Teoría, ciencia y métodos de la dirección de empresas

Teoría, ciencia y métodos de la dirección de empresas
La dirección como arte, ciencia y teoría
La dirección como arte y ciencia
La dirección como ciencia y teoría
El papel de la teoría de la dirección
Técnicas de dirección
La jungla de las teorías de dirección
La continuidad de la jungla
Diferencias entre la jungla original y la actual
Enfoques actuales
Hacia una convergencia de teorías
Mayor hincapié en el análisis de los principios básicos dentro del enfoque empírico
Reconocimiento de que la teoría de sistemas no constituye un enfoque separado
Reconocimiento de que el enfoque condicional no es ni nuevo ni separado
La conclusión de que la teoría de la organización es un enfoque demasiado amplio
Nueva interpretación de la motivación
La fusión de la teoría de la motivación y las dotes de mando
El desarrollo de una nueva organización orientada hacia la dirección
El impacto de la tecnología
Abandonos entre los "científicos de la dirección"
Clarificación de la semántica
La necesidad de hacer un mayor esfuerzo
No existe ningún tipo de actividad humana más importante que la de dirigir. La tarea básica de los
directivos de todos los niveles y tipos de empresas consiste en diseñar y mantener un entorno en
el que los individuos, trabajando agrupados, puedan cumplir misiones y objetivos previamente
seleccionados. O, lo que es lo mismo, los directivos tienen la responsabilidad de hacer aquellas
cosas que hacen posible que los individuos colaboren con la máxima eficacia en la consecución de
los objetivos de un grupo.
En el establecimiento de este entorno de esfuerzo de grupo, el objetivo de todos los directivos
debe ser lógicamente y moralmente la productividad. En otras palabras, independientemente de si
los directivos trabajan para una empresa con o sin ánimo de lucro, de si son directores o
supervisores, su tarea principal es dirigir con el objeto de: 1) cumplir los objetivos con una
inversión mínima de dinero, materiales, esfuerzo, tiempo o insatisfacciones humanas; o 2) cumplir
la mayor parte posible de una misión u objetivo utilizando los recursos disponibles. Evidentemente
los directivos lo hacen así, a la vez que responden a todo su entorno externo, económico,
tecnológico, político, social y ético. Los propósitos de una empresa o departamento pueden variar,
y es posible que tales propósitos sean más difíciles de definir en una situación que en otra, pero el
objetivo básico de dirección sigue siendo el mismo.
En una actividad tan importante y universal como la de dirigir, la naturaleza de los conocimientos
básicos (conceptos, teoría y técnicas) que sustentan su práctica tiene una tremenda relevancia
para ellos, para quienes son dirigidos y, en suma, para toda la sociedad.
La dirección como arte, ciencia y teoría
En el terreno de la dirección, al igual que en cualquier otro, a no ser que se suponga que los
profesionales deben aprender sólo por el método de tanteo, no existe ningún lugar al que puedan
dirigirse para recibir un asesoramiento significativo que el conjunto de conocimientos acumulados
que sirve de fundamento a su profesión. No obstante, en el área de la dirección, sigue existiendo
una gran confusión sobre la naturaleza de sus conocimientos. Con frecuencia se plantean
cuestiones sobre si la dirección es una ciencia o un arte, sobre qué teoría existe y de qué manera
puede ser útil para los directivos, cómo encaja la tecnología en la teoría y la ciencia y por qué
existen tantas escuelas y enfoques de teoría y conocimientos de dirección. ¿En qué pueden creer
los directivos y cómo pueden utilizar esta creencia?
