Guia_ADMON_PYMES_ADMON

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Licenciatura en ADMINISTRACION
ADMINISTRACION DE EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
Octavo cuatrimestre
GUÍA DE ESTUDIO ADMINISTRACION DE EMPRESAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS
INDICE DE LA GUÍA DE ESTUDIO :
Mensaje de bienvenida
Introducción al contenido
Propósito y objetivos
Indice de contenidos de la asignatura
Expectativas
Listado de lecturas por módulo
Listado de actividades de la asignatura por módulo
Orientaciones para el estudio
Esquema de evaluación
Calendario del curso
Bibliografía
MENSAJE DE BIENVENIDA
Nos es grato extenderte un caluroso saludo y darle la más cordial
bienvenida a la asignatura
ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS. Estamos seguros que en los próximos cuatro
meses lograremos las metas de aprendizaje de esta materia con entera
satisfacción.
INTRODUCCIÓN AL CONTENIDO
La Administración de las Empresas ha entrado en una nueva fase de su
evolución. La complejidad, cada día en aumento, de las actividades, de las
operaciones, así como el ininterrumpido crecimiento de las empresas, la
competencia, etc., obliga a los hombres de negocios a entender dónde
están situados hoy y dónde estarán en un futuro cercano.
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La administración en las empresas modernas pequeñas y medianas está
dividida entre los diversos agentes a los que van a darse atribuciones y
funciones especializadas, que deben articularse en un conjunto coherente.
Integra empresarios y promotores; administradores, técnicos y
especialistas, que ocupan las posiciones clave en la organización y cuya
acción se hace sentir en todas las áreas de la empresa.
Históricamente, la empresa pequeña y mediana ha ofrecido una alternativa
para el proceso de la industrialización. También reconocido que la pequeña
y mediana empresa ofrecen una oportunidad para una continuada
expansión del sistema económico del país.
Las pequeñas y medianas empresas existen en tres ramas principales,
éstas son: la industria, la comercial, y la de servicios. Cada una de estas
ramas tienen características específicas que las identifican, pero tienen un
papel esencial en nuestra economía. Estamos plenamente convencidos
que la pequeña y mediana empresa tienen un papel esencial en el entorno
económico presente y futuro. Por ello es necesario evitar que fracasen este
tipo de organizaciones, esto puede ser mediante una adecuada
administración, la cual es imprescindible para una eficiente operación.
.
PROPÓSITO Y OBJETIVOS
Objetivo general
El estudiante formulará la creación, administración, establecimiento y
promoción de empresas pequeñas y medianas en México; considerando la
problemática nacional e internacional contemporánea, la actividad
financiera global y las tareas directivas, con la finalidad de generar empleos
y potenciar el desarrollo empresarial del país.
Propósito
El propósito de esta asignatura es presentar la ADMINISTRACIÒN DE
EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS y todos los elementos que la
conforman, para su estudio y aprendizaje, de tal forma, que al final se
cuente con la capacidad y habilidad para aplicarlos en la LICENCIATURA
DE ADMINISTRACION.
INDICE DE CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
Módulo 1. Introducción
Módulo 2. Empresas pequeñas y medianas en México
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Módulo 3. La empresa familiar
Módulo 4. Creación de empresas pequeñas y medianas
Módulo 5. Discusión grupal sobre las empresas familiares
Módulo 6. Problemática en las empresas pequeñas y medianas
Módulo 7. Estrategias para la creación y desarrollo de empresas pequeñas
y medianas en México
Módulo 8. Administración de la pequeña y mediana empresa : definición de
objetivos y programación
Módulo 9. Administración de la pequeña y mediana empresa : Producción
Módulo 10. Lectura integradora
EXPECTATIVAS
Las expectativas que tengo sobre tu participación en el curso están
encaminadas a lograr los objetivos de enseñanza y aprendizaje que desde
el principio me he fijado y que con tu participación activa y decisiva estoy
seguro alcanzaremos.
En relación a tu participación en el curso deseo :




Que revises las lecturas esenciales y complementarias asociadas a
cada tema del curso. Las lecturas esenciales te brindarán la
información necesaria para cubrir cada tema y realizar las
actividades requeridas para evaluar tus conocimientos en cada
módulo. Las lecturas complementarias son de lectura sugerida, pero
te recomiendo revisarlas ya que te aportarán información que te
permitirá profundizar en los temas cubiertos en cada módulo.
Que realices las actividades de aprendizaje indicadas en cada
módulo ya que estas te permitirán desarrollar las competencias de
la asignatura que te encuentras estudiando.
Que a través de la revisión de los contenidos del curso puedas
adquirir una visión de negocios que te permita optimizar los recursos,
siempre escasos, en el mundo empresarial, para garantizar su
viabilidad.
Que a través de un proceso de investigación continua desarrolles las
competencias necesarias para ser un profesionista de éxito.
LISTADO DE LECTURAS POR MÓDULO
Para el estudio de esta asignatura se ha realizado una cuidadosa selección
de las lecturas incluidas. A través de la revisión de las mismas te darás
cuenta de que algunos conceptos se mencionan en repetidas ocasiones en
diferentes momentos del curso. La intención de esto es que no tengas que
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acudir a diferentes fuentes para cubrir el material de la asignatura, sino que
a través de la revisión de los contenidos presentados puedas contar con
diferentes puntos de vista sobre los temas cubiertos.
MÓDULO
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LECTURAS
Lectura “¿Qué son las PYME?”
L_01_01_que_son_las_pyme.doc
Lectura “Instituto PYME”
L_01_02_Instituto_PYME.ppt
Contenidos del módulo
Contenidos del módulo
Contenidos del módulo
Lectura “Empresa y familia, ¿amigos o enemigos?”
(L_05_01_empresa_familiar.doc)
Contenidos del módulo
Contenidos del módulo
Contenidos del módulo
Contenidos del módulo
Libro “El tamaño empresarial como factor de diversidad”
(Libro_el_tamaño_empresarial.pdf)
LISTADO DE ACTIVIDADES POR MÓDULO
Las actividades de aprendizaje diseñadas para este curso tienen como
objetivo garantizar el aprendizaje de cada uno de los temas de la
asignatura. Para realizar cada una de ellas es necesario revisar una o
varias lecturas esenciales y/o complementarias a través de las cuales
podrás incorporar los conocimientos, para después explicarlos, presentarlos
y ejemplificarlos y realizar críticas, en la forma que el profesor te lo solicite
en las instrucciones de cada una de las actividades del curso. Es
importante que tomes en consideración las instrucciones y lineamientos de
cada actividad ya que eso te facilitará el aprendizaje.
MÓDULO
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ACTIVIDADES
Resumen
Documento
Documento
Resumen
Foro de discusión
Resumen
Documento
Documento
Documento
Foro de discusión
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ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO
A continuación te presentamos algunas recomendaciones para facilitar tu
estudio, organizar tu tiempo y cumplir con los objetivos de aprendizaje de la
asignatura :
 Asigna una parte de un portafolio para comenzar tus apuntes
personales de la materia.
Al trabajar con las lecturas sigue estos pasos:
1. Revisa cada lectura de forma rápida sin pretender memorizar
conceptos, solamente debes darle un vistazo para tener una idea
general de la misma.
2. Identifica los encabezados que se encuentran en la lectura ya que
estos son los puntos importantes a identificar en cada una.
3. Lee detalladamente cada lectura, intentando en lo posible,
comprender el contenido.
4. Elabora un pequeño comentario o resumen en tu cuaderno de
apuntes de cada uno de los puntos de la lectura, esto te ayudará en
los pasos siguientes para realizar cada una de las actividades y
como punto de partida para estudiar para los exámenes.
ESQUEMA DE EVALUACIÓN
La evaluación del curso se realiza a través de varias actividades e
instrumentos que desarrollarás y entregarás a lo largo de las catorce
semanas en las que cubrirás la materia.
Las actividades a desarrollar y/o entregar en el curso son :
 Dos exámenes, de medio y fin de cuatrimestre.
 Foros de discusión, organizados por tu profesor en donde tu
participación es relevante y cuenta para tu calificación final.
 Actividades de aprendizaje a entregar en forma semanal.
 Un caso práctico a entregarse al final del curso.
Para el caso de los exámenes de medio y fin de cuatrimestre, los
contenidos a cubrir para presentar cada uno de ellos corresponden a los
módulos 1 a 5 para el caso del examen de medio cuatrimestre, y los
módulos 6 a 10 para el caso del examen de fin de cuatrimestre.
Para evaluar el aprendizaje de los contenidos deberás entregar tareas que
pueden consistir en ensayos o investigaciones entre muchas otras opciones
a través de los cuales tu profesor podrá darse cuenta del avance que vas
teniendo en la materia. Las instrucciones para realizarlas se encuentran
descritas a detalle en cada módulo del curso. Para su entrega recuerda que
deberás enviarlas a través de la plataforma.
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El caso práctico es la actividad con mayor relevancia y ponderación dentro
del curso ya que su realización te permitirá evidenciar las competencias
adquiridas indispensables para un adecuado desarrollo profesional. Los
estudiantes trabajarán con su caso práctico desde el inicio del curso. Se
ofrecen 3 opciones:
a) Un caso de estudio
b) Un plan de una intervención
c) Un trabajo de investigación bibliográfica concentrada
La idea es que dediques un espacio semanal para trabajar en tu caso
práctico con la idea de que al llegar al final del periodo escolar, tengas
terminado tu trabajo. El tema del caso práctico lo elegirás junto con tu
profesor y consiste en la redacción de un texto en Word de entre 2000 y
3000 palabras a doble espacio con fuente Arial de 12 puntos. Podrás
seleccionar una de las 3 opciones arriba mencionadas o una combinación
de ellas para el tema de tu caso práctico.
A continuación una breve explicación de cada una de las tres opciones :

Un caso de estudio.
Esta opción consiste en realizar una
descripción detallada y analítica de una situación real basada sobre
datos estudiados, tomando como base las lecturas u otras fuentes
como pueden ser la observación directa de situaciones reales. Aquí
puedes relatar lo que pasa dentro de una organización en el
transcurso de un período de tiempo y narrar los eventos en términos
de las decisiones tomadas y sus consecuencias dentro y/o afuera de
la organización. En tu caso de estudio podrás explicar cómo las
teorías discutidas en esta asignatura son relevantes y aplican a la
vida real.

Un plan de una intervención relacionada con la temática de tu
asignatura. Esta opción se basa en el análisis de una condición o
situación en la vida de alguna persona u organización y el manejo de
diferentes tipos de recursos y estrategias para la resolución de esa
condición o situación. La condición o situación puede ser una que
hayas estudiado o visualizado basándote en tu propia experiencia,
observación o lecturas. Su plan debe involucrar un conjunto de
recomendaciones, con una justificación adecuada por cada una de
ellas, de una intervención que debe tomarse. Todos los detalles de
tu plan deben reflejar tu comprensión y dominio de los conceptos,
principios, teorías y prácticas pertinentes que han sido estudiados en
la asignatura.

Un trabajo de investigación bibliográfica concentrada. Esta
tercera variación del caso práctico te provee una oportunidad de
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emprender un estudio de investigación tomando como base múltiples
fuentes de información tales como lecturas de tu asignatura, libros y
capítulos de libros y artículos de revistas. Después de hacer una
presentación de los hallazgos, agrega tus propios comentarios
analíticos y evaluativos de éstos. Termina tu trabajo con una
presentación de las principales conclusiones.
Al seleccionar cualquiera de estas tres opciones, estarás utilizando las
competencias de recopilación y análisis de información de varias fuentes.
Estarás organizando y resumiendo la información y tendrás que decidir
cuáles son las implicaciones para la aplicación de la misma en vista de los
conceptos, principios, teorías y prácticas que habrás estudiado en esta
asignatura. Después de haber recogido y procesado la información, podrás
preparar un bosquejo del caso práctico y entonces podrás elaborar un
primer borrador. Posteriormente, refinarás tu documento antes de enviarlo
a tu asesor.
El desarrollo y entrega de tu caso práctico te permitirá
experimentar un incremento de competencia relacionada con los temas, los
métodos y las estrategias que habrás estudiado. También habrás obtenido
mayor competencia en tu expresión escrita. Todas éstas son competencias
que te servirán en tu carrera y vida. A lo largo de las 14 semanas que dura
el curso, estarás realizando entregas parciales con la idea de recibir
orientación y retroalimentación de tu profesor. Para conocer acerca de las
fechas en que deberás realizar estas entregas, consulta el calendario que
se incluye en este mismo apartado.
A continuación se incluye un texto como sugerencia para el caso
práctico de este curso . Puedes utilizar este caso o decidir junto con
tu profesor alguna otra opción para desarrollar tu caso practico.
Texto del caso practico
En la actualidad el gobierno federal está haciendo grandes esfuerzos para
brindar a la población opciones e iniciativas que les permitan a las personas
establecer una empresa o a las propias empresas encontrar formas de
crecer. Te pido registrarte en el sitio (no tiene ningún costo) y luego realizar
una revisión del sitio contactopyme, en especial de las siguientes ligas :
http://www.contactopyme.gob.mx/informacion/sempresario/
http://www.pymes.gob.mx/guiasdetramites/
y
A partir de la revisión de estas ligas te pido elaborar un mapa donde se
muestre lo que ofrece el portal pyme para los emprendedores o las
pequeñas empresas. Es muy importante que navegues por todo el sitio
para ver todos los servicios que se están ofertando.
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Recomendaciones sobre cómo proceder en la elaboración de tu caso
práctico :
Aquí tienes algunas recomendaciones específicas sobre cómo proceder en
la creación de tu caso práctico.










A fin de escoger el tema del caso práctico, realiza alguna lectura
exploratoria y consulta a tu asesor.
Formula algunas preguntas tales como “¿cómo?” y ¿por qué?
Realiza una investigación no únicamente de fuentes secundarias, sino
también recoge información que encuentras en fuentes primarias.
Integra y sintetiza las ideas que descubres de las diferentes fuentes de
información y evalúa la evidencia que las sustenta.
Escribe tus hallazgos, argumentos y comentarios para que sean claros,
lógicos, bien fundamentados y creativos.
Incluye tablas, gráficos y otras ilustraciones si estos agregan fuerza a tu
tesis.
Antes de empezar la redacción, prepara un bosquejo del contenido y tus
comentarios.
Comunícate con tu asesor por correo electrónico para enviarle un
bosquejo preliminar y posteriormente un borrador antes del fin de la
semana 11.
Haz revisiones del bosquejo y el borrador (de no más de 10 páginas) a
fin de que puedas enviar la versión final la cual representará tu mejor
esfuerzo para que logres una calificación de excelencia.
Entrega tu caso práctico antes del día 3 de la semana 14.
Por último, es necesario mencionar que cada uno de los productos que
entregues tendrá una ponderación que conformará tu calificación final. Tu
profesor te comunicará estos porcentajes.
Para cada una de las
actividades anteriormente indicadas ya existen fechas previamente
establecidas. Es importante que revises el calendario en donde se indican
estas fechas.
Calendario del curso
La siguiente tabla muestra el calendario de la materia. Es importante que al
inicio del curso revises este calendario para identificar las fechas
importantes y organizar tu trabajo semanal para así poder realizar la
entrega a tiempo de todas tus tareas.
Toma en cuenta lo siguiente :
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




La primera semana del curso está reservada para que te familiarices
con la plataforma, revises los contenidos del curso y empieces a
identificar, junto con tu profesor, el tema de tu caso práctico el cual
comenzarás a elaborar desde el inicio del curso pero su entrega se
realiza hasta la semana 13.
Los contenidos del curso están estructurados en diez módulos, en
ocho de los cuales tendrás que entregar una tarea que puede
consistir en la elaboración de un ensayo, una investigación o un
reporte. El archivo de tu trabajo siempre será enviado a tu profesor a
través de la plataforma tecnológica.
En las semanas 6 y 12 no se realiza entrega de ninguna tarea. En
esas semanas se tienen organizadas otro tipo de actividades para
evaluar tu desempeño en el curso.
La semana 13 está reservada para que entregues la versión final de
tu caso práctico pero a lo largo del curso deberás hacer entregas
parciales a tu profesor entre las cuales se encuentran el tema, las
fuentes a consultar o la versión preliminar, a manera de borrador, de
la versión final del archivo. Esta semana también está reservada
para que te prepares para presentar el último examen del curso.
Las semanas 7 y 14 están reservadas para la realización de los
exámenes de medio y fin de cuatrimestre. Tu profesor te informará
acerca de los detalles que deberás conocer para presentarlos pero
las fechas ya se encuentran establecidas e indicadas en el
calendario que aquí te mostramos.
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BIBLIOGRAFIA
Debernardo, Héctor D. (2008). Las PYMES México : ISEF.
Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización
Buenos Aires: Macchi.
Angeles Hernández, Xavier (2007). PYMES México : ISEF.
Cleri, Carlos (2007). El libro de las PyMEs Buenos Aires : Granica .
Galindo Lucas, Alfonso (2006). El tamaño empresarial como factor de
diversidad. Madrid: eumed.net.
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MODULO 1
INTRODUCCIÓN
INDICE DEL MÓDULO
Introducción
Propósito y objetivos
Indice de temas
Orientaciones para el estudio
Organizador Avanzado
Prosa didáctica : Orientación y desarrollo temático
Lecturas y actividades del módulo
Ejercicios de autoevaluación
Bibliografía del módulo
INTRODUCCIÓN
La idea de este primer módulo del curso es dar un vistazo general al tema
de las PYME’s: concepto, evolución e importancia en el ámbito económico
nacional.
Pero, ¿qué es una PYME? Es una abreviación que significa Pequeñas y
Medianas Empresas; se refiere a todas las micro, pequeñas y medianas
empresas. Para lograr una completa comprensión de lo que es una PYME
no basta con una definición.
En México la principal variable para definir una microempresa es el número
de empleados con los que cuenta la compañía. En el Diario Oficial de la
Federación del 30 de diciembre del 2002, se establecieron los siguientes
parámetros:
Fuente: Diario Oficial de la Federación - México
En el ámbito mundial, la definición está basada en cantidad de empleados,
volúmenes de ventas o resultados contables; como ejemplo tenemos
Europa:
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Fuente: The European Investment Bank and the European Investment Fund http://www.eif.eu.int
¿Por qué son tan importantes las PYMES?
Hoy en día las PYMES son indispensables debido al peso que ejercen en la
generación de empleo y aportación al PIB, además de haber contribuido al
desarrollo de muchos países. Un ejemplo es la Unión Europea, en donde
de sus 19 millones de empresas registradas, el 93% cuenta con menos de
10 empleados y sólo el 1% cuenta con más de 249 trabajadores. Por su
parte, en Estados Unidos el 50% son microempresas.
En México, la microempresa juega un papel determinante. De acuerdo con
el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), la microempresa
representa 91%, la pequeña 6%, la mediana 2% y la grande 1% del
universo empresarial y de acuerdo a cifras recientes del INEGI, las
MPYMES dan empleo a 15.6 millones de personas quienes representan
38.7% de la población ocupada.
PROPÓSITO Y OBJETIVOS
Objetivo
El estudiante reconocerá el concepto de empresa pequeña y mediana, su
evolución e importancia en la economía de los países.
Propósito
Que el estudiante conozca las características generales de las PYME’s y su
importancia como generadoras de empleos.
INDICE DE TEMAS
Introducción al estudio de las PYME’s
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ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO





Organiza tu propia agenda, estableciendo objetivos semanales para
cubrir los contenidos de las lecturas y realizar las actividades de
aprendizaje planeadas para cada módulo.
Realiza una lectura rápida y después una segunda revisión de los
contenidos ya que esto te permitirá obtener una mejor comprensión
de los conceptos estudiados.
Realiza resúmenes, esquemas, cuadros sinópticos o mapas
conceptuales para clarificar conceptos, establecer similitudes o
diferencias entre los contenidos que vas cubriendo a lo largo del
curso.
Utiliza un cuaderno de apuntes para anotar los conceptos más
importantes.
Establece conexiones entre los conocimientos nuevos y los ya
cubiertos en cuatrimestres anteriores, inclusive de otras materias,
para que vayas estructurando una visión global del ámbito de
aplicación de tu carrera.
ORGANIZADOR AVANZADO
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PROSA DIDACTICA : ORIENTACIÓN Y DESARROLLO TEMÁTICO
Módulo 1 / Semana 2
¿Qué tienes que leer y entregar para esta semana?
Lecturas y actividades :
1.Revisa la lectura “¿Qué son las PYME?”
(L_01_01_que_son_las_pyme.doc)
2. También te pido revisar la lectura “Instituto PYME”
(L_01_02_instituto_pyme.ppt)
3. A partir de ambas lecturas que te brindan un panorama general del tema,
te pido elaborar un resumen de una sola cuartilla en donde integres los
conceptos más relevantes de ambas lecturas.
4.Sube tu archivo a la plataforma.
BIBLIOGRAFIA
Debernardo, Héctor D. (2008). Las PYMES México : ISEF.
Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización
Buenos Aires: Macchi.
Angeles Hernández, Xavier (2007). PYMES México : ISEF.
Cleri, Carlos (2007). El libro de las PyMEs Buenos Aires : Granica .
Galindo Lucas, Alfonso (2006). El tamaño empresarial como factor de
diversidad. Madrid: eumed.net.
MODULO 2
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EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EN MEXICO
INDICE DEL MÓDULO
Introducción
Propósito y objetivos
Indice de temas
Orientaciones para el estudio
Organizador Avanzado
Prosa didáctica : Orientación y desarrollo temático
Lecturas y actividades del módulo
Ejercicios de autoevaluación
Bibliografía del módulo
INTRODUCCIÓN
Tanto en los países de la OCDE como en los países en desarrollo, la
“empresarialidad” es uno de los temas que mayor atención ha recibido por
parte de los responsables políticos y académicos. Las nuevas empresas
dinámicas contribuyen al desarrollo económico de tres formas: como un
canal de conversión de ideas innovadoras en oportunidades económicas,
como la base de la competitividad a través del rejuvenecimiento del tejido
productivo, y como una fuente de nuevos puestos de trabajo y aumento de
la productividad.
Las últimas investigaciones han ido profundizando en el proceso de
creación de una empresa, que abarca desde la motivación y la gestación de
las inspiraciones iniciales e ideas del negocio hasta la puesta en marcha y
desarrollo inicial de la empresa misma.
Lo que los conocimientos más actuales aún no nos señalan es cuáles son
los factores más influyentes que incentivan o delimitan la entrada y el
avance de los futuros empresarios en dicho proceso dentro de distintos
contextos locales. El presente estudio intenta responder a esta cuestión
importante y práctica mediante el análisis de los datos proporcionados por
más de 1.200 nuevos empresarios de América Latina y el Este de Asia
quienes fueron encuestados para este fin.
En el último lustro, el Banco ha apoyado un nutrido número de programas
orientados a promover la creación de nuevas empresas. Estos programas
abarcan una variada gama de operaciones e incluyen desde la creación de
incubadoras de empresas, la capacitación de emprendedores y la creación
de fondos de inversión, hasta la simplificación de trámites para la
formalización de nuevas empresas y la prestación de servicios para los
individuos que desean iniciar una carrera empresarial.
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De cara al futuro y dada la importancia que la creación de empresas tiene
en la promoción del desarrollo económico, el Banco podría incrementar su
participación en este tipo de programas teniendo en cuenta los hallazgos de
este estudio y sus implicaciones para la definición de políticas de desarrollo
empresarial.
PROPÓSITO Y OBJETIVOS
Objetivo
El estudiante reconocerá la importancia de las pymes en la economía
nacional.
Propósito
Que el estudiante conozca la clasificación de las pymes por su tamaño y
otros criterios.
INDICE DE TEMAS
Empresas pequeñas y medianas en México
1.1 Antecedentes e importancia
1.2 Criterios de clasificación
1.2.1 Número de personal
1.2.2 Volumen de ventas
1.2.3 Otros criterios
1.3 Análisis estadísticos
1.3.1 Evaluación en el número de establecimientos
1.3.2 Personal ocupado, inversión
1.3.3 Participación en la economía nacional
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO

Organiza tu propia agenda, estableciendo objetivos semanales para
cubrir los contenidos de las lecturas y realizar las actividades de
aprendizaje planeadas para cada módulo.
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



Realiza una lectura rápida y después una segunda revisión de los
contenidos ya que esto te permitirá obtener una mejor comprensión
de los conceptos estudiados.
Realiza resúmenes, esquemas, cuadros sinópticos o mapas
conceptuales para clarificar conceptos, establecer similitudes o
diferencias entre los contenidos que vas cubriendo a lo largo del
curso.
Utiliza un cuaderno de apuntes para anotar los conceptos más
importantes.
Establece conexiones entre los conocimientos nuevos y los ya
cubiertos en cuatrimestres anteriores, inclusive de otras materias,
para que vayas estructurando una visión global del ámbito de
aplicación de tu carrera.
PROSA DIDACTICA : ORIENTACIÓN Y DESARROLLO TEMÁTICO
Empresas pequeñas y medianas : Antecedentes e importancia
Anuncia Calderón recursos a PyMES por 250 mil mdp :
Informa cambios en el sistema de garantías para apoyar hasta a 400 mil
empresas durante los próximos cuatro años; se crea el Sistema de
Fomento Empresarial.
El presidente de México, el Lic. Felipe Calderón anunció la creación de un
nuevo sistema de garantías para las micro, pequeñas y medianas
empresas (PyMES) del país a través del cual se podrán detonar créditos por
250 mil millones de pesos en los próximos cuatro años para apoyar hasta a
400 mil empresas.
Durante la inauguración de la Semana Nacional PyME 2008, el jefe del
Ejecutivo anunció la creación del Sistema de Fomento Empresarial que
agrupará todos los programas de la Secretaría de Economía y de otras
dependencias relacionados con el sector en una sola instancia, entre ellos
Sedesol, Reforma Agraria, Nacional Financiera y otros organismos.
Con ello, dijo se busca eliminar duplicidades y generar sinergias que
promuevan el desarrollo de las PyMES.
Asimismo, Calderón anunció la creación y ampliación del Fideicomiso
México Emprende a través de una estrategia integral de financiamiento y
apoyo a la competitividad.
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"Queremos que el gobierno no sólo esté de su parte sino que también
ponga su parte, queremos que ponga parte de la garantía para que puedan
emprender o ampliar su negocio".
Fue en este punto donde anunció que se pondrá a disposición del aparato
productivo un novedoso sistema de garantías, para que en lugar de que
sólo se ocupen recursos para echar a andar micro y pequeñas empresas
también se den garantías a los pequeños y medianos empresarios ya
establecidos.
"Con esto los emprendedores contarán con crédito que estimamos va a
llegar hasta a los 250 mil millones de pesos en los próximos cuatro años".
Reconoció que es un reto lograr esta cifra, "pero sí sabemos detonar el
efecto multiplicador podremos apoyar hasta a 400 mil empresas de distinto
tamaño para mejorar la calidad y oportunidad de acceso a financiamiento",
aseveró...
Informó que como capital inicial para apoyar garantías de crédito se
destinarán apoyos por 5 mil millones de pesos a través de México
Emprende, esto si lo aprueba el Congreso de la Unión en el Presupuesto
de Egresos del próximo año.
En este marco anunció la firma del acuerdo por el que se crea Comisión
Intersecretarial de Compras para la Micro, Pequeña y mediana empresa.
Con esto se busca que del total de las compras de bienes o contrataciones
de servicios que realice el gobierno federal en el futuro 20% o más sean
ventas o contratos realizados con las PyMES mexicanas, aunque no dijo en
cuánto tiempo de logrará esta meta.
El jefe del Ejecutivo aprovechó e invitó a los pequeños empresarios a
inscribirse en el directorio de proveedores del gobierno federal que lleva
Nafin.
Dijo que a través de los Centros México Emprende se busca promover la
capacitación empresarial. Con esto queremos identificar las necesidades de
cada empresario para que organicen mejor sus empresas.
Metas por alcanzar por la política de desarrollo impulsada por el
gobierno federal.

Elevar el índice de éxito de las micro y pequeñas empresas y su
permanencia en el mercado.

Promover la competitividad de las micro y pequeñas empresas
mediante el impulso a la capacitación y la remodelación de los
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establecimientos, así como el apoyo a las personas interesadas en
iniciar la operación de un negocio.

Trabajar en sinergia con el sector educativo, gobiernos estatales y
municipales, iniciativa privada, Sedesol (Secretaría de Desarrollo
Social), SEP (Secretaría de Educación Pública), STPS (Secretaría
del Trabajo y Previsión Social), SHCP (Secretaría de Hacienda y
Crédito Público), CIPI (Comisión Intersecretarial de Política
Industrial), el Consejo Nacional de la Micro y Pequeña Empresa.
CRITERIOS DE CLASIFICACION
¿Por qué es importante clasificar a las empresas y conocer esta
clasificación? ¿A quién le sirve esta información y para qué?
Es importante clasificar las empresas para poder tener un control en
relación con el tipo de trabajo que se busca o que se realiza, por otro lado
facilita las cosas cuando se busca un cliente, un proveedor o un socio ya
que te vas a enfocar a las empresas que están dentro del área requerida.
La clasificación de las empresas es importante tenerla en cuenta ya que en
un futuro podremos definir a detalle que y en que tipo de empresa
queremos trabajar, o que tipo de empresa queremos iniciar, e incluso que
empresas pueden ser nuestra competencia, así como aliada.
Las empresas se pueden clasificar por su actividad, por su finalidad, por la
naturaleza de su capital, por la composición del capital, por su tamaño y por
su estructura legal:
Por su finalidad:
 Lucrativas Las organizaciones lucrativas buscan beneficios
económicos, se crean para producir bienes y servicios rentables y
están constituidas por personas que desean multiplicar su capital y
obtener beneficioso utilidades denominadas dividendos.
 No lucrativas Son las que, no persiguen fines de lucro. Manejan
recursos, obtienen beneficios pero no obtienen utilidades. Su
finalidad es comúnmente asistencial, educativa, cultural, intelectual,
social o recreativa sin fines utilitarios.
Por su actividad:
 Industriales Son las que realizan actividades de transformación
reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al
incorporarles procesos.
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La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de
transformación. Éstas pueden ser:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
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o
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o
o
o
o
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o
Textil
Eléctrica
Cinematográfica
Hulera
Azucarera
Minera
Metalúrgica
Siderúrgica
Hidrocarburos
Petroquímica
Cementera
Calera
Automotriz
Química
De celulosa y papel
De aceites y grasas vegetales
Productora de alimentos
Elaboradoras de bebidas
Ferrocarrilera
Maderera básica
Vidriera
Tabacalera

Comerciales Compra bienes o mercancías para la venta posterior.
Sólo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se
dedican a comprar y vender satisfactores. Agregan el valor de
distribución o la disponibilidad.

Agrícolas, Ganaderas, de pesca o silvícola, son las dedicadas a
cualquiera de las actividades de ganadería, pesca o silvícola.

Servicios. Comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo.
Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin
importar los atributos físicos. Los servicios son relación, negociación,
comunicación. Un servicio es una idea, es una información o una
asesoría.
Los servicios tienen tres características:
1.Intangibles: No se pueden tocar.
2.Heterogéneos: Varían porque se llevan acabo por persona.
3.Caducan: Se tienen que usar cuando están disponibles.
20
2 1
Por la naturaleza de su capital:
 Privadas : son constituidas y administradas por los particulares. Los
empresarios son los que se encargan de crear, sostener y
acrecentar el patrimonio y los resultados de la empresa.
 Públicas : Está determinada por las actividades que el estado se
reserva para su administración. Son organizaciones productivas que
por su importancia, el Estado ha decidido manejar por su cuenta.
Estas compañías han sido denominadas paraestatales, cuyo ejemplo
mayor es Petróleos Mexicanos (PEMEX). La empresa pública
también comprende organizaciones que tienen una función social o
asistencial, por ejemplo el Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS).
 Mixtas
Por la composición de su capital:
 Nacional
 Extranjera
 Copartición
Por su tamaño:
Magnitud
Ventas (Miles de Pesos)
Empleados
Micro
Hasta 110
Hasta 15
Pequeña
Entre 110 y 1115
Hasta 100
Mediana
Entre 1115 y 2010
Hasta 250
Grande
Más de 2010
Más de 250
Pequeña empresa : Negocios que tienen dueños y administración locales y
con frecuencia, muy pocos empleados que trabajan en una sola ubicación.
Por su estructura legal:
Persona física Son todas las personas o individuos que poseen, por el
hecho de serlo, obligaciones y derechos de goce y ejercicio. Una persona
física cuenta con:
Nombre
Domicilio
Patrimonio
Capacidad
Nacionalidad
21
2 2
Estado Civil
Persona Moral : Es un conjunto de personas físicas que tiene todas las
características de una persona física a excepción de estado civil.
Se clasifican en:
Mercantiles: tienen fines de lucro y pueden ser:
S. A.
S.A. de C. V.
S de R. L.
S de R. I.
S Cooperativa entre otras
Civiles: no tienen fines de lucro y son:
A. C.
S. C.
Empresas de Franquicias:
Una empresa de franquicia es un modelo probado de negocio que se renta
o vende a socios interesados en invertir.
Las franquicias son una forma de crecimiento de un negocio que tiene éxito
y considera que puede multiplicarse con nuevos socios que respeten el
concepto del negocio original.
Empresas maquiladoras:
Son una modalidad de negocio que desarrolla una actividad productiva con
base en importaciones temporales de insumos extranjeros.
La creación inicial de su creación fue disminuir la migración de mexicanos
hacia Estados Unidos, por medio de la creación de empleo en empresas
extranjeras en territorio mexicano.
Empresa multinacional:
Adquieren fuerte presencia local mediante el reconocimiento de las
diferentes nacionales en distintos países del mundo. Estas compañías,
aunque tienen una nación de origen, operan en otros territorios y buscan
que esos negocios sean autosuficientes y con una marcada autonomía.
Sociedad de gran tamaño que tiene operaciones y divisiones en diversos
países, pero que está controlada desde una oficina central.
Empresa pluridivisional:
Una organización que se ha expandido a diferentes industrias y que ha
diversificado sus productos.
22
2 3
Empresa Inteligente:
Organizaciones cuyo producto más importante es el conocimiento
empacado como servicios valiosos.
Empresas Manufactureras:
Compra materia prima para transformarla en producto.
Empresas Globales:
Logran ventajas comparativas en costos mediante la centralización de sus
operaciones.
Conciben el mundo entero como un solo mercado y deben adaptarse a las
necesidades nacionales, locales e internacionales.
Empresas Internacionales:
Difunden y adaptan en todo el mundo el conocimiento y la capacidad de la
empresa matriz.
Transfieren y adaptan el conocimiento o la experiencia de la compañía
matriz a los mercados extranjeros, la cual retiene una influencia y control
considerables, pero menor que el de una compañía global clásica.
ANALISIS ESTADISTICOS
En promedio se establecen anualmente 200 mil empresas, de las cuales
aproximadamente el 10% tienen o cuentan con posibilidades de
desarrollarse en la economía formal, el 25% cuentan con escasas
posibilidades de desarrollo y generan recursos de sobre vivencia, y el 65%
restante desaparecen antes de cumplir dos años de vida, por otra parte, de
éste 100% de empresas que desaparecen antes de cumplir los dos años de
vida, el 34% es ocasionado por diversas razones, pero lo mas significativo
es que el 66% restante desaparecen por falta de una capacitación
adecuada y oportuna.
Evaluación en el número de establecimientos
Se estima que en 2006 existían en México 4’290,108 empresas, de las
cuales el 99.8 por ciento son micro, pequeñas y medianas empresas. Es
por ello que se creó la Subsecretaría para la Pequeña y mediana Empresa
(SP y ME) para diseñar, fomentar y promover programas y herramientas
que tengan como propósito la creación, consolidación y desarrollo de las
Micro, Pequeñas y Medianas empresas, así como promover la cultura
empresarial enfocada al desarrollo nacional equilibrado en el país, que
impulse las actividades económicas y el empleo de las regiones y
municipios de menor desarrollo económico de México.
23
2 4
En pleno siglo XXI existen empresarios o empresas en las que no se le da
importancia a la capacitación, en favor de una mejor y más productiva
administración, pero como se menciona constantemente, el personal de
cualquier organización se puede convertir en su recurso mas valioso,
motivo por el cual en esta era actual, denominada era del conocimiento, se
requiere de personas altamente calificadas, atentos a descubrir y poner en
practica nuevas y mejores formas de administrar las empresas, para
prevenir no solo su propia supervivencia, sino que además permita
promover el desarrollo social integral de las organizaciones.
Personal ocupado, inversión
En nuestro país existen más de 4 millones de establecimientos, de los que
el 99% corresponden a micro, pequeñas y medianas empresas, las cuales
constituyen un sector estratégico para el desarrollo económico y social del
país, ya que contribuyen con el 40% de la inversión y el PIB, además de
generar el 64% de los empleos.
Participación en la economía nacional
El comportamiento macroeconómico de los últimos años, no ha sido
suficiente para generar las condiciones necesarias que permitan a las
PYMES crecer de manera estable y dinámica, esto debido a que han
enfrentado dificultades que impiden su desarrollo, como las que se
mencionan a continuación:
El 94.3% de las exportaciones de México están concentradas en 312
grandes empresas nacionales y extranjeras y en 3,436 empresas
maquiladoras, por lo que falta una adecuada internacionalización y
desvinculación con los sectores económicos más dinámicos.
Las elevadas tasas de intereses, acompañadas de fuertes restricciones por
parte de las instituciones bancarias, han tenido como consecuencia que
solamente el 22.5% de las PYMES cuenten con créditos, acompañado esto
de una fuerte reducción en los alcances de la banca de desarrollo, ha
ocasionado que dichas empresas tengan que recurrir a fuentes alternas de
financiamiento, como son los proveedores, créditos personales y tarjetas de
crédito.
Las PYMES carecen de mano de obra calificada por lo que enfrentan
importantes barreras de acceso a nuevas tecnologías por falta de
información, capacitación y recursos económicos, aunado a lo anterior, los
programas de estudio y los proyectos de investigación de la mayoría de las
24
2 5
instituciones educativas, están desvinculados con las necesidades
empresariales.
Derivado de estos y otros problemas característicos de las empresas, y de
la falta de una instrumentación adecuada de la política industrial, se crea en
nuestro país, en 1996, a nivel gubernamental, la Comisión Intersecretarial
de Política Industrial (CIPI), la cual tiene entre sus objetivos:
 Coordinar de manera permanente los programas gubernamentales
de apoyo a las empresas.
 Evaluar de forma integral y oportuna, el impacto de éstos programas
sobre la competitividad de los sectores económicos.
Sin embargo la instrumentación de su política representaba una labor
compartida entre diferentes dependencias y entidades gubernamentales,
dificultando con ello, que éstos formasen un esquema de apoyo integral y
coordinado, por lo que se realizó un proceso de identificación, del cual se
obtuvo un inventario de 131 programas distribuidos de la siguiente forma:
Programas de apoyo ( Clasificación por Tipo de Programa )
Tipo de Programa
Apoyos y estímulos fiscales
Apoyo a las actividades exclusivas de las dependencias y entidades
Sistemas de información
Servicios de Orientación y Concertación Interinstitucional
Capacitación, Asistencia Técnica y Consultorìa Empresarial
Créditos, Capital de Riesgo y Subsidios de CONACYT, SEDESOL Y
SEMARNAP
Créditos y Servicios Financieros que otorga la Banca de Desarrollo
Desarrollo Regional y Encadenamiento Productivo
Total
Cantidad
24
22
1*
13
27
13
25
6
131
*Los programas de información se agruparon en el SIEM para facilitar el
acceso al empresario.
Actualmente están dadas las oportunidades para muchos países ante la
nuevas aperturas económica., las alianzas, los nuevos mercados en donde
las PYMES bien organizadas y dirigidas puedan compenetrase en estos
mercados y alcanzar sus metas establecidas en pro de su crecimiento, y de
su éxito, pero para ello se debe contar con una buena gerencia, un equipo
humano cohesivo, y nuevas tecnologías para adentrase en las recientes
oportunidades que se dan.
Módulo 2 / Semana 3
25
2 6
¿Qué tienes que leer y entregar para esta semana?
Lecturas y actividades :
1.A partir de los contenidos del módulo y de cualquier otra fuente
información que desees utilizar te pido que elabores un documento
donde señales la importancia que tienen las PYMES para la economía
un país. Incluye en tu documento las características más importantes
las PYMES y los tipos de clasificación que se siguen para la ubicación
las PYMES.
de
en
de
de
de
2.Envía tu archivo a la plataforma.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Reflexiona acerca de las siguientes preguntas :
1.- ¿Qué importancia tienen las PYMES para la economía?
2.- ¿Cuál es el criterio que se sigue para clasificar a las PYMES?
3.- ¿Cómo ayuda la estructura de apoyo para el desarrollo de las PYMES?
4.- ¿En qué porcentajes representan las PYMES a la economía?
5.- ¿Qué organismos existen para el apoyo a las PYMES?
BIBLIOGRAFIA
Debernardo, Héctor D. (2008). Las PYMES México : ISEF.
Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización
Buenos Aires: Macchi.
Angeles Hernández, Xavier (2007). PYMES México : ISEF.
Cleri, Carlos (2007). El libro de las PyMEs Buenos Aires : Granica .
Galindo Lucas, Alfonso (2006). El tamaño empresarial como factor de
diversidad. Madrid: eumed.net.
26
2 7
MODULO 3
LA EMPRESA FAMILIAR
INDICE DEL MÓDULO
Introducción
Propósito y objetivos
Indice de temas
Orientaciones para el estudio
Organizador Avanzado
Prosa didáctica : Orientación y desarrollo temático
Lecturas y actividades del módulo
Ejercicios de autoevaluación
Bibliografía del módulo
INTRODUCCIÓN
Debido a la enorme importancia que tienen las empresas familiares para la
sociedad, estas deben “hacer bien sus deberes y aprovechar los tiempo
de crisis para organizarse, invertir en estructuras e innovación porque
la crisis se acabará y finalmente sobrevivirán las que hayan hecho
bien sus deberes”. En el proceso estratégico de las empresas familiares
es importante “tratar de hacer conciencia sobre la vital importancia de la
familia para la empresa familiar”. Las prioridades de la empresa familiar que
debe afrontar varios retos, como la gestión de la innovación y el
crecimiento, la mejora de su imagen de marca y su reputación y el liderazgo
en el cambio generacional.
Una empresa familiar ha de tener un líder y en caso contrario el consejo
es vender la empresa. En otras palabras, para sobrevivir en el mundo de la
globalización e Internacionalización, las empresas familiares han de estar
preparadas para competir fuera para sobrevivir aquí “porque aunque tú no
vayas allá, ellos vendrán aquí”,
refiriéndonos a la competencia
internacional.
La empresa familiar debe cuidar sus valores: una de sus mayores
ventajas competitivas
27
2 8
Respecto a la financiación, el consejo a las familias empresarias es ver el
dinero como “una materia prima de más de la empresa” lo grave no es
deber dinero al banco, sino haberlo invertido en algo con lo que no se
puede pagar ni los intereses.
La empresa familiar debe cuidar sus valores: una de sus mayores ventajas
competitivas “porque es lo que ‘contagia’ al resto del equipo”, Las empresas
familiares deben tener visión a largo plazo y promover la agilidad en la toma
de decisiones. “Si sabemos blindar estas ventajas, tener un líder claro y la
adaptación al mundo cambiante, se tendrá futuro y éxito”.
PROPÓSITO Y OBJETIVOS
Objetivo
El estudiante reconocerá la estructura administrativa de la empresa familiar
y el rol que desempeña el dueño como gerente de la misma.
Propósito
Que el estudiante conozca el origen y antecedentes de la empresa familiar
y los retos a vencer por el dueño en la dirección de este tipo de empresas.
INDICE DE TEMAS
La empresa familiar
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Origen y antecedentes
Estructura administrativa
El papel del propietario-gerente
El estilo de dirección
Problemas de dirección
Recursos humanos y materiales.
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO



Organiza tu propia agenda, estableciendo objetivos semanales para
cubrir los contenidos de las lecturas y realizar las actividades de
aprendizaje planeadas para cada módulo.
Realiza una lectura rápida y después una segunda revisión de los
contenidos ya que esto te permitirá obtener una mejor comprensión
de los conceptos estudiados.
Realiza resúmenes, esquemas, cuadros sinópticos o mapas
conceptuales para clarificar conceptos, establecer similitudes o
28
2 9


diferencias entre los contenidos que vas cubriendo a lo largo del
curso.
Utiliza un cuaderno de apuntes para anotar los conceptos más
importantes.
Establece conexiones entre los conocimientos nuevos y los ya
cubiertos en cuatrimestres anteriores, inclusive de otras materias,
para que vayas estructurando una visión global del ámbito de
aplicación de tu carrera.
PROSA DIDACTICA : ORIENTACIÓN Y DESARROLLO TEMÁTICO
El Protocolo Familiar Un documento vivo
La complejidad de un Protocolo Familiar radica precisamente en el hecho
de darle vida y adaptarlo a las necesidades presentes y futuras de cada
familia empresaria. Aunque no existen reglas fijas, un protocolo debería
disponer de cuatro apartados básicos con elementos comunes.
I. Misión y propósito.
Explica las razones por las que la familia se dedica a los negocios, qué
valores defiende y desea conservar, así como una amplia estrategia para
lograr los objetivos de la familia empresaria.
II. Valores, normas y expectativas.
Es una guía para saber qué se espera de la relación de cada miembro con
la Empresa Familiar. Algunos de los valores tienen relación con las
actividades empresariales y su seguimiento lo realiza el Consejo de
Familia.
• Valores centrales de la familia.
Describe los valores relativos a cómo deben comportarse los miembros de
la familia y cómo deben tratarse unos a otros, los valores que se desearía
ver reflejados en la empresa y el modo de utilizar la riqueza.
• Propiedad, herencia y sucesión.
Establece los principios que regirán la familia en cuestiones de dinero,
poder, distribución de recursos, laborales, de posición y de autoridad en la
empresa.
• Responsabilidades de los miembros de la familia.
29
3 0
Trata de las obligaciones de los "ciudadanos" familiares, incluyendo la
participación en la toma de decisiones, confidencialidad, compartir
información y el trato a los empleados.
• Apoyo al desarrollo personal.
Describe cómo la familia invierte y destina fondos para ayudar a los
miembros de la familia en su educación, aspiraciones, proyectos, y en
general, en su futuro.
III. Principios del Consejo de Familia.
Organiza a los miembros adultos en un Consejo de Familia claramente
definido. Describe los poderes del Consejo, sus miembros, el proceso de
selección de su líder, la toma de decisiones.
El Consejo garantiza la celebración de reuniones regularmente, con unos
procedimientos preestablecidos para la circulación de la información y la
toma de decisiones. También establece límites, controles y valoraciones de
los líderes.
IV. Acuerdos de familia y de empresa.
Define las fronteras entre familia y empresa tanto como sea posible. Define
las funciones del Consejo de Familia y del Consejo de Administración, y
establece el proceso de elección de sus miembros. Algunas familias
adoptan acuerdos separados sobre cómo la familia se relaciona con la
empresa. Dichos acuerdos incluyen:
• Matrimonio y divorcio.
Son normas de participación de los parientes políticos en el gobierno de la
familia y la empresa, y de protección de la empresa en caso de divorcio.
• Política de empleo de la familia.
Define quién puede ser candidato a trabajar en la Empresa Familiar, los
requisitos de entrada y el proceso de selección.
• Política de compensaciones.
Define los principios que determinan los salarios de los familiares que
trabajan en la empresa y de los que participan en tareas de gobierno.
• Pactos de propiedad.
Ofrecen una guía sobre cómo la propiedad se transmite entre familiares,
cómo se compran y venden acciones, cómo se determina su valor y cuáles
son los límites de la propiedad.
Emprender para crecer
30
3 1
Uno de las principales preocupaciones de las empresas familiares a la hora
de pensar en la continuidad es ¿cómo “organizar” la empresa de manera
que el espíritu emprendedor apoye los continuos ciclos de crecimiento?
¿Cómo se pueden transmitir no sólo el ADN y el sentido empresarial, sino
también el empuje que marca la diferencia entre crecimiento y fracaso?
¿Cómo imbuir de ese espíritu emprendedor a su Empresa Familiar?
Según Larry Farrell, un conocido escritor americano, los grandes
emprendedores se caracterizan por poner en funcionamiento cuatro
prácticas fundamentales:
1. Sentido de misión. Están convencidos de que lo que hacen es valioso y
de que son capaces de generar entusiasmo en los demás. El plan de
negocio podría estar redactado en el reverso de un sobre, pero tienen
absolutamente claro qué quieren producir y en qué mercado desean operar.
Desarrollan un modo de actuar "sin adornos" que conecta la estrategia
empresarial con unos valores bien definidos (como por ejemplo atención
excepcional al cliente, eficiencia en los costes o creación de productos
innovadores) que les da un perfil competitivo. Una de las primeras misiones
de la multinacional Microsoft, resumida en una frase que muchos
consideraron escandalosa, fue "Queremos un ordenador en cada casa".
2. Visión de cliente/producto. Los empresarios de éxito se centran
incansablemente en las necesidades de sus clientes. Farrell describe a
Gotlieb Daimler, fundador de Daimler Benz (ahora fusionada con la
americana Chrysler), como un "fanático" cuando se trataba de responder a
las necesidades de sus clientes. En 1900, cuando se vio amenazado con la
pérdida del mejor distribuidor de su coche en Viena (Austria), Daimler
prometió que haría cualquier cosa para mantener su negocio. La respuesta:
"El nombre de mi hija es Mercedes". El resto es una historia que todos
conocemos.
3. Innovación a alta velocidad. Las empresas controladas por familias
tienen a veces ventaja a la hora de tomar decisiones, ya que los
propietarios comparten una historia común, mantienen una comunicación
estrecha y tienen la capacidad de prever lo que piensa el otro. Sin
embargo, el peso de la historia compartida y la mentalidad de la familia
("Siempre lo hemos hecho así") pueden asfixiar el pensamiento más
innovador. Seis mineros de Minnesota hicieron frente a una bancarrota en
1906 cuando vieron que debían poner los ahorros de toda una vida de
trabajo en una mina de gravilla. Motivados para evitar un futuro desastroso
para sus familias, inventaron el papel de lija, el primer producto de la
empresa 3M. Gracias a su cultura innovadora, 3M está hoy en el puesto 36
de la lista de las 500 empresas más importantes.
31
3 2
4. Comportamiento auto-motivador. Los grandes empresarios poseen
tanto un alto grado de compromiso como un alto rendimiento: adoran lo que
hacen y son muy buenos en ello. Están resueltos a ganar y a encarar las
consecuencias de su comportamiento cotidiano. Farrell define a Walt
Disney como la quintaesencia del empresario auto motivado: un hombre
que no sólo creó nuevas empresas sino también una industria entera.
"Durante mi vida" dijo "he tenido una inclinación a hacer cosas que gusten
a la gente de un modo nuevo y sorprendente. Haciendo esto me he dado
gusto a mí mismo y me he satisfecho".
Trabajar en equipo
Una de las fortalezas que una Empresa Familiar ofrece a sus miembros es
que puede en el lugar de trabajo potenciar las relaciones familiares, pues
en un alto porcentaje, las familias más unidas son las que precisamente
trabajan juntas, por lo que no hay nada de obligado en este sentido si la
familia ofrece un excelente y espontáneo sitio de trabajo y afecto.
Muchos de los especialistas en los temas de empresas insisten en afirmar
que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran
notablemente las relaciones y afianzan las razones de afecto entre ellos.
Pero esto obviamente no los exime de la natural tendencia a las
discrepancias en un equipo. Si las intenciones son honestas, a la larga
cualquier problema tendrá una solución. Todo radica en el arte del saber
convivir a través de la exploración constante de los valores fundamentales
que justifican la acción del grupo, llevados a la práctica a través de la
comunicación y el diálogo de sus miembros. Planificar un proyecto
empresarial, basado en el ejercicio del saber escuchar a cada uno de los
implicados en él, permite dar lugar a cada intención de pensamiento, acción
y ayuda en pos de las metas comunes.
Los equipos de hermanos son la forma de gestión empresarial más intensa
y volátil. Para que tengan éxito, los hermanos deben afrontar abiertamente
los retos propios de trabajar juntos. También es necesario que haya un plan
específico para la división de la propiedad y del control de la empresa. En
este sentido, una diversidad de estructuras parece funcionar bien. Resulta
fundamental, asimismo, articular un “sueño compartido” que una a los
hermanos y también poder establecer un sistema efectivo de resolución de
conflictos.
Una de las cuestiones más difíciles para los padres que quieren ceder una
empresa a más de un hijo es cómo dividir la propiedad y el control. En la
mayoría de los casos existen tres grandes opciones. Cada transmisión de
propiedad y control es única, pero la mayoría se enmarca en uno de estos
32
3 3
tres modelos. Entenderlos puede servir para que las familias confeccionen
su propia estrategia.
Propiedad familiar
La propiedad y el derecho a voto se dividen de manera igualitaria entre
todos o la mayor parte de los miembros de la siguiente generación, muchos
de los cuales trabajan ya en la empresa. Por ejemplo, en una familia con
cuatro hijos adultos, tres o cuatro de ellos trabajarán en la empresa. Todos
tendrán un 25% de la propiedad y un 25% del poder de voto.
El hermano líder
Uno o quizás dos de los miembros de la siguiente generación lideran la
empresa. Los demás hermanos son accionistas pasivos, pero todos
comparten la propiedad en situación de igualdad. Los hijos que trabajen en
la empresa han de cuidar de los demás y controlar el poder de voto.
Sociedad empresarial
La propiedad está limitada a aquellos miembros de la siguiente generación
que comprometan sus carreras profesionales a la empresa. Por ejemplo, en
una familia de cuatro, uno o dos entran en la empresa y reciben todas las
acciones y poder de voto. Los demás hermanos son compensados por los
padres con otros bienes.
La educación de la familia empresaria
No decimos nada nuevo cuando afirmamos, que detrás de toda empresa
familiar exitosa, hay siempre una familia empresaria cohesionada y
profesionalizada, características ambas imposibles de conseguir sin la
presencia de una equilibrada y permanente educación familiar.
Tampoco decimos nada nuevo, al afirmar, que en toda empresa familiar la
familia es un valor tan importante como lo es la empresa (sino más), pues
de lo contrario dicha empresa difícilmente tendrá garantías de continuidad
como tal empresa familiar.
Ambas “verdades”, nos infieren que la educación de la familia empresaria,
tanto profesional como familiarmente, son variables de gestión
fundamentales para el éxito de toda empresa familiar.
Sin embargo, si bien es cierto que en lo que refiere a la educación de “lo
profesional”, todos tenemos una razonable clara concepción de como
deben de ser educados nuestros hijos, en lo referente a la educación de “lo
33
3 4
familiar”, es posible que aquí existan en nosotros más ambigüedades,
sensación de pérdida e incluso contradicciones. Ello es lógico, pero lo
importante es que aceptemos que la educación de la familia, como tal
familia empresaria, es un factor que necesita ser profesionalizado y
gestionado permanentemente con el mismo rigor que lo son otros factores
claves de la empresa familiar. Lo que sí parece haber acuerdo por parte de
los asesores profesionales, es en afirmar que la familia empresaria que
previamente no está unida por sus valores familiares, difícilmente se
mantendrá cohesionada sólo por sus habilidades y conocimientos técnicos.
En este sentido, siempre he reconocido en las empresas familiares exitosas
el “invisible” trabajo de cohesión interna que los fundadores han realizado,
en paralelo al éxito de sus fundadores en el “visible” escenario de la
empresa familiar. Con ello deseamos resaltar el hecho de cómo en toda
empresa familiar, la educación familiar vista como valor en si misma, nos
permite captar las claves psicosociológicas de su éxito humano, a saber, la
madurez personal por una parte y la eficacia profesional por otra.
Un lugar humano para trabajar
El concepto tradicional de empresa evoluciona hacia un modelo de
desarrollo sostenible en todos los aspectos. El humano es uno de
ellos.
La mayoría de los estilos de dirección hasta ahora conocidos han estado
marcados por la cultura de lo irrelevante, del vacío, de la presión que, en
definitiva, crea soledad y aislamiento, una situación que se contrapone con
el carácter social que distingue a las personas.
Aristóteles definía al ser humano como un animal racional y social,
estableciendo que la esencia de la naturaleza humana está en su
racionalidad y en su sociabilidad. Entonces, ¿qué pasa en las empresas?
¿Por qué actuamos como si no necesitáramos a los demás? ¿Ahí el
hombre deja de ser hombre?
Vivir en sociedad no es “estar junto a”, sino “interactuar con”, pero en un
entorno sano, con todo lo que implica: respeto, confianza, comunicación e
integridad.
Lo que sucede es que, tradicionalmente y en determinados tipos de
empresa, el miedo a proyectar ante los demás una imagen demasiado débil
ha interpuesto una barrera que hace que la comunicación rebote,
eclipsando sus bondades y ventajas.
34
3 5
Si usted se acerca a una librería, a la sección de libros de empresa o
economía, fíjese en la cantidad de obras que unen la palabra ética con
empresa. Todos son voces que se alzan en defensa de una visión ética y
humanística aplicada a la gestión empresarial y que ponen de manifiesto
que ha llegado el tiempo de participar activamente en el necesario cambio
que se debe dar en el estilo de dirección y que se viene reclamando desde
distintas esferas.
Durante la lectura del libro Valores humanos en la empresa escrito por Ken
O´Donnell, un consultor con más de 35 años de experiencia en el mundo
organizacional, nos encontramos con una reflexión del autor, que nos hizo
detenernos y pensar. El comentario decía: “si no mejoramos las cosas que
podemos mover, jamás conseguiremos mejorar lo que no tocamos”. Este
pensamiento, aplicable a cualquier ámbito de la vida, es una plataforma
para la acción, para la movilización, para tomar las riendas del caballo que
nos ha tocado montar.
¿Por qué sufrir mientras llega lo que ansiamos? ¿Por qué no mejorar lo que
sea posible ahora y con los recursos que contemos? Estas dos preguntas
abren la puerta hacia una nueva forma de entender el mundo. Siguiendo los
caminos tradicionales, nos convertimos en víctimas de lo que nos rodea, si
aplicamos las directrices de estas preguntas nos catapultamos hacia una
vida mejor y más positiva, de la que seremos protagonistas activos y no
espectadores pasivos.
Pero la realidad empresarial es a veces fría y nos conduce por los caminos
de las emociones negras: tristeza, depresión, ansiedad, baja autoestima,...
que provocan el hundimiento del ser humano que somos. No podemos
permitir esto. Tenemos que cambiar lo que tocamos y romper la telaraña de
la esfera del miedo, que se torna, en muchos casos, en acomodamiento.
Desde la mirada del empresario o del directivo, hay que predicar con el
ejemplo y poner en práctica el componente humano en las organizaciones,
pasándolo de los discursos, papeles y frases hechas a la política real.
Desde el punto de vista del trabajador, hay que incorporar los valores y
virtudes necesarias para que lo que nos rodee sea cada vez mejor.
Tenemos más poder de cambio del que nos imaginamos. Si esta rueda,
que mueve las relaciones humanas y la sostenibilidad continua, está
adecuadamente enganchada al corazón del negocio, bombeará sangre a
todos los rincones de la corporación.
¿Cómo pasar de la retórica a los hechos?
“El mejor jefe que he conocido era el propietario de una empresa textil que
todas las mañanas se paseaba por la fábrica y sonreía. A veces, se paraba
35
3 6
a conversar con alguno de nosotros y nos preguntaba acerca de asuntos
que pensábamos que desconocía. Eso nos reconfortaba, hacía que nos
sintiéramos arropados y elevaba el respeto que nos transmitía. Luego llegó
el hijo y, a pesar de todos sus estudios, no hablaba con nosotros, ni
siquiera saludaba, y todo se hizo más oscuro e impersonal. Jamás llegó a
pisar el suelo de la fábrica y pasamos de ser personas a ser recursos”.
Entre estos dos escenarios planteados hay una diferencia de base crucial:
el ambiente de confortabilidad generado por dos personas que, a pesar de
compartir la raíz del cariño por un negocio propio, perciben su relación con
los trabajadores desde puntos de vista opuestos. Mientras uno considera
que el colchón emocional puede armonizar el trabajo y fomentar el espíritu
de pertenencia corporativo, el otro ni siquiera cae en la cuenta de que su
actitud repercute en el bienestar empresarial y puede favorecer o no la
retención del talento.
¿Conoce a sus trabajadores? ¿Sabe qué necesidades, intereses y
expectativas mueven sus decisiones? ¿Qué espera de ellos? ¿Se lo ha
comunicado?... ¿Y a qué espera para obtener esta información?
Recupere la sensibilidad, una pieza fundamental en cualquier trabajo, en
cualquier posición, que nos coloca en el centro de la dimensión humana y
que es el ingrediente principal para lograr ese deseado clima en el que el
trabajo sea visto como una función amable y no un campo de minas, en el
que hay que saber pisar para que no estalle una.
Robert Capa, quizá el fotógrafo de guerra más importante de la historia,
solía emplear esta máxima: si tus fotos no son buenas, no te has acercado
lo suficiente. Pues bien, si las relaciones con sus colaboradores fallan,
piense si se ha molestado lo suficiente en escuchar lo que hay detrás de
cada persona y en poner un poco de alma en su gestión.
Aumento de sueldo : Cómo justificarlo
La valoración salarial está íntimamente ligada tanto al plan estratégico
como al operativo
Los cinco pasos siguientes pueden ser una guía útil para este importante
momento.
1. Trabaje con todos los propietarios en el desarrollo de un proyecto a diez
años para la empresa, es decir, una visión a medio y largo plazo.
2. Diseñe un plan estratégico de tres años que ponga a la empresa en la
36
3 7
senda de esa visión empresarial. Después de aprobarse este plan
estratégico, la dirección debe desarrollar un plan operativo anual.
3. Estas tres piezas, visión, estrategia y plan operativo, han de estar
correctamente interrelacionadas y las relaciones han de ser comprendidas
sin problemas por todos los propietarios, el equipo directivo y sus
empleados.
4. El plan estratégico incluirá medidas sobre rendimientos, tasas de
ocupación, gastos, costes laborales, etc.
5. Es entonces, y sólo entonces, cuando la dirección puede presentar el
tema de la revisión salarial. La valoración salarial está íntimamente ligada
tanto al plan estratégico como al operativo. Si se consiguen los resultados,
se consigue ese aumento. También se puede fijar una ‘bonificación por
metas’ que complemente el sueldo.
Nota: igualmente es aconsejable que la familia trabaje en una política de
retribuciones que deje claro a todos los empleados familiares los
parámetros bajo los cuales se fijan sus salarios y bajo los cuales estos se
revisan y ajustan.
EL PAPEL DEL PROPIETARIO-GERENTE
El final es tan importante como el principio
En las empresas familiares, así como en la vida misma, se viven etapas,
ciclos de evolución. Uno de ellos puede darse ante un cambio generacional,
un transición de liderazgo y poder. Ante estas circunstancias, muchos
empresarios han compartido conmigo un sabio consejo “el final es tan
importante como el principio”, es decir, que el futuro requiere de
organización, esfuerzo y dedicación, como los inicios de todo
emprendimiento o nacimiento empresarial. Pensándolo así, el futuro de
toda empresa familiar esta asegurado si se logra dejar el negocio en manos
de unos hijos preparados, una familia propietaria implicada con el negocio,
y una empresa profesionalizada para operar en un mercado cada día más
exigente.
Así pues, la mayor preocupación de muchos fundadores es lograr este gran
reto. Que la empresa continué y que sus hijos la continúen con el mismo
entusiasmo. Si este fuera su caso, recomendamos:
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3 8
• Dotar a los hijos de una excelente formación universitaria, si es posible,
completada con estudios de postgrado.
• Transmitir a los hijos conocimientos e información sobre la realidad
empresarial de su familia empresaria, para que ellos aprenden a quererla.
• Dar completa libertad para que escojan cualquier otra opción de orientar
su vida profesional fuera de la empresa de la familia, si así lo desean.
• Crear o informar de las normas y acuerdos de relación entre familia y
empresa. Es decir, compartir con sus hijos que la vinculación a la empresa
tiene unas reglas que tienen que ser respetadas.
En una ocasión, comentando estas mismas recomendaciones tuve la
oportunidad de preguntarle a un empresario ¿Qué requisitos les exigió a
sus hijos para incorporarse a la empresa?, de aquel caso recuerdo la
respuesta: “en primer lugar una formación universitaria, hablar otro idioma y
experiencia fuera de la empresa familiar un par de años”.
Siendo esta planificación de mucha importancia, esto no evita que en
algunas familias los conflictos igualmente se inicien. Pero no hay que
temerles, sino afrontarlos con total normalidad. Para afrontarlos,
gestionarlos y minimizarlos, los fundadores deben estar dispuestos a
retirarse a tiempo y de verdad, planificar la sucesión e incorporar a los hijos
con antelación suficiente y formalizar reuniones de familia que ayuden a
evitar -o resolver- los inevitables problemas que vayan surgiendo.
Son muchos los casos de familias empresarias que se preparan para la
evolución de su empresa familiar y que recurren a crear órganos de
gobierno que faciliten los cambios y mejoren la relación entre Familia y
Empresa.
EL ANALISIS DEL ROL PROPIETARIO-GERENTE
Cómo ser jefe y delegar con éxito
Si queremos delegar tareas para que otros las hagan es fundamental que
entreguemos también, de forma coherente, la autoridad y la
responsabilidad necesarias para realizarlas. Una delegación sólo será
exitosa si la persona que asume la nueva tarea se hace responsable de ella
y tiene a la vez plena autoridad para tomar las decisiones que considere
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necesarias para cumplirla. Si nos mostramos reticentes a ceder parte del
control sólo conseguiremos arruinar el proceso.
Antes de delegar es fundamental que nos preguntemos por qué queremos
delegar y fijar cuáles son nuestros objetivos: entregar más responsabilidad
a un futuro sucesor, poner a prueba a una persona, delegar actividades que
nos resultan aburridas o rutinarias pero que pueden ser un desafío para
otras… Una vez hecha esta reflexión podemos pasar a buscar la solución
sobre qué delegar, a quién, cuándo y cómo hacerlo. Diseñe una entrevista
con la persona a la que se le transferirán responsabilidades y autoridad.
Cuando se entreviste con ella puede seguir estos 5 pasos básicos:
1. Informarle de qué es lo que quiere delegar. Dígaselo de forma directa al
comenzar la conversación: “Me gustaría evaluar con usted la posibilidad de
delegar la siguiente tarea...”. Esto le permite al interlocutor conocer desde
el comienzo sus objetivos.
2. Explicarle por qué ha pensado en él o ella para asumir esta tarea. Intente
crear un clima de confianza asegurándose de que su interlocutor
comprende que puede aceptar la petición y comprometerse con la tarea
delegada; decir que no sin que ello tenga consecuencias; aceptar la
petición más adelante tras evaluarla con calma; o incluso plantearle una
contraoferta: “No creo poder hacer esta tarea pero podría hacer otra”.
3. Profundizar sobre los alcances, las posibilidades y las limitaciones de
este proceso. Determine qué se necesita para cumplir con la tarea, cuáles
son las expectativas adecuadas, si es necesario o no introducir algún
ajuste, o cómo se complementa esta tarea nueva con las actuales
funciones de la persona en la que delega.
4. Fijar sus criterios para el éxito de la tarea. Establezca los plazos de
tiempo y recursos necesarios, así como los niveles de logro exigidos y la
forma de medirlos. Dé tiempo y espacio a su interlocutor para tomar una
decisión para pasar al último paso.
5. Llegar a un compromiso mutuo. La persona delegada debe conocer sus
expectativas y los objetivos de la tarea encomendada, las normas y
restricciones que la rigen, y los límites a la autoridad con que cuenta. Usted
en cambio, debe comprometerse a ofrecer todo el apoyo que se estime
necesario, formación e información específica y, por último, hacer pública la
delegación dentro de la organización.
Es muy importante que antes de realizar esta entrevista revise bien sus
objetivos y evalúe cuidadosamente las tareas que quiere delegar: evite
delegar tareas demasiado complejas y que superen la capacidad y la
experiencia de la persona en la que ha pensado. Evite también delegar
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4 0
tareas que ni usted sabe cómo son o de las que desconoce los resultados
que se pueden obtener. Por otro lado, hay que poner especial atención a
los temas de finanzas, estrategia, política interna o asuntos muy
confidenciales, ya que no es recomendable delegarlos si se trata de
personas que no cuentan con su total confianza.
Dinámica familiar y responsabilidades de la junta
Diez recomendaciones
familiares.
para
directores
externos
de
empresas
El gran número de empresas familiares, en todos los países del mundo, es
fundamental la actividad comercial y la creatividad. La mayoría de estas
empresas se mueven en el mismo marco legal y financiero que las
empresas que cotizan en bolsa. Sin embargo, los miembros de las juntas
de empresas familiares tienen más obligaciones, especialmente los
directores independientes que no pertenecen a la familia (conocidos como
directores
externos).
No
debería
sorprendernos
que
estas
responsabilidades solo existan en las empresas familiares. En pocas
palabras, cada familia tiene diferentes características, necesidades y
fuerzas de motivación en su empresa.
Aunque afirmarlo es fácil, es mucho más complejo explicar cómo estas
diferencias se traducen en obligaciones adicionales o diferentes para
quienes quieren dar lo mejor de si mismos como miembros de una junta de
empresa familiar. Observando la dinámica de una familia (su propia familia,
por ejemplo), empezaremos a comprender los trueques que suelen
producirse entre los beneficios materiales y la calidad de vida. El mismo
equilibrio se produce en las empresas familiares, que son propiedad y están
dirigidas por una familia. Además de comprenderlo, también es necesario
saber cómo ello puede influir en sus acciones y en sus consejos como
director.
Observando la dinámica de una familia comprenderemos los trueques
que suelen producirse entre los beneficios materiales y la calidad de
vida.
Los accionistas de las empresas que cotizan en bolsa se interesan
principalmente por un único aspecto del crecimiento de valor: el precio de
las acciones y su incremento a lo largo de un periodo de tiempo razonable.
Los accionistas familiares quieren beneficios financieros sí, pero en mi
experiencia no a costa de otros objetivos de la empresa que para ellos son
igual de importantes que el crecimiento financiero, como puede ser el
traspaso de la propiedad de la familia de una generación a otra.
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4 1
El crecimiento en valor económico es importante; pero no es la única
medida del éxito.
Recomendaciones
para
la
excelencia
de
los
directores
Se recomienda a los directores externos que desean contribuir al
crecimiento rentable de una empresa familiar que tengan presentes las
siguientes recomendaciones:
1. Aprender y recordar las creencias, los principios y las fuerzas de
motivación del fundador(es). Es posible que todavía tengan un significado
importante en la dirección actual de la empresa.
2. El crecimiento en valor económico es importante; pero no es la única
medida del éxito. Especialmente si centrarse en los beneficios conlleva el
deterioro de la posibilidad de que la propiedad pase de una generación a
otra.
3. Tener una idea lo más clara posible de los deseos generales de los
accionistas. En las empresas familiares son propietarios, no solo
inversores. ¡La sangre es más fuerte que los beneficios por acción!
4. Comprender los valores no financieros clave de los propietarios de la
empresa. De este modo, comprenderá mejor cómo ser un miembro de éxito
del equipo de dirección de la junta.
5. Todas las familias tienen diferencias de opiniones y, a medida que el
grupo familiar crece en número, las diferencias crecen tanto en cantidad
como en complejidad. No puede resolver todas las diferencias, aunque
debe reconocer las principales diferencias que podrían afectar al futuro del
negocio.
6. El “cociente de paciencia” en una empresa familiar suele ser mucho
mayor que en una empresa que cotiza en bolsa. Evalúe el factor CP
(coeficiente de paciencia) de su empresa y determine el mejor modo de
trabajar con él.
7. Compruebe que el principal objetivo de la junta es tener planes de
sucesión claros para el presidente y el director (dos personas, no una).
También es importante comprobar de vez en cuando el acuerdo familiar
sobre estos planes generales, incluida una determinación meticulosa de los
méritos del candidato miembro de la familia.
8. Si no hay consejo asesor en la familia, cree uno. Si ya existe, ¡no lo
ignore! Aprenda a incluir este consejo en las cuestiones/problemas de la
empresa. No hay que interpretar que el consejo debe tener un impacto
directo en el funcionamiento de la empresa.
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9. Dedique tiempo suficiente a valorar la “tolerancia de riesgo” de los
propietarios de la empresa. Es especialmente importante en los propietarios
familiares que han sido centrales en la dirección de la empresa hasta su
posición actual. Conocer la relación riesgo-recompensa es vital para
establecer estrategias de crecimiento aceptables.
10. Por último, conozca las intenciones y los deseos de la generación más
joven. Los hombres y las mujeres que ahora están estudiando pronto serán
influyentes en el futuro de la empresa y probablemente uno de ellos será el
próximo director o presidente.
¡Ojala lo hubiera sabido!
Estas recomendaciones son las conclusiones de experiencias, datos y
conocimientos adquiridos durante cinco décadas de participación en
empresas familiares. Durante mi carrera profesional he estado en los
Consejos de cuatro empresas familiares siendo también el accionista.
¡Ojala hubiera sabido estas recomendaciones en mis comienzos! Estoy
seguro de que mis esfuerzos habrían sido mucho más productivos para las
empresas en las que trabajé.
Para que estas diez recomendaciones para directores externos sean
eficaces, debe encontrar una orientación específica dentro de este marco,
la que se ajuste mejor a la empresa familiar en la que está implicado.
A continuación, empiece a explorar métodos que le resulten cómodos para
incorporar las nuevas habilidades de percepción y comportamiento y el
conocimiento generado para mejorar su rendimiento como miembro de la
junta de una empresa familiar. Así empezará un nuevo viaje hacia la
excelencia como director.
El ESTILO DE DIRECCIÓN
¿Qué es un líder?
El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.
Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso
universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa,
etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es
la más valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa:
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Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al
contrario, puede ser el líder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga
su posición jerárquica.
El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene
también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia
que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce
sobre el resto del equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del
mismo se encuentra el líder.
Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en
la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar
los resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.).
Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se
caracteriza también por su visión de futuro.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy
ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la
búsqueda de los mismos.
El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor,
un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder.
En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa
como el particular de cada uno de sus miembros.
Consigue así que las personas se identifiquen con las metas
marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño.
Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente
podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo.
Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con
auténtica pasión para lograr los objetivos.
El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de
dedicación, de entusiasmo y de coraje.
Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de
capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.
Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien
puede.
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4 4
Para ser líder hay que tener unas cualidades
sobresalientes que no todo el mundo posee.
personales muy
Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque
también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.
Liderazgo y emoción
En el entorno empresarial es fácil que nos encontremos con la frase: “Para
dirigir bien y liderar hay que dejar el corazón (sentimientos y
emociones) en casa”. Esta frase adquiere especial relevancia cuando
la empresa es familiar, y quien dirige a personas de la familia es
también uno de ellos.
Tras casi cincuenta años de trabajo en empresas de todo tipo, habiendo
pasado por puestos de diferente nivel de responsabilidad y contemplado
infinidad de maneras de dirigir personas, podría afirmar que sólo los
directivos con una gran aproximación emocional a su gente (directivos con
corazón) son capaces de obtener resultados realmente excepcionales. Este
acercamiento
emocional
siempre
conlleva
respeto,
atención,
reconocimiento, aprecio y afecto. Cuando esa aproximación emocional no
se produce, y los directivos dejan sus sentimientos en el perchero al entrar
en la empresa, los resultados, en el mejor de los casos, son sólo los
esperados.
Hoy, tras todos estos años de observación, me atrevería a concluir lo
siguiente:
Lo mejor de las personas, en el trabajo o fuera de él, sólo se obtiene
cuando el corazón (sentimientos y emociones) impregnan la relación. Sólo
quienes dirigen con el corazón, son capaces de movilizar el corazón de
otros y ganar su voluntad.
El que no es capaz de emocionarse difícilmente puede hacer que otro se
emocione, al menos de manera continua y consistente; sólo la emoción
emociona y nadie da lo que no tiene.
La aproximación emocional, facilita la salida de la creatividad y la iniciativa,
desarrolla y potencia la motivación, la integración, la dedicación, la fidelidad
y el interés; haciendo posible la persuasión. Todos ellos factores
importantes para hacer un trabajo excelente.
El cambio del yo/tu, mío/tuyo por el nosotros/nuestro es un paso importante
para trabajar en equipo y se facilita de manera notable cuando existe
aproximación emocional.
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Pocas veces he visto sacar lo mejor de los otros solamente con razones.
Hay quienes desconocen estos aspectos, y hay quienes conociéndolos no
los aplican porque les resulta dificultoso al carecer de habilidad en el
manejo de las emociones; en ambos casos, seguirán dirigiendo, casi con
seguridad, a base de “zapatazos”, no planteándose siquiera si los
resultados que obtienen podrían mejorarse de alguna manera.
El dirigir teniendo en cuenta el aspecto emocional de las personas hace
necesario conocer y manejar tanto las emociones propias como las ajenas.
Desafortunadamente estamos en un país en el que, a los que tenemos
cierta edad, se nos ha enseñado desde pequeños, y sobre todo a los
varones, a secuestrar las emociones, lo que nos ha convertido en
auténticos analfabetos emocionales y, por tanto, se nos ha privado, sin
querer, de poder utilizar en el trabajo el gran motivador del potencial de las
personas: la emoción.
PROBLEMAS DE DIRECCIÓN
La familia política (familia del cónyuge) y la empresa familiar
Trabaje en la empresa o no, de un familiar político (familia del
cónyuge) se espera que aprecie sinceramente los aspectos positivos
de la empresa familiar, que no tenga miedo a comprometerse, que sea
leal a la familia y a la empresa. Sin embargo su entrada puede cambiar
el orden natural de la familia.
El papel de la familia política en la educación de los hijos, en el apoyo a su
cónyuge, su compromiso con los valores de la familia, su prudencia en las
reuniones familiares y en casa con su cónyuge, son aspectos muy críticos
para reforzar la unidad y la estabilidad de la empresa familiar. Sin
embargo, el tema de la familia política es también uno de los temas que
genera más desconfianza. La forma en que vemos a nuestra familia no es
la misma con la que miramos a la de nuestro cónyuge. Lansberg ha
señalado que los parientes políticos son simplemente un espejo de las
tensiones y preocupaciones no expresadas abiertamente en la familia”. Y,
el propio Lansberg, concluye: “la mayoría de las familias tienen los
parientes políticos que se merecen”.
Las empresas familiares suelen ser reacias a incorporar familiares
políticos a la empresa y a darles información.
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Las empresas familiares suelen ser reacias a incorporar familiares políticos
a la empresa y a darles información. La postura es radical: “que sepan lo
menos posible para evitar problemas”. Sin embargo, los riesgos de la
entrada de un familiar político son elevados. Por un lado, su entrada puede
cambiar el orden natural de la familia e incorporar a un yerno por delante de
un hijo puede provocar graves consecuencias en las relaciones familiares.
Por otro, el riesgo de una separación matrimonial puede tener importantes
consecuencias para la empresa. Y, por último, la incorporación de un yerno
sin la experiencia y formación adecuada, sin los valores, compromiso y
virtudes necesarias, que cree que tiene el derecho a dirigir por ser el
cónyuge de un accionista, independientemente de su formación y
experiencia previa, y que no cumple las normas de conducta ni los horarios
puede crear una situación difícil para la familia y para la empresa.
Una investigación realizada en EEUU señala que en los últimos cinco años
un 22 % de las familias empresarias han visto que como mínimo uno de los
matrimonios que formaban parte de la familia se ha separado, un 50 % de
los familiares políticos que han entrado a trabajar en la empresa familiar
juzgan como un error su incorporación, lamentan el poco reconocimiento y
valoración que se les ha dado y, si pudieran volver atrás, no entrarían de
nuevo, y, en tercer lugar, un 75 % de los casos en los que se ha
incorporado un familiar político es juzgado como un error por los miembros
más destacados de la familia.
Un familiar político puede ganarse la confianza de la familia y de la
dirección gracias a su experiencia en otra empresa, a su conducta
(sentimiento y actitud positiva hacia la familia, compromiso con la empresa,
excelencia, laboriosidad y esfuerzo, lealtad, transparencia, iniciativa
emprendedora, sencillez, austeridad, prudencia y serenidad, conducta
predecible, pocas ansias de protagonismo y ostentación con la familia,
actitud de evitar poner trabas y hacer críticas), y a sus competencias
profesionales y emocionales pero su entrada requerirá siempre que sea
aprobada por los familiares consanguíneos.
De un político, trabaje en la empresa o no, se espera que aprecie
sinceramente los aspectos positivos de la empresa familiar, que no tenga
miedo a comprometerse, que sea leal a la familia y a la empresa. Pero si
trabaja en ella será imprescindible que respete el código de conducta
interno y a sus superiores, especialmente si son familiares políticos suyos,
que cumpla escrupulosamente los horarios y normas generales de la
empresa familiar.
Es importante que el familiar que trabaja en la empresa informe con
prudencia a su cónyuge de la marcha de la empresa, que evite transmitir
las tensiones que se producen entre familiares, que modere su dedicación
a la empresa para evitar descuidar a la familia, que muestre el lado bueno
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de la empresa (éxitos, beneficios, dividendos, premios) y permita que la
familia se beneficie de ello. Igualmente, es necesario que su cónyuge
asuma la confidencialidad de muchos temas, que pueda dar serenidad y
apoyo emocional en momentos de tensión y crisis, que transmita a los hijos
las bondades de la empresa, moderando sus críticas, que evite juzgar a las
personas que gestionan la empresa, especialmente si son familiares, que
respete la relación de su cónyuge con sus familiares, moderando las
tensiones cuando existan y evitando aumentar las discordias.
Un pariente político puede ganarse la confianza de la familia y de la
dirección gracias a su experiencia en otra empresa.
Para lograr el compromiso de los familiares políticos que no trabajan en la
empresa, es necesaria una información periódica y su presencia en el Foro
Familiar así como evitar la realización de acciones que supongan la
marginación de los cónyuges. Por ejemplo, se debe evitar hablar de la
empresa en las reuniones familiares. Esto se resuelve formalizando las
reuniones del Consejo de Familia o del Foro Familiar.
Por último, es necesario que la planificación de la sucesión y del reparto de
la propiedad a cada hijo evite situaciones que provoquen conflictos
innecesarios con los familiares políticos tal como expresa el siguiente
ejemplo: “Cuando mi padre falleció repartió la propiedad de la empresa en
tres partes iguales: una para mí y las otras dos para cada una de mis
hermanas.
Yo era el único que conocía la empresa pues mis hermanas y sus
respectivos maridos no habían trabajado nunca en ella pero pocas
semanas después no pude evitar que mis hermanas me impusieran la
entrada de mis dos cuñados que ni estaban preparados ni conocían el
negocio. Así, desde que mi padre ha fallecido tengo a mis dos cuñados,
que en vida de mi padre no pintaban nada, tocándome continuamente las
narices. No quiero estar toda la vida cuestionado. Llevo 25 años trabajando
con mi padre en un clima de confianza y la situación actual es muy
incómoda”.
“EVITE ENFRENTAMIENTOS EN EL NEGOCIO Y LA FAMILIA”
“Las familias exitosas nos enseñan que es imprescindible que todos
sus miembros sean generosos en el perdón”
Diez consejos prácticos para la familia empresaria
Nuestra experiencia nos ha demostrado que las empresas familiares
manifiestan debilidades comunes, independientemente del tamaño, el
sector de actividad o sus mercados. Conocerlas, minimizarlas o hasta
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convertirlas en fortalezas puede ayudar a evitar enfrentamientos en el
negocio y en la familia.
1. Expresar los sentimientos y las necesidades.
Son muchas las familias que acostumbran a sus hijos desde pequeños a no
expresar sus sentimientos, dando lugar a una falta de comunicación
efectiva. En la Empresa Familiar, una buena comunicación entre los
miembros de la familia es esencial. Los familiares deben sentirse seguros a
la hora de expresar sus sentimientos y necesidades ante los demás.
2. Aprender de las diferencias
En muchas Empresas Familiares, se evita hablar de las diferencias en el
negocio para favorecer la armonía familiar, sin darse cuenta que por no
discutir y ahondar en ellas, el problema se hace cada vez mayor.
3. Ser realistas con la posibilidad de la empresa
Al incorporarse nuevas generaciones, se suele tener la preocupación de
que no haya suficiente dinero para repartir entre todos o que no haya
suficientes puestos de trabajo. Los miembros de la familia deben ser
capaces de hablar con claridad sobre lo que esperan de la empresa y tener
presente que fuera del negocio familiar también pueden lograr su
desarrollo.
4. Comunicarse sin utilizar a otros trabajadores de la empresa
Los miembros de la familia deben ser capaces de hablar directamente entre
ellos cuando existe algún problema y no utilizar en estos casos a otros
empleados de la empresa. De esta forma se evitan las malas
interpretaciones y, sobre todo, que los problemas de la familia trasciendan
a los empleados del negocio.
5. Saber perdonar
Las familias exitosas nos enseñan que es imprescindible que todos sus
miembros sean generosos en el perdón. En el negocio familiar, siempre van
a existir conflictos y diferencias, lo importante es que una vez acordada una
posición, cualquier diferencia sea aceptada y olvidada.
6. Manifestar el reconocimiento y el cariño
En la Empresa Familiar, hay una asunción implícita de que la familia se
quiere y por tanto no es necesario ni decirlo ni expresarlo. Por el contrario,
los miembros de la familia deben ser capaces entre ellos de hablar de las
expectativas respecto de los demás, de apreciar su trabajo, manifestar su
reconocimiento y, por supuesto, su cariño a los otros miembros de la
familia.
7. No esperar a que los demás cambien
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En muchas decisiones de la Empresa Familiar, conviven aspectos
familiares y empresariales. Sus miembros, dependiendo de la posición en
que se encuentren, dan más importancia a un aspecto o a otro. Estas
diferencias provocan tensiones y cada uno siempre espera que sea el otro
el que cambie.
8. Aprender a utilizar los derechos
Los jóvenes tienen tendencias a utilizar su apellido para conseguir ventajas
frente a otras personas de la organización y, en ocasiones, los seniors
entienden que tienen derecho para continuar detentando eternamente el
papel del líder. Ambas actitudes perjudican la relación entre familia y
empleados.
9. Conocer la historia
La historia de la familia, aunque esté llena de dificultades, debe ser
conocida por todos. Comentar sólo las partes buenas para proteger a los
hijos de las desgracias familiares es una postura errónea, sólo conociendo
y entendiendo el pasado de la empresa familiar, y por tanto de la familia
empresaria, es posible dirigirla hacia el futuro.
10. Preparar la jubilación
La capacidad de control es una de las principales características del
empresario y, a su vez, su punto débil durante el proceso de sucesión. El
empresario debe asumir su retirada y traspaso de autoridad y plantear con
optimismo su nueva etapa.
NEPOTISMO EN LA EMPRESA FAMILIAR
Después de que saliera a la luz la desmedida preferencia que algunos
alcaldes y concejales dan a sus parientes para desempeñar cargos
públicos de algunas provincias españolas, el adjetivo “familiar” en el medio
político ha adquirido una connotación negativa e incluso corrupta.
Connotación que sin lugar a dudas, se ha extendido también al ámbito de la
empresa…En especial, de la empresa familiar. Pero, ¿acaso el nepotismo
en la empresa familiar es una desventaja? ¿Qué no se supone que la
característica única de la empresa familiar es precisamente su carácter
familiar?
El nepotismo no es malo…Todo depende de cómo, bajo qué
circunstancias y en qué magnitud se utilice.
La mayoría de la gente asume que el miembro de la familia que ocupa un
puesto clave en una empresa familiar está ahí debido a favoritismos
derivados de la consanguinidad y no gracias a sus propios méritos. Cierto
es, que muchas veces esto sucede (al igual que en el ámbito político); no
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obstante, cuando los dueños de un negocio –o la generación al mando—se
enfrentan con el dilema de si deben o no contratar a un familiar, suelen
hacerse estas preguntas:
• ¿Está el miembro de la familia enterado y comprometido con nuestro
sueño empresarial y familiar?
• ¿Posee las habilidades, aptitudes y actitudes para llevar a cabo el trabajo
que le será asignado?
• ¿Desea trabajar en el negocio familiar y contribuir a su crecimiento?
• ¿Está capacitado técnica y operacionalmente para el empleo?
• ¿Dispone de los valores morales que nuestra familia practica?
De hecho, la cuestión no debe ser si tenemos o no trabajando con nosotros
a miembros de la familia (e.g. hijos, sobrinos, hermanas, yernos, cuñadas);
sino, si estos miembros de la familia valen o no para estar en el negocio, si
están comprometidos con los objetivos de la empresa—es decir, si
comparten el por qué de la compañía, y si se han establecido las políticas y
requisitos de entrada mínimos necesarios como para no tener problemas
más adelante cuando algún otro familiar desee colaborar con nosotros.
El nepotismo no es malo…Todo depende de cómo, bajo qué circunstancias
y en qué magnitud se utilice. De hecho, así como a lo largo de la historia se
ha visto que el “favorecer” a ciertos allegados ha malogrado imperios y
empresas, también hemos visto cómo el contar con gente de confianza en
puestos vitales ha ayudado a políticos y empresarios a alcanzar grandes
metas. Ejemplos notables incluyen a Julio César, Carlomagno, Napoleón
Bonaparte, Benjamín Franklin, John F. Kennedy, y Henry Ford, quienes
confiaron a sus familiares y/o amigos cercanos puestos claves en sus
proyectos, primero porque les cuidarían la espalda; y segundo, porque
cumplían con las capacidades necesarias para el empleo.
En efecto, para que la aportación de un miembro de la familia que trabaje
en la empresa familiar valga la pena—es decir, añada valor—, éste debe
cumplir ciertos requisitos básicos:
1) Compromiso Familiar y Sueño Compartido
Cuando un emprendedor se lanza a la aventura de formar su propia
empresa, lo hace impulsado por ciertas ideas, sueños y objetivos
personales. Son precisamente estas ideas, sueños y objetivos personales
los que los miembros de la familia que laboren en el negocio deben
compartir y transmitir a futuras generaciones. Los valores y tradiciones
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familiares marcarán no sólo el rumbo la empresa, sino también las
decisiones y acciones de las personas que los comparten.
2) Voluntad, Talento y Educación
Un miembro de la familia sin voluntad, sin talento y sin educación hace un
flaco favor al negocio familiar. Lo que deseamos (y necesitamos) es gente
comprometida con el sueño familiar, parientes que deseen trascender y
rejuvenecer el negocio; allegados que innoven, creen, desarrollen y hagan
crecer el proyecto común de la familia. Quien se una al negocio debe
poseer habilidades empresariales y de liderazgo, tener buenas relaciones
con otros miembros del negocio y la familia (comunicación), ofrecer una
visión clara del futuro, estar preparado para los nuevos retos, saber
enfrentar y sopesar los riesgos contraídos; y conjuntamente, tener la
vocación para formar nuevas generaciones que garanticen la continuidad.
3) Ética, Honestidad y Justicia
Comportarse dentro de los estándares morales de la familia, realizar
transacciones razonables y justas, así como contribuir a la buena
reputación de nuestro apellido y/o negocio deben ser prácticas comunes
del miembro de la familia que labore con nosotros.
Nadie conoce mejor a los miembros de la familia que nosotros mismos…Si
sabemos perfectamente que tal o cual familiar no cumplirá con sus
obligaciones y/o compromisos, no compliquemos las cosas invitándole por
necesidad o recomendación a trabajar con nosotros. Evaluémoslo crítica y
objetivamente siguiendo ciertas políticas de empleo familiar (reglas de
entrada), y teniendo en cuenta que nuestra decisión repercutirá no sólo en
nuestro patrimonio, sino también en el de futuras generaciones.
La clave está en asegurarnos de evaluar con honestidad e
imparcialidad a nuestros familiares, determinando si cumplen o no
con las capacidades básicas
Sentemos precedentes que nos permitan gestionar efectiva y
eficientemente la incorporación al negocio de otros miembros de la familia,
evitando posibles conflictos a futuro.
En conclusión, el nepotismo por sí sólo no es malo; de hecho, si esta
práctica se sabe utilizar bien y con medida, puede ser un factor que
asegure la continuidad de la empresa familiar y el logro de grandes metas.
La clave está en asegurarnos de evaluar con honestidad e imparcialidad a
nuestros familiares, determinando si cumplen o no con las capacidades
básicas necesarias para el puesto y con las reglas de entrada establecidas.
Si lo hacen, son bienvenidos al negocio; si no, ayudémosles utilizando otros
medios.
51
5 2
La pregunta que nos hacemos es si en el ámbito político los alcaldes y
concejales siguen la misma lógica que los empresarios familiares y eligen a
los familiares que saben están comprometidos con el proyecto de país que
queremos construir —y que cumplen con las “reglas de entrada”. O si por el
contrario, para quitarse un peso familiar de encima o un compromiso
contraído, incluyen en las listas del Erario a cuanto “nepote” encuentran en
su camino.
RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
Tres categorías de Protocolos
empresarias y recomendaciones :
Familiares,
Acuerdos
de
familias
No todos los protocolos son iguales, según el Profesor Alberto Gimeno se
diferencian por características tales como por ejemplo si se aplican criterios
de profesionalidad en el acceso laboral de los familiares a la empresa o la
remuneración de éstos.
Gimeno divide los protocolos en tres categorías:



