Gestión de Laboratorios clínicos. Herramientas innovadoras.

GESTIÓN DE LABORATORIOS CLÍNICOS. HERRAMIENTAS INNOVADORAS
(1º PARTE) 
Etcheverry, Graciela Susana
Magister en Economía de la Salud y Administración de Organizaciones de Salud. Universidad Nacional
de La Plata
Miembro de SACAS (Sociedad Argentina para la Calidad en Atención de la Salud)
Bioquímica Hospital Interzonal General de Agudos “Gral. San Martín” de La Plata
E- mail: [email protected]
Resumen
Este trabajo tuvo por objetivo sentar las bases que permitan la utilización de herramientas innovadoras en
la gestión de los laboratorios clínicos que lleven a una optimización de capacidades y recursos. El estudio
se focalizó en la revisión de los antecedentes que existen en la bibliografía acerca de la gestión de los
laboratorios clínicos, en especial en Argentina, las características básicas de la Gestión Clínica y sus
posibilidades prácticas de aplicación en dichos laboratorios.
Palabras clave: LABORATORIOS CLÍNICOS, GESTIÓN
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN, GESTIÓN CLÍNICA
DE
LABORATORIOS,
El trabajo constituye parte de lo investigado por la autora para su trabajo de tesis de maestría, defendida el
18 de diciembre de 2002.
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El presente artículo ha sido publicado en http://www.gerenciasalud.com/art143.htm y se cuenta con el permiso de
sus editores para su publicación secundaria.
Introducción
Mi trabajo de tesis de maestría tuvo por objetivo elaborar un modelo de gestión para laboratorios clínicos
de la ciudad de La Plata, capital de la provincia de Buenos Aires, ámbito en el que me desempeño como
Bioquímica Clínica desde mi graduación, en 1987. Esta experiencia implicó la convergencia de
conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos en el dictado de las diferentes asignaturas de la
maestría y la percepción a través de mi desempeño profesional de que se podrían optimizar capacidades y
recursos instalados en los laboratorios. Ésto permitiría lograr una mejor adecuación de la prestación de
servicios a la satisfacción de las necesidades de atención de los pacientes. Para ello se podrían aplicar las
pautas de algunos modelos de gestión que resultan exitosos en los países europeos como respuesta a la
crisis emergente en el sector salud. Entre ellos se encuentra, con una fuerte presencia en España, la
Gestión Clínica.
En el presente trabajo se resumen los antecedentes que existen en la bibliografía acerca de la gestión de
los laboratorios clínicos, con especial énfasis en la región estudiada, las características básicas de la
Gestión Clínica y sus posibilidades prácticas de aplicación en dichos laboratorios.
¿Qué antecedentes existen en la bibliografía acerca de la gestión de los laboratorios clínicos?
En el ámbito de los laboratorios de análisis clínicos diversos autores han reconocido la necesidad de
utilizar herramientas que lleven a una optimización de los recursos y a una mejora progresiva de la
calidad.
En Argentina, Emilio Etchegaray y colaboradores i proponen en 1973 un sistema de evaluación para los
laboratorios de análisis clínicos hospitalarios. El mismo se basa en la asignación de valores numéricos a la
dotación – planta física, equipamiento y personal – y a la labor realizada. Este sistema de evaluación es
considerado una herramienta de planeamiento de los laboratorios hospitalarios ii y en él se basaron las
normativas gubernamentales posteriores. Héctor Navas iii analiza los distintos antecedentes en las
jurisdicciones de la Nación y de la Provincia de Buenos Aires referidos a indicadores aplicados en la
determinación de los planteles básicos profesionales en los establecimientos asistenciales públicos. En un
trabajo posterior. Mario Vernengo Lima y otros integrantes de la Subcomisión de Normatización de la
Comisión Nacional de Laboratorios de Salud iv, señalan que el registro de la producción podría ser un
elemento facilitador del proceso de planificación y evaluación del laboratorio.