La dirección como arte y ciencia
Aunque estas preguntas se plantean con bastante frecuencia, un momento de reflexión nos hará
darnos cuenta de que, realmente, son preguntas sin sentido. La dirección, al igual que otras
prácticas, es un arte; es pericia; es hacer las cosas a la luz de la realidad de una situación. Pero la
práctica de dirección debe recurrir a unos conocimientos subyacentes organizados; y son estos
conocimientos, ya sean en bruto o avanzados, exactos o inexactos, los que, en la medida en que
estén bien organizados y sean claros y pertinentes, constituyen una ciencia. Por consiguiente, la
dirección como práctica es un arte; los conocimientos organizados subyacentes de la misma
pueden recibir el calificativo de ciencia. En consecuencia, los conceptos de ciencia y arte no son
mutuamente excluyentes; son complementarios.
A medida que mejora la ciencia, debería hacerlo también el arte, como ocurre en las ciencias
físicas y biológicas. Para corroborar este hecho, se ha de observar que la ciencia subyacente a la
dirección es bastante primitiva e inexacta. Esto es cierto, en parte, debido a que la multitud de
variables que manejan los directivos es extremamente compleja y también a la, relativamente,
poca investigación y desarrollo que han tenido lugar en el área de la dirección. Pero los
conocimientos actualmente disponibles, pueden, sin duda alguna, utilizarse para mejorar la
práctica de dirección. Los médicos, sin la ventaja de la ciencia, serían poco más que curanderos.
Los ejecutivos que intentan dirigir una empresa sin recurrir a la ciencia de la dirección, en su
estado actual, deben encomendarse a su suerte, intuición o a lo que hicieron en el pasado.
La dirección como ciencia y teoría
La ciencia está formada por conocimientos organizados. El rasgo esencial de cualquier ciencia es
que los conocimientos han sido sistematizados mediante la aplicación del método científico. Así
pues, las ciencias de la astronomía o de la química están formadas por conceptos, teoría y otros
conocimientos claramente acumulados desarrollados a partir de hipótesis, experimentos y análisis.
Los métodos científicos requieren, en primer lugar, claridad de conceptos. Los significados de las
palabras y términos deben ser claros, relevantes para el fenómeno que está siendo analizado y tan
significativo para el científico como para el profesional. Partiendo de esta base, el método científico
requiere: 1) la determinación de los hechos mediante la observación de los sucesos y la
verificación de los mismos mediante una observación continuada; 2) la clasificación y análisis de
tales hechos, 3) la identificación de las relaciones causales que se consideren ciertas; y 4) la
verificación de la exactitud y verdad de estas generalizaciones. Cuando, aparentemente, estas
generalizaciones reflejen o expliquen la realidad y tengan, por tanto, valor para predecir lo que
ocurrirá en circunstancias similares, se denominan principios. Lo cual no siempre quiere decir que
esos principios sean incuestionables o invariablemente ciertos; sólo implica que tienen la validez
suficiente como para ser utilizados como herramienta de predicción y análisis.
La teoría es un agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependientes que
proporciona un marco o sirve para anudar un área significativa de conocimientos.
El papel de la teoría de la dirección
En el área de la dirección, la función de la teoría consiste en proporcionar un medio para clasificar
los conocimientos significativos y pertinentes para la dirección. En el área de diseño de una
estructura eficaz de organización, por ejemplo, existen varios principios afines que tienen un valor
predictivo para los directivos. Existen principios que sirven de guías para la delegación de
autoridad: delegación según los resultados esperados y la coincidencia de la autoridad con la
responsabilidad y la unidad de mando. Del mismo modo, para hacer inteligible la tarea de
planificación, la teoría revelará que la toma de decisiones debe hacerse en relación con los
objetivos perseguidos, que las decisiones deben tomarse a la luz del entorno esperado en que se
desarrollará la decisión tomada y que debe incluir el análisis pertinente de las alternativas más
prometedoras.
Debería observarse que los principios de dirección, al igual que los de la física, son descriptivos o
predictivos y no prescriptivos. Por ejemplo, el principio de unidad de mando señala únicamente
que cuanto mayor sea la exclusividad entre un individuo y un superior único, más probable será
que tenga un sentido de lealtad y obligación, y menos probable la confusión en las instrucciones
dadas. Dicho principio sirve meramente para predecir. En ningún sentido prescribe o establece que
un individuo nunca debería rendir cuentas a más de una persona. Sugiere, sin embargo, que si se
hace así, el directivo debe esperar algunas posibles desventajas que deberían considerarse a la
hora de sopesar las ventajas, que existen en algunos casos, de un mando múltiple.