Los orientados hacia lo patrimonial,
Los orientados hacia el futuro y
Los orientados hacia la gestión.
Los “patrimoniales” representan la mayoría de los protocolos y enfocan su
atención en los derechos y deberes de la propiedad.
El protocolo “de futuro” se concentra en la sucesión y en organizar el orden
en la propiedad.
Y, finalmente está el protocolo “de gestión”, que se centra en la
profesionalización de las prácticas de gestión.
A continuación se enumeran las principales recomendaciones que toda
familia empresaria debe considerar en beneficio de la continuidad:
1) La necesidad de entender la sucesión como un largo proceso de
convivencia entre dos generaciones;
2) La necesidad de institucionalización de sistemas de gobierno;
3) Entender el protocolo no como un objetivo sino como un medio;
4) Entender que cada persona comprende o interpreta la realidad de la
empresa familiar a partir de la posición que ocupa y la información de la
que dispone.
52
5 3
Cómo preservar el capital humano
Para asegurar su existencia y continuidad, la Familia Empresaria se
enfrenta a numerosos retos. Y una de las principales obligaciones del
sistema de gobierno familiar debe ser impulsar el desarrollo económico,
humano e intelectual de la empresa familiar. Estimulando las capacidades
intelectuales y humanas de sus miembros también se fortalecerá la
sostenibilidad del capital económico.
Según el artículo “Cómo preservar el capital en la familia empresaria”,
elaborado por Joseph Tapies y Alfonso Chiner, de la Cátedra de Empresa
Familiar, “la causa de muchos de los problemas que afectan a las Familias
Empresarias se explican por centrarse en un único propósito: conservar el
capital económico de la familia”. Para evitar estos problemas, los
académicos recomiendan elaborar un balance familiar que pueda mostrar el
estado real de una Familia Empresaria y ofrecer ideas para gestionar y
aumentar el patrimonio familiar, partiendo del desarrollo del capital humano
e intelectual.
Los autores explican que el balance familiar pretende medir cómo una
familia tiene organizados los activos humanos e intelectuales de una
empresa familiar. En otras palabras, se recomienda que, para gestionar
bien los recursos, una familia deberá desarrollar sus activos humanos y no
solamente los económicos.
La empresa ya no se considera solamente una sociedad de capitales sino
también como una sociedad de personas. Las personas componen los
activos humanos y los activos intelectuales, y sus bienes son producto del
esfuerzo y el trabajo de las generaciones anteriores para desarrollar la
empresa, sus productos o sus equipos de personas. Los activos humanos
aglutinan todos los aspectos relacionados con los miembros de la familia. Y
para evaluarlo hay que tener en cuenta sus características, su salud física y
emocional, sus valores y su actitud.
Los autores del artículo concluyen que “sin capital humano, no hay familia”
y para su gestión recomiendan:
- Cuidar del bienestar físico y emocional de cada miembro de la familia.
- Desarrollar y transmitir la cultura de esfuerzo y de trabajo como un valor
clave de la persona.
- Lograr que cada familiar conozca el sistema de gobierno de la familia y su
rol en el mismo.
- Desarrollar una mentalidad global e internacional.
- Interiorizar y desarrollar los valores familiares consensuados y declarados
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5 4
Módulo 3 / Semana 4
¿Qué tienes que leer y entregar para esta semana?
Lecturas y actividades :
1.A partir de los contenidos del módulo te pido elaborar un documento en
donde señales los problemas que enfrenta el dueño gerente en la empresa
familiar. Incluye en tu documento tu opinión acerca de la importancia de la
empresa familiar en la economía familiar y su aportación en la economía
del país.
2.Envía tu archivo a la plataforma.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Reflexiona acerca de las siguientes preguntas :
1.- ¿Cuáles son los retos que enfrenta el dueño de una empresa familiar?
2.- ¿Qué se entiende por estilo de dirección en una empresa familiar?
3.- ¿Cómo se logra vencer el problema del nepotismo en la empresa
familiar?
4.- ¿Cómo se asegura el éxito en la delegación de responsabilidades?
5.- Describe brevemente como se hace para tratar de asegurar la
continuidad de la empresa familiar con las nuevas generaciones
BIBLIOGRAFIA
Debernardo, Héctor D. (2008). Las PYMES México : ISEF.
Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización
Buenos Aires: Macchi.
Angeles Hernández, Xavier (2007). PYMES México : ISEF.
Cleri, Carlos (2007). El libro de las PyMEs Buenos Aires : Granica .
54
5 5
Galindo Lucas, Alfonso (2006). El tamaño empresarial como factor de
diversidad. Madrid: eumed.net.
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5 6
MODULO 4
CREACIÓN DE EMPRESAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS
INDICE DEL MÓDULO
Introducción
Propósito y objetivos
Indice de temas
Orientaciones para el estudio
Organizador Avanzado
Prosa didáctica : Orientación y desarrollo temático
Lecturas y actividades del módulo
Ejercicios de autoevaluación
Bibliografía del módulo
INTRODUCCIÓN
En un mundo en que prevalece la incertidumbre, con economías y
mercados en constante cambio, la actividad del empresario actual debe
estar cada vez más sistematizada y basada en adecuados instrumentos de
control de gestión. Es decir, es necesaria una verdadera actividad de
análisis dinámico de los cambios del macro entorno y micro entorno
empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que
ocurran hechos fortuitos dentro del proceso de planificación y organización
de la empresa, los cuales, en términos generales, son causa del aumento
del nivel de riesgo en ésta área.
Todo esto nos lleva a obrar con la plena convicción de que la sola intuición
empresarial ya no es un requisito suficiente para crear una empresa firme
y estable en el largo plazo.
En general, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea
del negocio, tiene claro hacia dónde desea llegar y mediante qué medios.
En otras palabras, tiene aquello que se denomina "visión empresarial".
La visión empresarial guía a la persona en sus actos, aunque tiene una
perspectiva estratégica y no operativa. Es, una clase de guía invisible; el
basamento de la motivación empresarial, y establece la línea y filosofía de
conducta hacia el logro de determinado objetivo.
Dentro de un entorno competitivo y de mercado en extremo complejo y
evolucionado, gestar y desarrollar con éxito una idea empresarial requiere
la adopción de un enfoque racional, de cara al estudio de las variables
56
5 7
internas y externas del juego económico de la empresa, que permite seguir
de cerca la evolución del mercado.
Para obtener tal resultado, el proceso de planificación adquiere un lugar
preponderante, enfocando la visión empresarial, no sólo como una
estrategia, sino como un instrumento operativo. El Plan de Negocios es el
instrumento justo de esta conducta gerencial.
Un plan de negocios, como bien sabido por todos nosotros, es un
documento en donde el empresario detalla la información relacionada con
su empresa. El plan de negocio organiza la información y supone la
plasmación en un documento escrito de las estrategias, políticas, objetivos
y acciones que la empresa desarrollará en el futuro.
Supone por tanto utilizar información del pasado para decidir hoy lo que
vamos a realizar en el futuro. Cuando analizo que puedo hacer en las
vacaciones con la familia estoy haciendo planes. Para una empresa sería lo
mismo sólo que en otro ámbito y con mayor grado de sistematización.
Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan muy bien
acabado no garantiza el éxito de la empresa, sin embargo, ayuda a
minimizar riesgos, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe
incluir metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una
descripción de los productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de
mercado que anticipa para ellos.
Algunos autores, también señalan que un "Plan de Negocios" (Business
Plan, en inglés) debe entenderse como un estudio que, de una parte,
incluye un análisis del mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el
plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un
producto y/o servicio, una estrategia, y un tipo de organización,
proyectando esta visión de conjunto a corto plazo, a través de la
cuantificación de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo
económico del negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo
plazo, mediante la definición de una visión empresarial clara y coherente.
PROPÓSITO Y OBJETIVOS
Objetivo
El estudiante analizará los pasos y elementos necesarios para la creación
de una PYME.
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5 8
Propósito
Que el estudiante conozca los organismos de promoción, apoyo y fomento
a las PYME’s así como la inversión necesaria, el financiamiento y los
trámites legales para su formación.
ÍNDICE DE TEMAS
Creación de empresas pequeñas y medianas
3.1 Propósitos de un organismo social en los distintos sectores, social,
público y privado
3.2 Organismo de promoción, apoyo y fomento a la empresa pequeña y
mediana
3.3 Elementos para la creación de empresas
3.3.1 Necesidades a satisfacer
3.3.2 Factores de planeación
3.3.3 Inversión y financiamiento
3.3.4 Trámites legales
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO





Organiza tu propia agenda, estableciendo objetivos semanales para
cubrir los contenidos de las lecturas y realizar las actividades de
aprendizaje planeadas para cada módulo.
Realiza una lectura rápida y después una segunda revisión de los
contenidos ya que esto te permitirá obtener una mejor comprensión
de los conceptos estudiados.
Realiza resúmenes, esquemas, cuadros sinópticos o mapas
conceptuales para clarificar conceptos, establecer similitudes o
diferencias entre los contenidos que vas cubriendo a lo largo del
curso.
Utiliza un cuaderno de apuntes para anotar los conceptos más
importantes.
Establece conexiones entre los conocimientos nuevos y los ya
cubiertos en cuatrimestres anteriores, inclusive de otras materias,
para que vayas estructurando una visión global del ámbito de
aplicación de tu carrera.
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5 9
PROSA DIDACTICA : ORIENTACIÓN Y DESARROLLO TEMÁTICO
Propósitos de un organismo social en los distintos sectores, social,
público y privado
Organización
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.
Grupo social, publico o privado, compuesto por personas, tareas y
administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de
interacción, cuyos propósitos principales tienden a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno y así cumplir su propósito distintivo que es su misión.
Concepto
Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial
para la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando
hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos
cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse todos sus
miembros. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante
normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de
datos. Biblioteca clasificada topográficamente que es una base de datos;
Tráfico de vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una
norma y un proceso de producción según una Gráfica de Flujo, que es una
norma.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como
sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y
el empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer
sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una
teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas
de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia
como administración o elementos que componen la organización y que
59
6 0
igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e
informal.
Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de
las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la
organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La
Gestión del Conocimiento.
Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas sociales
basada en cinco axiomas:
1. La interdependencia es necesaria.
2. Cada una de las unidades de la población tiene que tener acceso
al medio.
3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo.
4. Las limitaciones sobre la capacidad de adaptación de una unidad
de población son indeterminadas
5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.
Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su
definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.
Formas Organizacionales
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades
específicas de cada organización es función básica de todo administrador.
Se presentan 3 criterios básicos:
Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
Origen del Capital. Públicas, privadas.
Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas
empresas.
Ambientes Organizacionales
Ambiente Interno. Están moldeados por los componentes de su ambiente,
no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder
en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande y que
les sean demandadas.
Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización,
relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman
Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los
transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para
la sociedad a la que atienden.
60
6 1
ORGANISMOS DE PROMOCION, APOYO Y FOMENTO A LA EMPRESA
PEQUEÑA Y MEDIANA
Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa (PYME) y Desarrollo
Regional
La Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional
tiene como función diseñar, implementar y supervisar políticas públicas con
el objetivo de impulsar el desarrollo de las pymes, a fin de avanzar hacia la
integración de la estructura productiva de todas las regiones de México.
Nos proponemos favorecer la recuperación del tejido productivo regional, la
promoción del desarrollo sectorial a través de cadenas de valor, la creación
de nuevas empresas y la generación de más y mejores empleos.
Para ello, disponemos de diversas herramientas adaptadas a cada
necesidad: asistencia financiera según tamaño de empresa, apoyo a la
capacitación y asistencia técnica, e instrumentos de promoción de
exportaciones.
Objetivo:
El Programa Nacional de Emprendedores tiene como objetivo promover e
impulsar en los mexicanos la cultura y desarrollo empresarial que resulten
en la creación de más y mejores micro y pequeñas empresas a través de la
Red Nacional de Incubadoras.
Alcance:
Campaña Nacional de Emprendedores.
Programa Emprendedor en todas las instituciones de educación media y
superior.
Creación de empresas de mayor valor agregado y con una mayor tasa de
sobrevivencia.
Creación y consolidación de Incubadoras de Empresas.
Cobertura:
El Programa Nacional de Emprendedores y el Sistema Nacional de
Incubación de Empresas tienen una cobertura nacional, brindando
61
6 2
beneficios a todos los emprendedores de la República Mexicana.
Beneficios:
Fomento de la cultura emprendedora.
Campañas de sensibilización para fomentar el espíritu emprendedor.
Atención personalizada a cada uno de los emprendedores que acuden a las
incubadoras de empresas.
Presencia de incubadoras en cada una de las entidades federativas.
Servicios especializados para la creación de empresas en las siguientes
clasificaciones: tradicional, tecnología intermedia o alta tecnología.
Instrumento y/o Mecanismo: A través del Fondo de Apoyo para la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa (Fondo PyME).
Estadísticas:
400 incubadoras a lo largo y ancho del territorio nacional.
Incubadoras clasificadas de acuerdo con el tipo de empresa en incubadoras
tradicionales, tecnología intermedia y alta tecnología.
Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica: Insurgentes
Sur 1940, Piso 7, Col. Florida, México, Distrito Federal, C. P. 01030, TEL.
52 29 61 00, Ext. 32137.
ELEMENTOS PARA LA CREACIÓN DE EMPRESAS
Creación de Negocios.
El Plan de Negocios es una herramienta útil a todo empresario que ya tiene
su empresa o para aquellos que desean crear una empresa.
Para los primeros, en cuanto que le permite ordenar una idea nueva para
su negocio, lo cual le permitirá innovar en productos o servicios, con la
seguridad de invertir adecuadamente.
Para los segundos, crear una empresa, les posibilita mediar el riesgo en su
inversión considerando todos los elementos, factores internos y externos a
la empresa.
Para formalizar la iniciación de una empresa, el futuro empresario necesita
relacionarse y conocer bien las instituciones que regulan el funcionamiento
de las empresas y que ejercen influencia o interfieren en el proceso de
62
6 3
desarrollo de la misma; por lo tanto, es importante conocer los trámites que
deben seguirse ante las siguientes entidades:
Ministerio
de
Hacienda,
Seguridad Social.
Derecho laboral, etc.
Tributación
o
Impuestos
Internos.
Debe superar las presiones que cada día sufre en su negocio; sobre todo a
nivel familiar, en muchas ocasiones la misma familia trata de desanimar al
empresario a que no siga en el negocio por lo improductivo que parece. En
este caso la "madera" de empresario y la visión clara en los objetivos y
metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de tener una
empresa exitosa.
La experiencia muestra, salvo algunas excepciones, que la familia o las
amistades tratan de disuadir al posible empresario, exagerando el riesgo y
mirando negativamente el asunto; más bien lo motivan para que invierta en
certificados rentables o para que busque empleo seguro.
NECESIDADES A SATISFACER
EL NOTARIO PÚBLICO
Es importante señalar alguna información sobre los Notarios de México y
algunos artículos alusivos a la materia, hemos pensado que resulta básico
incluir unos comentarios sobre la función notarial. Este apunte está
destinado no a los Notarios, que conocen a profundidad la materia, si no al
público en general para que tenga una idea de los elementos
fundamentales de esta disciplina, de creciente importancia en los países
que han adoptado el notariado de tipo latino.
Hasta remotas épocas y con diferentes manifestaciones, se pueden trazar
los primeros vestigios del notariado. Sin embargo, a medida que se fue
haciendo más compleja la vida social, en los países que adoptaron el
notariado de tipo latino, fueron aumentando las responsabilidades de los
Notarios hasta adquirir la fe pública plenamente reconocida.
La preparación que se le exige y las facultades de que está investido el
Notario latino lo hace diferir marcadamente del Notario sajón, ya que a éste
no se le exige titulo universitario y su función se limita a autenticar firmas.
Como bien lo señala el Notario, Bernardo Pérez Fernández del Castillo en
su obra sobre la materia, es frecuente encontrar en Estados Unidos
fungiendo como Notary Public al encargado de una farmacia o a empleados
63
6 4
de grandes despachos de abogados o compañías diversas, lo que atenta
seriamente a la imparcialidad de la función notarial.
Por consiguiente, los conocimientos, la experiencia, el prestigio y el buen
criterio del Notario latino garantizan en buena medida, la protección de los
intereses de las personas que ante él acudan.
Usted debe consultar al Notario para que éste lo oriente sobre los casos en
que se requiere escritura pública para la validez de una operación.
Por ejemplo, cuando se trata de casos de:
• Enajenación de Inmuebles,
• Enajenación de Arrendamiento,
• Enajenación de Mandato,
• Constitución de Sociedades Mercantiles y Civiles
• Constitución de Hipotecas,
• Testamentos,
• Herencias y Legados, entre otros.
Sólo así quedan debidamente protegidos sus intereses y en caso de que se
requiera Escritura Pública, el Notario es responsable de la redacción y
legalidad del instrumento, pues en caso de que se decrete la nulidad de
una escritura por él otorgada, él deberá responder de los daños y perjuicios
causados.
El Notario también se compromete a que se le dé debido cumplimiento a
las leyes fiscales respecto a los actos jurídicos otorgados ante su fe. Y esto
no siempre es tarea fácil para el que no esta familiarizado con asuntos
fiscales. Basta pensar que tratándose de la enajenación de inmuebles se
puedan generar los siguientes impuestos: El Impuesto sobre la Renta, el
Impuesto de Adquisición de Inmuebles, el Impuesto al Valor Agregado y el
Impuesto de Traslación de Dominio.
Es muy importante, pues, tener a la mano una lista de Notarios Públicos a
los cuales poder acudir en caso necesario.
FACTORES DE PLANEACION
Criterios de elección de una forma jurídica
Sumario:
 La actividad en sí misma
 El número de promotores que participan en el proyecto
 El grado de implicación y experiencia de los promotores
 Complejidad de constitución y gestión
 Libertad de acción del emprendedor
64
6 5




Necesidades económicas del proyecto
La responsabilidad patrimonial que conlleva el desarrollo de la
actividad
Aspectos fiscales y de seguridad social
Rapidez y simplicidad de la tramitación
Cuando una persona decide introducirse en el mundo empresarial, ha de
adoptar una de las formas previstas legalmente. La elección de uno u otro
tipo es de gran importancia dadas las consecuencias jurídicas que de ello
se derivan, es decir, que cada forma implica una serie de ventajas y
limitaciones que encajarán mejor o peor con el proyecto que se pretende
materializar.
Para tomar una decisión al respecto es necesario, en primer lugar, conocer
los distintos tipos que la ley recoge, sus requisitos, ventajas e
inconvenientes. Además, deberán valorarse otros factores que en forma
breve y generalizada se señalan a continuación.
La actividad en sí misma
En ocasiones es la propia normativa reguladora de una actividad la que
exige la adopción de una forma jurídica determinada (ej. las agencias de
viajes deben ser sociedades limitadas o anónimas). En otros casos, la
naturaleza misma de la actividad puede llevar aparejado un alto riesgo que
aconseje la limitación de responsabilidad propia de las formas mercantiles.
El número de promotores que participan en el proyecto
Se puede desarrollar la actividad económica en solitario, y en ese caso se
podrá optar entre limitar o no la responsabilidad patrimonial (ej.: sociedad
limitada unipersonal o empresario individual, respectivamente). Cuando hay
más de una persona implicada, es recomendable, tanto desde una
perspectiva legal como económica, acudir a una forma societaria, ya sea
civil o mercantil.
El grado de implicación y experiencia de los promotores
Antes de nada, un promotor debe calibrar y analizar las consecuencias,
incluso personales, de su implicación en un proyecto empresarial, así como
la responsabilidad patrimonial que se está dispuesto a asumir. Por ejemplo,
si entre un grupo de personas hay una cuyo grado de implicación no es
muy alto y no desea asumir excesivos riesgos, debería optarse por una
forma mercantil que permita la participación de socios capitalistas.
Puede ocurrir, además, que las personas que vayan a desarrollar la
actividad no tengan experiencia en la materia, siendo en estos casos
recomendable recurrir a la fórmula de Franquicia.
¿Qué es una franquicia?
65
6 6
Una franquicia es una forma de colaboración comercial entre dos entidades
jurídica y financieramente independientes por la cual una de ellas, que
puede ser un fabricante o un mayorista, concede a otra, que será
normalmente un minorista, el derecho de explotación de una marca y un
producto de su propiedad o de un procedimiento comercial original con la
finalidad de vender al por menor y/o prestar servicios a los usuarios finales.
Los acuerdos de franquicia son esencialmente licencias de derechos de
propiedad industrial o intelectual relativos a marcas comerciales, signos
distintivos, o Know-how que pueden combinarse con obligaciones de
suministro o compra de bienes.
La entidad franquiciadora facilitará a la franquiciada una asesoría técnica y
las ayudas necesarias para realizar la explotación, todo ello bajo unas
determinadas condiciones y siguiendo determinados procesos.
Complejidad de constitución y gestión
Las formas societarias mercantiles, a pesar de las últimas novedades
legales, son siempre de constitución mucho más compleja, pero no es
aconsejable tomar la decisión basándose exclusivamente en la mayor o
menor burocracia que la constitución pueda generar, dado que se trata de
una cuestión relevante sólo en el momento inicial. Desde el punto de vista
de la gestión, cualquier proyecto empresarial debe nacer con vocación de
crecimiento, lo que a medio o largo plazo siempre hace necesaria una
gestión, no ya compleja, sino rigurosa y adaptada a la dimensión del
negocio y a sus posibilidades de crecimiento.
Libertad de acción del emprendedor
Lógicamente, el margen de actuación y la libertad en la toma de decisiones
es absoluta en los casos del Empresario Individual y las sociedades
unipersonales. En el extremo opuesto estarían las sociedades mercantiles
personalistas, en las que no se decide en función del capital social que se
tenga, sino que cada persona representa un voto.
INVERSION Y FINANCIAMIENTO
Necesidades económicas del proyecto
La dimensión económica del proyecto puede hacer necesario cierto nivel de
inversión o de flujo de capitales que hagan aconsejable la limitación de
responsabilidad patrimonial, lo que es especialmente evidente cuando por
el tipo de actividad se impone legalmente un tipo de sociedad con un capital
social mínimo superior al normal (ej. agencias de viajes). En este sentido,
existen diversas fórmulas para conseguir la financiación necesaria entre las
más novedosas están los créditos que el gobierno ofrece a través de los
organismos correspondientes.
66
6 7
La responsabilidad patrimonial que conlleva el desarrollo de la
actividad
Puede ser limitada a los bienes afectos al negocio o ilimitada, esto es, todo
el patrimonio personal del empresario responde de los resultados. Este
aspecto ha de ponerse en relación con la dimensión económica del
proyecto y el grado de implicación de las personas que participan en él.
TRAMITES LEGALES
Aspectos fiscales y de seguridad social
En general, las formas mercantiles suscitan cierto rechazo por llevar
aparejado el Impuesto de Sociedades (IS), mientras que las formas que
carecen de personalidad jurídica propia (Empresario Individual, Comunidad
de Bienes, Sociedad Civil) tributan a través del Impuesto sobre la Renta de
las Personas Físicas (IRPF). Lo cierto es que, a priori, no existe un régimen
fiscal más o menos ventajoso, sino que depende de los resultados
económicos reales o potenciales del negocio. Por otra parte, existen formas
bonificadas fiscalmente a través del Impuesto de Sociedades, como por
ejemplo las Sociedades Cooperativas.
Por otra parte, actualmente existe una fórmula societaria que cuenta con
importantes ventajas fiscales, especialmente desde el punto de vista de la
liquidez en los primeros ejercicios, la cuestión que suele tenerse en cuenta
es la posibilidad del promotor de cotizar en el régimen general, y no en el
de autónomos, a través de una sociedad. Pero esto depende en realidad
del porcentaje de participación que se tenga, por lo que debe valorarse
caso por caso.
Seguridad social
Rapidez y simplicidad de la tramitación
Si las circunstancias o las preferencias de los promotores apuntan a una
tramitación rápida y sin grandes complicaciones burocráticas las
posibilidades se reducen a las fórmulas sin personalidad jurídica
(Empresario Individual, Comunidad de Bienes, Sociedad Civil).
Para que las empresas puedan llevar a cabo sus trámites vía Internet es
necesario presentarse en la Dirección General de Asuntos Jurídicos o en
cualquiera de las Delegaciones, Subdelegaciones y Oficinas Centrales de
la Secretaría de Economía en los estados e inscribirse en el Registro único
de Personas Acreditadas para realizar trámites ante la Secretaría. Ahí se
expedirá una constancia única de acreditamiento de personalidad, en la
cual se asigna una clave de acceso empresarial al sistema de información
de trámites (CAESIT) que junto con el RFC forman las llaves de acceso a
los trámites vía Internet. El acreditamiento de personalidad no sólo
67
6 8
comprueba la existencia y capacidad legales de las personas y de sus
representantes para suscribir trámites ante la Secretaría de Economía
apoyando a una administración sin papeles, sino que también otorga el
beneficio de poder realizar sus trámites vía Internet.
A partir del día 2 de noviembre del 2004 las constancias del Registro Único
de Personas Acreditadas para realizar trámites ante la Secretaría de
Economía, expedidas conforme al Acuerdo publicado en el Diario Oficial de
la Federación el 6 de noviembre de 1998, dejarán de tener efectos
jurídicos, de conformidad con el Cuarto Transitorio del Decreto por el que
se establece el procedimiento y los requisitos para la inscripción de los
Registros de Personas Acreditadas operados por las dependencias y
organismos descentralizados de la Administración Pública Federal y las
bases para la interconexión informática de los mismos. Publicado en el
Diario Oficial de la Federación el 4 de mayo del 2004.
Para
mayor
información
consultar
las
siguientes
http://www.funcionpublica.gob.mx o http://www.rupa.gob.mx
páginas:
Módulo 4 / Semana 5
¿Qué tienes que leer y entregar para esta semana?
Lecturas y actividades :
1.A partir de los contenidos del módulo y de una investigación que realices
en internet te pido elaborar un resumen en donde indiques los pasos a
seguir en la formación de una empresa. En tu resumen incluye un párrafo
en donde señales los programas con que se cuenta para el apoyo en la
formación de una empresa.
2.Sube tu archivo a la plataforma.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
1.- ¿En general cuales son los elementos necesarios para formar una
empresa?
2.- ¿Cuáles son las formas jurídicas que se pueden adoptar en la formación
de una empresa?
3.- ¿En que consiste el programa México Emprende?
4.- ¿Cuál es la función del notario público en la formación de una empresa?
68
6 9
BIBLIOGRAFIA
Debernardo, Héctor D. (2008). Las PYMES México : ISEF.
Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización
Buenos Aires: Macchi.
Angeles Hernández, Xavier (2007). PYMES México : ISEF.
Cleri, Carlos (2007). El libro de las PyMEs Buenos Aires : Granica .
Galindo Lucas, Alfonso (2006). El tamaño empresarial como factor de
diversidad. Madrid: eumed.net.
MODULO 5
DISCUSIÓN GRUPAL SOBRE LAS EMPRESAS
FAMILIARES
INDICE DEL MÓDULO
Introducción
Propósito y objetivos
Indice de temas
Orientaciones para el estudio
Organizador Avanzado
Prosa didáctica : Orientación y desarrollo temático
Lecturas y actividades del módulo
Ejercicios de autoevaluación
Bibliografía del módulo
INTRODUCCIÓN
Las relaciones familiares por su naturaleza son difíciles, pero se complican
aún más cuando se mezclan con los negocios. Reconoce los puntos clave
para elevar la competitividad de tu compañía y pon manos a la obra.
69
7 0
.
PROPÓSITO Y OBJETIVOS
Objetivo
El estudiante participará en una discusión grupal acerca de las empresas
familiares y lo conveniente de involucrar a la familia en los negocios.
INDICE DE TEMAS
Lectura sobre el tema
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO





Organiza tu propia agenda, estableciendo objetivos semanales para
cubrir los contenidos de las lecturas y realizar las actividades de
aprendizaje planeadas para cada módulo.
Realiza una lectura rápida y después una segunda revisión de los
contenidos ya que esto te permitirá obtener una mejor comprensión
de los conceptos estudiados.
Realiza resúmenes, esquemas, cuadros sinópticos o mapas
conceptuales para clarificar conceptos, establecer similitudes o
diferencias entre los contenidos que vas cubriendo a lo largo del
curso.
Utiliza un cuaderno de apuntes para anotar los conceptos más
importantes.
Establece conexiones entre los conocimientos nuevos y los ya
cubiertos en cuatrimestres anteriores, inclusive de otras materias,
para que vayas estructurando una visión global del ámbito de
aplicación de tu carrera.
PROSA DIDACTICA : ORIENTACIÓN Y DESARROLLO TEMÁTICO
Módulo 5 / Semana 6
¿Qué tienes que leer y entregar para esta semana?
70
7 1
Lecturas y actividades :
1.Revisa la breve lectura “Empresa y familia, ¿amigos o enemigos?”
(L_05_01_empresa_familiar.doc).
2. A partir de lo que analices en la lectura, te pido participar en el foro de
discusión del módulo. El tema girará en torno a la conveniencia de
involucrar a los parientes en los negocios familiares. Consulta con tu
profesor acerca de los lineamientos para enviar tu participación.
BIBLIOGRAFIA
Debernardo, Héctor D. (2008). Las PYMES México : ISEF.
Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización
Buenos Aires: Macchi.
Angeles Hernández, Xavier (2007). PYMES México : ISEF.
Cleri, Carlos (2007). El libro de las PyMEs Buenos Aires : Granica .
Galindo Lucas, Alfonso (2006). El tamaño empresarial como factor de
diversidad. Madrid: eumed.net.
Semana 7
EXAMEN DE MEDIO CUATRIMESTRE
71
7 2
MODULO 6
PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS
INDICE DEL MÓDULO
Introducción
Propósito y objetivos
Indice de temas
Orientaciones para el estudio
Organizador Avanzado
Prosa didáctica : Orientación y desarrollo temático
Lecturas y actividades del módulo
Ejercicios de autoevaluación
Bibliografía del módulo
INTRODUCCIÓN
Las principales causas del fracaso de las Pymes
La crisis que actualmente afecta a nuestro país esta compuesta por
distintos factores y su complejidad auguran unos tiempos muy difíciles.
Teniendo en cuenta que el 80% del tejido empresarial esta constituido por
pymes, en su mayoría empresas familiares, quizá las más afectadas serán
estas compañías.
Para las pymes que pretenden sobrevivir, no sólo es necesario el trabajo
duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar
deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus
estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los
cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.
Ante una crisis siempre coexisten peligros y amenazas con oportunidades.
La mejor forma de sobrevivir es reconociendo todos aquellos factores que
influyen en la trayectoria de una pyme.

Las principales causas del fracaso de las pequeñas empresas:
Falta de experiencia. Carecer de experiencia constituye en sí la base
fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso.
Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente
cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de
72
7 3









préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las
operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere.
Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos
demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y
máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas
de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de
liquidez.
No contar con buenos sistemas de información. La información
inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las
medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas
tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto
de evaluar el control interno, como el control de gestión y
presupuestario.
Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el
desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa,
pueden crear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por
mala atención, e incrementos en los gastos por improductividades.
Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente
al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de
fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y
metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y
las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno.
Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no
tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o
de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables
en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las
circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y
directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por
sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán
eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer
plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el
directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los
tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero
“cuello de botella” para la organización.
Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos
mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son
superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la
utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad
inferiores a sus costes de oportunidad.
Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses
y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no
dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de
73
7 4
grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la
continuidad de la empresa.
PROPÓSITO Y OBJETIVOS
Objetivo
El estudiante analizará la problemática que enfrentan las pequeñas y
medianas empresas, la producción y las formas de hacerla eficiente
Propósito
Que el estudiante conozca los problemas que enfrentan las empresas en la
mercadotecnia y la administración de recursos humanos
INDICE DE TEMAS
PROBLEMÁTICA EN LAS EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
4.1 Problemas de organización
4.1.1 Análisis de las estructuras de las organizaciones
4.1.1.1 La flexibilidad
4.1.1.2 División del trabajo
4.1.1.3 Descentralización vs. centralización
4.1.1.4 Comunicación e información
4.1.1.5 El empirismo
4.1.1.6 Centralización de autoridad
4.2 Problemas en la producción
4.2.1 Planeación y control de la producción
4.2.2 Las variables críticas de la producción (costos, calidad,
cantidad, tiempos)
4.2.3 Ausencia de economías de escala
4.3 Problemas en la función del sistema de compras y abastecimientos
4.3.1 El proceso de suministro
4.3.2 La responsabilidad del departamento de compras
4.3.3 Economía de escala
4.3.4 Inventarios y situación financiera
4.4 Problemas en la función de mercadotecnia
4.4.1 Investigación de mercados
4.4.2 Competencia, proveedores
4.4.3 Fuerza de ventas
74
7 5
4.4.4 Producto, precio, plaza, promoción
4.4.5 La maquila desde el punto de vista de la mercadotecnia
4.5 Problemas en la administración de personal
4.5.1 Importancia del elemento humano en las empresas pequeñas
y medianas
4.5.2 Desarrollo integral del personal
4.5.3 Las relaciones laborales en los diferentes sectores
4.6 Problemas en la función de finanzas
4.6.1 La información financiera base de la planeación y control
4.6.2 La estructura financiera en las empresas pequeñas y
medianas
4.6.3 La asignación de recursos financieros y la administración de
activos y pasivos
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO





Organiza tu propia agenda, estableciendo objetivos semanales para
cubrir los contenidos de las lecturas y realizar las actividades de
aprendizaje planeadas para cada módulo.
Realiza una lectura rápida y después una segunda revisión de los
contenidos ya que esto te permitirá obtener una mejor comprensión
de los conceptos estudiados.
Realiza resúmenes, esquemas, cuadros sinópticos o mapas
conceptuales para clarificar conceptos, establecer similitudes o
diferencias entre los contenidos que vas cubriendo a lo largo del
curso.
Utiliza un cuaderno de apuntes para anotar los conceptos más
importantes.
Establece conexiones entre los conocimientos nuevos y los ya
cubiertos en cuatrimestres anteriores, inclusive de otras materias,
para que vayas estructurando una visión global del ámbito de
aplicación de tu carrera.
PROSA DIDACTICA : ORIENTACIÓN Y DESARROLLO TEMÁTICO
PROBLEMAS DE ORGANIZACION
75
7 6
ADMINISTRACION
Henry Fayol : Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
"La administración es el proceso de prever, planear, organizar, integrar,
dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organización y de utilizar
los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".
¿Cuál es la importancia de la administración?
Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de
una definición sobre la administración nos dan la pauta para determinar su
importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la
necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente
aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y
eficiencia de la institución o empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:
La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de
acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración,
ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos
materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función
administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración
técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar.
Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es
importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad,
ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra,
mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre
fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el
panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la
sociedad.
Para todos los países, mejorar la calidad de la administración es requisito
indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que
intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo.
76
7 7
PROBLEMAS DE ORGANIZACIÓN
4.1.1 ANALISIS DE LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
¿Qué es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
Tipos de organización
La organización formal
La organización formal es la determinación de los estándares de
interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas de la Organización Formal





Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en
el organigrama
Es racional
Es una de las principales características de la teoría clásica
Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización
debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la
especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional
súper especializada.
Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
Organización Lineal
Características de la Organización Lineal



Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por
Fayol en su teoría clásica de la administración.
Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican
los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del
organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su
superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
77
7 8

Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica
disminuye el número de cargos u órganos.
Ventajas de la Organización Lineal :





Estructura sencilla y de fácil compresión.
Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o
cargos involucrados.
Facilidad de implantación.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas de la Organización Lineal :






La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y
constantes de la sociedad moderna.
Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse
autoritaria.
Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organización lineal impide la
especialización).
A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce
inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de
la organización.
Campo de Aplicación de la Organización Lineal :





Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos
especialistas en tareas altamente técnicas.
Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución
del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.
Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría
externa u obtener servicios externos, que establecer órganos
internos de asesoría.
78
7 9
Organización Funcional :
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones para cada tarea.
Características de la Organización Funcional :




Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados.
Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a
cargo.
Ventajas de la Organización Funcional :




Máxima especialización.
Mejor suspensión técnica.
Comunicación directa más rápida
Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la Organización Funcional

Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal,
no son lo fundamental en la organización funcional.

Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas
en la delegación de la autoridad, también los presenta en la
delimitación de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos órganos o cargos son especializados en determinas
79
8 0
actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y
su enfoque.

Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la
rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto
de la organización pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando
conflictos entre los especialistas.

Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización
funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado
sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda
genera contactos improductivos, dificultades de orientación y
confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo de Aplicación de la Organización Funcional :

Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente
eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organización delega durante un período determinado autoridad
funcional a algún órgano especializado.
4.1.1.1 LA FLEXIBILIDAD
La Organización Funcional otorga Flexibilidad en lo referente a la autoridad,
sin embargo, es aconsejable que se tenga pleno conocimiento de las
responsabilidades a delegar ya que esta acción lleva consigo la asignación
del poder de decisión, y por lo tanto, la perdida de una parte de la autoridad
que también es delegada.
4.1.1.2 DIVISION DEL TRABAJO
División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización)
que dispone de las funciones del grupo por orden de rango, grado o
importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas
las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su
similitud.
80
8 1
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un
grupo, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el
desarrollo y logro de los objetivos.
Delegar tareas y responsabilidades es la clave para animar y motivar al
personal para que se sientan más implicados en los procesos y decisiones
que afectan a sus tareas. La buena motivación y el orgullo de sentirse
competente en el trabajo puede obrar milagros. Si usted sabe delegar
correctamente, se quedará perplejo de la capacidad de sus colaboradores
de desplegar toda su ambición y talento en la perfecta realización de sus
tareas.
¿Cuáles serán las ventajas para la empresa? Además de aumentar la
productividad y el rendimiento individual, los colaboradores a los que se
delegan responsabilidades también darán a los clientes una imagen más
dinámica y eficaz de la empresa. La acercarán más a los clientes, porque
mejorarán los servicios. Estimulados para tener iniciativas, contribuyen a la
continua innovación y a una mayor competitividad de la empresa.
Las sugerencias claras y de gran valor práctica que ofrece este libro
ayudarán a los directivos a aprender cómo crear relaciones de trabajo
eficaces si se guían por las siguientes claves:






Comunicación y compromiso
Facilidades y formación
Motivación y recompensa
Respuestas positivas
Influencia y toma de decisiones
Aprendizaje y desarrollo personal continuado
Cómo delegar responsabilidades incluye listas de preguntas para verificar
la propia actitud, simulaciones y muchos ejemplos de casos prácticos para
la formación individual o en grupo. Una obra de lectura obligatoria y
estimulante para todos aquellos que quieren aprender o perfeccionar la
capacidad de una eficaz dirección del personal.
4.1.1.3 DESENTRALIZACION VS. CENTRALIZACION
La estructura organizacional, como se dijo anteriormente, es un medio del
que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con
eficacia.
La descentralización del poder de mando y la delegación de
responsabilidades, normalmente es bien acogida en empresas grandes y
81
8 2
medianas, dado que, el tamaño de las operaciones así lo requieren,
mientras que la centralización del poder de mando se aplica en empresas
chicas y las llamadas micro, ya que en estas muchas veces el poder de
mando se centra en una sola persona quien lo que delega mas bien son
responsabilidades.
4.1.1.4 COMUNICACIÓN E INFORMACION
Muchos problemas que se afronta en los grupos de trabajo de las
empresas, esta relacionado con la comunicación, aspecto que no se le
presta la atención debida y ello conlleva a que se manifieste muchas veces
el descontento, improductividad, un clima organizacional negativo.
De aquí, que la gerencia debe estar muy atenta como se emplea la
comunicación, y desde luego, como la está utilizando a fin de que
sabiéndosela usar adecuadamente, se obtenga un clima armónico, con
resultados positivos.
Sobre el rol de la comunicación en pro de motivar, dar a conocer las ideas,
las acciones a seguir, la gerencia debe saberla manejar adecuadamente.
Al respecto, debemos considerar los siguientes componentes de ella:
Emisor: Persona que emite el mensaje
Receptor: Persona que recibe el mensaje
Canal de Transmisión: Vía por la que se transmite el mensaje
Mensaje codificado: Texto que se quiere hacer llegar al receptor.
Retroalimentación: Confirmación de que el mensaje fue recibido
correctamente.
Ruidos, Distorsiones e interferencias: Interrupciones al proceso de
comunicación.
Internos: Factores Psicológicos, estados de animo, etc.
Externos: Dificultades en el canal de transmisión, problemas técnicos, de
idioma, de cultura.
Es necesario indicar, que en el proceso de comunicación el emisor decide
el mensaje a emitir, el canal y la codificación que se va a usar. Sin embargo
el emisor es quien debe ocuparse de que la retroalimentación, que es un
mensaje en sí, llegue lo mas claro posible ya que esta es la vía necesaria
para conocer si el mensaje se recibió con claridad, de lo contrario la
retroalimentación llegará en el momento en que el receptor incumpla o no
82
8 3
realice la tarea indicada en el cuerpo del mensaje de la forma esperada por
el emisor por el solo hecho de una mala comunicación o interpretación del
mensaje.
La mayoría de los componentes del proceso de comunicación tienen la
capacidad de crear distorsiones, y por tanto, inciden sobre la meta de
comunicarse perfectamente. Las distorsiones dependen fundamentalmente
del estado psicológico del emisor y el receptor, del canal usado y del tipo de
codificación.
4.1.1.5 EL EMPIRISMO
Empirismo proviene del término griego εμπειρισμός (textualmente,
experiencia), la translación latina es experientia, de la que se deriva la
palabra experiencia. También se deriva del término griego y romano de
empírico, refiriéndose a médicos que consiguen sus habilidades de la
experiencia práctica, oponiéndose a la instrucción en la teoría.
En filosofía, el empirismo es una teoría del conocimiento, la cual enfatiza el
papel de la experiencia, especialmente la percepción sensorial, en la
formación de ideas. Con empirismo señalamos al conocimiento que se
basa en la experiencia para validarse como tal, que significa que la
experiencia es la base de todos los conocimientos.
Parte del mundo sensible para formar los conceptos: lo que uno ha
experimentado, lo ha experimentado. En la filosofía de la ciencia, el
empirismo es una teoría del conocimiento, que enfatiza los aspectos del
conocimiento científico que están cercanamente relacionados con la
experiencia, o en el caso científico mediante la experimentación. Es
requerimiento fundamental del método científico, que todas las hipótesis y
teorías deben ser probadas mediante la observación del mundo natural,
restándole importancia al raciocinio a priori, la intuición o la revelación.
Para el asunto que nos ocupa y que es precisamente el manejo de una
empresa el empirismo tiene altos riesgos ya que se dirige bajo el sistema
de prueba y error, lo que puede redundar en un alto costo de aprendizaje,
costo que muchas veces no es posible soportar.
4.1.1.6 CENTRALIZACION DE AUTORIDAD
Como se indico en el capitulo 4.1.1 en el Analisis de las estructuras de las
organizaciones la centralización de la autoridad se manifiesta con nitidez en
el tipo de organización lineal en la que a continuación volvemos a hacer
83
8 4
referencia haciendo hincapié que es el tipo de organización mas indicada
para la pequeña empresa.
Características de la Organización Lineal :

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por
Fayol en su teoría clásica de la administración.

Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican
los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del
organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su
superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización

Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica
disminuye el número de cargos u órganos.
Ventajas de la Organización Lineal :





Estructura sencilla y de fácil compresión.
Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o
cargos involucrados.
Facilidad de implantación.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
PROBLEMAS EN LA PRODUCCIÓN
Teoría de la Producción y los Costos
El análisis de la teoría de los precios requiere el uso profuso de gráficas,
que vale la pena destacar que habría que familiarizarse con ellos para que
no tener mayores obstáculos que incidan en el buen manejo de las curvas
de costos y facilite grandemente el análisis de la teoría del precio.
Aunque parezca monótono, se ha preferido ilustrar y explicar
conjuntamente las diversas curvas de costos correspondientes a los
diferentes conceptos analizados en este trabajo.
84
8 5
Asimismo, tomando en consideración que la teoría de la determinación de
precio de un producto bajo condiciones de competencia perfecta, la
producción total para una industria depende del número total de empresas
que la componen. Puesto que el volumen de producción total depende de la
producción de cada empresa individual es, por lo tanto, importante, estudiar
los factores determinantes de la capacidad productiva de cada una de las
empresas que componen la industria.
La disponibilidad y el costo de los factores de producción (tierra, capital y
trabajo), constituyen los elementos más importantes en la estructura de los
costos de producción para una empresa bajo condiciones de competencia
perfecta.
A continuación se presenta ampliamente desarrollado, un estudio detallado
y completo acerca de los costos, basándose fundamentalmente en la teoría
y enfocando los componentes derivados de este.
Con la finalidad de cumplir con los objetivos propuestos en el programa de
la materia y a la vez llenar los vacíos pertinentes a los costos derivados de
las empresas a continuación se presenta: Teoría de la Producción y los
Costos.
Teoría de la producción y los costos.
La teoría de la producción analiza la forma en que el productor dado "el
estado del arte o la tecnología, combina varios insumos para producir una
cantidad estipulada en una forma económicamente eficiente".
Toda sociedad tiene que organizar de algún modo el proceso productivo
para resolver adecuadamente los problemas económicos fundamentales.
Pero independientemente de la organización que se adopte, hay ciertos
principios económicos universales que rigen el proceso productivo. La
producción de bienes y servicios puede estar en manos del Estado, como
en el sistema comunista; o en manos de la empresa privada, como en el
sistema capitalista. Pero en ambos casos la actividad productiva está
condicionada por ciertas leyes o principios generales que tiene que tomar
en consideración el empresario si desea lograr el uso más eficaz de los
recursos económicos a su disposición; es decir, lograr la máxima
producción con el máximo de economía, bajo cualquier tipo de organización
socio-económica.
Los principios que regulan la actividad económica son:
 Principio de la Escasez
 Ley de los Rendimientos Decrecientes.
 Principio de Eficacia Económica.
85
8 6
PROBLEMAS EN LA PRODUCCION
4.2.1 PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
Se entiende por consumo estándar de materiales o cantidad estándar de
material a las unidades de cada materia prima que de conformidad con los
métodos y sistemas de producción en uso y las características y
condiciones de los equipos en operación deben emplearse para producir un
determinado artículo, tomando en cuenta las mermas y desperdicios que
son inevitables en condiciones de eficiencia normal. Esta cantidad de
materiales es la única que puede legítimamente considerarse que es la
requerida para la fabricación de un producto.
Los excesos de consumo sobre la cantidad estándar son debidos a alguna
ineficiencia anormal o a accidentes. Estos excesos implican gastos, y por lo
tanto, son pérdidas que ocurren en el proceso de producción a medida que
se suceden las ineficiencias o los accidentes. Por el contrario, las
economías que se obtienen en el consumo de materiales, se convierten en
ganancias logradas a través de un eficiente y máximo uso de los
materiales. Para que lo afirmado anteriormente tenga validez, es preciso
que el estándar de consumo de materiales para la producci6n se calcule
cuidadosamente, mediante experimentación de las métodos de trabajo. Los
estándares suelen calcularse para usarse durante un periodo de 6 a 12
meses y algunas veces un periodo más largo. Algunas empresas
acostumbran utilizar los mismos estándares un año tras otro hasta que se
produce algún cambio en la cantidad a consumir, en el precio o en la
naturaleza del producto.
4.2.2 LAS VARIABLES CRITICAS DE LA PRODUCCION (COSTOS,
CALIDAD, CANTIDAD, TIEMPOS)
Contabilidad Administrativa, enfoca su atención en los clientes internos,
mide y reporta información financiera y de otra índole para ayudar a los
administradores a cumplir las metas de la organización.
Contabilidad Financiera, se enfoca en los reporte externos por medio de
estados financieros a los accionistas, autoridades gubernamentales y otros
interesados externos.
Contabilidad de Costos, está integrada por la contabilidad administrativa
mas parte de la contabilidad financiera, en el grado en que la contabilidad
de costos proporciona información que ayuda a cumplir con los requisitos
de los reportes externos.
86
8 7
Definiciones de Costos
Costos Variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en
proporción al volumen total de la producción, de venta de artículos o la
prestación de un servicio, se incurren debido a la actividad de la empresa.
Son aquellos cuya magnitud fluctúa en razón directa o casi directamente
proporcional a los cambios registrados en los volúmenes de producción o
venta, por ejemplo: la materia prima directa, la mano de obra directa
cuando se paga destajo, impuestos sobre ingresos, comisiones sobre
ventas.
Características de los costos variables o directos:
No existe costo variable si no hay producción de artículos o servicios.
La cantidad de costo variable tenderá a ser proporcional a la cantidad de
producción.
El costo variable no está en función del tiempo. El simple transcurso del
tiempo no significa que se incurra en un costo variable.
Costos fijos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o
casi constantes, independientemente de las fluctuaciones en los volúmenes
de producción y/o venta.
Resultan constantes dentro de un margen determinado de volúmenes de
producción o venta.
Ejemplos: depreciaciones (método en línea recta), primas de seguros sobre
las propiedades, rentas de locales, honorarios por servicios, etc.
Características de los costos fijos.
Tienden a permanecer igual en total dentro de ciertos márgenes de
capacidad, sin que importe el volumen de producción lograda de artículos o
servicios. Están en función del tiempo.
La cantidad de un costo fijo no cambia básicamente sin un cambio
significativo y permanente en la potencia de la empresa, ya sea para
producir artículos o para prestar servicios.
Estos costos son necesarios para mantener la estructura de la empresa.
CALIDAD
El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para
estandarizar algo. La función del control de calidad existe primordialmente
como una organización de servicio, para conocer las especificaciones
establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al
departamento de fabricación, para que la producción alcance estas
especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de
grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.
87
8 8
Importancia de la calidad
La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales
que son:
a)Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.
b)Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.
La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más
objetiva y fácil de determinar; esto permite a las empresas implantar un
sistema de calidad, que no es otra cosa que una estructura organizativa de
responsabilidades en los procesos. Para implantar un sistema se tiene que
establecer la misión empresarial, visión y valores de la empresa, así como
sus políticas de calidad de la misma.
Para esto se requiere una auditoria y un estándar contra el cual auditar,
como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que abordan temas
tales como requisitos organizacionales, ambientales y de seguridad.
4.2.3 AUSENCIA DE ECONOMIAS DE ESCALA
La ausencia de la economía de escala se refiere a la ausencia del poder
que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para
ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la producción en
una empresa crece, sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto
más produce, menos le cuesta producir cada unidad.
Cuando se tiene ausencia de economía de escala en una empresa se
encienden los focos rojos de alerta, dado que, algo esta sucediendo que se
tiene que corregir de lo contrario la empresa tendrá perdidas y se pone en
peligro de ir a la quiebra.
PROBLEMAS EN LA FUNCIÓN DEL SISTEMA DE COMPRAS Y
ABASTECIMIENTO
Los problemas en la función del sistema de compras y abastecimiento se
deben principalmente a la falta de comunicación entre este y la producción
y también a la falta de información oportuna, pues es menester del
departamento de compras proveer los insumos en la cantidad y con la
oportunidad requerida en la producción, para que esta no sea detenida y se
sufran las consecuencias de no tener el producto terminado en tiempo.
88
8 9
Otro de los grandes obstáculos a vencer por el departamento de compras
es con los proveedores ya que estos pueden modificar sus precios en
cualquier tiempo, por lo que es necesario estar en contacto constante con
los mercados para lograr contar con los insumos en tiempo para la
fabricación del producto final en la empresa.
4.3.1 EL PROCESO DE SUMINISTRO
Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain)
se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de
materiales y de información que se establece tanto dentro de cada
organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos
proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre
"Cadena de Abasto" y "Logística", en la práctica diaria esa diferenciación se
ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos
indistintamente; sin embargo, es importante entender las definiciones
precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial.
Definición de la "Cadena de Abasto"
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define
"Cadena de Abasto" Como:
La Cadena de Abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con
materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final
utilizando los productos terminados.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están
eslabonados por la demanda de los consumidores de productos
terminados, al igual que los intercambios materiales e informáticos en el
proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega
de productos terminados al usuario final."
4.3.2 LA RESPONSABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Los excesos de consumo sobre la cantidad estándar son debidos a alguna
ineficiencia anormal o a accidentes. Estos excesos implican gastos, y por lo
tanto, son pérdidas que ocurren en el proceso de producción a medida que
se suceden las ineficiencias o los accidentes. Por el contrario, las
economías que se obtienen en el consumo de materiales, se convierten en
89
9 0
ganancias logradas a través de un eficiente y máximo uso de los
materiales.
Para que lo afirmado anteriormente tenga validez, es preciso que el
estándar de consumo de materiales para la producci6n se calcule
cuidadosamente, mediante experimentación de las métodos de trabajo. Los
estándares suelen calcularse para usarse durante un periodo de 6 a 12
meses y algunas veces un periodo más largo. Algunas empresas
acostumbran utilizar los mismos estándares un año tras otro hasta que se
produce algún cambio en la cantidad a consumir, en el precio o en la
naturaleza del producto.
En una empresa los estándares de consumo de materiales son más
tangibles y más fáciles de establecer que los llamados estándares de mano
de obra y de gastos de fabricación, determinar la cantidad de material que
debe usarse en una unidad de producción determinada, es un proceso
relativa mente sencillo, por ejemplo: pueden estudiarse los registros
anteriores y tomar como estándar un promedio de la cantidad de materiales
usados. El promedio puede calcularse de dos formas: usando el promedio
de los consumos durante un período dado, como 3 o 6 meses, o
promediando el resultado mejor con el peor durante el periodo anterior a la
fijación del estándar.
En el caso de que se trate de fabricar un artículo nuevo o si por algún
motivo los registros anteriores se consideran muy confiables para fijar un
estándar, puede establecerse un estándar de consumo apropiado por
medio del departamento de producción o por el departamento técnico o
ingeniería, teniendo en cuenta el tamaño, la forma, la calidad del producto y
otras características que resulten más económicas e indicando los
resultados que pueden lograrse del uso de diferentes clases y calidades de
materiales. Cuando esto sucede los estándares, pueden fijarse por dos
métodos: a) por medio de pruebas o análisis matemático y b) tecnológico.
Cuando se usa el primer método se pone en producción una cantidad
determinada de material y se anotan minuciosamente los resultados de la
prueba y luego se estudian. Los resultados obtenidos en esta forma suelen
ser artificiales debido a que los trabajadores tienen la tendencia a conceder
una atención especial a los lotes de prueba y a poner más cuidado que en
el uso normal de los materiales. En algunos casos el proceso de producción
es de tal naturaleza que es posible estimar con bastante exactitud el
consumo del material. Los procesos químicos son de esta naturaleza.
En la implementación inicial de un control de inventarios por medio de
estándares de consumo en la producción, no es indispensable establecer
un sistema de contabilidad de costos estándar en forma sofisticada, ya que
se puede implantar otro sistema alternativo denominado Consumo
90
9 1
Estimado, el cual no se recomienda por razones prácticas debido a que al
momento del inicio del control no se dispone de información de consumos
anteriores. En tal caso, debe ponerse un cuidado especial para detectar la
variación entre el consumo estimado y el consumo real. Esta variación no
será útil para medir la eficiencia, puesto que el parámetro de comparación
no es confiable, pero sirve para controlar en alguna medida el consumo de
las existencias y el costo de producción de los artículos.
Cuando en alguna empresa industrial existen estándares de consumo bien
establecidos puede adoptarse el procedimiento de emplear una sola
solicitud o requisición para pedir al almacén todo el material necesario para
una producción determinada. Esta solicitud o requisición es una lista en la
que se detallan las cantidades estándar y la descripción de todos los
materiales que deben emplearse en los diversos departamentos para
realizar los diferentes procesos.
En toda empresa industrial es normal que se sucedan ocasionalmente
variaciones en el consumo de materiales; por ello, es conveniente y muy
importante establecer las cantidades de, consumo estándar, lo cual ayuda a
controlar en forma eficaz el material destinado a producción, a fin de evitar
desperdicios y la pérdida del material por uso inadecuado. Por cada
operación de producción de la que resultan averías, desperdicios o
rechazos se deberá establecer el consumo real de materiales utilizados en
el proceso de producción y compararle con el estándar de consumo
previamente fijado. La diferencia se ajustará al valor del inventario, la cual
puede ser una variación desfavorable o favorable, dependiendo de un
consumo en exceso o en defecto.
4.3.3 ECONOMIA DE ESCALA
Economía de escala
La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando
alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor
coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece, sus
costes por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le
cuesta producir cada unidad.
En otras palabras, se refiere a que si en una función de producción se
aumenta la cantidad de todos los insumos utilizados en un porcentaje, el
producto final producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien
aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta
en el mismo, estaríamos ante economías constantes de escala, si fuera en
más, serían economías crecientes de escala, si fuera en menos, en
economías decrecientes de escala. Comúnmente, cuando se dicen
91
9 2
simplemente "economías de escala", se refieren a las crecientes, ya que
estas denotan una función bastante ventajosa desde el punto de vista
económico, porque significa que la producción resulta más barata por
término medio cuanto mayor es el empleo de todos los recursos.
Causas de las economías de escala.
Algunos factores que determinan la existencia de economías de escala son:





Reparto de los costes fijos entre más unidades producidas
(disminución del coste medio).
Papel sobre compras. (Conseguir mejores precios en los insumos
y/o mejor calidad)
Mejora tecnológica.
Incremento de racionalidad en el trabajo (división del trabajo,
especialización...).
Causas no controlables por la empresa (por ejemplo disminución del
precio de un insumo).
4.3.4 INVENTARIOS Y SITUACION FINANCIERA
CONTROL DE INVENTARIOS.
Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o
servicios para su posterior comercialización.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta le bienes o
servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la
misma.
Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control
oportunamente, así como también conocer al final del período contable un
estado confiable de la situación económica de la empresa. Ahora bien, el
inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la
venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el
almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades
productivas.
El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales,
y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son
usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. Las empresas
dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal
función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán
de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios,
92
9 3
lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares
relacionadas con esos controles.
Entre estas cuentas se pueden nombrar las siguientes: ·
 Inventario (inicial)
 Compras
 Devoluciones en compra
 Gastos de compras
 Ventas
 Devoluciones en ventas
 Mercancías en tránsito
 Mercancías en consignación
 Inventario (final)
Planificación de las Políticas de Inventario.
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones
principales de la empresa. Cada función tiende a generar demandas de
inventario diferente y a menudo incongruente.
Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea
posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un
nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión
insostenibles, y un nivel adecuado que tiene como resultado la
imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y
producción (alto costo por falta de existencia).
En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de
operación que de otra manera no existiría.
Funciones del Control de Inventarios:
Eliminación de irregularidades en la oferta
Compra o producción en lotes o tandas
Permitir a la organización manejar materiales perecederos
Almacenamiento de mano de obra Decisiones sobre inventario.
93
9 4
Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer
cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas.
Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:
1.- ¿Qué cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem
se va a abastecer?
2.- ¿Cuándo reabastecer el inventario de este artículo?
Tipos de Inventarios.
Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las
exigencias en el almacén. Por medio de un registro detallado que puede
servir también como auxiliar, donde se llevan los importes en unidades
monetarias y las cantidades física. Lo registros perpetuos son útiles para
preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales.
También este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, por que los
registros de inventarios están siempre actualizados.
Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces
al año.
Inventario final: este inventario se realiza al termino del ejercicio
económico, generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado para
determinar un nueva situación patrimonial en ese sentido, después de
efectuadas las operaciones mercantiles de dichos períodos.
Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.
Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar
todas y cada una de las diferentes clases de bienes que se hallen en
existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas.
Se realiza como una lista detallada de las existencias. Es el cálculo del
inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La
realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los
auditores de que los registros del inventario representan fielmente el valor
del activo principal.
PROBLEMAS EN LA FUNCIÓN DE MERCADOTECNIA
La mercadotecnia es la encargada del proceso de planificar las actividades
de la organización con relación al precio, la promoción, distribución y venta
de bienes y/o servicios de la empresa, así como en la definición del
producto o servicio con base en las preferencias del consumidor, de
94
9 5
manera, que permitan crear un intercambio (entre empresa y consumidor)
que satisfaga los propósitos de los clientes y de la propia empresa.
4.4.1 INVESTIGACION DE MERCADOS
La investigación de mercado es la recopilación, registro y análisis
sistemático de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y
servicios. Para nuestros fines, hay cuatro términos que necesitamos incluir
en esa definición., los cuales son:
Sistemático: refiere a la necesidad de que el proyecto d investigación esté
bien organizado y planeado
La Investigación de Mercados se esfuerza por ser imparcial e insensible en
la realización de sus responsabilidades información toma de decisiones
Por consiguiente, se define a la Investigación de Mercados como un
enfoque sistemático y objetivo hacia el desarrollo y provisión de información
aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercadeo.
El objetivo primordial de la Investigación de Mercados es el suministrar
información, al proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial.
Los estudios relacionados con la Investigación de Mercados pueden
clasificarse como básicos o aplicados. La investigación básica busca
extender los límites del conocimiento, en relación con algún aspecto del
sistema de mercadeo. Los estudios o investigaciones de la investigación
aplicada están interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que
tomen mejores decisiones. Estos estudios están dirigidos hacia situaciones
específicas de la organización y determinarlos por los requisitos del
proceso de toma de decisiones.
Una característica deseable para la investigación básica, es que sea
realizada en una forma detenida y completa. En el caso de la investigación
aplicada, la minuciosidad de la investigación está de acuerdo con las
necesidades de información que tenga la persona que toma la decisión.
4.4.2 COMPETENCIA, PROVEEDORES
COMPETENCIA O COMPETITIVIDAD
Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad
El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las
organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos
procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa
debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy
importante que se incluya el mejoramiento continuo.
95
9 6
Ventajas
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos competitivos.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas o sea los productos son de
mejor calidad.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando
así gastos innecesarios.
Desventajas
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
4.4.3 FUERZA DE VENTAS
Fuerza de ventas
Las fuerzas de venta son sistemas de información usados en marketing y
administración que automatizan algunas funciones de ventas y de
administración de fuerzas de venta.
Descripción
La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos
o materiales) que se dedican directamente o a tareas íntimamente
relacionadas con ella. La disciplina del management encargada de
administrar esos recursos es la dirección de ventas. Por tanto, la dirección
de ventas se dedica a definir estratégicamente la función y objetivos de la
fuerza de ventas, crear el plan de ventas e implantarlo, por tanto, se
encarga de seleccionar a las personas del equipo, formarlas, remunerarlas,
96
9 7
incentivarlas, controlarlas y adoptar las medidas de reconducción
necesarias para la consecución del objetivo.
La fuerza de ventas debe estar integrada en un plan integral de marketing
para ayudar a mejorar la contribución del marketing en la empresa y que la
información fluya desde el mercado a la empresa y viceversa.
Las nuevas tecnologías han hecho que el control manual derive hacia
nuevos sistemas de gestión, reporte y administración de la actividad de
venta.
Los Sistemas de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA, Sales Force
Automation Systems), generalmente una parte del sistema de gestión de
clientes de la compañía, es un sistema que automáticamente archiva todas
las etapas en un proceso de venta. Los SFA incluyen un sistema de
administración de contactos, el cual rastrea todo contacto que se haya
realizado con un determinado cliente, el propósito del contacto, y cualquier
seguimiento que fuera necesario. Esto asegura que no se dupliquen los
esfuerzos de ventas, eliminando el riesgo de irritar a los clientes. Los SFA
también incluyen un sistema primario de seguimiento de ventas, el cual lista
potenciales clientes a través de listas de teléfonos pagos, o clientes de
productos relacionados. Otros elementos de un Sistema de Fuerza de
Venta pueden incluir pronósticos de ventas, administración de órdenes y
conocimiento del producto. Los SFA más desarrollados tienen
características en las cuales los clientes pueden llegar a modelar el
producto para acomodarse a sus necesidades a través de sistemas de
construcción de productos en línea. Esto se está popularizando en la
industria automotriz, en la que los patrones pueden personalizar varias
características tales como el color y el interior del vehículo.
Una parte fundamental de cualquier sistema SFA es la amplia integración
de la compañía entre sus diferentes departamentos. Si no se adoptan e
integran adecuadamente los sistemas de Fuerza de Ventas, por falta de
comunicación, podría pasar que varios departamentos contactaran con el
mismo cliente y por el mismo motivo. Para mitigar este riesgo, el SFA debe
integrarse completamente en todos los departamentos que se encargan de
administrar el servicio de atención al cliente.
4.4.4 PRODUCTO, PRECIO, PLAZA, PROMOCION
Debe establecer una perfecta coherencia entre los objetivos comerciales y
los objetivos globales de la empresa y cómo se pretende alcanzarlos.
Habrá que conocer bien a los clientes y a la competencia identificando cuál
será la táctica que se utilizará con ellos.
97
9 8
Los principales elementos que se deben tomar en cuenta para la
realización de todo plan de mercadeo son las conocidas 4 P's:
· Producto: Se realiza una breve descripción de la actividad desarrollada
por la empresa, en términos de productos (y servicios, entendiéndolos
como productos intangibles). Y éste se refiere a los bienes que la empresa
proporcionará a los consumidores para satisfacer sus necesidades.
· Precio: se refiere al análisis que debe efectuarse para el establecimiento
de un adecuado costo del producto, a qué precio estará disponible el
producto en el mercado.
· Plaza: se refiere a la ubicación que tendrá el producto dentro de una
región o un país. También se incluyen los canales de distribución a través
de los cuales el producto llegará hasta el consumidor.
· Promoción: incluye todas las actividades y elementos necesarios para
dar a conocer el producto al consumidor.
Además de estos elementos, se deben tomar en consideración la
competencia, los proveedores, y el estudio de los clientes, quienes serán
los receptores de nuestros productos y/o servicios.
4.4.5 LA MAQUILA
MERCADOTECNIA
DESDE
EL
PUNTO
DE
VISTA
DE
LA
En lo que sigue se describen brevemente los principales esquemas de
promoción de exportaciones que existen en los países. Se ha seguido el
criterio de describir todos los sistemas, tanto los orientados a exportaciones
de producción regular, como de la industria maquiladora.
Deben tenerse claro dos conceptos que no se repiten a lo largo de las
notas descriptivas, pero que están presentes en todos los casos, salvo
expresión en contrario.
En primer lugar, los regímenes de zonas francas no son regímenes de
extraterritorialidad legal, sino de una extraterritorialidad tributaria y
administrativa delimitada por lo que se especifica en cada ley de incentivos.
Por tanto, las disposiciones en materia de inversiones, de trámites
migratorios, de leyes laborales, de aportes sociales y en general todo el
esquema legal nacional se aplica a las zonas francas y regímenes
similares.
PROBLEMAS EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
98
9 9
Una vez que la organización determina sus objetivos a largo plazo o, más
genéricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede diseñar la
estructura organizativa que mejor se adecua al logro de dichos fines.
Consiste esta labor en dividir el trabajo global que ha de soportar el centro
de producción entre unidades o secciones diferenciadas, tanto en su
dimensión vertical como horizontal, y a la vez integradas por diversos
mecanismos de coordinación.
Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el
establecimiento de los diversos puestos de trabajo a contemplar en la
estructura organizativa repartidos por las diferentes unidades establecidas.
Es por ello que el trabajo puede ser analizado desde tres diferentes
perspectivas: desde el prisma de la organización, desde el de los grupos de
trabajo y desde el propio de los trabajadores.
Es por ello que el orden establecido para ofrecer estos dos capítulos no es
fruto del capricho o azar sino que responde a la lógica de la organización
del trabajo en el mundo de las organizaciones: primero es preciso dividir el
trabajo para que, posteriormente los individuos empleados puedan
especializarse en labores concretas.
CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.
El análisis de puestos de trabajo como proceso básico
El análisis de puestos de trabajo y la planificación de recursos humanos
conforman lo que en nuestro programa hemos dado en denominar
procesos básicos de la gestión de los recursos humanos. Se caracterizan
éstos por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con
garantías los restantes procesos propios de recursos humanos.
Esta dependencia del proceso de análisis de puestos de trabajo es asumida
unánimemente en el seno de la comunidad académica centrada en el
estudio de la gestión del factor humano en el ámbito de las organizaciones.
También en el mundo empresarial comienza a ser reconocida esta relación.
La siguiente declaración efectuada por un director de recursos humanos de
una gran empresa americana: "Una descripción y una evaluación precisa e
incontestable de los puestos de trabajo constituyen la piedra angular de un
sistema moderno de gestión de recursos humanos"
En el análisis de puestos de trabajo y el reclutamiento de personal deben
considerarse los siguientes factores:
99
1 0 0
- reclutamiento
- selección y orientación
- formación
- promociones y transferencias
- evaluación del personal
- valoración de puestos de trabajo
- seguridad e higiene
CONSIDERACIONES PREVIAS.
Resulta conveniente exponer una serie de reflexiones relacionadas todas
ellas con la figura del puesto de trabajo que, sin duda, serán agradecidas
en el momento de suministrar una definición formal del proceso que nos
ocupa.
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos
de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de
la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento
organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía
principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El
núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del
trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más
simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación
a cada uno de estos elementos.
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida
en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de
trabajo, sino al puesto en sí. Aparece entonces el peligro que acecha a todo
analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del
puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta
circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los
puestos de trabajo.
Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión
personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo
presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los
empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial
molesta.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas
juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado
comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un
determinado puesto de trabajo. El talante agresivo en la figura del agente
comercial y el carácter extrovertido del responsable de relaciones públicas
constituyen ejemplos muy ilustrativos.
100
1 0 1
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la
organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas
(satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y
extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase
constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar
ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que
disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo
ocupado uno de los principales determinantes del montante económico
recibido por tal concepto.
La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más
satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se
debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su
evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede
decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus
miembros.
LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
Tradicionalmente en, la selección de personal se define como un
procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, ¿que significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría
considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las
necesidades de la organización y su potencial humano así como la
satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto.
Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización
en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de
la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que
permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más
satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para
contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado
conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos
generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica,
entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de
los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que
101
1 0 2
comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en
cuanto a cantidad y calidad.
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos
humanos, permite precisar que se están seleccionando personal para una
organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese
proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del
individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no
siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la
selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo
de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la
aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes
que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de
selección de personal para una organización en particular:








