de riesgos de la entidad, que integre las políticas y lineamientos de
administración de riesgos, los objetivos de la administración de riesgos y la
metodología de administración de riesgos, en la cual se contemple el análisis del
contexto estratégico, la identificación y valoración de riesgos, la identificación y
evaluación de controles, el establecimiento de planes de manejo y planes de
contingencia y las acciones y periodos de seguimiento.
Es importante incluir los roles y responsabilidades en la administración de
riesgos, debido a que las etapas donde se presentan más deficiencias son las que
competen a la alta dirección, relacionadas con la identificación de los grandes
riesgos institucionales en el análisis del contexto estratégico y el seguimiento
periódico de los mismos. Asimismo, puntualizar y diferenciar los roles del
Representante de la Dirección, el Equipo MECI y el Jefe de la Oficina de Control
Interno.
Los otros productos serían los mapas de riesgos actualizados, los seguimientos
periódicos y la documentación de trazabilidad de la administración de riesgos.
7) En cuento a la estructura organizacional para la operación del Sistema de
Control Interno, el modelo no reconoce las realidades de vinculación y rotación
del talento humano, que es el factor que tiene mayor incidencia en la
sostenibilidad del Sistema y que hace que los productos y resultados del mismo
presenten grandes altibajos en el tiempo.
8) En cuento a los productos, se considera que se plantea un retroceso en la
sostenibilidad del sistema, cuando se establecen como productos mínimos
documentos estáticos que deben existir y haberse socializado.
No se puede verificación únicamente la existencia y socialización de los
productos, sino hacer énfasis en la utilidad que prestan para el logro de los
propósitos institucionales; es decir, si los productos son dinámicos que soporten
la sostenibilidad del sistema en el cambiante acontecer de la gestión institucional.
Por ejemplo, tener un documento de principios y valores, adoptado mediante un
acto administrativo formal y socializado a los servidores públicos por los
diversos mecanismos y medios de comunicación, no dice nada del
comportamiento ético de una entidad como un todo y de los servidores públicos
que la integran.
Asimismo, los productos mínimos de talento humano son los que por norma
deben existir y, además, solo consideran que el talento humano de la entidad es
el que pertenece a la planta de personal aprobada y disponible, desconociendo
que muchas actividades de planeación, gestión, seguimiento y evaluación no
solamente son desarrolladas, sino en muchos casos lideradas en su totalidad por
personas vinculadas por otras formas de contratación.
Si los productos son los que en el modelo se plantean, pues la mayoría de las
entidades podrán soportar que tienen el Sistema de Control Interno ajustado al
nuevo modelo e implementado en su totalidad en muy corto tiempo. La pregunta
es: será sostenible y en realidad estará cumpliendo los objetivos que la ley 87 de
1993 le traza, entre otros, los de “proteger los recursos de la organización,
buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que los afecten” y
“garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones,
promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades
definidas para el logro de la misión institucional”, tal como lo requieren las
entidades del Estado?
9) En concordancia con lo anterior, es una realidad que todo sistema, dentro de
un modelo de aplicación, debe ser evaluable en el tiempo.
En el caso del Sistema de Control Interno, bajo el Modelo Estándar de Control
Interno, debe poderse establecer si cumplió con el fin establecido en la ley 87 de
1993, de “procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así
como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo
con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas
trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos”.
Si el Sistema se siguiera evaluando por la existencia de los productos que se
presentan en el modelo, puede suceder que continuaríamos diciendo, a manera
de ejemplo, que, mientras el Sistema en una entidad cualquiera puede tener una
calificación entre el 95% y el 98%, el cumplimiento de los planes institucionales
de la misma entidad está entre el 70% y el 80% y la rendición de cuentas de
gestión a entes de control, como por ejemplo a la Contraloría Distrital es
desfavorable, con estados financieros que no presentan la realidad operativa y
financiera de la entidad, lo cual sería un contrasentido.
Por ello, se considera vital revisar cual es la utilidad o el aporte de los productos
que soporten la sostenibilidad del Sistema de Control Interno, articulados con los
productos de la gestión operativa, administrativa y financiera de una entidad, que
permitan una evaluación objetiva en el tiempo, donde se reconozca que no todos
los años se puede subir la calificación y que esta puede afectarse negativamente
por los inconvenientes de comunicación e información que se presenten y por el
tipo de contratación y la rotación del personal.
10) En relación con el componente Autoevaluación, que permite medir efectividad
de controles y resultados de gestión en tiempo real, se considera que no se debe
plantear que es un proceso periódico, sino un proceso permanente y trasversal a
toda la organización, que está íntimamente ligado a los principios de autocontrol
y autogestión. Lógicamente, la autoevaluación de resultados, tendrá unos
lineamientos de periodicidad, dependiendo de la agilidad de los sistemas de
información y comunicación.