En la aplicación de la teoría a la dirección los directivos, al igual que los ingenieros que aplican los
principios físicos al diseño de una máquina, deben mezclar o comprometer los principios con la
realidad. Un ingeniero se encuentra a veces con la necesidad de comprometer consideraciones de
peso, tamaño, conductividad y otros factores en el diseño de un instrumento. Del mismo modo, un
directivo puede llegar a la conclusión de que las ventajas que supone el otorgar a un contralor la
autoridad para establecer procedimientos contables que afecten a toda la organización, sirven para
compensar con creces los posibles costos de la falta de unidad de mando. Conociendo la teoría
relevante, el directivo bien informado sabrá que realmente existen unos costos si no hay unidad de
mando y podrá tomar las medidas (como, por ejemplo, hacer que esta autoridad funcional sea
transparente como el cristal) para minimizar las desventajas.
Técnicas de dirección
Las técnicas son fundamentalmente métodos fiables para hacer las cosas, es decir, métodos para
alcanzar un resultado determinado. Las técnicas son importantes en todas las áreas, y también en
la de la dirección, si bien es verdad que se ha descubierto un número relativamente pequeño de
técnicas de dirección vitalmente importantes. Entre las más notables están la presupuestación, la
planificación con modelos de redes y el control como es el caso de la técnica de evaluación y
revisión de programas (PERT), o el método del camino crítico (CPM), el control de la rentabilidad
de una inversión, la dirección por objetivos y el análisis mediante árboles de decisiones. Las
técnicas, como métodos para hacer una cosa, normalmente reflejan la teoría y proporcionan un
instrumento para ayudar a los directivos a emprender sus actividades con la máxima eficacia
posible.
Por su misma naturaleza, la práctica de la dirección requiere que todos los directivos consideren la
realidad de una situación cuando apliquen la teoría o las técnicas correspondientes. La labor de la
ciencia y de la teoría no consiste en prescribir o establecer lo que debería hacerse. Las teorías de
la dirección no abogan por el mejor método de hacer las cosas, en cada situación, en mayor grado
que como la ciencia de la astrofísica indica a un ingeniero cómo debería diseñar un vehículo
espacial único y óptimo para todo tipo de aplicaciones. La manera en que, en la práctica, se
aplican la teoría y la ciencia dependen naturalmente de la situación.
La jungla de las teorías de dirección
Harold Koontz llegó a la conclusión, hace ya más de dos décadas, que los investigadores y
escritores bienintencionados sobre el tema, principalmente los procedentes de las aulas de la
universidad, estaban intentando explicar la naturaleza y conocimientos de la dirección desde seis
puntos de vista diferentes, que entonces se denominaban escuelas.1 Éstas eran: 1) la escuela del
proceso de dirección; 2) la empírica o "casuística", 3) la del comportamiento humano; 4) la del
sistema social; 5) la de la teoría de la decisión; y 6) la matemática.
Las diferentes escuelas, o enfoques (su calificativo más correcto), han dado lugar a una jungla de
pensamientos, teorías y asesoramiento desconcertantes, en la práctica para los directivos.
Las fuentes más importantes de enredo en esta jungla se debían frecuentemente a los diversos
significados dados a palabras corrientes como "organización", a las diferencias en la definición de
dirección como conjunto de conocimientos, al hecho de desechar sin prejuicios las investigaciones
de los primeros directivos profesionales calificándolos de "imaginarios", en lugar de lo que
realmente eran (la experiencia y pensamiento analítico de hombres y mujeres perspicaces); a una
mala interpretación de la naturaleza y del papel de los principios y teoría, y a la incapacidad o mala
fe por parte de muchos "expertos" para entenderse entre ellos.