Por otro lado, la utilización de análisis de costos como base del proceso de toma de decisiones
proporciona una ventaja competitiva a los laboratorios que la implementan. Algunos autores desarrollan
fórmulas de cálculo de costos en laboratorios de análisis clínicos v.Otros remarcan que este tipo de
análisis puede servir para necesidades administrativas externas, tales como administración hospitalaria u
otras estructuras organizadas que controlan el laboratorio vi, debiéndose tener en cuenta la correlación de
la Unidad de Laboratorio con el resto de la Organización Hospitalaria y la globalización de los costos vii.
Todo abordaje de cualquier unidad organizacional bajo una perspectiva estratégica tiene en cuenta la
eficiencia operativa. La literatura de la Administración sugiere diferentes herramientas como Reingeniería
viii
, Calidad Total ix, x, Mejoramiento Continuo de la Calidad, etc. para lograrla.
Algunas orientaciones sugieren estrategias para promover el uso racional de las pruebas de laboratorio xi.
Otras relacionan el diseño, uso y disposición del espacio con las necesidades de los clientes – internos y
externos – y con el aumento de la eficiencia xii.
La organización funcional es planteada como alternativa en hospitales españoles xiii. Estos autores
cuantifican la efectividad de esta organización funcional por medio de una serie de indicadores:
cumplimiento de la agenda diaria, número de errores, reclamos por informes no recibidos o pendientes,
grado de satisfacción del personal del laboratorio.
Los trabajos anteriores representan abordajes parciales de la gestión de los Laboratorios de Análisis
Clínicos. Los primeros casos de un abordaje más integral - lo que hoy se denomina Gestión Clínica - se
encuentran en el Hospital Escuela Johns Hopkins de Baltimore xiv. Robert Heyssel y colaboradores
presentan la experiencia de diez años de administración descentralizada en ese Hospital. La introducción
de la estructura horizontal conformada por unidades funcionales, una de las cuales es el Laboratorio, y la
asignación de la responsabilidad de los costos a los profesionales son medidas efectivas para el control de
los gastos. En consecuencia, ese ahorro se traslada al soporte de programas clínicos, introducción de
nueva tecnología y una atención de los pacientes de mayor calidad xv.
Ana Heiniger Mazo se refiere a otra experiencia de implantación de la Gestión Clínica en laboratorios, la
del Laboratorio del Hospital Universitario “ Carlos Haya “ de Málaga. En la misma se plantea la
utilización de herramientas como la Administración de Calidad Total y el Planeamiento Estratégico xvi.
La creación de un área de conocimiento es uno de los cambios propuestos en la organización y el
funcionamiento del laboratorio clínico por el Jefe de Servicio de Bioquímica de otro hospital universitario
español xvii. Este autor sostiene que el área de conocimiento facilitaría la identificación de las necesidades
y requerimientos de los clínicos y, a partir del uso apropiado de esa información, una mayor participación
del laboratorio en el proceso asistencial junto con un uso eficiente de los recursos.
Podemos decir entonces que la gestión de los Laboratorios de Análisis Clínicos es realizada en la mayor
parte de los casos bajo un enfoque parcial, enfatizando diferentes indicadores. Se observa que se planifica
y controla la cantidad y complejidad de la producción, la tecnología disponible, los recursos humanos –
en cuanto a cantidad y calidad – o se tiene información económica. Estas evaluaciones permiten
determinar diferentes atributos del servicio brindado por los laboratorios y que determinan la calidad de la
atención, tales como eficacia, eficiencia, aceptabilidad, entre otrosxviii.
El enfoque integrador de la gestión de los recursos que implica la aplicación del paradigma de Gestión
Clínica se encuentra en muy contados casos y los mismos no pertenecen a nuestro medio.
Cabe a esta altura formularse la próxima pregunta:
¿En qué consiste la Gestión Clínica?
Al referirse a la Gestión Clínica, José Temes la define como “ la utilización adecuada de los recursos
para la mejor atención de los pacientes“ y agrega: “esta definición implica que quienes toman día a día
decisiones que comprometen los recursos económicos lo hagan en un marco de autoridad delegada y
pactada con la gerencia, y que asuman la responsabilidad de sus propias decisiones“ xix.