Además, nuevamente pensando en la sostenibilidad del Sistema, en los
productos mínimos, más que herramientas de autoevaluación se deberían
considerar las evidencias de aplicación continua de dichas herramientas en todos
los procesos de la organización, de los resultados de esas aplicaciones y de las
mejora obtenidas tanto en la gestión organizacional como en el desarrollo de
dichas herramientas.
11) Respecto de la Auditoría Interna, el modelo hace referencia a los
requerimientos del Auditor, que lo ubican en un alto perfil de formación,
conocimientos y experiencia, que es el que efectivamente se requiere en las
entidades, tal como se expresa en el manual:
“Estas actividades requieren profesionales que no solamente conozcan las
funciones de control interno, sino que deben “disponer de conocimientos en
materia de herramientas de gestión, control estadístico de los procesos, trabajo
en equipo, tormenta de ideas, planificación, administración, normativas legales,
financieras, contables y de los sistemas de información”. Dichos conocimientos
no tendrán la profundidad de quienes ejercen tales funciones, pero con un
conjunto de información suficiente relacionada con los procesos y temas en
mención, serán esenciales frente al proceso auditor, ya que entrega elementos
suficientes de juicio para la priorización y preparación de las auditorías”.
“Lo anterior, bajo los principios de integridad, objetividad, confidencialidad y
competencia y las reglas de conducta relacionadas”.
Esto contrasta con los establecido en las normas generales y lineamientos del
Departamento Administrativo de la Función Pública, que indican que el asesor,
coordinador o auditor de control interno debe acreditar formación profesional, en
cualquier disciplina académica y experiencia mínima de tres (3) años en asuntos
de control interno.
Se considere pertinente que el DAFP, haga algunas aclaraciones sobre esta
situación.
En el recuadro de Consejo para la práctica del manual se recomienda, entre otros:
“El apoyo de la alta dirección para fortalecer la actividad de auditoría interna, a
través de la asignación de recursos humanos, físicos y tecnológicos”.
“El auditor o auditores internos no deben aceptar responsabilidades por
funciones o tareas distintas de auditoría que estén sujetas a evaluaciones
periódicas de auditoría interna. Si alguno de los anteriores asumen este tipo de
responsabilidades, se entenderá que no están desempeñando como auditores
internos”.
“Es conveniente que el Jefe de Control interno, Auditoría Interna o quien haga
sus veces a través de las áreas de recursos humanos, se asegure que las
personas asignadas a cada trabajo posean, en conjunto, los conocimientos
técnicas y otras competencias para realizar el trabajo adecuadamente”.
“El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, será el
responsable de establecer una actividad de auditoría interna cuyo alcance de
trabajo incluya todas las actividades establecidas en las normas, el cumplimiento
de los proyectos relevantes en la gestión institucional”.
En concordancia con lo observado en el numeral 7, en cuanto a la estructura
organizacional para la operación del Sistema de Control Interno, la función
auditora enfrenta igualmente las realidades de vinculación y rotación del talento
humano y dificultades para contar con el personal requerido, tanto en cantidad
como en calidad, que dificultan
proyectar un alcance amplio.
Además, diferentes leyes y normas le han asignado a las Oficinas de Control
Interno diversas tareas relacionadas con verificación de información y rendición
de cuentas, que le restan más espacio a la función auditora. Sobre este tema de la
proliferación de informes, el CICI Distrital se ha manifestado ante el DAFP,
solicitando una revisión de la normatividad vigente y la posibilidad de contar con
un Estatuto de Control Interno.
En este orden de ideas, muchas veces es difícil que se realicen todos los
seguimientos recomendados en el Manual, en aspectos tales como la planeación
institucional y gestión del talento humano.
11) Finalmente, teniendo en cuenta que existe un Sistema Nacional de Control
Interno y que debe existir un Sistema Territorial, así como que la nominación de
los Jefes de Control Interno ya no está en cabeza de los directores o Gerentes de
las entidades del Estado, sino del Presidente de la República, los Gobernadores y
los Alcaldes, se estima que deben considerarse unos roles y responsabilidades
entre los diferentes estamentos internos y externos, soportados en las políticas
de trasparencia y prevención de la corrupción.
Adjunto a este documento, se presenta el formato de revisión de documentos
técnicos establecido por el del Departamento Administrativo de la Función
Pública, con las observaciones puntuales, ítems por ítems, al documento
proyecto de Manual de Implementación MECI 2013.