A pesar de que la dirección ha sido una importante tarea humana desde los albores del esfuerzo
en grupo, con pocas excepciones, el intento serio de desarrollar un conjunto de conocimientos
organizados (ciencia) que sirviese de apuntalamiento de la práctica ha sido un producto de nuestro
siglo.
Además, hasta hace aproximadamente un cuarto de siglo, casi toda la bibliografía significativa era
producto de prevenidos y perspicaces profesionales (por ejemplo, el industrial francés Henri Fayol;
el ejecutivo de la General Motors, James Mooney; el vicepresidente de Johns-Manville, Alkvin
Brown; el ejecutivo chocolatero británico, Oliver Sheldon; el presidente de la New Jersey Bell
Telephone, Chester Barnard; y el consultor de dirección británico, Lyndall Urwick).
Pero la ausencia de profesores de universidad en el área de la dirección, en sus primeras etapas,
ha sido más que compensada por el diluvio de artículos y escritos sobre dirección de empresas
procedente de facultades, escuelas superiores y universidades en los últimos 35 años. Por
ejemplo, existen actualmente más de cien textos diferentes cuyo fin es contar al lector (estudiante
o directivo) todo sobre la dirección. Y en áreas afines, tales como la psicología, sociología, ciencias
de sistemas y confección de modelos matemáticos, el número de textos que pueden utilizarse para
profundizar en algún aspecto, habitualmente más concreto, de la dirección es de al menos otros
tantos.
La jungla quizá se ha hecho más impenetrable por la infiltración en nuestras facultades, escuelas
superiores y universidades de muchos instructores o profesores alta y minuciosamente
preparados, que son muy inteligentes, pero que saben muy poco de la tarea real de dirigir y de la
realidad a la que se enfrentan cada día los directivos profesionales. Al observar a la ligera los
cuerpos docentes de nuestras escuelas de comercio, dirección de empresas y administración
pública, los ejecutivos profesionales, tanto los graduados como los que no lo están todavía, se
quedan impresionados por el número de miembros del cuerpo docente tan brillantes y poco
experimentados que imparten su enseñanza en el área de la dirección de empresas o en alguna
faceta de la misma. A algunos les parece que esto es lo mismo que si se diera el caso de una
facultad de medicina que tuviera profesores de cirugía que nunca han operado a un paciente.
Como consecuencia, muchos directivos profesionales están perdiendo la confianza en nuestras
facultades, escuelas superiores y universidades, y en el tipo de dirección que se enseña en las
mismas.
Indudablemente, es cierto que quienes enseñan y escriben sobre la teoría básica operacional de la
dirección pueden utilizar los resultados de las investigaciones y la asistencia de colegas que estén
especialmente preparados en psicología, sociología, matemáticas e investigación operativa. Pero
lo que a muchos les consterna es que algunos profesores creen que están impartiendo
enseñanzas en el área de la dirección, cuando están simplemente enseñando esas
especialidades.
¿Cuál es la causa de todo esto? Básicamente dos cosas. En primer lugar, los famosos informes de
las fundaciones Ford (Gordon y Howell) y Carnegie (Perason), de 1959, sobre los programas de
las escuelas superiores de administración de empresas, pertenecientes a institutos y universidades
estadounidenses, realizados e investigados por sabios que no estaban preparados en el área de la
dirección de empresas, que enjuiciaron la calidad de la formación empresarial en Estados Unidos y
exhortaron a las escuelas superiores de administración de empresas, incluidas aquellas que ya
estaban haciendo todo lo que recomendaban los investigadores, a adoptar un enfoque científico
más amplio y social en el cuerpo de asignaturas docentes.
Debido a esto, muchos decanos y otros administradores corrieron a grandes pasos y con mucha
energía a reclutar especialistas en campos como economía, matemáticas, psicología, sociología,
la psicología social y los métodos cuantitativos.