Para que nivel se va a seleccionar (Ejecutivos, empleados, obreros)
Requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente
Posibilidades de desarrollo y promoción que puede ofrecerse a los
candidatos
Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales
Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la
organización en relación al mercado de trabajo (zona, potencia, ramo
industrial similar)
Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor
forma posible
Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos
útiles
Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de
trabajo, etc.
Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con
frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad
profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible
con un entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están
satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que
tiene la organización: sus recursos humanos.
4.5.1 IMPORTANCIA DEL ELEMENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS
La función de Recursos Humanos es, posiblemente, la más transversal
de todas las funciones de la empresa, o lo que es lo mismo, influye, o
debería influir, en todas las demás, apoyándolas o ayudándolas en la
consecución de sus objetivos y, en definitiva, contribuyendo a la creación
de valor a través de los resultados de la empresa.
102
1 0 3
Sin embargo, en muchas empresas esto no es así y la contribución de la
función de Recursos Humanos, difícil de medir en términos contables, es
muy reducida o, en el mejor de los casos, poco valorada por el resto de la
empresa.
Para apoyar esta afirmación, baste con decir que todavía hay muchas
empresas en las que el responsable de la función de Recursos Humanos
no está considerado como un directivo de primer nivel y en consecuencia
no forma parte del Comité de Dirección, por no mencionar otras en las que
la función de Recursos Humanos es un apéndice o forma parte de otra
función.
La génesis de esta disfunción suele estar ligada a una falta de credibilidad
de la función, más o menos reconocida y manifestada, pero sí admitida “de
facto” y, por ello, con las citadas consecuencias.
Es cierto que, con alguna frecuencia, la función tiene que enfrentarse a
situaciones difíciles generadas por otros y mantener puntos de vista
diferentes, pero no es menos cierto que si en estos casos se aportan
soluciones de valor, el reconocimiento no puede negarse y, sobre todo, se
gana credibilidad.
4.5.2 DESARROLLO INTEGRAL DEL PERSONAL
En la función de Recursos Humanos se genera credibilidad cuando:
No se actúa con criterios a corto plazo, teniendo en cuenta que en
Recursos Humanos casi siempre los mejores resultados se obtienen a
medio y largo plazo.
Se contribuye a crear compromiso en las personas de la empresa, siendo el
buen clima laboral fundamental para ello, no basta medirlo sino que hay
que generarlo.
Se crean las condiciones para liberar el “talento” que siempre hay en la
empresa y después se es capaz de retenerlo comprometido.
Se desburocratizan las políticas y los procesos de la función.
Se contribuye a crear la buena reputación interna y externa de la empresa,
para que sea una organización deseada para trabajar.
Se actúa con un verdadero espíritu de servicio para el resto de la empresa
y de las personas que la constituyen.
Se conoce y comprende el negocio y se trabaja eficazmente para él a
través de las personas.
103
1 0 4
En resumen, la función de Recursos Humanos tiene que dotarse de los
niveles de credibilidad más elevados, dentro y fuera de la empresa, para
ocupar la posición que realmente merece en el seno de la misma.
4.5.3
LAS
SECTORES
RELACIONES
LABORALES
EN
LOS
DIFERENTES
Relaciones laborales
La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se
establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa
relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto
que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal, empresario o
capitalista. El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el
empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica.
En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato de
trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un
trabajador aislado se encuentra en una situación de hecho de debilidad
frente al empleador que le impide establecer una relación libre, por lo que
se entiende que una relación laboral para que sea realmente libre debe
realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados
sindicalmente y el empleador.
Relación y contrato de trabajo
El contrato de trabajo son las normas que regulan la relación laboral. El
contrato de trabajo tiene un contenido mínimo obligatorio establecido en
todo lo mencionado anteriormente, entre los que se destacan los de la
derecho laboral y leyes laborales.
El salario
El salario o remuneración es uno de los elementos importantes en el
mantenimiento de una relación de trabajo armónica. La mayoría de los
conflictos y usualmente las cuestiones más controvertidas, están
relacionadas con el salario. El salario es la plusvalía del esfuerzo físico o
mental que contribuye en el proceso productivo a obtener un bien de uso o
brindar un servicio. Se define como remuneración a la contraprestación que
se brinda en dinero o en especie al trabajador por poner a disposición del
empleador su capacidad de trabajo.
Esto implica el conocimiento de ambas partes de obligarse al cumplimiento
de determinados deberes y obligaciones, como por ejemplo para el
104
1 0 5
empleador: dar trabajo y pagar una remuneración por el mismo, y en el
caso del trabajador estar a disposición un determinado número de horas en
un día (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son
encomendadas por el empleador.
Para la determinación del salario existen múltiples posiciones, muchas
veces contradictorias y regulaciones legales.
La referencia principal para la determinación del salario es el llamado
salario mínimo. El salario mínimo es una decisión del Estado estableciendo
un monto mínimo para todos los salarios. En muchos casos esa decisión se
adopta de manera consensuada con las organizaciones sindicales y de
empleadores. En algunos países el salario mínimo se establece por estadoprovincia (regionalmente), en tanto que en otros países se establece para
todo el país.
Dos parámetros básicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la
ganancia del capital y la productividad del trabajo. En el primer caso se
calcula el porcentaje sobre el valor agregado que corresponde a las
ganancias del capital y a los salarios; en los países más desarrollados el
porcentaje correspondiente a los salarios es considerablemente más alto
que en los países no desarrollados. En el segundo caso se calcula el
producto generado por un trabajador en determinado tiempo de trabajo; en
general, a mayor producción en el mismo tiempo, debería corresponder un
aumento salarial.
En los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en
relación con la categoría de cada trabajador, es decir con la complejidad y
capacitación necesaria para cada tarea.
PROBLEMAS EN LA FUNCIÓN DE FINANZAS
Finanzas, término aplicado en economía al conjunto de operaciones de
compra-venta de instrumentos legales, cuyos propietarios tienen ciertos
derechos para percibir, en el futuro, una determinada cantidad monetaria.
Estos instrumentos legales se denominan activos financieros o títulos
valores e incluyen bonos, acciones y préstamos otorgados por instituciones
financieras.
El primer emisor de un título valor se denomina prestatario, mientras que a
la persona que compra el título valor se la conoce como prestamista. Los
prestatarios necesitan dinero en efectivo, mientras que a los prestamistas
les sobra liquidez. Cuando un prestatario emite un título valor que adquiere
un prestamista, ambas partes se ven beneficiadas; el prestatario obtiene el
105
1 0 6
efectivo que necesita y el prestamista el derecho a obtener en el futuro el
valor monetario prestado, así como una tasa justa de beneficios (como
pago de intereses).
4.6.1 LA INFORMACION FINANCIERA BASE DE LA PLANEACION Y
CONTROL
La contabilidad debe ser considerada tanto una actividad de servicio como
un sistema de información y una disciplina descriptiva y analítica.
Cualquiera de las acepciones o descripciones que se adopte de la
contabilidad debe contener las cuatro bases que la definen:
La naturaleza económica de la información medida y comunicada referente
a entidades económicas de cualquier nivel organizativo, presentada a
personas interesadas en formular juicios basados en la información y tomar
decisiones sirviéndose de dicha información.
De acuerdo a los destinatarios, habitualmente la contabilidad se divide en
contabilidad financiera y contabilidad administrativa o gerencial. La
primera es definida como la rama de la contabilidad centrada en la
preparación y presentación de un juego de estados contables con el
propósito de suministrar información que es útil en la toma de decisiones de
naturaleza económica por parte de la mayoría de los usuarios,
especialmente los externos (propietarios, proveedores, instituciones
financieras, inversionistas, gobierno y entidades gubernamentales,
trabajadores y público en general).
La segunda se refiere de manera más directa a una información preparada
y presentada para ser utilizada por las personas que internamente en la
entidad, día a día, deben tomar decisiones respecto a la administración de
ésta (directores, gerentes, administradores, funcionarios, etc.). Los
principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA) tratados en este
boletín no se refieren a esta segunda rama de la contabilidad.
4.6.2 LA ESTRUCTURA FINANCIERA EN LAS EMPRESASPEQUEÑAS Y
MEDIANAS
El ambiente económico no solo le interesa a los negocios cuya misión, es la
producción y la distribución de bienes y de servicio que la población desea
y por lo que puede pagar. Pero también es de la mayor importancia para
otros tipos de empresas organizadas. Algunos de los factores económicos
en el ambiente general que puede afectar las prácticas administrativas en
una organización, son: las tasas de intereses, porcentaje de inflación,
106
1 0 7
cambios en el ingreso disponible, índices del mercado laboral, y el ciclo
económico general.
Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria,
edificios, inventario de bienes, equipo de oficina, herramienta de todo tipo y
efectivo. Parte de todo esto lo puede producir la propia organización, sin
embargo, las empresas organizadas generalmente resuelven sus
necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir
los materiales y otros bienes de capital que requiere la organización para
operar. Esto significa que todas las clases de operaciones dependen de la
disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que se necesitan.
Trabajo: otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad,
la calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizás se
cuente con gran número de trabajadores comunes carentes de capacitación
y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. El precio de la
mano de obra también es un factor económico importante para una
empresa, aunque la automatización disminuye su alto costo.
Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara
influencia de los cambios de los niveles de precios. Si estos suben
suficientemente rápido, los trastornos en el medio económico, tanto de
insumo como en la producción, pueden ser graves. La inflación no solo
desequilibra a las empresas, sino que también distorsiona todo tipo de
organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los
materiales y otros artículos.
Tecnológicos: Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la
tecnología. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa. El
termino tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene
de las formas de hacer las cosas. Algunos beneficios de la tecnología son:
mayor productividad, estándares más altos de vida. Más tiempo de
descanso y una mayor variedad de productos.
El cambio mas rápido durante los últimos siglos probablemente que haya
ocurrido en la tecnología. Ahora tenemos oficinas computarizadas, robot en
la fabricación, rayos láser, circuito integrados, micro puntos,
microprocesadores etc.…Las compañía que prosperan son aquellas que
obtienen el mayor partido en la tecnología.
Un ejemplo de cómo el ambiente tecnológico afecta a la administración, lo
encontraremos en el diseño de oficinas. Estas se han vuelto centro de
comunicaciones. La administración ahora puede enlazar sus computadores,
teléfonos, procesadores de palabras, fotocopiadoras, maquina de fax,
almacenamiento de archivos y otras actividades de oficinas, en un sistema
integrado. Para la administración de todas las organizaciones esto significa
capacidad para la toma de decisiones más rápida y mejor.
107
1 0 8
4.6.3 LA ASIGNACION DE RECURSOS
ADMINISTRACION DE ACTIVOS Y PASIVOS
FINANCIEROS
Y
LA
LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Se encarga de ciertos aspectos específicos de una organización que varían
de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones, las funciones
más básicas que desarrolla la Administración Financiera son: La Inversión,
El Financiamiento y las decisiones sobre los dividendos o superávit de una
organización.
La Administración financiera es el área de la Administración que cuida de
los recursos financieros de la empresa. La Administración Financiera se
centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son
la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administración Financiera
busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al
mismo tiempo.
FUNCIONES DE UN ADMINISTRATIVO FINANCIERO
El Administrador interactúa con otros Administradores para que la empresa
funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear planes
financieros para que la empresa obtenga los recursos financieros y lograr
así que la empresa pueda funcionar y a largo expandir todas sus
actividades.
Debe saber Administrar los recursos financieros de la empresa para realizar
operaciones como: compra de materia prima, adquisiciones de maquinas y
equipos, pago de salarios entre otros.
Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones
como: inversiones en el mercado de capitales, adquisición de inmuebles,
terrenos u otros bienes para la empresa.
Manejar de forma adecuada la elección de productos y de los mercados de
la empresa.
La responsabilidad de la obtención de calidad a bajo costo y de manera
eficiente.
Y por ultimo la meta de un Administrador Financiero consiste en planear,
obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la organización.
108
1 0 9
VALOR HISTÓRICO DEL DINERO:
Este concepto surge para estudiar de qué manera el valor o suma de dinero
en el presente, se convierte en otra cantidad el día de mañana, un mes
después, un trimestre después, un semestre después o al año después.
Esta transferencia o cambio del valor del dinero en el tiempo es producto de
la agregación o influencia de la tasa de interés, la cual constituye el precio
que la empresa o persona debe pagar por disponer de cierta suma de
dinero, en el presente, para devolver una suma mayor en el futuro, o la
inversión en el presente compensará en el futuro una cantidad adicional en
la invertida.
De allí que, hablar del valor agregado del dinero en el tiempo, implique
hablar de tasas de interés anualizadas, nominales, reales y efectivas de
periodos, de las fechas en las que se dan los movimientos de dinero y de la
naturaleza de estos movimientos iniciándose siempre con un valor presente
para llegar a un valor futuro. El primer (VP), se refiere a la cantidad de
dinero que será invertida o tomada en prestamos al principio de un periodo
determinado, y el segundo (VF), se refiere a la cantidad de dinero que será
obtenida por el inversionista o pagada por el solicitante en una fecha futura
al final del plazo.
Módulo 6 / Semana 8
¿Qué tienes que leer y entregar para esta semana?
Lecturas y actividades :
1. A partir de los contenidos del módulo te habrás podido dar cuenta con
exactitud acerca de la problemática que enfrentan las pequeñas y
medianas empresas en el entorno nacional. Te pido entonces realizar un
resumen en donde indiques tres de los problemas más significativos en lo
referente a la organización de una empresa. Incluye un párrafo en donde
indiques la conexión entre el departamento de compras y la producción.
2.Sube tu archivo a la plataforma.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Reflexiona acerca de las siguientes preguntas :
109
1 1 0
1.- ¿Qué significa organización lineal?
2.- Menciona cinco causas por las cuales desde tu punto de vista son las
mas significativas por lo que fracasan las PYMES
3.- ¿Qué es la cadena de suministro?
4.- ¿Qué es la fuerza de ventas?
5.- ¿Qué es la administración financiera?
BIBLIOGRAFIA
Debernardo, Héctor D. (2008). Las PYMES México : ISEF.
Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización
Buenos Aires: Macchi.
Angeles Hernández, Xavier (2007). PYMES México : ISEF.
Cleri, Carlos (2007). El libro de las PyMEs Buenos Aires : Granica .
Galindo Lucas, Alfonso (2006). El tamaño empresarial como factor de
diversidad. Madrid: eumed.net.
110
1 1 1
MODULO 7
ESTRATEGIAS PARA LA CREACIÓN Y
DESARROLLO DE EMPRESAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EN MÉXICO
INDICE DEL MÓDULO
Introducción
Propósito y objetivos
Indice de temas
Orientaciones para el estudio
Organizador Avanzado
Prosa didáctica : Orientación y desarrollo temático
Lecturas y actividades del módulo
Ejercicios de autoevaluación
Bibliografía del módulo
INTRODUCCIÓN
Cinco claves infalibles para dejar de ser empleado y convertirse en
empresario
1. Llama la atención de tus jefes
Les voy a dar el secreto. En lugar de preguntarse, ¿qué es lo que debo
hacer por la empresa?, debieran preguntarse, ¿qué es lo que puedo hacer
por la empresa? Realizar las tareas asignadas a tiempo y hechas a
conciencia está muy bien, pero el resultado en estos casos es que uno
realiza las cosas tan bien que es preferible que uno las siga haciendo de
manera permanente. Esta no es la forma de llegar a la cima.
Aquel que esté determinado en triunfar, deberá hacer algo más que realizar
correctamente sus tareas. Deberá hacer algo excepcional, inclusive más
allá del alcance de su puesto o departamento, algo que LLAME LA
ATENCION. Por ejemplo, aquél que esté encargado del departamento de
envíos, podría descubrir un error con la facturación, con la que no tiene
nada que ver y que es error del departamento de contabilidad.
Si se trabaja como mensajero, se podría obtener una promoción haciendo
más allá de las instrucciones que fueron recibidas con tal de asegurar
exitosamente sus entregas. No hay servicio ni sencillo ni complicado, en
donde una persona con habilidad y disposición no tenga una oportunidad
111
1 1 2
diaria de probar su valía, y lo que es igual de importante, mostrar su
determinación de llegar a la cima.
Algún día, realizando tus labores cotidianas, serás instruido hacer algo o
decir algo que irá en contra de los intereses de tu empresa. Aquí está tu
oportunidad. Ármate de valor y di que no estás de acuerdo. Habla fuerte y
da tus razones. Pruébale a tus empleadores que mientras sus
pensamientos estaban en otros asuntos, los tuyos han estado dedicados a
encontrar la forma de mejorar la empresa; que mientras ellos te creían
durmiendo o descansando en tu casa, tú estabas despierto ideando
mecanismos para perfeccionar los procesos de la compañía, en pro de sus
intereses. Tal vez estés bien o tal vez no, pero de cualquier forma, habrás
alcanzado la primera regla del éxito: habrás llamado su atención.
2. Rompe las reglas para salvar a los dueños
En toda la historia, no ha habido nunca un gran personaje que no haya roto
las reglas o las regulaciones de rutina en pos de hacer las cosas mejor. Si
no tienes aspiraciones en la vida, sólo sigue las reglas al pie de la letra. De
lo contrario, no dudes en romperlas siempre y cuando, estés seguro de que
los intereses de la empresa se verán altamente beneficiados y estés
dispuesto a asumir la responsabilidad total de tus acciones. Nunca podrás
ser socio de la compañía hasta que conozcas y domines el negocio más
profundamente de lo que los propios dueños podrían.
3. Dale instrucciones a tu jefe cuanto antes
Cuando la empresa esté en un profundo error, no pierdas la oportunidad de
exponer al genio que llevas dentro y demostrarle lo equivocadas que están
las cosas. Expón tus ideas. Demuestra que estas en lo correcto. Dile como
hacer bien las cosas y logra resultados. No hay nada que le cause mejor
impresión si es el tipo de jefe adecuado; de lo contrario, no es la persona
con la que te conviene permanecer.
4. Actitud, determinación y cerebro
Algunas personas se quejan de que sus fracasos son el resultado de
circunstancias extraordinarias o que nunca han tenido una buena
oportunidad. Esto no tiene sentido. No hay persona en este mundo que no
haya tenido una buena oportunidad, inclusive una gran oportunidad. Si
alguna vez has sido empleado, has estado en la mente de tu superior
desde el día uno, y después de un tiempo, por méritos propios,
posiblemente en la mente el dueño del negocio. No hay razón para no
llegar a la cima.
Tal vez te sientas desanimando cuando año tras año sigas trabajando
112
1 1 3
como empleado. No hay duda de que es cada vez más difícil triunfar en los
negocios, especialmente hoy en día que se requieren grandes montos de
capital. Sin embargo, no hay país en el mundo en donde no se requiera
talento, en donde no haya más espacio en la cima. La demanda de talento
nunca ha sido superior a la oferta y nunca lo será. Siempre habrá
necesidad de cerebros. Cultiva el tuyo, porque con ello estarás en un
mercado en donde nunca terminará la demanda, y entre más cerebro
tengas que vender, mayor será el precio que podrás obtener.
5. Gasta menos de lo que ganas
Hay un indicador inequívoco de aquel que será dueño de su destino y
futuro millonario: sus ingresos siempre excederán a sus gastos. Comienza
a ahorrar a temprana edad. No importa si ganas poco, de cualquier forma
ahorra lo que puedas. Inviértelo en cualquier negocio que creas que pueda
ser rentable, pero eso sí, nunca juegues con tu capital, nunca apuestes.
Una oportunidad única de inversión se presentará por sí misma, y lo poco
que hayas ahorrado, será la base para que se te otorgue un crédito mucho
mayor. Los inversionistas confían en la persona que ahorra. Por cada cien
que ahorres, MIDAS en busca de un socio, te prestará mil. Por cada mil, te
prestará cincuenta mil.
No es capital lo que los inversionistas buscan, sino a la persona que
demuestre que ha desarrollado los hábitos empresariales para crear capital
y la disciplina para alinear sus hábitos con sus intenciones. Tomen nota de
esta regla de oro: sus gastos deberán ser siempre menores a sus ingresos.
Ahorra, espera tu oportunidad y cuando llegue aprovéchala.
PROPÓSITO Y OBJETIVOS
Objetivo
El estudiante analizará a la empresa pequeña y mediana desde los puntos
de vista de organización, producción, compras, mercadotecnia, personal y
finanzas necesarios para identificar el modelo estratégico que esta maneja.
Propósito
Que el estudiante analice las estrategias para la creación de de una
empresa.
113
1 1 4
INDICE DE TEMAS
Estrategias para la creación y desarrollo de empresas pequeñas y
medianas en México
5.1 Características estructurales de las empresas pequeñas y medianas en
México: fuerzas y debilidades
5.2 El análisis del entorno político, social, económico, jurídico y tecnológico
en los diferentes sectores
5.3 Inicio del organismo social
5.3.1 Creación
5.3.2 Adquisición
5.4 Análisis de las empresas pequeñas y medianas con base en:
5.4.1 Organización
5.4.2 Producción
5.4.3 Compras y abastecimiento
5.4.4 Mercadotecnia
5.4.5 Personal
5.4.6 Finanzas
5.5 Modelo estratégico para las empresas pequeñas y medianas
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO





Organiza tu propia agenda, estableciendo objetivos semanales para
cubrir los contenidos de las lecturas y realizar las actividades de
aprendizaje planeadas para cada módulo.
Realiza una lectura rápida y después una segunda revisión de los
contenidos ya que esto te permitirá obtener una mejor comprensión
de los conceptos estudiados.
Realiza resúmenes, esquemas, cuadros sinópticos o mapas
conceptuales para clarificar conceptos, establecer similitudes o
diferencias entre los contenidos que vas cubriendo a lo largo del
curso.
Utiliza un cuaderno de apuntes para anotar los conceptos más
importantes.
Establece conexiones entre los conocimientos nuevos y los ya
cubiertos en cuatrimestres anteriores, inclusive de otras materias,
para que vayas estructurando una visión global del ámbito de
aplicación de tu carrera.
114
1 1 5
PROSA DIDACTICA : ORIENTACIÓN Y DESARROLLO TEMÁTICO
Características estructurales de las empresas pequeñas y medianas
en México: fuerzas y debilidades
En México como en cualquier parte del mundo, toda organización por
pequeña que sea posee una estructura organizacional porque resultan de
la aplicación de la racionalidad a la actividad social humana. Las
estructuras organizativas se constituyen por subsistemas que se
encuentran conectados entre sí: relaciones efectivas y reales, por
procedimientos y programas de acción, por dispositivos de comunicación,
información y coordinación, por sistemas de conducción, etc.;
Para Niklaus Luhmann (1976: 17-32), quien estructura a las organizaciones
como uno de los tres tipos y componentes de sistema social, las
organizaciones son sistemas sociales caracterizados por su capacidad de
unir a una motivación generalizada, una gran especificación de
comportamientos de la época contemporánea que se gestan a partir de la
revolución industrial, con el aumento de complejidad de la sociedad, con el
hacinamiento de las personas en las ciudades, con la creciente demanda
de los productos y la monetarización de la economía. Es el sistema
organizacional precisamente el que responde y ofrece un determinado
salario a cambio de trabajos enormemente especializados. Según
Luhmann, gracias a esta característica del sistema organizacional se hace
posible crear organizaciones, planificarlas, terminarlas y volverlas a crear.
Micro y Pequeña empresa.
Fuerzas







Alta generación de empleo.
Facilitan la distribución del ingreso.
Elaboran productos especializados.
Fácil adaptación a los cambios del mercado.
Flexibilidad y capacidad para satisfacer la demanda de consumo de
los grupos medios.
Son proveedores importantes de la gran y mediana empresa.
Flexibilidad de manejo de costos ante cambios en escalas de
producción.
Debilidades

Formación deficiente de cuadros directivos.
115
1 1 6







Rezago tecnológico.
Difícil acceso al financiamiento.
Débil poder de negociación ante proveedores de materias primas,
capital, crédito.
Falta de información de procesos técnicos, de mercado y
competencia.
Baja productividad y calidad de producto y servicio.
Bajo nivel de agrupación.
Baja capitalización (en las empresas con menos de cinco
trabajadores).
Las tecnologías de la información en las pequeñas y medianas
empresas mexicanas
La presente investigación plantea una reflexión sobre el uso de las
Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en las Pequeñas y
Medianas empresas mexicanas (Pymes), en términos de los cambios en los
procesos de producción y organización, en el entorno institucional públicoprivado y las ventajas de esto en la creación de capital social.
Discutimos en este trabajo, la escasa incorporación de TIC en la gestión
interna y externa de las Pymes, el desequilibrio entre infraestructura en TIC
y sus aplicaciones en las Pymes, así como la debilidad del desarrollo
institucional como determinantes del reducido aprendizaje en el uso de las
TIC para elevar y extender la competitividad de las empresas.
Los ejes básicos serán: a) Identificar el rol de las pequeñas y medianas
empresas mexicanas en una estrategia hacia la competitividad
aprovechando las Tecnologías de la Información y Comunicación, de
manera que su impacto se refleje en la generación de ventajas competitivas
para las empresas, los sistemas productivos locales y el país y; b) Analizar
la efectividad de la articulación institucional público-privado para desarrollar,
incorporar y adaptar nuevas tecnologías.
El objetivo de esta ponencia es presentar una reflexión sobre el rol de las
Pymes en una estrategia hacia la competitividad en el marco de las
profundas mutaciones tecnológicas que caracterizan el actual escenario. En
la primera parte se discute el rol de las Pymes y su revalorización a partir
de la emergencia de un nuevo paradigma tecnológico intensivo en
información y comunicación que tiene al conocimiento como su factor clave.
Se plantean en forma estilizada las principales exigencias asociadas a una
nueva concepción de competitividad planteadas en las políticas públicas y
aplicadas en diferentes experiencias regionales en el país. Asimismo, se
discute el efecto sobre la reemergencia de las Pymes del pasaje de la
116
1 1 7
competitividad individual a otra centrada en las redes y en la valorización
del territorio y los sistemas locales. Finalmente, se plantean algunas
reflexiones sobre el uso de las TIC en las Pymes mexicanas.
Cambio técnico y nueva visión de competitividad en México
En los noventa, hay un giro en la forma de hacer política industrial y
aparece una estrategia centrada en la demanda. Esta nueva manera de
hacer política estuvo influida principalmente por los organismos de
financiamiento internacional. En las experiencias de diversos países (Chile,
México, Argentina, Costa Rica) podemos ver la manera como se pasa de
un enfoque de política centralizado a un enfoque más descentralizado
basado en los agentes locales en el marco de una fuerte interacción con
instituciones centrales.
Lo anterior, significó una ruptura del modelo lineal de la innovación, porque
plantea el pasar de una competitividad individual hacia una visión donde la
construcción de redes de cooperación, se convierte en la forma de
organización ideal para adquirir conocimientos. Esto a su vez, permite abrir
espacio a nuevos aspectos que articulan la discusión: En primer lugar,
permite plantear que las ventajas competitivas no son heredadas, sino que
se pueden crear y también perder.
Además, los flujos tangibles e intangibles de conocimientos e información
entre las empresas y otros agentes se vuelven fundamentales en la
construcción del espacio público.
La competitividad, por ende, se convierte en un concepto más complejo,
porque se produce un profundo cambio de enfoque. La competitividad deja
de ser pensada como la resultante de ventajas comparadas estáticas y/o de
la dotación factorial que tiene un país y como un fenómeno exclusivamente
asociado a los comportamientos individuales de los agentes, para pasar a
una concepción que involucra fundamentalmente territorios y redes de
empresas (Casalet, 2000, Poma 2000, Yoguel 2000). Esta resignificación
del territorio y de los sistemas locales y redes queda explicada por un
enfoque que otorga un carácter sistémico a la competitividad y por la
naturaleza interactiva de la innovación que está en el centro de las ventajas
competitivas dinámicas.
Por otro lado, la experiencia de los distritos industriales en algunas regiones
de Alemania y España ofreció elementos para plantearse una nueva
conceptualización de las Pymes en México. De manera que la experiencia
internacional señaló la existencia de una fuerte vinculación entre la
intensificación de la competencia en el mercado y las necesidades de
entrenamiento continuo, debido a que la capacidad de aprender de las
organizaciones constituye un factor clave en la competitividad de los
117
1 1 8
agentes. Sin embargo, este proceso de entrenamiento no se limita a la
capacitación formal, sino que involucra procesos informales que se
desarrollan a partir de: (i) la resolución de problemas en el puesto de
trabajo; (ii) las relaciones interpersonales y; (iii) la cooperación y formación
de redes internas de la empresa.
En este sentido, con el Plan Nacional de Desarrollo 1989-1994, se aceleró
la realización de un conjunto de reformas radicales que venían dándose
desde la década de los 80 en México, con el fin de romper con el sendero
de industrialización por sustitución de importaciones, dada su escasa
capacidad para desarrollar ventajas comparativas dinámicas y la dificultad
para consolidar áreas claves, en el marco de desequilibrios
macroeconómicos. Así, las políticas planteadas en el Plan Nacional de
Desarrollo 1989-1994 buscaron cubrir múltiples cambios en la organización
productiva e institucional y transformar sustancialmente las condiciones
macroeconómicas y de operación de las empresas.
Posteriormente, el Plan Nacional de Desarrollo 1995/2000 consagró la
vocación exportadora de las empresas y la necesidad de articular
agrupamientos productivos para sostener el desarrollo integral de las
regiones. Aunque el inicio de esa administración estuvo marcado por una
severa crisis financiera y una quiebra del sistema bancario local. Estas
políticas públicas abrieron un espacio de sensibilización sobre la innovación
y lograron la reemergencia de las Pymes y la creación de un mercado de
servicios para apoyar las nuevas responsabilidades.
El análisis del entorno político, social, económico, jurídico y
tecnológico en los diferentes sectores
Sugiere Asociación Latinoamericana de Pymes reducir IETU, IVA y
condonar 90% de multas
La Asociación Latinoamericana de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
(Alampyme) propuso disminuir los impuestos Empresarial a Tasa Única
(IETU) y de Valor Agregado (IVA) para 2009 y 2010, así como condonar 90
por ciento de las multas, a fin de evitar el cierre de compañías.
En conferencia de prensa, el presidente de la Alampyme, Pedro Salcedo
García, pidió realizar modificaciones legales para que la tasa del IETU baje
de 17 a 8.5 por ciento; el IVA de 15 a 10 por ciento, y la condonación de
multas y recargos moratorios abarque a cualquier concepto federal o local.
Agregó que además de la reducción de impuestos es urgente facilitar la
apertura y operación de micro empresas sin mayor trámite que un simple
118
1 1 9
aviso de apertura e inscripción a Hacienda y la autoridad deberá otorgar el
tiempo razonable para la presentación de la documentación requerida.
"Lo que pretendemos es que las empresas no cierren, no cambien de giro y
tampoco emigren a la economía informal", comentó.
Salcedo García señaló que de septiembre a la fecha han cerrado 40 mil
empresas del sector y prevé que para finales de año sumen 60 mil, lo que
implica una pérdida de 200 mil plazas laborales.
Economía de México
ENTORNO SOCIOECONÓMICO MEXICANO
No es posible olvidar que en medio de un planeta en guerra continua,
marcado por la intolerancia y el odio, los mexicanos han construido un país
con libertad. En esto se ha sido un caso excepcional, porque en casi todos
los rincones del mundo el Siglo XX ha sido tal vez el más destructivo de la
historia.
Pero también se debe reconocer que pese a la Independencia, la Reforma,
la Revolución, sigue habiendo millones que padecen los problemas que no
supieron resolver los gobiernos posrevolucionarios. Por ello a través del
presente texto se da a conocer nuestro pasado, mismo que es necesario
para entender nuestro presente y aspirar a un mejor futuro, sin los lastres
que han deteriorado el bienestar y el progreso del pueblo de México.
ECONOMÍA EN MÉXICO
El FOBAPROA: La Historia.
Al concluir 1994 doce Bancos mexicanos habían vendido su cartera
vencida al Fondo Bancario de Protección al Ahorro, que de ahora en
adelante se denominará en este trabajo como “FOBAPROA”, pero este ya
se encontraba descapitalizado, no sólo por la crisis, sino también por las
innumerables operaciones irregulares cometidos por Carlos Cabal Peniche
y Ángel Rodríguez, ex-propietarios de BANCA CREMI, UNIÓN y BANPAÍS,
respectivamente.
En CREMI y UNIÓN la malversación ascendió a 2 millones de dólares. Para
garantizar el capital de ambas instituciones, así como los depósitos de los
ahorradores, el gobierno dispuso de los fondos del FOBAPROA. Al
momento de los actos ilegítimos de Cabal Peniche, se agotaron los
119
1 2 0
recursos del fideicomiso, y fue necesario que el gobierno adquiriera los
créditos vencidos de las instituciones bancarias. Luego vino el segundo
escamoteo.
En marzo de 1995 las autoridades intervinieron BANPAIS, después de que
su presidente Ángel Rodríguez provocara un quebranto a la institución por
un mil doscientos millones de dólares. Entonces, a través del FOBAPROA,
el gobierno realizó una segunda compra de cartera de créditos para
garantizar el capital de la institución.
El Partido de la Revolución Democrática (PRD) denunció que, de la deuda
absorbida por el FOBAPROA de créditos otorgados por BANCA UNIÓN,
por lo menos 300 millones de dólares corresponden a aportaciones de
Cabal Peniche para las campañas electorales del PRI en 1994. Al término
de 1995 se duplicó la cartera vencida de diciembre de 1994, como
resultado del aumento de las tasas de interés en dicho año 95.
Ante la necesidad de continuar con los apoyos financieros, y argumentado
ejercer la facultad que le otorga la Ley de Deudas Públicas, el Gobierno
Federal, con posterioridad a la crisis, garantizó las operaciones que el
FOBAPROA realizó para mantener la estabilidad del Sistema Financiero. El
mecanismo fue, entregarles pagarés a los bancos a cambio de los créditos
en cartera.
En sí, el FOBAPROA era, y es, aunque con una nueva denominación,
Instituto para la Protección al Ahorro Bancario (IPAB), un organismo
encargado de vigilar y garantizar las operaciones de los bancos, y para
cumplir con este fin recibía de los bancos y del Gobierno Federal recursos
económicos, y podía, hasta cierto límite, vigilar bajo reglas específicas de la
Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), que hubieran caído en
cartera vencida.
En 1990 se creó, con aportaciones de los bancos, un fondo para garantizar
los depósitos de los ahorradores. Este fondo es un fideicomiso privado, no
una entidad de la administración pública federal administrado por el Banco
de México. Sin embargo, ante la crisis bancaria, el gobierno a través del
FOBAPROA, y sin aprobación de la Cámara de Diputados, le cambió a los
bancos la cartera vencida por pagarés, con vencimiento a diez años, tiempo
en el cual no se podrían vender ni intercambiar, garantizándoles que éstos
generarían intereses capitalizables y pagaría intereses sobre intereses.
Pero el problema para los banqueros fue, que los documentos no se podían
vender en las bolsas de valores. De ahí la propuesta del Presidente Ernesto
Zedillo de convertirlos en deuda pública mediante la aprobación de la
Cámara de Diputados.
Esta transformación generaría altísimos intereses a los compradores, y el
gobierno tendría que gastar, ya fuera convirtiendo los pagarés del
120
1 2 1
FOBAPROA en deuda pública, u otros instrumentos financieros expedidos
por un organismo, específicamente creado con ese fin, para convertirlos,
nos referimos a los pagarés del FOBAPROA, en nuevos instrumentos
financieros, llamándolos: garantías u obligaciones.
Globalización.
Se está en los inicios del Tercer Milenio. ¿Cuál será el destino de México
en el Siglo XXI? ¿Podrá disfrutar los logros del progreso científico-técnico,
o seguirá siendo un país de tercer mundo? La respuesta a esta interrogante
dependerá de la forma con que el país participe en la globalización. Será un
país “globalizado” desde el exterior, o quizá se convierta en un sujeto
consciente y activo del proceso de internacionalización de la producción y
del capital, tal como lo hicieron los países actualmente ganadores en la
concurrencia por el mercado internacional. Esta es la cuestión central. Gran
papel, su solución, jugará el modelo económico que adoptará el país para
enfrentar los retos del siglo XXI.
La capacidad de un país para lograr el desarrollo sostenido, en gran
medida se determina por la forma de su incorporación al proceso de
globalización. Es un resultado de desarrollo de la producción, y del capital,
cuando sus expansiones prolongadas pueden efectuarse sólo como una
ampliación de participación en el mercado internacional. ¿No es
exageración?..., parece que no, ya que la tendencia del capital, de
sobrepasar las fronteras nacionales se debe a su propia naturaleza, o sea,
requiere de una permanente valorización. Para aumentar las ganancias se
deben vender más mercancías con un precio de costo menor posible. Si la
creciente cantidad de mercancías producidas encuentra su límite en el
volumen de la demanda, adquiere la disminución del precio de costo, lo que
permite bajar el precio y aumentar las ventas. Pero una disminución
significativa del precio de costo requiere una producción en gran escala.
Con la modernización y ampliación de la producción se cubre la demanda
crecida, pero de nuevo se actualiza la necesidad de bajar el costo y el ciclo
se repite. La interminable sucesión de este ciclo conduce a la expansión
continua de los capitales, en la cual ellos inevitablemente sobrepasan las
fronteras nacionales.
Inflación.
En los marcos del modelo alternativo, la inflación no se percibe de manera
tan dolorosa. En la política de ingresos, el énfasis se hace en el crecimiento
salarial más que en la estabilidad de los precios, y se considera que es un
121
1 2 2
mejor crecimiento con la inflación que un estancamiento con los precios
relativamente estables. La política comercial es pragmática, y el tipo de
cambio es competitivo, está al servicio de las necesidades de los
exportadores y protege el mercado interno frente a las competencias
externas. El estado juega un papel importante en la economía, pues admite
un moderado déficit del presupuesto público, ya que este puede seguir las
fuertes políticas industriales.
La expansión del capital se efectúa sobre la base de mayor productividad y
competitividad. La ampliación del mercado nacional también es el mejor
ámbito para la inversión en general, ya que los resultados de las políticas
industriales al tipo de cambio competitivo, y las políticas nacionales de
“conquista estratégica” hacen que la balanza comercial se caracterice por
un permanente superávit.
Caída del peso mexicano por la disputa electoral.
La incertidumbre sobre el resultado de las elecciones presidenciales del 2
de julio del 2000 golpea al peso mexicano y deprecia su valor ante el dólar
estadounidense. La divisa norteamericana llegó a cotizar a 9.9 pesos, y en
algunos casos superó los diez pesos por unidad; un hecho que no se había
registrado, con lo que acumuló un aumento del 4.7% recientemente.
Tanto analistas, como el propio gobierno y los consultores internacionales,
atribuyeron la volatilidad de la moneda al proceso político, y negaron que
hubieran otras causas de fondo que provocaran esa inestabilidad en virtud
del buen estado general de la economía.
La misma apelación a la calma hicieron los voceros de las principales
centrales empresariales mexicanas.
La duda política descansa básicamente en el “empate técnico” de los dos
principales candidatos a presidente: Francisco Labastida, del gobernante
Partido Revolucionario Institucional (PRI), y Vicente Fox, (que sería el
ganador de estas elecciones) del opositor Partido Autonomista Nacional
(PAN). Ambos candidatos no muestran grandes diferencias en sus
plataformas económicas y aseguran que no existe variante en el modelo.
Pero las presiones sobre el peso se desatan cuando Labastida afirma que
habría riesgos de ingobernabilidad y violencia política si no ganaba las
elecciones por un buen margen. Su partido arriesga por primera vez perder
el poder presidencial tras 70 años de dominio, y la estrategia del candidato
–“yo o el caos”- es señalada como clara muestra de desesperación por sus
opositores.
La situación se refleja en la primera plana de los diarios. El Financiero, que
122
1 2 3
muestra con precisión el comportamiento de los inversionistas, habla del
“factor Labastida”. Otro diario especializado, el Economista, también
recogió la reacción negativa de los inversionistas por las declaraciones
alarmistas del candidato del PRI. Otros medios titularon “Se dispara el
peso” (Milenio), “Cae otra vez el peso por clima electoral” (El Universal),
“Rebasa el dólar los $10” (Reforma).
En consecuencia, el Presidente Ernesto Zedillo salió a calmar los mercados
desde Estados Unidos, donde obtuvo el apoyo del FMI (Fondo Monetario
Internacional), cuyos directivos resaltaron los números en caja de la
economía azteca. La bolsa cerró sus operaciones con un alza del 0.53%.
Durante las últimas siete jornadas, las de mayor inestabilidad, el dólar
cotizado en las casas de cambio acumuló un alza de 45 centavos. El dólar
“Spot” a la venta incrementó un precio en 4.7% en lo que va de junio y pasó
de 9.51 pesos el 31 de mayo a 9.96 al cierre. En algunas casas de cambio
llegó a los 10.5 pesos en operaciones de poco dinero.
Las presiones cambiarias obligaron al Banco de México a vender en el
mercado 50 millones de dólares para reducir la demanda de esa divisa. Las
autoridades financieras aplican este mecanismo de subasta para regular la
cotización cuando esta aumenta más de 2% en un solo día.
El Secretario de Hacienda José Ángel Gurría advirtió el aumento de la
volatilidad del peso debido a la incertidumbre electoral, pero pidió tomar las
cosas con cautela. El encargado de las finanzas observó que habría
rebotes del tipo de cambio, por lo que no fue fácil apostarle a la
especulación.
También el presidente del Banco Central, Guillermo Ortiz, afirmó que “es
totalmente normal” la devaluación del peso, “lo que ha pasado es que hubo
temor (de los inversionistas) por el alza de las tasas de interés en Estados
Unidos, y esto ha metido volatilidad en los mercados internacionales. A esa
volatilidad
se
añade
el
nerviosismo
de
las
elecciones...”.
Gurría y el Presidente Ernesto Zedillo anunciaron que no habría crisis de fin
de sexenio, sin embargo, como suele ocurrir en México al final de un
período presidencial, la última, en 1994, provocó una devaluación y el
famoso efecto tequila.
Últimamente, los inversionistas extranjeros adoptaron medidas
conservadoras de cara a los comicios y vendieron parte de los títulos en
valores del gobierno mexicano (CETES), presionando al alza el tipo de
cambio. En abril salió de México capital volátil por el equivalente a 100
millones de dólares y en mayo a 657 millones de dólares.
Tipo de cambio.
123
1 2 4
El peso inició el mes de junio de 2000 con un retroceso de 2.7 centavos
frente al dólar para intercambiarse a 9.5450 a la compra y 9.55 a la venta
en el mercado de mayoreo. Esta baja fue atribuida a la falta de demanda de
inversionistas extranjeros ante la cercanía de las elecciones presidenciales.
En sucursales y casas de cambio, la divisa mexicana se mantuvo sin
cambio al cotizarse a 9.35 a la compra y 9.65 a la venta.
En la semana del 5 al 9 de junio de 2000, el peso valor 48 horas cerró en
9.8850/9.9050 por dólar, se recuperó tras las bajas previas, debido al
avance de las cifras económicas de Estados Unidos, señalaron operadores.
Tras aseveraciones oficiales que los mercados presentan un entorno de
volatilidad coyuntural tanto por factores externos, como el efecto de las
elecciones en México, lo cierto es que la semana del 5 al 9 de junio se
rompió el esquema de estabilidad que tenía la paridad, afectando en menor
medida al mercado bursátil.
La divisa mexicana revirtió la mayor parte de sus ganancias iniciales en la
semana del 12 al 16 de junio y finalizó la semana ligeramente por debajo de
su nivel previo, debido a que algunos participantes decidieron vender sus
posiciones largas en dólares hacia el final de la jornada. En el mercado de
mayoreo, el peso cerró en 9.8750 a la compra y 9.88 a la venta con un
centavo de pérdida respecto de la divisa estadounidense. El nivel máximo
de venta se ubicó en 9.9380 y el mínimo fue de 9.8740 por dólar.
En la semana del 19 al 23 de junio, el tipo de cambio ha mostrado
volatilidad en las últimas semanas por una corrección especulativa
vinculada a la incertidumbre sobre el resultado de las reñidas elecciones y
la expectativa sobre las tasas de interés en Estados Unidos. En su valor 24
horas, la divisa mexicana, el 23 de junio, bajo 2.8 centavos, al situarse en
9.9320 a la compra y 9.9420 a la venta. En sucursales y casas de cambio,
el peso de intercambio a 9.75 por dólar a la compra y 10.10 a la venta, con
una baja de diez centavos respecto al cierre del 22 de junio.
Las presiones sobre el peso se relajaron lo que permitió una reevaluación
de la divisa en la última semana de junio, lo que generó bajas en los réditos
y una recuperación del mercado de valores. En las jornadas previas, la
probabilidad de un resultado electoral muy reñido como indicaron los
últimos sondeos hizo temer a los inversionistas impugnaciones o el
desconocimiento del candidato ganador, no obstante, estas dudas
parecieron disiparse. El peso recuperó las pérdidas del 26 y 27 de junio,
luego que los inversionistas consideraron que no existe mucho riesgo
electoral y, antes de que el precio baje más, se deshicieron de sus
posiciones largas.
El peso se situó el 27 de junio en 10.25 por dólar en el mercado libre, lo
cual representó una depreciación de 8% en menos de un mes, el
124
1 2 5
gobernador del Banco de México, Guillermo Ortiz, calificó de “normal” el
nerviosismo en los mercados cambiarios previo a las elecciones y añadió
que resulta también previsible que se eleven las tasas de interés de corto
plazo.
El Banco de México colocó, el 30 de junio, 250 millones de dólares
subastaos a una prima ponderada de 59.90 pesos por cada mil dólares. En
sucursales y casas de cambio, el peso se cotizó a 9.65 por dólar a la
compra y 10 pesos a la venta, con una ganancia de 5 centavos respecto del
cierre del 29 de junio. La divisa mexicana en el mercado de mayoreo
recuperó 8 centavos frente al dólar al intercambiarse a 9.83 a la compra y
9.84 a la venta, con una ganancia de 1.07% durante la semana.
Cetes.
El Banco de México informó que las tasas de interés de los Certificados de
la Tesorería de la Federación (Cetes) en sus diferentes rendimientos
bajaron en la primera subasta de junio (6 de junio) y la tasa preferencial a
28 días se ubicó en 14.7%, 75 puntos base menos que la subasta anterior.
El rendimiento a 91 días, bajó en 0.02 puntos porcentuales, a 15.77%,
desde el 15.79 que registró en la subasta del 30 de mayo.
En la subasta de valores gubernamentales del 13 de junio, los factores
como la volatilidad en el mercado de dinero y las presiones sobre el peso
propiciaron el alza en los rendimientos de corto plazo. El rendimiento de la
tasa primaria de los Cetes a 28 días presentó un incremento de 0.65 puntos
porcentuales y se ubicó en 15.34%, mientras que el plazo a tres meses se
colocó en 16.48%, lo que representó un avance de 0.71 puntos base
respecto a su nivel anterior. El rendimiento de Cetes a seis meses se ubicó
en 16.88% igual que los Cetes a plazo de un año.
En la subasta del 20 de junio, los Cetes registraron por segunda semana
consecutiva alzas generalizadas en consecuencia al ambiente de volatilidad
que han presentado tanto las tasas de interés como el tipo de cambio en
los mercados financieros nacionales. La tasa líder a 28 días fijó su
rendimiento en 15.76%, lo que representa un avance de 0.42 puntos
porcentuales respecto a su nivel anterior. Mientras que, el plazo a tres
meses se ubicó en 16.96 por ciento.
En la última semana de junio el remedio vía “corto” aplicado por el banco
central, con el fin de mitigar la volatilidad del tipo de cambio y contener
futuras presionas inflacionarias. Las tasas de interés secundarias como
primarias presentaron fuertes posiciones a la alza, situación que logró
mantener más atractiva la inversión en pesos y contuvo la volatilidad del
tipo de cambio.
125
1 2 6
En el mercado primario, la subasta de valores gubernamentales, presentó
alzas en todos los títulos en niveles por arriba de los 100 puntos base tal
como estimaban los analistas. El rendimiento líder de los Cetes a 28 días
subió 1.25 puntos y se colocó en 17.01%, mientras que los rendimientos a
tres y seis meses ascendieron 1.11 y 0.94 puntos para ubicarse en 18.07%
y 17.86%, respectivamente.
Bolsa Mexicana de Valores
La Bolsa Mexicana de Valores (BMV) se asociará con nueve de las bolsas
más importantes del mundo, a fin de crear el primer mercado de capitales
verdaderamente global con operaciones las 24 horas del día.
La asociación, que temporalmente llevará el nombre de Mercado Global de
Capitales (MGC), incluirá a las bolsas de Tokio, Hong Kong, Australia,
Ámsterdam, Bruselas, París, Nueva York, Toronto y Sao Paulo.
MGC será el principal mercado de valores del mundo, ya que el valor de
capitalización de sus integrantes sumará 20 millones de dólares. Esto
representa actualmente 60% del valor de capitalización de todas las bolsas
del planeta.
La Bolsa Mexicana de Valores (BMV) alcanzó su máxima ganancia en el
año, al inicio del mes de junio, con un avance de 449.28 puntos
equivalentes a 7.27% para situar, el 2 de junio, su Índice de Precios y
Cotizaciones (IPC) en 6,627.34 unidades, lo que implica un avance
porcentual similar al del 15 de enero de 1999 cuando ganó 7.78% en una
sola sesión. Analistas comentaron las ganancias de los mercados de Nueva
York, tanto del índice Dow Jones como del Nasdaq impulsó a las emisoras
más importantes del mercado mexicano.
La intervención del Banco de México y las voces de alerta de las
autoridades surtieron efecto en el mercado cambiario y aminoró la presión
sobre el peso en la segunda semana del mes, del 5 al 9 de junio, la BMV
terminó con una ganancia marginal de 54.66 puntos, es decir, 0.55% y se
colocó en 6,400.05 unidades, sin embargo el índice perdió en la semana
3.45.por ciento.
En la semana del 12 al 16 de junio la BMV se cerró en 6,452.90 unidades,
una ganancia semanal de 54.17 puntos, es decir, 0.85%. Analistas
bursátiles explicaron que la decisión del grupo financiero Bancomer (GFB)
de recomendar a sus accionistas la aprobación del programa de alianza y
capitalización propuesto por el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA)
contribuyó al alza de esta semana.
126
1 2 7
Los mercados financieros de México están volátiles ante la elección
presidencial del 2 de julio, pero gane quien gane, la expectativa es muy
alentadora para el mediano y largo plazo, estimó el 23 de junio el banco de
inversiones ING. Barings.
Pablo Riveroll, jefe de análisis de Merrill Lynch en México, indica que en los
próximos días, de cara a los comicios del 2 de julio, “anticipamos
volatilidad, pero no una salida significativa de capitales por parte de los
inversionistas en México”.
Los mercados financieros nacionales registraron mayor volatilidad en la
recta final de la semana después de que se mantuvieron estables durante
varios días. El IPC terminó en 6,425.57 unidades, una disminución de
0.42% semanal.
La BMV presentó una jornada positiva y de tranquilidad ante un fin de
semana electoral, del 26 al 30 de julio el IPC finalizó con un balance
semanal de 8.14%, 522.76 puntos y cerró en las 6,948.33 unidades. Sin
embargo para el cierre del primer trimestre la BMV presentó un retroceso
de 2.55 por ciento.
EXPECTATIVAS GUBERNAMENTALES
El partido político que le corresponda gobernar a México en el inicio del
próximo Siglo, debe buscar el desarrollo de una manera plena e integra, en
todas sus dimensiones como:
 Política
 Social
 Económica
 Educativa y Cultural
 Ecológica
 Ética
POLÍTICA. Una nación unida, reconciliada consigo misma, con un sentido
de destino común y compartido, conviviendo en plena libertad, justicia, paz,
armonía y seguridad. Una sociedad desarrollada y fortalecida en la
democracia, que tenga como guía permanente la búsqueda de consensos,
la tolerancia y la solución de sus discrepancias mediante el voto, libre y
soberano y el diálogo respetuoso entre los diversos sectores. Las vigencias
de un auténtico Estado de derecho, con instituciones plenamente
democráticas y eficaces. Una administración pública sencilla y eficaz y un
gobierno que rinda cuentas a los ciudadanos. Un gobierno con niveles de
127
1 2 8
cero corrupción y cero impunidad. El respeto y vigencia de todos y cada
uno de los derechos humanos.
ECONÓMICA. Un modelo económico con rostro humano, en donde el ser
humano sea el centro del quehacer productivo, así como con capacidad
para redistribuir el ingreso. Tener una economía plenamente desarrollada,
competitiva, productiva y fuerte, que además sea incluyente, con una
sociedad económica justa y equilibrada. Seguir impulsando la
internacionalización de la economía mexicana sobre la base de un mercado
nacional sólido.
SOCIAL. Situar al ser humano en el centro de desarrollo y orientar las
políticas públicas para satisfacer más eficazmente sus necesidades.
Desarrollar una sociedad solidaria, preocupada y ocupada en sus
semejantes. Promover la igualdad de oportunidades para todos los sectores
sociales, particularmente a favor de la mujer, los indígenas, los jóvenes, los
ancianos y aquellos que presentan alguna discapacidad, a través de la
política de acción afirmativa. Formar mexicanos emprendedores y
comprometidos con México.
ECOLOGÍA. Alcanzar un modelo de desarrollo sustentable que no sólo
impida el deterioro de nuestro medio ambiente, sino que emprenda la
vigorosa restauración del mismo. Promover la conciencia y el compromiso
social en el respeto y conservación de los recursos naturales para
preservar la integridad de los mexicanos de hoy y la responsabilidad con
las generaciones futuras.
EDUCACIÓN Y CULTURA. El crecimiento personal, material y espiritual, a
través del cultivo de las aptitudes físicas, intelectuales y artísticas de los
mexicanos. El desarrollo de una sociedad madura, abierta y tolerante, una
sociedad libre, segura, desarrollada y reconciliada consigo misma,
orgullosa de su identidad.
ÉTICA. La reconstrucción de la sociedad basada en valores y principios
éticos, como el amor a la verdad, la honradez, el sentido del deber y la
responsabilidad, el afán de la justicia, la consideración y el respeto a la
persona humana, la solidaridad, el espíritu de servicio y el anhelo de
perfección y trascendencia. Una sociedad segura y con plena confianza en
ella misma, con la convicción que resulta de la realización de valores y de
principios éticos, personales y sociales, a través de procedimientos
jurídicos y políticos aceptables para todos.
Inicio del organismo social
128
1 2 9
El orden social natural
Sobre la forma "natural" de una organización social se ha hablado mucho,
se ha escrito mucho y se ha especulado más aún. Por regla general, el
concepto ha querido ser relacionado con formas primitivas de organización
tales como la tribu, el clan, la horda, etc. Partiendo de una hipótesis según
la cual la civilización corrompería las relaciones humanas se propone que,
para hallarlas en estado "puro" o "natural", deberíamos retroceder en el
tiempo hasta hallar aquellas formas de organización previas a un estadio
civilizado y a las cuales, por lo tanto, podríamos llamar "naturales".
Este enfoque, más allá de su aparente atractivo, presenta una enorme
cantidad de problemas. Por de pronto, no se ve muy bien por qué las
relaciones establecidas en, pongamos por caso, una tribu primitiva - con
sus tabúes, sus códigos, sus ceremonias, sus reglas de conducta, sus
símbolos y sus creencias - habrían de ser necesariamente más "naturales"
que las existentes en una sociedad civilizada.
En esto, frecuentemente se ha pasado por alto que, en realidad, las
sociedades llamadas "primitivas" no son ni tan simples ni tan "naturales"
como parecen a primera vista. En una cantidad muy grande de casos, más
bien ha resultado todo lo contrario. Tal como lo han descubierto los
antropólogos y los etnólogos; en una tribu, en un clan y hasta en una horda,
rigen a veces reglas muy complicadas de convivencia. Hay jerarquías,
prioridades, privilegios, normas de conducta y costumbres que, analizadas
en detalle, resultan bastante "artificiales" y hasta arbitrarias. Lo que
realmente distingue a una sociedad primitiva de otra civilizada es más bien
el nivel de desarrollo del saber en general y el grado de complejidad de la
estructura social, y no tanto el grado más o menos "natural" de su
organización.
Por otra parte, muchos de los supuestos sobre los que se basaron algunos
filósofos - especialmente los del Siglo XVIII en adelante - para exaltar las
supuestas virtudes de las sociedades "en estado natural" han demostrado
ser completamente equivocados. Hoy sabemos que el "noble salvaje" de
Rousseau no existió jamás y que el hombre solitario en la isla desierta - esa
figura tan cara al ideario liberal - no es nada más que una entelequia a
partir de la cual no se logra gran cosa de utilidad en Política.
Es cierto que nuestra civilización, especialmente en las grandes
concentraciones urbanas, ha alterado muchas costumbres y pautas de
convivencia que, a veces, contaban con una tradición milenaria. También
es cierto que nuestra civilización ha agredido al medioambiente de un modo
tal que la cuestión ecológica se ha convertido en un serio problema. El
mundo en el que vivimos presenta, de hecho, toda una serie de aspectos
negativos sobre los cuales es preciso actuar. Pero, de allí a que la
129
1 3 0
restauración de un orden social natural implique necesariamente una
renuncia a la civilización como tal y un retroceso a estadios anteriores de
desarrollo, hay una gran distancia.
5.3.1 CREACION
Organización
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.
Grupo social, publico o privado, compuesto por personas, tareas y
administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de
interacción, cuyos propósitos principales tienden a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno y así cumplir su propósito distintivo que es su misión.
5.3.2 ADQUISICION
Formas básicas de adquisiciones
• Fusión o consolidación: La consolidación es lo mismo que una fusión
excepto por el hecho de que se crea una empresa totalmente nueva, pues
tanto la que adquiere como la adquirida terminan su existencia legal
anterior y se convierten en parte de la nueva empresa. En una
consolidación, la distinción entre la empresa que nace la adquisición y la
empresa que adquirida no es de importancia; sin embargo, las reglas que
se aplican son básicamente las mismas que las fusiones. También, en
ambos casos, tas adquisiciones dan como resultado diversas
combinaciones de los activos y pasivos de las dos empresas.
• Adquisiciones de acciones: consiste en comprar las acciones con derecho
de voto entregando a cambio efectivo, acciones de capital y otros valores.
El procedimiento de compra suele comenzar con una oferta privada
afectada por la administración de una empresa a otra. La oferta es
comunicada a los accionistas de la empresa fijada como blanco de
adquisición por medio de anuncios públicos, tales como la colocación de
avisos en los periódicos.
• Adquisición de activos: estas adquisiciones implican la transferencia de
títulos de propiedad. Los procedimientos pueden resultar costosos. Una
empresa puede adquirir otra compañía comprando la totalidad de sus
130
1 3 1
activos y para ello se requerirá del voto formal de los accionistas de la
empresa vendedora.
• Fusión por Incorporación: Es cuando dos o más Instituciones existentes
se reúnen para constituir una Institución de nueva creación, originando la
extinción de la personalidad Jurídica de las Instituciones incorporadas y la
transmisión a título Universal de sus patrimonios a la nueva sociedad.
• Fusión por Absorción: Es cuando una o más instituciones son absorbidas
por otra institución existente, originando la extinción de la personalidad
jurídica de las instituciones absorbidas y donde la institución absorbente
asume a título universal de sus patrimonios ala nueva sociedad.
ANALISIS DE LAS EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
Magnitud de la Empresa.
El tamaño de la empresa depende de numerosos factores como:
1.- Financiero. En base en el monto de su capital.
2.- Personal. El número de empleados que laboran en una empresa es
comúnmente el parámetro que se utiliza para definir, la micro, pequeña,
mediana y gran empresa.
«Se considera pequeña empresa la que emplea menos de 50 personas, y
mediana la que cuenta entre 50 y 250 empleados «.
3.- Producción. El grado de maquinación del proceso de producción define
el tamaño de la empresa. En una pequeña empresa por lo general la
producción es artesanal y sí en ocasiones está mecanizada requiere aún de
mucha mano de obra. La empresa mediana cuenta con más maquinaria y
menos mano de obra. La gran empresa está altamente mecanizada y/o
sistematizada.
4.- Ventas. Define el tamaño de la empresa con relación a la cobertura de
mercado y monto de ventas.
Criterio Económico.