Nos detenemos primeramente a interpretar qué entendemos por “utilización adecuada de los recursos
para la mejor atención de los pacientes“. Para Avedis Donabedian, estaríamos hablando de “calidad de
la atención de la salud”, un concepto integrado por un conjunto de atributos: eficacia, efectividad,
eficiencia, equidad, aceptabilidad y legitimidad”xx.
Por otro lado, “quienes toman día a día decisiones que comprometen los recursos económicos” son los
integrantes del equipo de salud, quienes prescriben prácticas de tratamiento y diagnósticas y quienes las
realizan. A su vez, el hecho de que “asuman la responsabilidad de sus propias decisiones” obedece a una
decisión estratégica de los niveles superiores de la organización que marca el camino hacia una nueva
forma de trabajo. Esta nueva forma de trabajo se enfoca hacia la gestión de los procesos, la mejora
continua y la autoevaluación sistemática. Para lograr este objetivo diversos autores señalan la necesidad
de trabajar en forma interdisciplinaria xxi, xxii. En este sentido, debe remarcarse el énfasis con que
diferentes autores señalan el papel crítico del diálogo entre los integrantes del equipo de salud y los
administradores para lograr un funcionamiento eficiente y efectivo de los sistemas de salud xxiii, xxiv, xxv.
Al referirse a la responsabilidad que les cabe a los miembros del equipo de salud por sus decisiones,
Miguel Ángel Asenjo xxvi resalta a la relación de agencia como característica fundamental de la Gestión
Clínica. Este autor se refiere a una doble relación de agencia: la del médico con respecto a la máxima
autoridad de la institución o a las autoridades políticas y la del mismo médico con respecto al paciente. En
toda relación de agencia existe un principal que delega en su agente la facultad de realizar acciones en su
nombre, basándose en una relación de confianza y apoyándose en la capacidad científico - técnica del
agente para realizarlas. Respecto a la relación entre el profesional de la salud y las autoridades, es
necesario contar con información confiable que relacione cantidad, calidad y gasto y que evidencie por
tanto si la confianza depositada en la acción profesional no ha sido defraudada. Por su parte, la relación
de agencia entre el profesional de la salud y el usuario del servicio es descripta por diversos autores,
quienes señalan la importancia de poder evaluar el desempeño de los profesionales, ya que puede
mejorarse sólo aquello que se mide xxvii, xxviii.
Volviendo a los laboratorios de nuestro medio, cabe formularse el próximo interrogante:
¿Cuál sería el modelo de Gestión Clínica para los laboratorios de La Plata?
Para poder dar respuesta a este interrogante debemos primero conocer otras cuestiones, tales como la
modalidad de gestión actual de dichos laboratorios, es decir, ¿se trata de un enfoque integrador o del
abordaje parcial de un determinado atributo del servicio?. Por otro lado, ¿qué variables resultan críticas
para la implementación del modelo de Gestión Clínica en un laboratorio de análisis clínicos en el área de
La Plata y Gran La Plata?, ¿existen diferencias entre los laboratorios de diferentes características?
La focalización del estudio en un conjunto de variables y la evaluación en terreno de su relevancia en la
gestión, contrastando su comportamiento en organizaciones de diferentes características permitirá dar
respuesta a tales interrogantes. De ésto nos ocuparemos en trabajos subsiguientes.
Referencias
i
Etchegaray E, Neuenburg R, Allerand B, Tizado J, Zelaya M. Normatización, condiciones operativas y evaluación
de los laboratorios de análisis clínicos de los servicios hospitalarios. Acta Bioquím Clin Latinoam 1973; (1): 13 - 23.
ii Etchegaray E, Neuenburg R, Zelaya M. Planeamiento y desarrollo de los laboratorios clínicos de acuerdo al nivel
asistencial. Acta Bioquim Clín Latinoam 1974; (3): 191 – 6.
iii Navas H. Metodología para la determinación de los planteles básicos profesionales y no profesionales en los
laboratorios de los establecimientos asistenciales públicos. Acta Bioquim Clín Latinoam 1977; (1): 65 - 78.
iv Vernengo Lima M, Bianconi Z, Tizado de Winckler J, Fabbri O, Parlamento N, Szefner M, De Irurzum R. Registro
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