La segunda razón del gran número de miembros del cuerpo docente preparados en campos
específicos, en lugar de en la teoría y política básicas de dirección, es el hecho de la rápida
expansión de escuelas superiores de comercio y dirección de empresas que se ha producido
desde 1960, durante un período en el que existía una escasez aguda de candidatos a puestos de
formación, preparados en el área de dirección y con algo de experiencia en la misma. En
consecuencia, esta escasez se compensó mediante un mayor número de doctores en filosofía o
en las áreas específicas anteriormente mencionadas.
La continuidad de la jungla
El hecho de que la teoría y la ciencia de la dirección estén muy lejos de su madurez puede verse
en la continuidad de la existencia de una jungla de teorías de dirección. ¿Qué ha ocurrido desde
1961 hasta la fecha?2 La jungla existe todavía, y de hecho, existen casi el doble de enfoques que
los identificados hace tan sólo dos décadas. Actualmente pueden identificarse un total de once
enfoques en el estudio de la ciencia de la dirección: Éstos son: 1) el empírico o casuístico; 2) el de
comportamiento interpersonal; 3) el del comportamiento de grupo; 4) el de sistema social
cooperativo; 5) el de sistemas sociotécnicos; 6) el de la teoría de la decisión; 7) el de sistemas; 8)
el matemático o "ciencias de la dirección"; 9) el condicional o dependiente de la situación; 10) el de
los papeles de dirección; y 11) el de la teoría operacional.
Diferencias entre la jungla original y la actual
¿Cuál ha sido la causa de la casi duplicación del número de enfoques a la teoría y ciencia de la
dirección? En primer lugar, uno de los enfoques determinado hace dos décadas se ha dividido en
dos. La "escuela del comportamiento humano", que teníamos en un principio, ha dado paso al
enfoque del comportamiento interpersonal (psicología) y al del comportamiento de grupo
(sociología y antropología cultural). El enfoque original de sistemas sociales es básicamente el
mismo, pero dado que sus representantes parecen basarse más en las teorías de Chester
Barnard,3 parece más preciso denominarlo enfoque de sistemas sociales cooperativos.
Los que permanecen básicamente invariables desde el artículo original de Koontz son: 1) el
enfoque empírico o casuístico; 2) el de la teoría de la decisión; y 3) el matemático o de "ciencias de
la dirección". Del mismo modo, lo que inicialmente se denominó "escuela del proceso de dirección"
se denomina ahora, con más precisión, enfoque de la teoría operacional.
Entre los nuevos enfoques que se han hecho populares en las dos últimas décadas se encuentra
el de los sistemas sociotécnicos. Éste fue traído al mundo gracias a la investigación y los escritos
de Eric Trist y sus colaboradores en el Instituto Tavistock, en 1951, pero no consiguió muchos
seguidores para formar un enfoque claramente definido hasta finales de los años 60. 4 Además,
aunque es verdad que no es nuevo el enfoque de sistemas dado a cualquier ciencia o práctica (se
reconocía en su versión original como el de "sistemas sociales"), su ilustrado y amplio enfoque a la
teoría de la dirección se produjo en realidad en los años 60, especialmente a raíz del trabajo de
Johnson, Kast y de Rosenzweig (1963).5
El enfoque de los papeles de dirección ha recibido su denominación y partidarios a causa de las
investigaciones y escritos de Henry Mintzberg, que prefiere denominarlo "escuela de actividad en
el trabajo".6
El enfoque condicional o dependiente de la situación es en realidad una consecuencia de la
antigua teoría clásica, u operacional. Considerando que la mayoría de las teorías de antes de los
70 abogaba, con demasiada frecuencia, por el "único método óptimo", pasando a menudo por alto
el hecho de que los directivos profesionales inteligentes han ajustado siempre sus prácticas a la
situación real, un considerable número de eruditos en materia de dirección ha comenzado a
configurar la teoría de la dirección y la investigación sobre lo que debería hacerse en las diversas
situaciones o contingencias.