Las empresas pueden ser de acuerdo a un criterio económico:
Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías
que no se producen en el país, siempre que no se trate de sustitutos
131
1 3 2




de otros que ya se produzcan en éste, y que contribuyen en forma
importante al desarrollo económico del mismo.
Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricación de
mercancías que se producen en el país en cantidades insuficientes
para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y
cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga su origen
en causas transitorias.
Básicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o
más actividades de importancia para el desarrollo agrícola o
industrial del país.
Semi-básicas. Producen mercancías destinadas a satisfacer
directamente las necesidades vitales de la población.
Secundarias. Fabrican artículos no comprendidos en los grupos
anteriores.
5.4.1 ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.
Antecedentes
En 1916 y debido a Henry Fayol (1841-1925) quien es considerado el
verdadero padre de la administración, y a otros autores; surgía en Francia,
la llamada Teoría Clásica de la Administración; caracterizada por su énfasis
en la estructura, es decir, la Organización Formal.
Tipos de organización
Organización informal: caracterizada por una actividad colectiva que no
esta orientada específicamente hacia objetivos definidos de la empresa.
Organización formal: es la que determina los estándares de interrelaciones
entre los órganos, definidos por medio de las normas, directrices y
reglamentos de la organización; medio del que se sirve una organización
cualquiera para conseguir con eficiencia sus objetivos.
Organización lineal: constituye la forma estructural más simple y más
antigua. En esta existe una jerarquización de la autoridad, en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.
Organización funcional: es el tipo de estructura que aplica el principio de la
especialización de las funciones para cada tarea.
132
1 3 3
Organización lineal-staff: resulta de la combinación de los tipos de
organización lineal y funcional, para tratar de incrementar las ventajas de
ellas y reducir sus desventajas. Dentro de esta organización existen
órganos de línea, esto es, órganos de ejecución; y de asesoría, es decir, de
apoyo y consultoría, que mantienen relaciones entre sí.
Organización financiera
Aunada a la demanda de recursos humanos, existe la necesidad de
recursos monetarios que permitan la adquisición o establecimiento de los
bienes materiales, los cuales coadyuvan al logro de los objetivos de la
empresa.
La función básica de la organización financiera, es la de estructurar el
manejo del capital necesario en la empresa al ganar y mantener el capital
necesario para crear un producto o servicio, y distribuirlo si se pretende
que la empresa subsista.
El primer propósito de toda organización es obtener utilidades. Al perseguir
este objetivo, los administradores deben implantar controles que ayuden a
los dueños o administradores a mantener los costos dentro de los límites.
Dentro de los controles financieros, están los presupuestos que son
instrumentos importantes para controlar los costos.
5.4.2 PRODUCCION
Ingeniería de Proyecto
En este ámbito se trabaja la descripción genérica de la actividad productiva
de la empresa, ilustrando brevemente las diversas fases del proceso, sus
características propias, y también las competencias distintivas de las
empresas. Incluso para las actividades más exigentes, en las cuales los
procesos sean de alguna complejidad y posean, por tanto, una fuerte
capacidad técnica, es del todo inútil detenerse en la descripción técnica del
proceso. No debe olvidarse que el grupo de interés al que se le presenta el
plan no irá nunca más allá de la simple comprensión de la naturaleza de la
actividad desarrollada, salvo algunas excepciones.
El proceso de producción.
Indiferentemente si va a producir, maquilar o comprar en un principio, es
necesario conocer el proceso de producción de su empresa.
133
1 3 4
El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a
cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan
la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la
empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el proceso
de producción quede determinado claramente, a manera que permita a los
empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los
recursos necesarios.
Recuérdese también que en la actualidad existe una marcada tendencia
por utilizar sistemas, procesos y productos amigables con el medio
ambiente, por lo que debe considerarse que se evite cualquier daño a la
naturaleza.
Las preguntas fundamentales que usted debe responder para establecer su
proceso de producción son:




Establezca todas las actividades necesarias para elaborar el
producto.
Ordene las actividades de una manera lógica y en secuencia.
Determine los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad.
Elabore un flujo de su proceso de producción, y establezca aspectos
de control de calidad en ese flujo, identificando los pasos más
problemáticos del proceso.
Diagrama de procedimiento
El diagrama para el procedimiento, es el orden y combinación de las
diferentes actividades de producción, es una secuencia de operaciones
expresada en forma gráfica. También es una forma de detallar y estudiar el
proceso de producción, a través de la utilización de un diagrama de flujo.
Producción
Maquinaria y equipos.
En esta sección no es necesario distender mucho; ya que es suficiente un
listado de las actividades materiales (y no materiales) que se llevan a cabo
en el nuevo proyecto.
El proceso productivo permite establecer las actividades a realizar, así
como el equipo, herramientas e instalaciones necesarias para llevar a cabo
la elaboración de productos y/o prestación de servicios de la empresa.
Para esto se debe realizar:
a) Desglosar el proceso en actividades específicas.
134
1 3 5
b) Hacer un listado de todo el equipo / maquinaria requerido para cada
actividad.
c) Elaborar un listado de las herramientas que se necesitan en cada
actividad.
d) Determinar los insumos requeridos en el proceso.
e) Establecer el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad.
f) Determinar cualquier otro requerimiento especial de instalaciones que
viabilicen el desarrollo de cada actividad.
g) No olvidar las especificaciones técnicas del proceso productivo.
Muebles y enseres.
Aquí debe citar la cantidad y clase de muebles y enseres necesarios para el
funcionamiento de su empresa.
Materias primas
Para cada uno de los productos que se van a elaborar enumerar las
materias primas necesarias, indicado proveedor, plazo de entrega, unidad
de medida, precio, plazo de pago y disponibilidad en el mercado.
Tecnología de producción.
Es necesario determinar la tecnología disponible para realizar el producto.
Debe de especificarse, ya que por medio de ella es posible:
· Determinar que el nivel de tecnología que se está utilizando es el
adecuado de acuerdo al tipo de proyecto y a la región donde se
desarrollará.
· Considerar todas las alternativas de tecnología, no dejar ninguna fuera del
proceso de selección.
· Disponibilidad para obtener la tecnología.
· Cualquier tipo de estipulaciones especiales para hacer uso de la
tecnología, tales como convenios, acuerdos, etc.
· Posibilidad de copiado (búsqueda de protección en cuanto a Propiedad
Intelectual si la tecnología es original).
Lo que se le sugiere es que describa cuales serán los métodos de
producción, y los equipos y técnicas particulares que usted tendrá para
producir en su empresa, eso le ayudará a ver de mejor manera y mas claro,
donde debe poner más atención a este aspecto de la empresa.
Producción esperada.
135
1 3 6
De acuerdo a lo que ha elaborado anteriormente, usted está en muy buena
posición para definir su capacidad de producción, y en que porcentaje va a
utilizar esta capacidad. Este porcentaje debe traducirse a unidades y
volúmenes
En este aspecto debe tomarse en cuenta la capacidad instalada, y ésta se
refiere al nivel máximo de producción que puede conseguir una empresa
con base en los recursos con los que cuenta, refiriéndose primordialmente
a maquinaria e instalaciones físicas.
5.4.3 COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
Consideraciones Generales
Abastecimiento o aprovisionamiento, como se le conoce es la función
logística, mediante el cual se realiza el proceso para proveer a una
empresa, de todo el material necesario para su funcionamiento. Su
concepto es sinónimo de provisión o suministro.
Incluye las actividades siguientes:
Cálculo de necesidades, es una actividad propia del planeamiento logístico.
Las necesidades de abastecimiento, involucran todo aquello que se
requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas
para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para
completar un determinado proyecto.
El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o requisición.
Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden
ser por consumo, reemplazo reserva o seguridad, necesidades iniciales y
necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al
factor tiempo.
Compra o Adquisición, tiene por objetivo realizar las adquisiciones de
materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad
adecuada al uso al que se va a destinar en el momento oportuno y al precio
total más conveniente.
Los principales objetivos específicos de esta actividad son:
Mantener la continuidad del abastecimiento.
Pagar precios justos pero razonablemente bajos por los productos de
calidad adecuada.
Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin
prejuicios para la empresa.
136
1 3 7
Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.; buscando calidad
adecuada.
Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales.
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación.
Estudiar e investigar nuevos procedimientos.
Preocuparse por la permanente capacitación del personal.
Mantener informado al gerente de logística o gerente general, sobre la
marcha del departamento.
Obtención, esta actividad se inicia con el pedido y tiene por finalidad
contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y
paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.
Almacenamiento, implica la ubicación o disposición así como la custodia de
todos los artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o
materiales desde que se produce o recibe hasta que se necesita o
entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:
1. Control de la exactitud de sus existencias.
2. Mantenimiento de la seguridad.
3. Conservación de los materiales.
4. Reposición oportuna.
Despacho o distribución, consiste en atender los requerimientos del
usuario, encargándose de la distribución o entrega de la mercadería
solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud,
es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las
cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es
igualmente importante en esta función asegurar el control de la exactitud de
los artículos que se despachan así como la rapidez de su ejecución para
cumplir con los plazos solicitados.
Control de Stocks como objetivo asegurar una cantidad exacta en
abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad
de instalación de abastecimiento. Con un control preciso y exacto se
garantiza un control efectivo de todos los artículos de abastecimiento.
Utilización de desperdicios u obsoletos, para tomar las medidas más
ventajosas para la empresa.
137
1 3 8
FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL DESARROLLO DE LA
MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA.
Insumos
Actualmente las micro y pequeñas empresas se enfrentan a graves
problemas con relación a los insumos ya que debido a su escala de compra
los costos de las materias primas son muy altos, los proveedores son más
exigentes en cuanto a sus condiciones de pago y es escaso el poder de
negociación con ellos en cuanto a los plazos de entrega ya que
generalmente les dan preferencia a sus clientes más grandes. Por otra
parte los inventarios que manejan los micros y pequeños empresarios son
proporcionalmente mayores debido a su falta de proyección de lo que van a
vender.
Las micro y pequeñas empresas necesitan que la materia prima o los
insumos sean de calidad, que lleguen a tiempo, en forma ágil y eficiente lo
cual representa un importante factor para concluir exitosamente con la
distribución de los productos a los consumidores nacionales y extranjeros.
Sin duda alguna otro factor importante corresponde a calidad, la apertura
comercial y la revolución de las comunicaciones han permitido que se
comparen fácilmente las calidades disponibles en todos los mercados del
mundo, con esquemas de normas internacionales cada vez más estrictas,
así como sistemas de certificación de calidad que permitan otorgar una
garantía de calidad a los consumidores de productos mexicanos, por lo que
se ha vuelto indispensable crear una cultura de calidad en las micro y
pequeñas empresas y apoyar en el financiamiento desde la accesoria
técnica, la capacitación y la implementación de controles estadísticos a fin
de lograr la calidad total en la empresa.
Otro aspecto fundamental es el diseño, ya que para poder presentar y
vender mejor un producto se debe considerar sus características distintivas
ya sea en su empaque o en la promoción de un servicio poniendo especial
énfasis en todos aquellos productos en los que hay capacidad para
exportar, así como los que enfrentan la competencia interna.
5.4.4 MERCADOTECNIA
Mercado
Por otra parte los micro productores y las pequeñas empresas necesitan
tener una imagen, una identidad porque son ellos los más necesitados de
diferenciarse para atender un determinado nicho de mercado ya que
compiten contra las grandes corporaciones; Si las pequeñas, medianas y
138
1 3 9
microempresas no logran esta diferenciación, sus posibilidades de sobre
vivencia en el mercado son muy limitadas.
Hay muchas posibilidades y recursos para que un pequeño productor
pueda posicionar sus artículos. No necesariamente la imagen se
materializa en un logotipo, en una etiqueta; el concepto se transmite por un
sistema de posicionamiento elemental que es la referencia de boca a boca.
En la imagen de las micro y pequeñas empresas el gran componente es el
diseño, el talento y la identificación del por qué soy diferente junto con lo
que producen las grandes corporaciones. El talento del empresario
consiste en identificar cuál o cuáles son los factores que pueden
constituirse en las ventajas comparativas ya que ésas son las que le
interesan al cliente. En muchos productos el factor precio no es lo que
provoca la decisión de compra, muchas veces es la presentación o la
funcionalidad.
La cuestión de cuánto se requiere de recursos económicos para posicionar
la imagen, es más una decisión o una respuesta de inteligencia, de talento,
que de dinero. Hay muchos productos que se han posicionado pero no por
la gran publicidad que hacen; esto tiene que ver con la segmentación de
mercados esa es la forma inteligente de invertir en posicionamiento.
Existen casos de micro productores y pequeños empresarios que están
conscientes que esta es una inversión que no les va a descapitalizar en
primer lugar, y segundo, que les va a dar muy buenos resultados en
término de ventas y, por lo tanto, de ganancias. Invertir en diseño es muy
rentable; lo importante no es pensar en si es caro el tener un nuevo envase
o una imagen, sino, en si dicha inversión va a ser redituable. Se puede
tratar de establecer una imagen de productos que no tienen muchos
componentes para ser exitosos por el producto mismo pero, tarde o
temprano el consumidor reflexionará y el producto saldrá del mercado.
Clientes
Las micro y pequeñas empresas son partícipes de una competencia por
obtener el mayor número de clientes o usuarios, y el conocer las
preferencias de su segmento de mercado les permite definir, quiénes son
sus clientes, en dónde està1n, cómo los contactan y qué esperan de ellas o
de su producto.
Sin lugar a duda la segmentación de mercado es una herramienta
invaluable para que puedan quedarse con el pedazo más grande, o por lo
menos sobrevivir. La investigación de mercados se ha convertido en un
mal necesario, que hace cada vez mas urgente comenzar a elaborar como
mínimo un estudio al año, en donde puedan ver cómo están posicionados
139
1 4 0
en el mercado, cómo percibe el consumidor sus marcas y qué tan bien o
mal evalúan el servicio.
Una micro y pequeña empresa tendría que evaluar el costo-beneficio para
considerar el costo que implica realizar una investigación, sin embargo
podrá recurrir a una encuesta concreta, que es de bajo costo y le
proporciona después de su interpretación, información clara y útil siendo la
mejor manera de empezar con la cultura de la investigación con un
diagnostico para encontrar las fortalezas y debilidades en precios, estudiar
cómo los ve el mercado.
Para una empresa mediana es una mínima de datos de acción, para las
micro y pequeñas empresas es mucho más fácil actuar de forma rápida una
vez detectados los errores, y ante la competencia de un mercado
globalizado esa ventaja puede ser decisiva para establecer de manera
efectiva la ecuación precio y calidad que son indispensables para el éxito
de la compañía.
Los micros y pequeños empresarios deben tomar en cuenta que el mejor
servicio que le pueden ofrecer a sus clientes es aquel que involucra un
valor agregado para él, y que el producto o servicio no acaba con la venta,
sino que continua en cada proceso interno de la empresa, los micros y
pequeños empresarios deben de promover una interacción activa con sus
clientes, mantenerlos informados acerca de las novedades en sus
productos y servicios y cualquier otro tema de su interés y considerar que
es mucho más rentable vender más a un cliente existente que captar
nuevos, ampliando de este modo la permanencia de sus clientes en el
negocio.
Competencia
Actualmente México se enfrenta a grandes retos en materia de
competitividad y productividad por lo que es necesario realizar acciones
que tengan que ver con los insumos, el mercado, los clientes, la
competencia, el diseño, la imagen, la tecnología, el financiamiento, y otros
aspectos que representan los retos a futuro que debe enfrentar este país.
Sin lugar a dudas la escala competitiva se ha convertido en una excelente
oportunidad para las micros y pequeñas empresas ya que tienen la
posibilidad de participar en nuevos mercados a los que cada productor en
lo particular no podría acceder, y ahora con una marca en común y un buen
canal de comercialización, será factible llegar.
De esta forma ni la globalidad, ni el país lo permite “trabajar cada cual por
su lado”, hoy se requiere asociarse para trabajar en conjunto, es necesario
comprar, diseñar, recibir crédito y otorgar garantía en común.
140
1 4 1
5.4.5 PERSONAL
Influencia del elemento humano
Entre las necesidades fundamentales de una organización, sobresale la del
elemento humano, recurso que es indispensable e inestimable.
Ya que por medio del recurso humano se llegan a alcanzar los objetivos de
la empresa tales como: productividad, rentabilidad, reducción de costos,
ampliación del mercado, satisfacción de las necesidades de la clientela, etc.
En pocas palabras sino fuera por ellos la empresa no podría subsistir y
mientras la organización procure la satisfacción de su empleado en el
trabajo, esta percibirá un mejor y total rendimiento a favor de la empresa.
Según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se
encuentren, puede ser:






Obreros: calificados y no calificados.
Oficinistas: Calificados y no calificados.
Supervisores: vigilan el cumplimiento de las actividades.
Técnicos: efectúan nuevos diseños de productos, sistema
administrativo.
Ejecutivos: ponen en ejecución las disposiciones de los directivos o
dueños.
Directores o Dueños: fijan los objetivos, estrategias y políticas, etc.
Es importante que el dueño o administrador de la empresa enfatice los
siguientes objetivos:



Obtener la máxima capacidad de todo el personal.
Obtener la plena cooperación al servicio de la empresa.
Coordinar intereses de la empresa y los trabajadores.
5.4.6 FINANZAS
Financiamiento
“En México sólo una tercera parte de la población económicamente activa
tiene capacidad para contratar un crédito en el Sistema Financiero Nacional
y esta restricción es mayor para el financiamiento de la inversión
141
1 4 2
empresarial. Es significativo que al finalizar el 2000, apenas 30% de las
empresas mexicanas lograron contratar un préstamo bancario.
Entre los factores que más dificulta obtener el crédito bancario destacan las
elevadas tasas de interés, en particular las garantías de crédito son
barreras infranqueables debido a que los micros y los pequeños
empresarios no disponen de inmuebles o propiedades para otorgar como
garantía real.
En estas condiciones es comprensible el surgimiento de las instituciones de
micro financiamiento en México dedicadas a financiar proyectos productivos
de las micro y pequeñas empresas con bajos niveles de capitalización y un
acceso muy limitado a los mercados financieros cuyas características han
estimulado la aparición de mecanismos novedosos de financiamiento y
mercados informales de crédito, en estos espacios participa una amplia
gama de intermediarios como las cajas populares, las sociedades de ahorro
y préstamo, las uniones de crédito, los bancos populares y otras
instituciones micro financieras”.
Las instituciones micro financieras se han propuesto redefinir el papel de
crédito en términos de una herramienta pedagógica que capacite a los
acreditados en el uso adecuado de los recursos. El apoyo financiero a las
unidades pequeñas de producción requiere de otros apoyos en materia de
información, capacitación, asesoría técnica, promoción, comercialización y
soporte tecnológico.
“La carencia de créditos genera un circulo vicioso que es necesario
superar de raíz mediante la eliminación de las principales barreras que
impiden a las micro y pequeñas empresas alcanzar el financiamiento. La
relevancia social de esta problemática fue reconocida por el Presidente de
la República Vicente Fox y el Jefe de Gobierno del Distrito Federal Andrés
Manuel López Obrador. El gobierno federal anunció acciones dirigidas a la
reestructuración de la banca de desarrollo y la reactivación del crédito
bancario, así como a instaurar un programa de micro financiamiento con los
organismos de la banca popular cuyos alcances quedaron por debajo de
las expectativas creadas por el mismo Presidente”.
MODELO ESTRATÉGICO PARA LAS EMPRESAS MEDIANAS Y
PEQUEÑAS
Introducción
A continuación se enumeran algunos aspectos que pueden servir como
modelo para la creación de la micro y/o pequeña empresa en México.
142
1 4 3
1.- Planeación Estratégica: La alta dirección debe tener una visión de
conjunto de los resultados que espera de su organización, así cuanto más
largo e irreversible sea el efecto de un plan más estratégico será. La
planeación estratégica consta de cinco etapas: analizar el presente, elegir
el futuro, fijar objetivos, evaluar programas, controlar el plan a seguir.
2.- Alianzas: Para enfrentar a una economía internacional, es necesario que
los pequeños empresarios se integren en uniones, ya sea para comprar,
adquirir créditos o para comercializar sus mismos productos; aprovechando
las oportunidades de alianzas estratégicas y de coinversiones.
3.- Capacitación: Una educación continua desarrolla el potencial y eleva el
nivel de competencia de los empleados; tener gente capaz y entusiasta es
la mejor inversión a largo plazo que puede hacer la empresa y uno de sus
retos a parte de saber elegir a la mejor gente es saber conservarla dentro
de la organización.
4.- Apoyos: Es necesario que el empresario conozca los esquemas
financieros que le ofrecen las distintas instituciones como: Nafinsa S.N.C.,
Uniones de Crédito, Arrendadoras, Bancos, Entidad de fomento, Factoraje.
5.- Modernización: con ayuda de la tecnología industrial y la informática el
empresario puede simplificar y optimizar sus procesos productivos,
administrativos y de comercialización.
6.- Creatividad: ante la obligación de ofrecer, una mayor calidad al cliente y
al mismo tiempo maximizar recursos bajo el menor costo y tiempo; se
necesita un proceso de innovación y creatividad permanente.
Modelo Estratégico
Para el desarrollo del modelo estratégico de una empresa lo primero es
tener muy claro sus objetivos, por lo que el modelo necesariamente debe
contar con soporte estratégico trabajando alrededor de cinco macro
objetivos.
Estos Macro Objetivos se soportan en estrategias sinérgicas que apoyan el
desarrollo de las empresas y su desarrollo.
1.- Infraestructura para el desarrollo y soporte de los negocios:
Infraestructura Competitiva
Soporte Tecnológico
Comunicaciones Efectivas (Internet, Intranet y Medios)
143
1 4 4
2. La Mejor Gente para la Industria
Empoderamiento de Talento Humano
Preparatoria para la Industria de Software
Semilleros para la Investigación y el emprendimiento
3. Productos más innovadores, confiables y competitivos para el mercado
Construcción con Calidad (Productos, Procesos)
Investigación y Desarrollo
4. Fortaleza Financiera
Fondos para el fomento del emprendimiento
Fondos de Capital de Riesgo
Fondos de Ahorro
5. Desarrollo de Negocios
Inteligencia de Mercados
Mercadeo creativo
Conocimiento para los Negocios
Desarrollo de Negocios
Soporte y vigencia de Negocios
Módulo 7 / Semana 9
¿Qué tienes que leer y entregar para esta semana?
Lecturas y actividades :
1.A partir de la lectura de los contenidos del módulo te pido elaborar un
documento en donde señales las características estructurales de las
empresas pequeñas y medianas en México. Incluye en tu documento un
breve análisis de la empresa pequeña únicamente desde el punto de vista
del personal.
2.Sube tu archivo a la plataforma.
.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÒN
Reflexiona acerca de las siguientes preguntas :
1.- ¿Qué es un organismo social?
144
1 4 5
2.- ¿Cuál es la función del notario público en la formación de una empresa?
3.- ¿Cuál es la función del área de compras y abastecimiento?
4.- ¿Por qué es importante la financiación en una empresa?
BIBLIOGRAFIA
Debernardo, Héctor D. (2008). Las PYMES México : ISEF.
Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización
Buenos Aires: Macchi.
Angeles Hernández, Xavier (2007). PYMES México : ISEF.
Cleri, Carlos (2007). El libro de las PyMEs Buenos Aires : Granica .
Galindo Lucas, Alfonso (2006). El tamaño empresarial como factor de
diversidad. Madrid: eumed.net.
MODULO 8
ADMINISTRACION DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA
EMPRESA : DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y
PROGRAMACIÓN
INDICE DEL MÓDULO
Introducción
Propósito y objetivos
Indice de temas
Orientaciones para el estudio
Organizador Avanzado
Prosa didáctica : Orientación y desarrollo temático
Lecturas y actividades del módulo
Ejercicios de autoevaluación
Bibliografía del módulo
145
1 4 6
INTRODUCCIÓN
ADMINISTRACIÓN EN LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA .
CARACTERISTICAS GENERALES DE LAS EMPRESAS.
Función socioeconómica.
La importancia de la micro y pequeña empresa radica en la cantidad de
establecimientos de éste tipo que existen en México, pero estas empresas
no solo adquieren importancia en el ámbito nacional, sino también en el
Internacional. Existen institutos alrededor del mundo que enseñan,
financian y promueven a micro y pequeñas empresas. Este tipo de
entidades han proporcionado una de las mejores alternativas para la
independencia económica, estas empresas representan una gran
oportunidad, a través de la cual los grupos en desventaja económica han
podido iniciar y consolidarse por méritos propios.
Características de la micro y pequeña empresa:
Componente familiar.
Falta de formalidad.
Falta de liquidez.
Problemas de solvencia.
Sus recursos:
En México las micros y pequeñas empresas comparten los siguientes
rasgos: Operan con escalas bajas de producción, utilizan tecnologías
adaptadas, son de propiedad familiar y su financiamiento procede de
fuentes propias.
Integración de sus actividades
Ventas.
Administración.
Producción.
Diferentes tipos de empresas
Las microempresas familiares.
Las microempresas competitivas.
Las microempresas ligadas a consorcios.
146
1 4 7
En cuanto a su número de trabajadores y volumen de ventas:
Micro industria
Industria pequeña
Industria mediana.
LA MICROEMPRESA.
Las empresas desempeñan diversas funciones en nuestra sociedad como:
a) Responder a las demandas concretas de los consumidores.
b) Crear los productos y servicios.
c) Generar empleos.
d) Contribuir al crecimiento económico.
e) Reposar la productividad.
La microempresa es una organización:
a) Con propietarios y administración independientes.
b) Que no domina el sector de la actividad en que opera.
c) Con una estructura organizacional muy sencilla.
d) Que no ocupa más de 15 empleados.
e) Que sus ventas anuales no sobrepasan los 20 millones de euros.
Análisis de la causa de origen de la microempresa.
Las microempresas son auténticos eslabones de la producción ya que
exportan y generan la mayor cantidad de empleos. En los países en
proceso de desarrollo la microempresa es la organización más popular. En
México se cuentan con 90% de microempresas, 5.8% son pequeñas y
medianas empresas y el 2% son grandes.
La proliferación de microempresas fue considerada como una ventaja
durante y los años posteriores a la crisis financiera de diciembre de 1994,
debido a que este tipo de entidades repercutió de manera positiva en evitar
elevadas tasas de desempleo, evitando con ello problemas sociales.
Problemas de la microempresa.
Las microempresa se enfrentan a una problemática formada por
diversos elementos.
Las microempresas, para que sean eficientes deberán ser dirigidas
profesionalmente.
147
1 4 8
Los programas de financiamiento no son la única solución para la
microempresa.
La simplificación administrativa en las dependencias públicas que sirven de
apoyo a la microempresa, es indispensable para las subsistencias de la
misma.
Fomentar la formación del microempresario.
La empresa familiar, es aquella en que los dueños y los que la operan
toman decisiones estratégicas y operativas, son miembros de una o varias
familias.
Se entienden aquellas en las que un núcleo familiar controla la mayoría del
capital.
La gran mayoría de las empresas familiares son micro, pequeñas y
medianas empresas, muchas de las que se denominan tiendas.
PROPÓSITO Y OBJETIVOS
Objetivo
El estudiante reconocerá a la mercadotecnia como un recurso para hacer
más rentable a la empresa.
Propósito
Que el estudiante conozca los esquemas de financiación en la pequeña y
mediana empresa.
INDICE DE TEMAS
Administración de la pequeña y mediana empresa
6.1 Definición de objetivos y programación
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Contratación de personal
6.2.2 Promoción de personal
6.2.3 Remuneración
6.3 Programación de la producción y la puesta de nuevos productos
6.3.1 Importancia de la programación de la produción para la
rentabilidad y crecimiento de la empresa
6.3.2 Ciclo de productos
6.3.3 Gestión prevista de la producción
6.3.4 Estudio y productos nuevos en empresas pequeñas y
medianas
148
1 4 9
6.4 Mercadotecnia
6.4.1 La organización de la venta
6.4.2 Elección de canales de distribución
6.4.3 Promoción de ventas
6.4.4 Publicidad
6.4.5 Distribución de productos
6.4.6 Exportación
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO





Organiza tu propia agenda, estableciendo objetivos semanales para
cubrir los contenidos de las lecturas y realizar las actividades de
aprendizaje planeadas para cada módulo.
Realiza una lectura rápida y después una segunda revisión de los
contenidos ya que esto te permitirá obtener una mejor comprensión
de los conceptos estudiados.
Realiza resúmenes, esquemas, cuadros sinópticos o mapas
conceptuales para clarificar conceptos, establecer similitudes o
diferencias entre los contenidos que vas cubriendo a lo largo del
curso.
Utiliza un cuaderno de apuntes para anotar los conceptos más
importantes.
Establece conexiones entre los conocimientos nuevos y los ya
cubiertos en cuatrimestres anteriores, inclusive de otras materias,
para que vayas estructurando una visión global del ámbito de
aplicación de tu carrera.
PROSA DIDACTICA : ORIENTACIÓN Y DESARROLLO TEMÁTICO
La definición de objetivos y su programación se efectúa mas rápidamente y
con mayor eficiencia haciendo uso de la herramienta tan conocida como lo
es el plan de negocios, y que, en esta ocasión no va a ser la excepción.
DEFINICION DE OBJETIVOS Y PROGRAMACION
PLAN DE NEGOCIOS
1. Resumen ejecutivo
2. Descripción del producto y valor distintivo
3. Mercado potencial
149
1 5 0
4. Competencia
5. Modelo de negocio y plan financiero
6. Equipo directivo y organización
7. Estado de desarrollo y plan de implantación
8. Alianzas estratégicas
9. Estrategia de marketing y ventas
10.Principales riesgos y estrategias de salida
1. Resumen ejecutivo
El objetivo de un resumen ejecutivo es captar el interés de los potenciales
inversores, por ello debe contener un breve resumen de los aspectos más
importantes del Plan de Negocio.
Los principales elementos a contener son:
- La idea del negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios
existentes.
- Público objetivo: principales características y su encaje con el perfil de
usuarios de Internet.
- Valor del producto/servicio para ese público objetivo.
- Tamaño de mercado y crecimiento esperado.
- Entorno competitivo.
- Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de
desarrollo adicionales a realizar.
- Inversión necesaria.
- Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio
- Objetivos a medio/largo plazo.
2. Descripción del producto y valor distintivo
Este capítulo debe contener una explicación detallada del concepto básico
y de las características del producto o servicio a ofrecer.
Descripción general del producto
- Funcionalidades básicas
- Soporte tecnológico
- Origen de la idea de negocio
Valor distintivo para el consumidor:
- Público objetivo al que va dirigido y necesidades que satisface.
- Especificación del valor único y distintivo del nuevo producto o servicio a
lanzar desde la óptica del cliente, explicando la diferenciación con la oferta
actual de productos del resto de competidores del mercado.
150
1 5 1
3. Mercado potencial
Mercado
- Descripción del mercado.
- Tamaño de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.)
- Grado de consolidación del sector.
- Factores clave de éxito de este mercado.
- Barreras de entrada y salida.
- Evolución y crecimiento:
- Ritmo de crecimiento histórico y futuro.
- Tendencias.
Público objetivo
- Segmentación de clientes en base a criterios objetivos.
- Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores.
- Principales factores de crecimiento en cada segmento.
- Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del
mercado.
- Volumen de ventas por segmento.
- Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado.
- Segmento de mercado más atractivo.
- Factores clave de compra para los consumidores.
4. Competencia
Barreras de entrada
- Competidores existentes.
- Comparación de estos en base a los siguientes parámetros: volumen de
ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, líneas de
producto, segmentación de clientes, canales de distribución, servicio de
clientes.
- Estrategias de los competidores: público objetivo, estrategias de
marketing.
- Descripción de sus fortalezas y debilidades.
- Ventaja competitiva respecto a los competidores.
- Potencial reacción de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo
negocio.
5. Modelo de negocio y plan financiero
No sólo es necesario que el valor distintivo del producto sea capaz de
generar una base suficiente de clientes, sino que deberá explicarse cómo
151
1 5 2
se les extraerá valor. Detalle de todas las líneas de ingresos. En su caso
especificar cuáles han sido ya probadas.
Plan financiero
Requisitos fundamentales de una planificación financiera son:
- Cuenta de resultados: especificando las partidas de egresos y costes con
sus hipótesis implícitas (Es muy importante justificar las hipótesis de
crecimiento de ingresos y gastos realizadas; un buen indicador es la
comparación y justificación de esos mismos parámetros conforme al
crecimiento del mercado.
- Proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzará el
breakeven (después de la generación de cash flow positivo).
- Balance.
- Previsiones de 3 a 5 años; al menos un año posterior al breakeven.
- Valoración de la compañía.
- Necesidades de financiación.
El Plan financiero debe estar detallado para los primeros dos años
(mensual o trimestral), y posteriormente anual. Todas las cifras deben estar
basadas en hipótesis razonables: sólo las principales deben estar
razonadas en el Plan de Negocio.
6. Equipo directivo y organización
Equipo directivo
Esta sección es la segunda en la que se suelen fijar los inversores,
después del resumen ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es
capar de llevar a cabo el negocio: "I invest in people, not ideas".
Un equipo directivo potente ha de tener una visión común y capacidades
complementarias.
Este capítulo debe contener:
- Miembros del equipo directivo con su perfil: educación, experiencia
profesional, éxitos en el mundo laboral.
- Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a
cabo el proyecto: qué capacidades/experiencias tienen los miembros del
equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio.
Cómo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio.
- Capacidades que faltan: detallando cómo se piensan cubrir y por quién.
- Misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio:
cuál es su verdadera motivación.
152
1 5 3
Qué buscan los inversores
- ¿Ha trabajado el equipo directivo juntos con anterioridad? - ¿Tienen
experiencia laboral significativa previa? ¿Son los fundadores conscientes
de sus debilidades y van a ser capaces de hacerlas frente?
- ¿Tienen los fundadores claro sus futuros roles? ¿Están claros los % de
capital?
- ¿Estarán a tiempo completo en el futuro proyecto?
- ¿Tienen todos los miembros un objetivo común, o existen discrepancias?
Organigrama
- Descripción de las funciones principales, personas, responsabilidades...
Es necesario asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro
del equipo y cual es el sistema de delegación que se establece.
- El diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organización,
adaptable a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados.
7. Estado de desarrollo y plan de implantación
Estado de desarrollo del producto/servicio
Todo inversor querrá minimizar su riesgo, por tanto hay que darle una
explicación detallada del estado de avance de la idea de negocio.
Desarrollo tecnológico: fase en la que se encuentra (desarrollado, en fase
de desarrollo...). Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si
se ha podido testar el producto ante algún consumidor piloto, se deben
presentar los resultados.
Plan de implantación
Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para
poner en marcha la empresa, así como para identificar las necesidades de
financiación reales.
- Calendario de implantación: principales actividades y responsables.
- Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto
de actividades.
- Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo
(marketing, operaciones...)
8. Alianzas estratégicas
Cuántas, con quién, grado de desarrollo de las mismas, condiciones, etc.
153
1 5 4
9. Estrategia de marketing y ventas
Este apartado debe contener dos apartados básicamente: el
posicionamiento/diferenciación del producto y la estrategia de marketing a
seguir para alcanzar los objetivos de tráfico y de facturación fijados.
Posicionamiento
- Tipo de posicionamiento: descripción de las características distintivas del
producto respecto a la competencia: percepción distintiva o única del
cliente.
- Diferenciación: como se espera mantener en el tiempo dicho
posicionamiento.
Estrategia de marketing
En este apartado se debe especificar cuál va a ser la estrategia a seguir
para captar el volumen de usuarios deseados y cuál va a ser su coste de
adquisición.
En la estrategia de marketing se debe detallar:
- Principales medios utilizados para la comunicación, entre online y offline.
- Interlocutores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar:
empresas de publicidad, empresas de venta de banners.
- Coste de adquisición y fidelización por usuario.
Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cómo se pretende
realizar la campaña de lanzamiento, detallando los medios que se van a
utilizar. Una vez explicada ésta, es necesario describir los programas
definidos para continuar con la adquisición de clientes y fidelización de los
ya existentes. Es muy importante en el mercado de Internet tener
programas de adquisición y fidelización muy potentes que permitan
continuar con el crecimiento esperado
Objetivos de métricas
En este apartado se debe dar un resumen de las ambiciones del negocio
en cuanto a las principales magnitudes operativas y volúmenes de
facturación en un futuro.
- Objetivos de tráfico a corto y medio plazo.
- Usuarios únicos.
- Usuarios registrados.
- Páginas vistas.
154
1 5 5
10. Principales riesgos y estrategias de salida
Riesgos
Podríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los
intrínsecos del proyecto en sí.
Riesgos básicos que afectan al mercado:
- Crecimiento menor del esperado.
- Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar
a discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo.
- Coste mayor a los previstos.
- Riesgos del negocio en sí.
- Entrada inesperada de un competidor.
- Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público
objetivo.
En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario
incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una
valoración alternativa de la compañía si se variasen algunos de los
parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de
usuarios, etc.
Estrategias de contingencia
En toda Plan es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles
estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los
objetivos revistos.
Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser:
- Alianza con alguno de los principales líderes globales en el entorno de
Internet o con un consorcio de ellos.
- Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más
potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compañía.
- Venta o explotación de la tecnología y sus patentes.
- Venta de la base de clientes.
RECURSOS HUMANOS
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al
trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa
organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa
155
1 5 6
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de
la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o
departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto
a los directivos de la organización.
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RH) con
estas tareas es alinear las políticas de la empresa con la estrategia de la
organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las
personas.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas
tales como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Beneficios,
Formación y Desarrollo, y Operaciones. Dependiendo de la empresa o
institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir
otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden
tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de
los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc.
6.2.1 CONTRATACION DE PERSONAL
Recursos Humanos
El Servicio de Recursos Humanos es el encargado de planificar y ejecutar
los procesos de selección y provisión de puestos de trabajo, gestionando el
nombramiento y contratación de todo el personal, el pago de retribuciones y
seguros sociales, así como todas las incidencias que afecten a la vida
laboral del mismo. También gestiona la formación del Personal de
Administración y Servicios y las ayudas de Acción Social del personal. Y
todo ello al objeto de dotar a la organización de los recursos humanos
necesarios, a través de una actuación profesionalizada que redunde en una
mayor eficiencia y eficacia en la gestión de la EMPRESA, posibilitando así
mismo el desarrollo profesional y personal de los mismos.
6.2.2 PROMOCION DE PERSONAL
Uno de los aspectos principales con que se enfrenta todo directivo es el
reto de maximizar la eficiencia y el rendimiento del personal a su cargo. El
buen desarrollo es imprescindible para la obtención de resultados, pero no
se da automáticamente. Formación y promoción del personal le ayudará a
definir e implementar políticas de formación y programas de acción para su
equipo.
Se incluyen consejos útiles sobre los temas siguientes:
• Valoración de la competencia
156
1 5 7
• Elección de la actividad de formación más idónea
• Formación en el puesto
• Delegación y desarrollo
• Evaluación permanente de los progresos
Un buen equipo de trabajo y un buen rendimiento son factores
indispensables para el éxito en un mundo cada vez más cambiante y
competitivo. Cualquiera que sea el nivel directivo en que nos hallemos, esto
nos ayudará a consolidar el éxito de nuestro equipo, departamento u
organización mediante el desarrollo sano y sistemático del personal.
• consiga lo mejor de los empleados
• impulse el rendimiento y sus resultados
• Evaluar y extender las aptitudes.
No hay nada más confortable en el desarrollo de las actividades dentro de
la empresa, que recibir una promoción acompañada de una palmada en el
hombro como reconocimiento al buen desempeño y al logro de objetivos.
6.2.3 REMUNERACION
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de
sistemas, se orienta al logro de resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a
lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios,
desafiantes y tendientes al mejoramiento constante y permanente.
A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la
delegación; de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del
personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como
marco de referencia para la administración de los recursos humanos.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
c. Interrelación de los objetivos departamentales
d. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis
en la medición y el control
e. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes
f. Participación activa de la dirección
g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
PARTES BÁSICAS DE LA APO
157
1 5 8
1) Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento
de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo
normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los
individuos y sus jefes.
2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar
cuán cercano han llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron
al alcance de los objetivos.
PROCESO DE APO
1º. Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una
comprensión clara de los objetivos generales de la organización.
2º. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado
se reúnen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final
de un periodo normal de operación.
3º. Supervisión del progreso: durante el periodo de operación normal y a
diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos
están siendo alcanzados.
4º. Evaluación del desempeño: al final de un período normal de operación,
se juzga el desempeño del trabajador en la medida en que haya alcanzado
los objetivos.
5º. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la
medida en que se han alcanzado los objetivos.
VENTAJAS DE LA APO
1º. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la
organización para alcanzar los objetivos organizacionales.
2º. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar
los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados
han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.
Ventajas:
a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración por
objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una
administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin
planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que
tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar
en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en
que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán
158
1 5 9
para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay
un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es
que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras
organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados
fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.
c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la
APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La
gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar
por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente
definidos.
d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO
produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar
controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y
llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el
fin de asegurar que se alcancen las metas.
PROGRAMACION DE LA PRODUCCIÓN Y LA PUESTA DE NUEVOS
PRODUCTOS
DECISIONES SOBRE LA AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS
Los gerentes de línea de productos deben decidir acerca de la amplitud de
la línea de productos. Esta última será demasiado estrecha si el gerente
puede aumentar utilidades al añadir productos; será demasiado amplia, en
cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La
amplitud de una línea de productos depende de los objetivos de la
empresa.
Aquellas compañías que desean ser reconocidas como organizaciones de
línea completa, o que buscan una alta participación de mercado y un
desarrollo del mismo, ofrecerán líneas más amplias. Cuando alguno de los
productos dejan de ser rentables, estas empresas se muestran menos
preocupadas. En contraste, aquellas compañías que están interesadas en
una alta rentabilidad, por lo común manejan líneas más estrechas, de
productos seleccionados.
Las líneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las
empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede
ampliar sistemáticamente su línea de productos de dos maneras:
expandiéndola y complementándola.
159
1 6 0
Organización de la producción
Producción por montaje
La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de
procesos que convergen hacia una línea continua en la que se ensamblan
los productos finales. Pero su primera parte agrupa operaciones de
mecanizado en un sinnúmero de piezas, las que tradicionalmente han sido
elaboradas en talleres manejados bajo una típica modalidad intermitente,
ya sea en la propia empresa o por proveedores fuertemente vinculados a
ella.
Tal organización de la producción ha originado a este tipo de industrias no
pocas dificultades para el planeamiento, la programación y el control, desde
que FORD estableciera los nuevos patrones de operación que
reemplazaron al viejo esquema artesanal.
La propia naturaleza del producto hace que este se vaya ensamblando en
sucesivas etapas que convergen hacia un tronco principal: la línea de
montaje final. Se configuran así verdaderas redes en las que cada punto de
unión es alimentado por algunos o muchos componentes, dando lugar a
una estructura con tiempos asociados.
Para programar es necesario recorrer la red en sentido inverso, desde el
producto hasta los orígenes, a fin de determinar que piezas fabricar y
cuando hacerlo, teniendo en cuenta los problemas que esto puede llegar a
acarrear.
Hasta alrededor de 1960 en los países más industrializados y hasta
avanzada la década del 70 en los restantes, la programación de la
producción por montaje se hacía mediante ficheros que eran atendidos por
verdaderos ejércitos de empleados, donde cada fichero representaba una
pieza, componente, subensamble o ensamble.
Establecido un plan de producción los responsables de las fichas
correspondientes a los productos finales calculaban los requerimientos de
componentes y productos necesarios para fabricarlos y los comunicaban a
los encargados de las fichas respectivas, y así se seguía de unos a otros, a
través de la red, hasta llegar a las primeras piezas, que solían venir de
proveedores. A estos se les solía comunicar un plan de requerimientos,
donde generalmente los tres primeros meses eran tomados como en firme
y los siguientes tres como una estimación.
Como es obvio, la forma de programar era lenta, rígida, y terreno fértil para
toda clase de errores. Se fueron desarrollando así prácticas tendientes a
mejorar los programas, a acumular grandes inventarios de partes y las
160
1 6 1
industrias de montaje adquirieron un perfil paquidérmico, tan antieconómico
como inflexible.
Este panorama cambió radicalmente para la industria del montaje con dos
adelantos fundamentales que nacieron y se desarrollaron para que la
producción se realizara justo a tiempo.
6.3.2 CICLO DE PRODUCTOS
CICLO VITAL DEL PRODUCTO
Ha semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida:
crecen (en ventas), luego declinan (envejecen) y con el tiempo terminan por
ser reemplazados.
Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide
generalmente en cuatro etapas fundamentales: Introducción, Crecimiento,
madurez y declinación.
La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe
modificarse durante las cuatro etapas porque:
Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso
del ciclo vital del producto.
Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes
etapas del ciclo vital.
La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u
oligopolio.
Además las ventas totales del producto de todos los competidores
presentes en el mercado varían en cada una de sus etapas y lo que es más
importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello que es muy
importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se
encuentra su producto en determinado momento.
El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes
diferirán según la etapa.
ETAPA DE INTRODUCCIÓN DEL PRODUCTO
Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el
mercado con una producción a gran escala y un programa exhaustivo de
mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera vez y
161
1 6 2
puesto a disposición de los compradores, la Introducción lleva tiempo y el
crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como
el café instantáneo el jugo de naranja congelado y otros subsistieron
durante muchos años antes de que entraran en una etapa de crecimiento
rápido.
En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas
y porque los gastos de distribución y promoción son altos. Se necesita
mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de promoción son
altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e
impulsarlos a que los prueben.
En muchos aspectos la etapa de introducción es la más riesgosa y cara, sin
embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe escasa
competencia directa. El programa promocional puede diseñarse para
estimular la demanda primaria más que la secundaria es decir, el tipo de
producto se pone de relieve y no la marca del vendedor.
ETAPA DE CRECIMIENTO
En esta etapa de crecimiento o aceptación del mercado las ventas crecen
rápidamente, los competidores entran en el mercado en grandes
cantidades porque las perspectivas de las utilidades resultan sumamente
atractivas. El creciente número de competidores dará lugar a un incremento
en el número de distribuidores y las ventas subirán repentinamente porque
los revendedores construirán sus inventarios. Los precios permanecerán
estables o disminuirán ligeramente. Los productores seguirán gastando lo
mismo o un poco más en promoción para mantenerse en la competencia y
seguir educando el mercado. Las empresas optan por una estrategia
promocional de "Compren mi producto" más que por la de "Pruebe mi
producto"
En esta etapa las compañías utilizan diferentes estrategias para sostener el
crecimiento rápido; mejoran la calidad del producto y agregan nuevas
características y modelos; penetran nuevos segmentos del mercado y
abren nuevos canales de distribución; la publicidad cambia.
ETAPA DE MADUREZ
Esta etapa se caracteriza por la acentuación de la competencia, la
disminución de las ventas y la disminución de utilidades, normalmente esta
etapa es la más larga que las anteriores en donde en la primera parte de
este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a
estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los
retos que se plantea el mercadólogo son mayores porque esta tratando con
productos maduros, la disminución de las ventas hacen que los productores
tengan muchos artículos que vender, a su vez este exceso de capacidad
162
1 6 3
implica mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los
precios, incrementan su publicidad y promociones de ventas y a subir sus
presupuestos de investigación y desarrollo para mejorar el producto. Estas
medidas implican que las utilidades disminuyan. Los más débiles
empezaran a salir del mercado y a la larga solo quedaran los que ocupen
las mejores posiciones.
Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una
buena ofensiva es la mejor defensa. Entonces tienen que pensar en
modificar el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia.
Modificación del Mercado
Para incrementar el consumo del producto actual se puede modificar el
mercado de la siguiente manera:
 Buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado
 Buscando incrementar el uso entre los usuarios del momento
 Buscando reposicionar la marca para atraer un segmento mayor o
de crecimiento más rápido.
6.3.3 GESTION PREVISTA DE LA PRODUCCION
COMPONENTES DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
En el diseño de la mezcla de productos, es importante que la empresa
establezca el comportamiento que deben asumir algunos de sus
componentes. Dicho comportamiento corresponde a los productos líderes,
los productos de atracción, los productos tácticos. Las características que
presenta cada uno de estos productos son:
PRODUCTO LIDER: Es aquel producto que brinda las mayores ganancias
a la empresa.
PRODUCTO DE ATRACCIÓN: Es aquel que es utilizado para atraer al
cliente. Por ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa
televisores, ésta puede tener como producto de atracción a su modelo
económico; ello permite que los vendedores de televisores tengan la
oportunidad de ofrecer a los clientes los productos de la mezcla.
PRODUCTO DE ESTABILIDAD: Es aquel producto que permite a la
empresa evitar las fluctuaciones en ventas que podría estar
experimentando. Éste es el caso de una empresa que produce helados, los
que cuentan con mayor aceptación en la época de verano y que tiene como
producto de estabilidad a los chocolates para la temporada de invierno.
163
1 6 4
PRODUCTO TÁCTICO: Es aquel que es utilizado por la empresa para
reforzar su posición frente a la competencia. Las empresas líderes hacen
uso de productos tácticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es el
caso de una empresa fabricante de leche evaporada que sacó al mercado
una nueva marca de leche en polvo para contraatacar a una empresa
competidora.
6.3.4 ESTUDIO Y PRODUCTOS NUEVOS EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS
DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS
¿Qué es un nuevo producto? En este trabajo consideramos nuevo un
producto si para la empresa en cuestión es nuevo en cualquier sentido. Un
nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de muchas maneras. Un
concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo y/o
servicio. Simples cambios secundarios en un producto existente pueden
convertirlo en otro "nuevo" o se puede ofrecer un producto existente a
nuevos mercados que lo considerarán "nuevo".
Sólo podemos considerar nuevo un producto durante un período limitado.
De acuerdo con la Comisión Federal de Comercio, seis meses es el
período máximo durante el cual se puede considerar nuevo un producto.
Para que sea posible asignarle esa condición, dice la Comisión, un
producto debe ser enteramente nuevo o haber cambiado en un sentido
funcionalmente importante o sustancial. Si bien seis meses tal vez parezca
un período muy breve a los ojos de los hombres de negocios orientados
hacia la producción, puede resultar razonable teniendo en cuenta nuestro
análisis anterior de la aprobación de los ciclos vitales de los productos.
Determine lo que quieren los clientes y los intermediarios. Todas las
personas que lo tratan, lo venden o lo utilizan deben ser tenidas en cuenta,
cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y
las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar
el producto elaborado para ese mercado. Las dimensiones pertinentes
orientadas hacia el producto deberían ser útiles para decidir cuáles son los
rasgos que se deseen destacar, y es evidente que el producto debe
contener todas las características fundamentales que esperan encontrar los
consumidores.
164
1 6 5
Pero los proyectistas del producto no deben tener solo en cuenta a los
consumidores finales sino también a los clientes intermedio. Es posible que
existan requerimientos especiales en materia de envase o de manipulación.
Incorpore una "bondad" a largo plazo a los productos cuando es posible.
Las empresas socialmente responsables comienzan a reconocer que
deben tener en cuenta los intereses a largo plazo de los consumidores al
diseñar sus productos. Y los grupos de defensa de los intereses de los
consumidores están contribuyendo a imponer esta conciencia un mayor
número de empresas.
La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe
ser compatible con los objetivos globales de la compañía y brindar un uso
eficaz de los recursos. Sería igualmente deseable crear una oferta que
satisfaga necesidades y que atraiga a todos los interesados, no solo a corto
sino también a lago plazo.
MERCADOTECNIA
ANTECEDENTES DE LA MERCADOTECNIA
Explicar la aparición de la mercadotecnia en la superficie del mundo, tiempo
y espacio, es más difícil que su simple identificación con un sistema social o
una filosofía mercantil. Tal especulación supone causas y las
interpretaciones de los desarrollos sociales se toman todavía como
hipotéticas e imposibles de demostrar.
Sin embargo, hay teorías de determinismo basadas en diversos puntos de
vista.
La teoría más familiar para los estudiantes de comercio es la del
determinismo económico, en la cual la evolución de un orden
mercadotécnico es atribuible al desarrollo económico. Se puede decir que
en el curso natural de éste, la sociedad ha progresado a través de etapas
de rapiña, caza, pastoreo, agricultura, artesanía, industria y mercadotecnia,
éste es el panorama de la historia económica y señala las etapas a través
de las cuales aún actualmente las economías desarrolladas parecen
evolucionar.
La mercadotecnia esta asociada con la etapa de abundancia económica
que otorga la mayor importancia a la distribución, a la innovación de
productos orientada hacia el consumidor, el servicio, etc.
Así se explica, según el determinismo económico, el surgimiento de la
Mercadotecnia en nuestra era.
165
1 6 6
Actualmente, el departamento de investigación efectúa en forma adicional
otras actividades, tales como el análisis de ventas, la administración y la
mercadotecnia propiamente dicha.
Otras empresas han combinado la investigación con la publicidad, servicios
al consumidor y otras funciones dentro del departamento de mercadotecnia.
Aunque la mercadotecnia activó la demanda donde era insuficiente y mala,
esta actividad fue extrañamente recibida, pues se le tomó como un saco de
engaños o como una amenaza al poder del Estado.
Al respecto, los comerciantes sostienen que la producción debe ajustarse al
mercado y no éste a la producción; igualmente, opinan que las funciones
financieras no deben aplicar test ventajosamente comunes a aquellos
gastos que crearon una larga carrera de buen futuro y penetración en el
mercado.
Una vez que la mercadotecnia estuvo prósperamente establecida en la
industria y entre los consumidores, empezó a ser usada en algunas
empresas del transporte, como el ferrocarril y algunas líneas aéreas.
Las empresas de aviación estudiaron las actitudes del viajero con la
frecuencia del horario, manejo del equipaje, servicio de vuelo, confort de los
asientos, etc.
En consecuencia, los empresarios de las aerolíneas dejaron de pensar que
eran sólo transportadores y su postura cambió al considerarse ahora como
parte integral de un servicio más completo.
La participación de la mercadotecnia crece lentamente y tiende a pasar de
una actividad artesanal a una industria consolidada. Así, por ejemplo,
dentro de la banca ha logrado ubicarse adecuadamente.
Si la llegada de la mercadotecnia significa algo, es precisamente la
transición del comercio: de aquél predominio de los intereses del vendedor,
a la consideración de los del comprador o consumidor.
A través de la historia, el comercio y el intercambio han estado unidos a
costumbres básicas, aún en el siglo XX el concepto de Mercadotecnia, sin
embargo, introdujo dos nuevos elementos en el comercio: primero un
carácter más científico de administración y segundo, un motivo fundamental
del servicio.
El pensamiento mercadotécnico está considerado como una parte de la
inteligencia humana y el desarrollo social; en la actualidad es más que una
técnica comercial, más que una institución social.
166
1 6 7
6.4.1 LA ORGANIZACIÓN DE LA VENTA
Organización Por Producto/Mercadeo
La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada
organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que
participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo
relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departa mentalización de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla
general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y
los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:
división por producto, la división geográfica es usada por empresas de
servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la
organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes
dan a los productos.
Organización Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es
decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las
gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente
de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización
asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un
problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede
a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada
proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se
necesitan, se evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema
matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con
buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Estructura Formal o informal de la organización
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la
organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la
167
1 6 8
realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.
Conclusión
Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de
una definición sobre la naturaleza de la organización nos dan la pauta para
determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la
necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente
aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y
eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organización puede darse adonde exista un organismo social, y de
acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración,
ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos
materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función
organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no
podrían actuar.
Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es
importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad,
ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra,
mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre
fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el
panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la
sociedad.
Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad
de la organización es requisito indispensable, por que se necesita coordinar
todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases
esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus
trabajadores y empleados, etc.
6.4.2 ELECCION DE CANALES DE DISTRIBUCION
Canales de Distribución
168
1 6 9
Después de reconocer las necesidades del cliente o consumidor y
desarrollar un bien y/o servicio que las satisfaga, es necesario disponer
cómo hacer llegar los productos al mercado.
Para ello se deben elegir rutas mediante las cuales se transporte el
producto desde el centro de producción hasta el consumidor final, de la
manera más efectiva que sea posible.
Teóricamente se conocen cuatro canales de distribución para hacer llegar
los bienes del productor al consumidor:
Cada etapa del proceso de distribución, hace posible incrementar la
distribución a un mayor número de clientes potenciales; sin embargo, cada
paso también provoca una pérdida de control y contacto directo con el
mercado.
Forma de distribución
Debe describirse las formas, rutas, periodicidad, y manejo de volúmenes en
los que estaremos distribuyendo el producto. Si se piensa necesario, puede
hacerse una proyección de distribución del producto por meses, para un
año, considerando la estacionalidad del producto, es decir, analizando los
meses del año en que nuestro producto se venderá más o menos.
Entre las preguntas básicas que deben responderse en este aspecto se
encuentran las siguientes:






¿Qué medios de comercialización (canales de distribución) utilizará
para la venta de su producto? (venta directa al consumidor final,
intermediarios, mayoristas, minoristas, punto de venta propio, etc.)
¿Qué medios de transporte se utilizará para la distribución de su
producto?
¿Cuáles son los costos? y ¿cuál el costo de su transporte?
¿Cuánto tiempo demora el transporte de los productos?
¿Necesita bodegaje o algún tipo de almacenamiento especial?
¿Cuáles son los costos del bodegaje o almacenamiento?
Una vez que se dio respuesta a las preguntas anteriores será más fácil la
elección del canal de distribución.
6.4.3 PROMOCION DE VENTAS
LAS PROMOCIONES: CONCEPTO, PERCEPCIONES
CONSUMIDORES, ASPECTOS ECONOMICOS.
169
DE
LOS
1 7 0
CONCEPTO
Generalmente, se considera que la promoción de ventas consiste en un
conjunto de incentivos, fundamentalmente a corto plazo, y por tanto,
instrumentos diseñados para estimular rápidamente la compra de
determinados productos o servicios por los consumidores
La promoción de ventas es un “Conjunto de técnicas distintas de la venta
personal y de la publicidad, que estimulan la compra de los consumidores y
proporcionan una mayor actividad y eficacia a los canales de distribución”.
La mayoría de los autores se inclinan por considerar la promoción de
ventas como incentivos a corto plazo. Pensamos que actualmente cabe una
visión más amplia de estos instrumentos.
“Las herramientas de promoción de ventas varían en sus objetivos
específicos. Una muestra gratuita estimula la prueba de consumo, mientras
que un servicio gratuito de asesoramiento para la gestión crea una relación
sólida a largo plazo con el detallista”.
Las empresas están aumentando sus inversiones dirigidas a las
promociones de ventas a costa de disminuir sus presupuestos de
publicidad. Para ciertas empresas, las promociones han dejado de ser
acciones tácticas y han terminado por convertirse en toda una necesidad
estratégica. Los factores que influye en el incremento de las
promociones son:
A) Las restricciones que se imponen a ciertos productos como las bebidas
alcohólicas y el tabaco.
B) La creciente profesionalización de las agencias de marketing
promocional, que permiten al anunciante medir y evaluar los resultados,
corregir desviaciones y rectificar cuando es necesario.
C) La exigencia a los ejecutivos de conseguir resultados a corto plazo y
para objetivos concretos.
D) La presión de la distribución y la fuerza de ventas.
E) La escasa diferencia percibida entre las marcas y el incremento en el
número de marcas competidoras. Además, el segmento de consumidores
no fieles ha crecido con el tiempo.
F) Las empresas han aprendido a utilizar las promociones y comprueban su
eficacia.
170
1 7 1
G) La saturación publicitaria, sus altos costes y los controles y limitaciones
legales a los que se enfrenta la publicidad.
H) Los consumidores aceptan en general las promociones y las entienden
como un instrumento comercial que no tiene que implicar engaño. A
principios de esta década el 75% de los consumidores no se fiaba de las
promociones, y actualmente este porcentaje se ha reducido al 20%.
“La promoción de ventas siempre presenta al producto rodeado de un
mundo imaginario (regalos, viajes, sorteos) que despiertan el interés,
avivan la curiosidad y provocan la adhesión del comprador hacia el
producto o la marca que le hace participar en el juego del que obtiene
satisfacciones físicas y psíquicas.”
Un elevado volumen de operaciones de compra de productos de gran
consumo se realiza bajo la situación promocional. Las acciones de
promoción consiguen en general su objetivo de incrementar las ventas de
la marca promocionada, obteniendo buenos resultados especialmente en
los productos de consumo más generales y de mayor consumo.
En los Estados Unidos las promociones de ventas adquieren cada vez más
importancia y las empresas dedican una sustancial proporción de su
presupuesto de comunicación en estas actividades. Especialmente en el
caso de los productos de consumo, el gasto se reparte entre más del 60% a
promociones de venta y el 40% a publicidad. En España, en los últimos
años están creciendo de modo sustancial las actividades de promoción de
ventas.
Las promociones pueden diseñarse para atraer la atención de los
consumidores y dirigirse a ciertos grupos poblacionales.
“La promoción, a menudo, representa a un producto que es nuevo y
diferente, mientras que el producto del anunciante puede ser conocido y
relativamente poco interesante. Segundo, la promoción puede apelar a
aquellos que no compran actualmente el producto. Tiene pues, un potencial
para atraer hacia el producto a nuevos consumidores”.
Las actividades de promoción de ventas implican añadir un incentivo,
mejorar la percepción del producto por parte del consumidor. La eficacia de
la promoción, reside sobre todo en:
A) Conocida por el público. Las investigaciones demuestran la
importancia de coordinar las promociones con la publicidad para de forma
conjunta
incrementar
la
eficacia.
B) Comprendida. Las promociones complicadas que los consumidores no
comprender bien su funcionamiento no suelen ser eficaces.
171
1 7 2
C) Incentivante. El consumidor debe percibir la oferta como valiosa y
suficientemente significativa como para influir en su decisión.
D) Alcanzable. Las promociones son más eficaces cuando el consumidor
las percibe como creíbles y con suficientes garantías para obtener el
resultado esperado.
LAS PROMOCIONES: IMAGEN Y POSICIONAMIENTO
La gestión de las promociones debe considerar el afecto en la imagen y el
posicionamiento del producto.
Las promociones de venta pueden influir en la imagen del producto, por lo
que resulta imprescindible analizar el impacto que produce y procurar
obtener un efecto positivo o neutro.
Con el posicionamiento lo que tratamos es de establecer una posición en el
cerebro de los consumidores, asociar el producto con alguna característica
y ocupar ese espacio de memoria en la mente del consumidor.
Los consumidores tienden a utilizar imágenes y a estereotipar objetos para
minimizar la carga mental y evitar el análisis cada vez que se los expone a
ellos. Los consumidores asignan personalidad a los productos y marcas, y
simplifican su visión creando, generando simplificaciones de esas
imágenes.
Las promociones pueden perseguir no sólo metas a corto como
generalmente se considera, sino también objetivos a largo plazo.
“La promoción es una herramienta muy efectiva para conseguir, por un
lado, objetivos a corto plazo (incrementar las ventas en un periodo
determinado), y por otro, para afianzar o potenciar alianzas comerciales con
determinados clientes si es utilizada de forma regular y personalizada.”
“Los anunciantes se han dado cuenta de que para vender más no basta
con invertir en publicidad a través de los medios convencionales (televisión,
radio, prensa, cine…), sino que necesitan llegar al público a través de
caminos más directos, que aporten valor añadido y generen la compra por
impulso”.
“Para crear posiciones en el mercado, las compañías deben primero
cimentar estrechas relaciones. Deben formalizar relaciones con clientes,
proveedores, distribuidores, revendedores, personas influyentes en la
industria
y
miembros
de
la
comunidad
financiera.”
172
1 7 3
“Una cadena de pizzerías desarrolló un sistema de descuento de “Lleve dos
y pague una…”. Normalmente los descuentos son limitados en el tiempo.
Pueden durar un día, una semana, un mes. Se utilizan para estimular la
compra. Se le da al cliente en perspectiva un buen descuento para probar
el producto y tal vez, a largo plazo, algunos consumidores se convertirán en
clientes con precios normales.
LOS CONSUMIDORES
Las promociones pueden suponer un efecto positivo inmediato sobre las
ventas, pero un efecto negativo a largo plazo sobre la fidelidad a la marca.
Deben considerarse los efectos negativos a largo plazo y tratar de evitarlos.
Un efecto positivo suele ser el refuerzo en la auto percepción del
comprador que consiguen las promociones de ventas, convirtiéndose en la
explicación de su comportamiento de compra.
La necesidad de incrementar la rotación de un producto, el lanzamiento de
nuevos productos o la respuesta a los competidores plantea a los
ejecutivos de marketing la posibilidad de una reducción significativa del
precio de venta del producto.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que esta práctica puede tener
repercusiones negativas sobre la calidad percibida de los productos. La
práctica de lanzar un nuevo producto a un precio muy reducido con el fin de
atraer a gran número de consumidores y posteriormente aumentar el
precio, plantea ciertos peligros.
“El precio pequeño inicial crea un bajo precio de referencia interno en los
consumidores, que provocará una percepción desfavorable una vez que el
precio del producto se fije a su nivel normal.”
La empresa que introduce un producto con un bajo precio inicial, debe dejar
claro a los consumidores que es un precio promocional, cuya duración es
temporal, e informar por tanto, correctamente, de que el precio aumentará
cuando finalice la promoción. Comunicando claramente las intenciones a
los consumidores, estos no perciben tan negativamente el incremento
posterior de precios.
Los consumidores asocian precio a calidad, y por tanto, los precios que
según sus niveles de referencia son anormalmente bajos les hacen dudar
de la calidad del producto. En este caso, una bajada de precios puede
ocasionar una disminución de las ventas en contra de la lógica económica.
173
1 7 4
Una posible solución a esta problemática es la utilización de promociones
manteniendo el precio pero aumentando el valor aportado al consumidor
añadiendo un obsequio, o bien, promocionar el nuevo producto junto con
otros de forma conjunta.
6.4.4 PUBLICIDAD
Definimos la publicidad como una comunicación no personal y pagada,
de promoción de ideas, bienes o servicios, que lleva a cabo un promotor
identificado.
La primera característica de la publicidad es ser Comunicación. Por tanto
existe un Emisor, un Mensaje, un Medio y unos Receptores. La publicidad
trata de comunicar un mensaje empleando diferentes Medios de
Comunicación.
La publicidad es comunicación Pagada. Si un periódico habla de nuestra
empresa en un artículo no se trata de publicidad. Si el periódico dentro de
una noticia o un artículo nos cita será porque nuestra empresa ha generado
una noticia.
Diferenciamos la labor de Relaciones Públicas de lo que es Publicidad. Una
de las actividades típicas de las Relaciones Públicas es conseguir que
nuestra empresa aparezca en los medios de comunicación y aparezca de
modo positivo. Una labor del departamento de Relaciones Públicas es
enviar comunicados de prensa e información relevante a los periódicos,
radios y televisiones sobre nuestra organización.
Promoción de ideas, bienes o servicios. La publicidad trata de
promocionar y por tanto de facilitar la labor de llevar esas ideas, bienes o
servicios a los ciudadanos. Normalmente cuando se trata el tema de la
publicidad lo primero que se piensa es en la publicidad de productos.
Publicidad de Productos. Es cierto que una parte importante de la
publicidad es publicidad de productos. La publicidad de coches,
detergentes o perfumes son un buen ejemplo de publicidad de productos.
En las economías modernas cada vez adquieren más importancia los
Servicios. Los bancos, los hospitales, las universidades, los abogados
ofrecen servicios a la sociedad. A medida que la renta de un país se eleva
una parte más importante de la economía la constituyen los servicios.
Los bancos o las organizaciones de tarjetas de crédito como Visa publicitan
sus servicios bancarios.
174
1 7 5
Otro ejemplo de publicidad de servicios es por ejemplo cuando las
compañías telefónicas anuncian sus servicios.
Y también existe una publicidad que trata de promover Ideas. Las
campañas de publicidad en contra del tabaco, las de la Dirección General
de Tráfico para que los conductores tengan precaución o las campañas
contra la droga son ejemplos de promoción de ideas. Otra cuestión es que
algunas de las campañas contra las drogas son ejemplos de mala
publicidad y en ocasiones no se sabe si están a favor o en contra.
Promotor identificado. Legalmente en la mayoría de los países la publicidad
debe diferenciarse de los artículos cuando se trata de Prensa o de la
programación habitual de la Radio y la Televisión. Los ciudadanos tienen el
derecho a saber que parte de la información que facilita un medio es
publicidad. La publicidad la realizan empresas u organizaciones que se
identifican como Emisores del Mensaje.
6.4.5 DISTRIBUCION DE PRODUCTOS
.
Forma de distribución
Debe describirse las formas, rutas, periodicidad, y manejo de volúmenes en
los que estaremos distribuyendo el producto. Si se piensa necesario, puede
hacerse una proyección de distribución del producto por meses, para un
año, considerando la estacionalidad del producto, es decir, analizando los
meses del año en que nuestro producto se venderá más o menos.
Para facilitar la elección del canal de distribución, puede cumplimentar el
siguiente formato CONTESTANDO las preguntas anteriores.




sistema de distribución a emplear
motivos para elegir este sistema de distribucion
breve descripción del proceso de distribucion
diagrama del proceso de distribucion
6.4.6 EXPORTACION
Exportación de Productos
La exportación se verá substancialmente beneficiada con la
implementación de un sitio web. Es necesario apoyarse en esta moderna
herramienta para tener un contacto mucho más cercano con sus clientes y
proveedores que residen en el extranjero, y lo que es más atractivo, a un
175
1 7 6
costo muy accesible. Al contar con un sitio web en el negocio, los clientes y
socios comerciales sentirán como si su empresa estuviese a la vuelta de la
esquina.
Si sus productos y servicios tienen como destino final una localidad fuera
de su país, es probable que los clientes no hablen su mismo idioma. En
este caso, un sitio web que esté diseñado únicamente en su lengua
materna seguramente impediría comunicar satisfactoriamente su mensaje
de negocios.
Existen mecanismos para poder diseñar un sitio web en idiomas español,
Inglés, Portugués, Alemán, Francés, Chino, Mandarín, Japonés u otras
lenguas. Es necesario establecer alianzas estratégicas con especialistas
que nos pueden asistir en las traducciones.
Sin importar la barrera del idioma, usted estará en contacto con todo el
mundo externo, lo que significa una cantidad importante de clientes
potenciales y oportunidades de negocio.
Módulo 8 / Semana 10
¿Qué tienes que leer y entregar para esta semana?
Lecturas y actividades :
1.A partir de la lectura de los contenidos del módulo te pido elaborar un
documento en donde establezcas la importancia de la mercadotecnia para
las pequeñas y medianas empresas.¿Qué tipo de mercadotecnia es la
recomendable para este tipo de empresas? Desarrolla.
2.Sube tu archivo a la plataforma.
.
BIBLIOGRAFIA
Debernardo, Héctor D. (2008). Las PYMES México : ISEF.
Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización
Buenos Aires: Macchi.
Angeles Hernández, Xavier (2007). PYMES México : ISEF.
Cleri, Carlos (2007). El libro de las PyMEs Buenos Aires : Granica .
176
1 7 7
Galindo Lucas, Alfonso (2006). El tamaño empresarial como factor de
diversidad. Madrid: eumed.net.
MODULO 9
ADMINISTRACION DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA
EMPRESA : PRODUCCIÓN
INDICE DEL MÓDULO
Introducción
Propósito y objetivos
Indice de temas
Orientaciones para el estudio
Organizador Avanzado
Prosa didáctica : Orientación y desarrollo temático
Lecturas y actividades del módulo
Ejercicios de autoevaluación
Bibliografía del módulo
INTRODUCCIÓN
Planificación y Control de la Producción
Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción/Operaciones, están
formados por un conjunto de niveles estructurados (jerárquicamente) de
planificación que contemplan tanto los Planes Agregados, los Planes
Maestros, la Gestión de Materiales, así como, los niveles de Ejecución o
Gestión de Taller.
En los últimos años se ha estado produciendo un notable incremento de la
importancia que tiene el Subsistema de Producción en el desarrollo de la
actividad empresarial. Los Sistemas de Gestión de la Producción integran
las diferentes funciones de planificación y mando de la producción; a partir
de la utilización de técnicas, diagramas, gráficos y software, que facilitan los
177
1 7 8
cálculos y decisiones en torno a la selección de las mejores variantes de
producción.
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de
la Producción, acorde a las características propias del proceso productivo
(variedad, volumen de producción, complejidad del producto, nivel técnico y
tecnológico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de producción
dentro del sistema empresarial.
Cuando se habla de planificación y control de la producción, se suele hacer
referencia a métodos y técnicas que se pueden subdividir en aquellas
dirigidas a planificar y controlar “operaciones de procesos” y “operaciones
de proyecto.”
PROPOSITO Y OBJETIVOS
Objetivo
El estudiante analizará a la producción desde el punto de vista de compras
y adquisiciones, tipos de producción, la preparación del aparato productivo,
planeación y control de la producción y los métodos de racionalización.
Propósito
Que el estudiante conozca los aspectos contables y de inversión de una
empresa.
INDICE DE TEMAS
6.5 Producción
6.5.1 Compra
6.5.2 Tipos de producción
6.5.3 Preparación del aparato productivo
6.5.4 Planeación y control de la producción
6.5.5 Métodos de racionalización
6.6 Financiación de la pequeña y mediana empresa
6.6.1 Búsqueda de capitales y gestión financiera
6.6.2 Análisis financiero
6.6.3 Programación financiera como medio de previsión en materia
de liquidez
6.7 Contabilidad
6.7.1 La contabilidad como instrumento de gestión
178
1 7 9
6.7.2 Sistemas y procedimientos contables
6.7.3 El cierre del ejercicio contable y la información que cabe
obtener del mismo
6.7.4 Cálculo de los costos como instrumento de decisión y control
6.7.5 Previsión de inversiones
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO





Organiza tu propia agenda, estableciendo objetivos semanales para
cubrir los contenidos de las lecturas y realizar las actividades de
aprendizaje planeadas para cada módulo.
Realiza una lectura rápida y después una segunda revisión de los
contenidos ya que esto te permitirá obtener una mejor comprensión
de los conceptos estudiados.
Realiza resúmenes, esquemas, cuadros sinópticos o mapas
conceptuales para clarificar conceptos, establecer similitudes o
diferencias entre los contenidos que vas cubriendo a lo largo del
curso.
Utiliza un cuaderno de apuntes para anotar los conceptos más
importantes.
Establece conexiones entre los conocimientos nuevos y los ya
cubiertos en cuatrimestres anteriores, inclusive de otras materias,
para que vayas estructurando una visión global del ámbito de
aplicación de tu carrera.
PROSA DIDÁCTICA : ORIENTACIÓN Y DESARROLLO TEMÁTICO
PRODUCCION
6.5.1 COMPRA
La función de Compras tiene como objetivos:
 Reducir el nivel de inventario
 Combinar lotes pequeños en compra de lotes grandes
 Implantar control de calidad en las compras
 Establecer políticas de adquisición y licitación
 Mantener registro de los productos
Los principales indicadores del Departamento de Compras son:
179
1 8 0








Valor de compras totales / Ventas totales comparadas con el año
anterior
Total de compras/Número de compras
Porcentaje de compras rechazadas
Porcentaje de paralización de la producción por falta de materia
prima
Inventario/Ventas
Costo promedio de Orden de compra
Tiempo promedio de entrega de pedidos
Número de orden por mes en comparación con el año anterior
PRINCIPALES TÉRMINOS Y/O DEFINICIONES
ARTÍCULOS EN EXISTENCIA.- Número determinado de archivos que se
mantienen en registro individual de control de inventario y que se
mantienen físicamente en existencia en las bodegas
BODEGAS.- Son los lugares de almacenamiento de bienes.
Pueden existir dos tipos de bodega: Bodegas centrales y de tránsito. Estas
bodegas tienen bajo su responsabilidad las siguientes actividades:
Recepción y verificación del estado de productos entregados por los
proveedores.
Ubicación, control de calidad y custodia de los productos
Entrega de los productos almacenados en óptimas condiciones a los
usuarios solicitantes.
BODEGAS DE TRÁNSITO.- Son bodegas temporales en las cuales se
almacenan los productos en un corto período de tiempo. En estas bodegas
pueden encontrarse materiales en tránsito local o importado.
BODEGAS CENTRALES.- Son bodegas que mantienen el almacenamiento
permanente de bienes.
BODEGUERO.- Persona encargada de administrar y registrar las
transacciones de la bodega.
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO.- Permite identificar la cantidad
económica por la cual se efectúa un pedido. Esto quiere decir una solicitud
o pedido rentable para la empresa.
CONTROL.- Seguimiento, rastreo, alertar para asegurar que los planes y
programas están siendo observados.
180
1 8 1
CONTROL INTERNO.- Evaluación de método y procesos que se
interrelacionan en una entidad para la protección de sus activos, la
obtención de información veraz y oportuna, la medición de eficacia en las
operaciones y la observación de políticas dictadas así como el
cumplimiento de objetivos y metas establecidas.
COSTOS DE ORDENAR.- Costos asociados a los pedidos, independientes
del tamaño de la orden.
COSTO DE LA ORDEN.- Es igual al tamaño de la orden por el precio
unitario. Es un costo variable
COSTO FIJO ANUAL DE TODAS LAS ORDENES.- Es el número de
pedidos que se hacen en el año, lo que es igual a la demanda anual
dividida para la cantidad a ordenar en cada pedido.
COSTO TOTAL ANUAL DEL INVENTARIO.- Es igual al costo total de las
órdenes más el costo total fijo por ordenar, más el costo de
almacenamiento.
COSTO DE ALMACENAMIENTO.- Es igual al costo de mantener el
inventario por el inventario promedio.
COSTOS DE MANTENIMIENTO.- Costos relacionados con el hecho físico
de guardar inventario. Por ejemplo, el costo de oportunidad.
DEMANDA.- Número real de materiales solicitados por un cliente o
departamento de servicio en un pedido específico.
GARANTIAS.- El proveedor garantiza que la mercadería cumple con las
siguientes características:
Correspondencia del bien a la orden de compra
Optima calidad de los bienes entregados
Mercadería libre de todo dominio Legal
Mercadería que cumpla con las condiciones estipuladas en la Orden de
Compra
INSPECCCION.- La mercadería descrita en la orden está sujeta a
inspección por parte del comprador en su lugar de destino.
El comprador se reserva el derecho regresar todo o parte de la mercadería
si no cumple con los requisitos establecidos.
MÁXIMO.- Cantidad máxima que se debe mantener en stock, No
sobreexceso.
MERCADERIA.- Se denomina así a los artículos o trabajos hechos por el
proveedor bajo términos y condiciones descritas en la orden de compra.
181
1 8 2
MÍNIMO.- Número determinado que permite la satisfacción de la demanda
normal
Es la cantidad mínima de un ítem que debe ser mantenida en inventario.
Lo ideal es que el inventario inicial de cada período se aproxime lo más
posible a él.
PACKING LIST.- Documento que permite el registro de información de los
productos importados recibidos en la bodega.
PRECONTRATO.- Es un compromiso establecido de forma verbal o escrita
con proveedores de bienes. Estos precontratos establecen compromisos de
pago en porcentajes, fechas de compromiso de entrega de bienes,
descuentos por pronto pago, entre otras características.
PUNTO DE REORDEN.- Cuando el nivel de inventario baja hasta este
punto, se hace un nuevo pedido que llegará algún tiempo después
REQUISICIÓN DE BODEGA Y/O SOLICITUD DE COMPRA.- Este
documento es una solicitud que debe ser llenada, autorizada y aprobada a
fin de permitir la entrega de bienes almacenados o la compra de bienes
inexistentes en las bodegas de la empresa.
STOCK DE SEGURIDAD.- Número de piezas adicionales o materiales que
se mantienen en existencia con la finalidad de prevenir cualquier falta de
stock.
TABLA DE AUTORIDADES FINANCIERAS.- Está conformada por las
personas que están autorizadas para firmar Requisiciones de Bodegas y/ o
Solicitudes de compras.
6.5.2 TIPOS DE PRODUCCION
Los insumos variables. El largo plazo (LP) se define como el período de
tiempo suficientemente largo como para permitir la variación de todos los
insumos; ningún insumo está fijo, incluyendo a la tecnología. Por ejemplo,
mientras en el corto plazo una empresa puede aumentar su producción
trabajando horas extras, en el largo plazo la empresa puede resolver
construir y expandir su superficie de producción para instalar maquinarias
capital-intensivas y evitar sobreturnos.
La cantidad de insumos fijos de una planta es factor determinante de la
escala de operaciones. La escala de una planta determina a su vez el límite
máximo de producto por unidad de tiempo, que esa empresa es capaz de
producir en el corto plazo. La producción puede ser variada, en el corto
plazo, disminuyendo o aumentando el uso de insumos variables en relación
182
1 8 3
con la cantidad de insumos fijos. En el largo plazo, la producción puede ser
aumentada o disminuida cambiando la escala de producción, la tecnología
utilizada y el uso de todos o cualquiera de los insumos. Para analizar la
función producción en el corto plazo, es necesario además, definir los
siguientes conceptos:
El producto promedio (PP) que es la producción total por unidad de insumo
utilizado y el producto marginal (PM) que es el cambio en la cantidad
producida por unidad de tiempo resultante de un cambio unitario en la
cantidad del insumo variable. La forma de las curvas de PP y PM se
determinan por la forma de la correspondiente función producción (PT).
El principio de los rendimientos marginales decrecientes, se relaciona con
las cantidades de producto que pueden obtenerse, cuando crecientes
cantidades de insumos variables por unidad de tiempo son incorporados al
proceso productivo y combinadas con una cantidad constante de insumo
fijo. El principio establece que se encontrará un punto donde los
incrementos de producto obtenidos resultan cada vez menores. Cuando el
producto promedio está aumentando, el producto marginal es mayor que el
promedio; cuando el promedio alcanza su máximo, éste iguala al producto
marginal.
Antes de alcanzar el inevitable punto de rendimientos marginales
decrecientes la cantidad de producto final obtenida puede aumentar a una
velocidad creciente por encima del punto de inflexión de la función
producción, un mayor uso del insumo variable provoca una disminución del
producto marginal.
6.5.3 PREPARACION DEL APARATO PRODUCTIVO
FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA
Puede definirse como el proceso de transformación de los factores que ella
toma de su entorno, en productos que generan valor agregado. Todo
proceso de producción puede subdividirse en tres fases:
Insumos: implica la adquisición, recepción y almacenamiento de materias
primas. Pueden ser materiales o personas.
Procesos: Conjunto de operaciones a través de las cuales los factores se
transforman en productos. Incluye planta, maquinaria y trabajo. Es decir, la
tecnología de los activos productivos de materiales indirectos y el
conocimiento.
183
1 8 4
Productos: Bienes físicos y/o servicios entregados del productor al
consumidor.
ELEMENTOS DE LA PRODUCCION
Los elementos de producción están conformados por:
Capital
En sistema de producción el capital es el que designa un conjunto de
bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro,
una serie de ingresos. En general, los bienes de consumo y el dinero
empleado en satisfacer las necesidades actuales se representan el los
sistemas de producción. Por lo tanto, una empresa considerará como
capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, las
materias primas que se posean, así como las acciones, bonos y los saldos
de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el sentido
tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el
disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines.
Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificación muy común
distingue entre capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios
de producción más o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la
maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las
materias primas o la energía, así como los fondos necesarios para pagar
los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.
La cuantía de los rendimientos depende de las ganancias de productividad
resultantes del aumento de capital utilizado en el proceso productivo. Estos
aumentos de capital alargan el proceso de producción (en lugar de producir
bienes de consumo hay que esperar a terminar de producir los bienes de
capital: maquinaria, etcétera), por lo que aumenta el tiempo necesario para
obtener rendimientos.
Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en
consecuencia la cantidad de capital creado, dependían del equilibrio entre
el deseo de una satisfacción inmediata, derivada del consumo presente, y
el deseo de obtener ganancias en el futuro, derivadas de un proceso de
producción más largo.
Maquinaria, equipo de producción e instalaciones.
Toda la maquinaria necesaria para la producción, esta varia dependiendo
del producto que se tiene proyectado fabricar, el equipo necesario para el
área de producción, por ejemplo equipos de computo y las instalaciones en
donde van a estar ubicadas todas las áreas de producción.
184
1 8 5
Mano de obra
En los sistemas de producción es necesaria la mano de obra como un
elemento fundamental de la producción, igualmente es el esfuerzo humano
realizado para asegurar un beneficio económico en la organización.
En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que
se pueden clasificar de la siguiente manera: producción de materias primas,
como en la minería y en la agricultura; producción en el sentido amplio del
término, o transformación de materias primas en objetos útiles para
satisfacer las necesidades humanas; distribución, o transporte de los
objetos útiles de un lugar a otro, en función de las necesidades humanas;
las operaciones relacionadas con la gestión de la producción.
Materiales
En el sistema de producción utiliza materiales para desarrollar su función
esencial, la de transformación de insumos para obtener bienes o servicios;
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en
un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los
materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la
cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio
para el almacenamiento.
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya
que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de
manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de
movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales
debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso,
productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un
lugar a otro.
En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías
para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en
lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden
utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva
en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por
cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización
de los materiales.
6.5.4 PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
Planeamiento de la producción sobre pedido
Un proyecto consiste en un conjunto de actividades de producción que:
185
1 8 6




Tiene una identidad propia, es decir que cada producto - sea bien
físico o servicio -presenta rasgos característicos distintivos con
respecto a los restantes elaborados por el mismo productor; mas
aun, muy frecuentemente puede ser único.
Se trata de obras de apreciable magnitud y/o importancia.
Configura una red compleja de tareas vinculadas entre si a través de
múltiples interrelaciones de precedencia.
Su duración suele prolongarse en el tiempo (aun cuando existen
diferencias considerables entre u caso y el otro) y presenta
momentos o hitos definidos que marcan su comienzo y su conclusión
y las instancias inmediatas de su desarrollo.
Son ejemplos típicos de proyectos, entre otros:
 La construcción de edificios, plantas industriales, caminos, puentes,
diques, etc.
 La construcción de grandes buques.
 El desarrollo e implementación de sistemas computadorizados.
 El desarrollo de trabajos de consultoria, habitualmente conformados
por el diagnostico de problemas organizacionales y la puesta en
marcha de la recomendaciones emergentes.
 La producción de películas.
En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas:
 En primer lugar, la decisión de realizar el proyecto, que se trasunta
en la aprobación de un presupuesto presentado por un proveedor
(en tal caso, el productor) y/o un formulario de inversión interno en la
organización. En esta etapa se definen globalmente las
características del proyecto, su secuencia, plazos, costos,
erogaciones a efectuar y la rentabilidad o beneficios esperados (esto
es, su justificación económica). Esta primera etapa es conocida
comúnmente como análisis y evaluación de la inversión.
 En el segundo paso se caracteriza por la especificación
pormenorizada de los trabajos a efectuar, la interrelación de los
mismos, los recursos a aplicar (materiales, mano de obra, equipos,
etc.), un computo de costos mas preciso que la estimación original,
el cronograma definitivo en base al cual se habrá de trabajar y el
desarrollo financiero que se deriva de su realización. Todo esto se
denomina ingeniería de detalle.
 La ejecución, en la que se lleva a cabo el proyecto, emitiéndose
generalmente -para el control y costeo- ordenes de producción o de
trabajo (como en la producción intermitente), y controlándose el
cumplimiento de la cronología prevista, generalmente mediante el
empleo de gráficos.
186
1 8 7
Los métodos y técnicas utilizables para el planeamiento y programación de
proyectos son variados:
 Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión.
 Gráficos de Gozinto y archivos de despiece, para analizar y diseñar
la estructura del producto.
 Ordenes de trabajo.
 Métodos gráficos de programación, como el de Gantt y el PERT sigla que proviene de: program evaluation and review technique =
técnica para la evaluación y revisión del programa o método del
camino critico.
6.5.5 METODOS DE RACIONALIZACION
El sistema de manufactura implica la fabricación de productos que
satisfagan a los clientes, en las fechas y términos estipulados con la calidad
requerida y bajo principios de racionalización, de minimización de costos y
maximización de utilidades.
En la administración de manufactura debemos prever la demanda de
productos y factores de producción, ajustar la programación del trabajo,
determinar los mecanismos de control, llevar a cabo el análisis y
administración de las adquisiciones y del control de inventarios, determinar
la localización de la planta, llevar a cabo métodos de trabajo y determinar
los medios de medición, así como llevar a cabo el análisis y el control de
costos.
De esta forma, las áreas de responsabilidad que nos ayudan en la
administración de manufactura son:







Planeación y control de producción.
Investigación, diseño y desarrollo del producto.
Localización y distribución de la planta.
Administración de adquisiciones y control de inventarios.
Análisis de métodos de trabajo, su medición y remuneración.
Sistemas de calidad.
Toma de decisiones.
Financiamiento.
Recursos Humanos.
Mercado y competencia.
Como se puede observar la manufactura es un subsistema de la empresa u
organización, que para alcanzar su objetivo requiere de estudios, análisis y
toma de decisiones acordes a racionalizar los recursos para lograr ser
productivo.
187
1 8 8
Es por ello que dentro de la planeación y control de la manufactura se
deben llevar a cabo las siguientes actividades:
 Estudio de la demanda
 Planeación de la producción.
 Programa de manufactura.
 Aprovisionamiento y administración de inventarios.
 Presupuesto de producción.
 Control de producción.
Organización financiera
Aunada a la demanda de recursos humanos, existe la necesidad de
recursos monetarios que permitan la adquisición o establecimiento de los
bienes materiales, los cuales coadyuvan al logro de los objetivos de la
empresa.
La función básica de la organización financiera, es la de estructurar el
manejo del capital necesario en la empresa al ganar y mantener el capital
necesario para crear un producto o servicio, y distribuirlo si se pretende
que la empresa subsista.
El primer propósito de toda organización es obtener utilidades. Al perseguir
este objetivo, los administradores deben implantar controles que ayuden a
los dueños o administradores a mantener los costos dentro de los límites.
Dentro de los controles financieros, están los presupuestos que son
instrumentos importantes para controlar los costos.
FINANCIACION DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
6.6.1 BUSQUEDA DE CAPITALES Y GESTION FINANCIERA
Mercado de capitales
Los mercados de capitales son un tipo de mercado financiero en los que se
ofrecen y demandan fondos o medios de financiación a mediano y largo
plazos. Frente a ellos, los mercados de dinero son los que ofrecen y
demandan fondos (liquidez) a corto plazo.
Tipos de mercados de capitales
En función de los que se negocia en ellos:
188
1 8 9




Mercados de valores
Instrumentos de renta fija.
Instrumentos de renta variable.
Mercado de crédito a largo plazo (préstamos y créditos bancarios).
En función de su estructura:


Mercados organizados
Mercados no-organizados ("Over The Counter")
En función de los activos:

Mercado primario: el activo es emitido por vez primera y cambia de
manos entre el emisor y el comprador (Ej.: Oferta Pública de Venta
en el caso de renta variable, emisión de bonos en el caso de renta
fija)

Mercado secundario: los activos se intercambian entre distintos
compradores para dotar de liquidez a dichos títulos y para la fijación
de precios.
6.6.2 ANALISIS FINANCIERO
Análisis Financiero
La análisis de los proyectos constituye la técnica matemático-financiera y
analítica, a través de la cual se determinan los beneficios o pérdidas en los
que se puede incurrir al pretender realizar una inversión u alguna otro
movimiento, en donde uno de sus objetivos es obtener resultados que
apoyen la toma de decisiones referente a actividades de inversión.
Asimismo, al analizar los proyectos de inversión se determinan los costos
de oportunidad en que se incurre al invertir al momento para obtener
beneficios al instante, mientras se sacrifican las posibilidades de beneficios
futuros, o si es posible privar el beneficio actual para trasladarlo al futuro, al
tener como base especifica a las inversiones.
Una de las evaluaciones que deben de realizarse para apoyar la toma de
decisiones en lo que respecta a la inversión de un proyecto, es la que se
refiere a la evaluación financiera, que se apoya en el cálculo de los
aspectos financieros del proyecto.
189
1 9 0
El análisis financiero se emplea también para comparar dos o más
proyectos y para determinar la viabilidad de la inversión de un solo
proyecto.
Sus fines son, entre otros:





Establecer razones e índices financieros derivados del balance
general.
Identificar la repercusión financiar por el empleo de los recursos
monetarios en el proyecto seleccionado.
Calcular las utilidades, pérdidas o ambas, que se estiman obtener en
el futuro, a valores actualizados.
Determinar la tasa de rentabilidad financiera que ha de generar el
proyecto, a partir del cálculo e igualación de los ingresos con los
egresos, a valores actualizados.
Establecer una serie de igualdades numéricas que den resultados
positivos o negativos respecto a la inversión de que se trate.
Diversos métodos
Método horizontal y vertical e histórico:
El método vertical se refiere a la utilización de los estados financieros de un
período para conocer su situación o resultados.
En el método horizontal se comparan entre sí los dos últimos períodos, ya
que en el período que esta sucediendo se compara la contabilidad contra el
presupuesto.
En el método histórico se analizan tendencias, ya sea de porcentajes,
índices o razones financieras, puede graficarse para mejor ilustración.
Las razones financieras:
Las razones financieras dan indicadores para conocer si la entidad sujeta a
evaluación es solvente, productiva, si tiene liquidez, etc.
Algunas de las razones financieras son:
Capital de trabajo.- esta razón se obtiene de la diferencia entre el activo
circulante y el pasivo circulante. Representa el monto de recursos que la
empresa tiene destinado a cubrir las erogaciones necesarias para su
operación.
Prueba del ácido.-es muy usada para evaluar la capacidad inmediata de
pago que tienen las empresas. Se obtiene de dividir el activo disponible (es
190
1 9 1
decir el efectivo en caja y bancos y valores de fácil realización) entre el
pasivo circulante (a corto plazo).
Rotación de clientes por cobrar.- este índice se obtiene de dividir los
ingresos de operación entre el importe de las cuentas por cobrar a clientes.
Refleja el número de veces que han rotado las cuentas por cobrar en el
período.
Razón de propiedad.- refleja la proporción en que los dueños o accionistas
han aportado para la compra del total de los activos. Se obtiene dividiendo
el capital contable entre el activo total.
Razones de endeudamiento.- esta proporción es complementaria de la
anterior ya que significa la proporción o porcentaje que se adeuda del total
del activo. Se calcula dividiendo el total del pasivo entre el total del activo.
Razón de extrema liquidez.- refleja la capacidad de pago que se tiene al
finalizar el período. Se obtiene de la división de activo circulante entre el
total de pasivos. Representa las unidades monetarias disponibles para
cubrir cada una del pasivo total. Esta situación sólo se presentaría al
liquidar o disolver una empresa por cualquier causa.
Valor contable de las acciones.- indica el valor de cada título y se obtiene
de dividir el total del capital contable entre el número de acciones suscritas
y pagadas.
Tasa de rendimiento.- significa la rentabilidad de la inversión total de los
accionistas. Se calcula dividiendo la utilidad neta, después de impuestos,
entre el capital contable.
Punto de equilibrio:
Antecedentes; El sistema del punto de equilibrio se desarrollo en el año de
1920 por el Ing. Walter A. Rautenstrauch, considero que los estados
financieros no presentaban una información completa sobre los siguientes
aspectos:
1.- Solvencia.
2.- Estabilidad.
3.- Productividad.
El profesor Walter llego a determinar al formula que localiza rápidamente el
lugar en donde se encuentra el punto de equilibrio económico de una
compañía.
Concepto; Es un método analítico, representado por el vértice donde se
juntan las ventas y los gastos totales, determinando el momento en el que
no existen utilidades ni pérdidas para una entidad, es decir que los ingresos
son iguales a los gastos.
191
1 9 2
Aplicación;
Planeación de utilidades de un proyecto de inversión.
Es el nivel de utilización de la capacidad instalada, en el cual los ingresos
son iguales a los costos.
Por debajo de este punto la empresa incurre en perdidas y por arriba
obtiene utilidades.
Cálculo del punto neutro.
Determinación del probable costo unitario de diferentes niveles de
producción.
Determinación de las ventas necesarias para establecer el precio de venta
unitario de ventas.
Determinación del monto necesario para justificar una nueva inversión en
activo fijo.
Determinación del efecto que produce una modificación de más o menos en
los costos y gastos en relación con sus respectivas ventas.
Control del punto de equilibrio; Causas que pueden provocar variaciones de
los puntos de equilibrio y las utilidades son:
Cambios en los precios de venta.
Cambios en los costos fijos.
Cambios en la ejecución del trabajo o en la utilización de materiales.
Cambios en el volumen.
Con respecto a este punto de equilibrio la dirección puede tomar decisiones
con respecto a;
Expansión de la planta.
Cierre de la planta.
Rentabilidad del producto.
Cambios de precios.
Mezcla en la venta de productos.
Ventajas:
Su principal ventaja estriba en que permite determinar un punto general de
equilibrio en una empresa que vende varios productos similares a distintos
precios de venta, requiriendo un mínimo de datos, pues sólo se necesita
conocer las ventas, los costos fijos y los variables, por otra parte, el importe
de las ventas y los costos se obtienen de los informes anuales de dichas
empresas.
Simplicidad en su cálculo e interpretación.
Simplicidad de gráfico e interpretación.
Desventajas;
No es una herramienta de evaluación económica.
Dificultad en la práctica para el cálculo y clasificación de costos en fijos y en
variables ya que algunos conceptos son semifijos o semivariables.
Supuesto explícito de que los costos y gastos se mantienen así durante
periodos prolongados, cuando en realidad no es así.
Es inflexible en el tiempo, no es apta para situaciones de crisis.
192
1 9 3
6.6.3 PROGRAMACION FINANCIERA COMO MEDIO DE PREVISION EN
MATERIA DE LIQUIDEZ
Finanzas
Las Finanzas Corporativas o empresariales son un área de las finanzas que
se centra en la forma en la que las empresas pueden crear valor y
mantenerlo a través del uso eficiente de los recursos financieros.
El propósito de las finanzas es maximizar el valor para los accionistas o
propietarios. Las finanzas están firmemente relacionadas con otras dos
disciplinas: la Economía y la Contabilidad.
Las finanzas corporativas se centran en cuatro tipos de decisiones:
Las decisiones de inversión, que se centran en el estudio de los activos
reales (tangibles o intangibles) en los que la empresa debería invertir.
Las decisiones de financiación, que estudian la obtención de fondos
(provenientes de los inversores que adquieren los activos financieros
emitidos por la empresa) para que la compañía pueda adquirir los activos
en los que ha decidido invertir.
Las decisiones sobre dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la
entidad. Por un lado, implica una remuneración al capital accionarial y por
otro supone privar a la empresa de recursos financieros.
Las decisiones directivas, que atañen a las decisiones operativas y
financieras del día a día.
A partir del objetivo básico de las finanzas corporativas que es maximizar el
valor o la riqueza para los accionistas o propietarios, una de las cuestiones
fundamentales se centra en medir la contribución de una determinada
decisión al valor del accionista. Para responder a esta cuestión se han
creado las técnicas de valuación o valoración de activos
Conceptos claves en las finanzas
El dilema entre el riesgo y el beneficio
Mientras más rentabilidad espera un inversionista, más riesgo está
dispuesto a correr. Los inversionistas son aversos al riesgo, es decir para
un nivel dado de riesgo buscan maximizar el rendimiento, lo que se puede
entender también que para un nivel dado de retorno buscan minimizar el
riesgo.
El valor del dinero en el tiempo
193
1 9 4
Es preferible tener una cantidad de dinero ahora que la misma en el futuro.
El dueño de un recurso financiero se le tiene que pagar algo para que
prescinda de ese recurso, en el caso del ahorrista, es la tasa de interés, en
el caso del inversionista la tasa de rendimiento o de retorno.
El dilema entre la liquidez y la necesidad de invertir
El dinero en efectivo es necesario para el trabajo diario (capital de trabajo)
pero a costa de sacrificar mayores inversiones.
Costos de oportunidad
Considerar que siempre hay varias opciones de inversión. El costo de
oportunidad es la tasa de rendimiento sobre la mejor alternativa de
inversión disponible. Es el rendimiento más elevado que no se ganará si los
fondos se invierten en un proyecto en particular no se obtiene. También se
puede considerar como la pérdida que estamos dispuestos a asumir, por no
escoger la opción que representa el mejor uso alternativo del dinero.
Financiamiento apropiado
Las inversiones a largo plazo se deben financiar con fondos a largo plazo, y
de manera semejante se deben financiar inversiones a corto plazo con
fondos a corto plazo. En otras palabras, las inversiones deben calzarse con
financiación adecuada al proyecto.
Apalancamiento (uso de deuda)
El buen empleo de fondos adquiridos por deuda sirve para aumentar las
utilidades de una empresa o inversionista. Un inversionista que recibe
fondos prestados al 15%, por ejemplo, y los aporta a un negocio que rinde
20%, está aumentando sus propias ganancias con el buen uso de recursos
de otro.
Diversificación eficiente
El inversionista prudente diversifica su inversión total, repartiendo sus
recursos entre varias inversiones distintas. El efecto de diversificar es
distribuir el riesgo y así reducir el riesgo total.
Riesgo
Riesgo es la posibilidad de que los resultados reales difieran de los
esperados o posibilidad de que algún evento desfavorable ocurra.
Riesgo Total: Riesgo Sistemático + Riesgo no Sistemático
Riesgo Sistemático (No Diversificable o Inevitable): Afecta a los
rendimientos de todos los valores de la misma forma. No existe forma
alguna para proteger los portafolios de inversiones de tal riesgo, y es muy
útil conocer el grado en que los rendimientos de un activo se ven afectados
por tales factores comunes, por ejemplo una decisión política afecta a todos
los títulos por igual.
Riesgo No Sistemático (Diversificable o Evitable): Este riesgo se deriva de
la variabilidad de los rendimientos de los valores no relacionados con
194
1 9 5
movimientos del mercado como un conjunto. Es posible reducirlo mediante
la diversificación
EL CONTADOR PÚBLICO
La empresa, tiene una finalidad y una responsabilidad con respecto al
profesional de la contabilidad, y es la de respetar su buen desenvolvimiento
dentro de la empresa. Esto quiere decir que no le debe imponer a éste
asunto alguno que pongan en tela de juicio la moralidad de la empresa y la
del profesional de contabilidad.
En el presente trabajo se plantea como una exposición de la función que
cumple el contador dentro de la organización, destinado principalmente a
apoyar la toma de decisiones administrativas. Pero también se analiza el
papel moral de éste frente a las decisiones administrativas que van en
contra de los cánones del Código de Ética Profesional.
La propuesta es que el contador debe proveer de las herramientas
necesarias para la toma de decisiones de la empresa, en un nivel
estratégico, táctico u operativo.
El contador público, en su desempeño profesional, debe tener como
requisito ser una persona honorable, con alto grado de principios morales y
éticos en el desempeño de sus funciones, a fin de que su nombre no se vea
envuelto en asuntos de dudosa procedencia, o manejo inexplicable.
El contador debe mantener la exactitud e integridad moral que debe
caracterizar al trabajo de la contabilidad en las organizaciones.
CONTABILIDAD
6.7.1 LA CONTABILIDAD COMO INSTRUMENTO DE GESTION
La Contabilidad como Instrumento de Control y Gestión.
En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensión se
hace conveniente realizar una progresiva descentralización de las
decisiones para permitir que las tareas operativas sean efectuadas por
quienes están más en contacto con ellas.
En este caso, al promoverse una mayor autonomía y discrecionalidad es
necesario asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la
empresa. Igualmente, dado que la descentralización implica que la
195
1 9 6
dirección tenga una menor información directa sobre el funcionamiento de
cada unidad es necesario que existan mecanismos que permitan
compensar la pérdida de información y control que se produce.
La Contabilidad de Gestión es el sistema de control formalizado por
excelencia. La Contabilidad de Gestión es un instrumento que puede ser
utilizado para facilitar el proceso de control a través de la elaboración y
confección del presupuesto (proceso de planificación) y del cálculo y
análisis de las desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es necesario
conocer cuál es el resultado de cada una de los centros que componen la
empresa. Mediante la formulación de los objetivos y la elaboración de los
presupuestos se señala cuál es el comportamiento hacia el que deben
orientarse los miembros de la organización y se motiva para su logro.
Por otro lado, mediante el análisis de desviaciones se evalúa si este
comportamiento ha sido congruente con los objetivos establecidos. Sin
embargo, la eficacia de la contabilidad como instrumento de control y
gestión requiere que se tenga en cuenta el contexto en el que aquella
opera. En particular, debe diseñarse de forma coherente con las personas
que componen la empresa, con la cultura de la organización y con su
entorno y, especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la
estructura organizativa de la empresa.
6.7.2 SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS CONTABLES
La contabilidad
La contabilidad debe ser considerada tanto una actividad de servicio como
un sistema de información y una disciplina descriptiva y analítica.
Cualquiera de las acepciones o descripciones que se adopte de la
contabilidad debe contener las bases que la definen:
La naturaleza económica de la información.
Medida y comunicada referente a entidades económicas de cualquier nivel
organizativo, Presentada a personas interesadas en formular juicios
basados en la información y tomar decisiones sirviéndose de dicha
información.
De acuerdo a los destinatarios, habitualmente la contabilidad se divide en
contabilidad financiera y contabilidad administrativa o gerencial. La
primera es definida como la rama de la contabilidad centrada en la
preparación y presentación de un juego de estados contables con el
propósito de suministrar información que es útil en la toma de decisiones de
196
1 9 7
naturaleza económica por parte de la mayoría de los usuarios,
especialmente los externos (propietarios, proveedores, instituciones
financieras, inversionistas, gobierno y entidades gubernamentales,
trabajadores y público en general).
La segunda se refiere de manera más directa a una información preparada
y presentada para ser utilizada por las personas que internamente en la
entidad, día a día, deben tomar decisiones respecto a la administración de
ésta (directores, gerentes, administradores, funcionarios, etc.).
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMPC): "La contabilidad
financiera es una técnica que se utiliza para producir sistemática y
estructuradamente información cuantitativa expresada en unidades
monetarias de las transacciones que realiza una entidad económica y de
ciertos eventos económicos identificables que la afectan, con el objeto de
facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relación con dicha
entidad económica."
Asociación (Norte) Americana de Contabilidad (American Accouting
Association AAA): "La contabilidad es un proceso de identificación.
Medición y comunicación de información económica que permite formular
juicios basados en la información y la toma de decisiones por aquellos que
se sirven de dicha información".
Instituto (Norte) Americano de Contadores Públicos (AICPA) "El propósito
básico de la contabilidad financiera y de los estados financieros es proveer
información financiera acerca de las empresas individuales, útil para la
toma de decisiones económicas.
6.7.3 EL CIERRE DEL EJERCICIO CONTABLE Y LA INFORMACION QUE
CABE OBTENER DEL MISMO
Estados Financieros
Los dueños y gerentes de negocios necesitan tener información financiera
actualizada para tomar las decisiones correspondientes sobre sus futuras
operaciones. La información financiera de un negocio se encuentra
registrada en las cuentas del mayor. Sin embargo, las transacciones que
ocurren durante el período fiscal alteran los saldos de estas cuentas. Los
cambios deben reportarse periódicamente en los estados financieros.
En el complejo mundo de los negocios, hoy en día caracterizado por el
proceso de globalización en las empresas, la información financiera cumple
un rol muy importante al producir datos indispensables para la
administración y el desarrollo del sistema económico.
197
1 9 8
La contabilidad es una disciplina del conocimiento humano que permite
preparar información de carácter general sobre la entidad económica. Esta
información es mostrada por los estados financieros. La expresión "estados
financieros" comprende: Balance general, estado de ganancias y pérdidas,
estado de cambios en el patrimonio neto, estado de flujos de efectivo
(EFE), notas, otros estados y material explicativo, que se identifica como
parte de los estados financieros.
Las características fundamentales que debe tener la información financiera
son utilidad y confiabilidad.
La utilidad, como característica de la información financiera, es la cualidad
de adecuar ésta al propósito de los usuarios, entre los que se encuentran
los accionistas, los inversionistas, los trabajadores, los proveedores, los
acreedores, el gobierno y, en general, la sociedad.
La confiabilidad de los estados financieros refleja la veracidad de lo que
sucede en la empresa.
ESTADOS FINANCIEROS
Estados financieros que presenta a pesos constantes los recursos
generados o utilidades en la operación, los principales cambios ocurridos
en la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo e
inversiones temporales a través de un periodo determinado. La expresión
"pesos constantes", representa pesos del poder adquisitivo a la fecha del
balance general (último ejercicio reportado tratándose de estados
financieros comparativos).
ESTADO FINANCIERO PROYECTADO
Estado financiero a una fecha o periodo futuro, basado en cálculos
estimativos de transacciones que aún no se han realizado; es un estado
estimado que acompaña frecuentemente a un presupuesto; un estado pro
forma.
ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS
Son aquellos que han pasado por un proceso de revisión y verificación de
la información; este examen es ejecutado por contadores públicos
independientes quienes finalmente expresan una opinión acerca de la
razonabilidad de la situación financiera, resultados de operación y flujo de
fondos que la empresa presenta en sus estados financieros de un ejercicio
en particular.
6.7.4 CALCULO DE LOS COSTOS COMO INSTRUMENTO DE DECISION
Y CONTROL
198
1 9 9
Contabilidad de costos
La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad que analiza cómo
se distribuyen los costos y los ingresos que genera una empresa entre:
-Los diversos productos que fabrica / comercializa o los servicios que
ofrece.
-Entre sus diferentes departamentos de la empresa.
-Entre sus clientes.
Con ello, trata de ver cual es el costo de cada producto, de cada
departamento, de cada cliente…, y ver que rentabilidad obtiene de cada
uno de ellos.
Veamos un ejemplo: supongamos una empresa juguetera que fabrica
diversos productos.
La contabilidad general nos permite conocer a cuanto ascienden los gastos
de personal, de materia prima, de suministros, de amortizaciones, etc., y a
cuanto ascienden los ingresos totales.
La contabilidad de costos, en cambio, nos dirá cuanto le cuesta a la
empresa fabricar cada tipo de juguete; de ese costo, que parte corresponde
a consumo de materia prima, que parte a mano de obra, que parte a
amortización de maquinaria, etc.
También nos permite saber que margen obtiene la empresa de cada tipo de
juguete, cuales son los más rentables y en cuales pierde dinero.
Además, nos dirá como se distribuyen los gastos de la empresa entre los
diversos departamentos (compras, producción, ventas, administración,
etc.).
En definitiva, mientras que la contabilidad general analiza la empresa en su
conjunto, la contabilidad de costos permite analizar en profundidad los
ingresos que se han generado y los costos que se han producido.
La contabilidad de costos permite:
Conocer en que costos incurre la empresa en cada fase de elaboración de
sus productos.
Valorar las existencias de productos en curso, semiterminados y
terminados (en función de los costos en los que hasta ese momento hayan
generado).
Detectar posibles actividades, productos o clientes en los que la empresa
pierde dinero.
Fijar los precios de venta conociendo que margen obtiene en cada
producto.
La información que elabora la contabilidad general (balance, cuenta de
resultados, estados y origen de aplicación de fondos, etc.) va destinada
tanto a la propia empresa como a agentes externos (accionistas, Hacienda,
Registro Mercantil, entidades financieras, etc.), mientras que la información
199
2 0 0
que genera la contabilidad de costos va dirigida únicamente a los órganos
internos de la empresa.
Sus destinatarios son la dirección de la empresa y los responsables de los
distintos departamentos con vista a que puedan conocer en profundidad
cómo evolucionan los diversos costos e ingresos, en qué medida se
apartan de los presupuestos, así como los motivos de estas desviaciones,
cuales son las actividades rentables y en cuales se pierde dinero, etc.
Mientras que la contabilidad general tiene unas normas y criterios muy
determinados, que son de obligado cumplimiento para todas las empresas,
en la contabilidad de costos cada entidad tiene plena libertad para
establecer aquel sistema que mejor se adapte a sus necesidades (de
hecho, muchas empresas no aplican ningún sistema de contabilidad de
costos).
6.7.5 PREVISION DE INVERCIONES
La Organización financiera trata de crear planes financieros para que la
empresa obtenga o asigne los recursos financieros para lograr que la
empresa pueda funcionar y/o expandir sus actividades.
La Organización financiera debe saber Administrar los recursos
financieros de la empresa para realizar operaciones como: compra de
materia prima, adquisiciones de maquinas y equipos, pago de salarios entre
otros.
Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones
como: inversiones en el mercado de capitales, adquisición de inmuebles,
terrenos o invertir en nuevos proyectos.
Manejar de forma adecuada la elección de productos y de los mercados de
la empresa.
Y por ultimo la meta de un Administrador Financiero consiste en planear,
obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la organización.
200
2 0 1
Módulo 9 / Semana 11
¿Qué tienes que leer y entregar para esta semana?
Lecturas y actividades :
1.A partir de la lectura de los contenidos del módulo te pido elaborar un
documento en donde analices la importancia de la contabilidad y del rol del
contador público en las PYMES. Incluye en tu documento una breve
explicación acerca de las ventajas que tienen los recursos humanos en la
empresa pequeña y mediana.
2.Sube tu archivo a la plataforma.
.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÒN
Reflexiona acerca de las siguientes preguntas :
1.- ¿Cuáles son los principales objetivos que se persiguen en la
contratación del personal en las PYMES?
2.- ¿Qué significa la organización de las ventas?
3.- ¿Cuáles son las opciones de inversión de los excedentes en las
PYMES?
4.- ¿Cuál es la función del departamento de compras y adquisiciones en las
empresas pequeñas y medianas?
MODULO 10
LECTURA INTEGRADORA
INDICE DEL MÓDULO
Introducción
Propósito y objetivos
Indice de temas
Orientaciones para el estudio
Organizador Avanzado
Prosa didáctica : Orientación y desarrollo temático
201
2 0 2
Lecturas y actividades del módulo
Ejercicios de autoevaluación
Bibliografía del módulo
Módulo 10 / Semana 12
¿Qué tienes que leer y entregar para esta semana?
Lecturas y actividades :
1.Para este ultimo módulo te pido revisar el libro “El tamaño empresarial
como factor de diversidad” de Alfonso Galindo. En especifico el capítulo 5
que habla sobre los factores de competitividad
(Libro_el_tamaño_empresarial.pdf)
2.A partir de la lectura de ese capítulo te pido participar en el foro del
módulo para discutir acerca de los factores de competitividad entre las
empresas pequeñas y medianas. Consulta con tu profesor acerca de los
lineamientos para el envío de tu participación.
BIBLIOGRAFIA
Debernardo, Héctor D. (2008). Las PYMES México : ISEF.
Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización
Buenos Aires: Macchi.
Angeles Hernández, Xavier (2007). PYMES México : ISEF.
Cleri, Carlos (2007). El libro de las PyMEs Buenos Aires : Granica .
Galindo Lucas, Alfonso (2006). El tamaño empresarial como factor de
diversidad. Madrid: eumed.net.
202