Muchos escritores, que aparentemente no han leído a los denominados clasicistas en el área de
dirección, han puesto en boga el lema inexacto de que los escritores clásicos prescribían un "único
método óptimo". Es cierto que Gilbreth, en su estudio de albañilería, intentaba llegar al único
método óptimo, pero entonces se trataba de albañilería y no de dirección de una empresa. Fayol lo
reconoció claramente cuando dijo: "los principios son flexibles y capaces de adaptarse a cualquier
necesidad; se trata simplemente de saber utilizarlos, lo cual es un arte difícil que requiere
inteligencia, experiencia, decisión y armonía".7
Enfoques actuales
Esperamos que el lector se dé cuenta de que la descripción de los once enfoques debe hacerse
necesariamente de forma concisa. Es posible que esta concisión trastorne a algunos de los
partidarios de los diversos enfoques y que incluso algunos consideren el tratamiento superficial,
pero las limitaciones de espacio nos obligan a ser breves en la identificación y comentario de la
mayoría de los enfoques.
Enfoque empírico o casuístico. Los miembros de esta escuela estudian la dirección analizando la
experiencia, habitualmente a través de casos concretos. Se basan en la premisa de que los
estudiantes y profesionales entenderán el área de la dirección y, de alguna manera, llegarán a
saber cómo dirigir con eficacia estudiando los éxitos y fracasos en varios casos individuales.
Sin embargo, a no ser que el estudio de la experiencia vaya enfocado a determinar
fundamentalmente por qué ocurrió o no ocurrió algo, es probable que sea un enfoque cuestionable
e incluso peligroso para la interpretación de la dirección, porque lo que ocurrió o dejó de ocurrir en
el pasado es poco probable que ayude a la resolución de problemas en un futuro que, con toda
seguridad, será diferente. Si la "destilación" de la experiencia se hace con intención de llegar a
generalizaciones básicas, este enfoque puede resultar útil para desarrollar o justificar algunos de
los principios y teorías de dirección.
Enfoque del comportamiento interpersonal. Aparentemente se basa en la tesis de que la dirección
consiste en hacer las cosas a través de las personas y que, por lo tanto, el estudio de la dirección
debería centrarse en las relaciones interpersonales. Los escritores y eruditos de esta escuela
están fuertemente orientados hacia la psicología individual y, en realidad, en la mayor parte de los
casos se trata de psicólogos preparados al efecto. Se centran en el individuo y en su motivación
como ser socio-psicológico. Pertenecen a esta escuela aquellos que aparentemente hacen
hincapié en las relaciones humanas como un arte que pueden aprender y practicar los directivos,
incluso cuando tratan tontamente de actuar como psiquiatras aficionados. Son los que consideran
que el directivo es un líder o guía y que pueden llegar incluso a utilizar indistintamente los términos
dirección y dotes de mando (considerando que todas las actividades "guiadas" son "dirigidas").
Otros se han concentrado en la motivación o dotes de mando o han esclarecido estos temas, lo
que ha resultado muy útil para los directivos.
No puede negarse que es útil e importante el estudio de las interacciones humanas, ya sea en el
contexto de la dirección o en cualquier otro. Pero no puede decirse que el campo del
comportamiento interpersonal engloba todo lo importante para la dirección. Es muy posible que los
directivos de una empresa entiendan de psicología y conozcan sus detalles y, sin embargo, no
sean eficaces en el área de dirección. Una división importante de una gran empresa
estadounidense sometió a sus directivos desde la cúspide hasta la base, a una formación de su
sensibilidad (denominada por sus críticos "destape psicológico") únicamente para llegar a la
conclusión de que los directivos habían aprendido mucho sobre sentimientos, pero poco sobre
cómo hay que dirigir. Tanto la investigación como la práctica real están comprobando que
debemos ir más allá de las meras relaciones interpersonales para desarrollar una ciencia de
dirección útil.
Enfoque del comportamiento en grupo. Este enfoque está estrechamente relacionado con el del
comportamiento interpersonal y es posible confundirlos a ambos. Pero éste se ocupa
principalmente del comportamiento de las personas dentro de un grupo, y no del comportamiento
interpersonal. Tiende por lo tanto a basarse en la sociología, antropología y psicología social, en
lugar de hacerlo en la psicología individual. Se centra en los modelos de comportamiento en grupo.
Este enfoque varía desde el estudio de pequeños grupos, con sus modelos culturales y de
comportamiento, a las características de comportamiento de grandes grupos. Con frecuencia se le
denomina: estudio del "comportamiento de la organización" y el término "organización" puede
interpretarse como el sistema, o modelo, de cualquier conjunto de relaciones de grupo de una
empresa, una institución del gobierno, un hospital o cualquier otro tipo de sociedad. Algunas veces
se utiliza este término como lo hacía Chester Barnard, con el significado de "cooperación entre dos
o más personas", y el término "organización formal" como una organización con un propósito
consciente, deliberado y conjunto.8 Chris Argylis ha utilizado incluso el término "organización" para
incluir "todo comportamiento de todo participante" en un grupo de una empresa.9
No es difícil ver que no sería probable que un directivo profesional reconociera que el término
"organizaciones" cubre un área tan amplia de modelos de comportamiento en grupo. No obstante,
muchos de los problemas con que se encuentran los directivos surgen de los modelos de
comportamiento en grupo, actitudes, deseos y prejuicios, algunos de los cuales proceden de
grupos dentro de la empresa, pero muchos de ellos provienen del entorno cultural de las personas
fuera de ella, o del departamento o institución del gobierno. Lo que quizá molesta más de esta
escuela de pensamiento es la tendencia de sus miembros a perfilar una línea artificial e imprecisa
entre el "comportamiento de una organización" y el "dirigir". El comportamiento en grupo es un
aspecto importante de la dirección. Pero no es todo lo que existe respecto a la misma.
Enfoque del sistema social cooperativo. Una modificación de los enfoques de comportamiento
interpersonal y del comportamiento en grupo ha sido el fuerte interés de algunos científicos del
comportamiento por el estudio de las relaciones humanas como sistemas sociales cooperativos.
La idea de las relaciones humanas como sistemas sociales ya fue observada por el sociólogo
italiano Vilfredo Pareto. Sus trabajos, aparentemente, afectaron a los partidarios modernos de
esta escuela a través de su influencia sobre Chester Barnard. Éste, en un intento de explicar el
trabajo de los ejecutivos, imaginó que éstos operaban y mantenían unos sistemas sociales
cooperativos, a los que denominó "organizaciones".10 Concibió los sistemas sociales como la
interacción cooperativa de ideas, fuerzas, deseos y pensamientos de dos o más personas. Es
cada vez mayor el número de investigadores que se ha apropiado de este concepto para aplicarlo
a cualquier sistema de interrelaciones o comportamiento en grupo cooperativo y que tiene un fin
determinado, lo cual le ha dado el título más bien general de "teoría de la organización".
El enfoque de sistemas sociales cooperativos es pertinente para el estudio y análisis de la
dirección. Todos los directivos operan en un sistema social cooperativo. Pero no encontramos lo
que generalmente se denomina directivos de todos los tipos de sistemas sociales cooperativos.
No sería posible pensar en un grupo cooperativo de compradores en unos grandes almacenes, o
de una pandilla desorganizada que esté siendo dirigida por alguien. Tampoco consideraríamos que
una reunión familiar para celebrar un cumpleaños sea dirigida por alguien. Por lo tanto, podemos
llegar a la conclusión de que este enfoque es más amplio que el de la dirección y, además, pasa
por alto muchos conceptos, principios y técnicas que son importantes para los directivos.
Enfoque de sistemas sociotécnicos. Una de las más recientes escuelas de dirección se identifica a
sí misma como el enfoque de sistemas sociotécnicos. Este título se atribuye generalmente a E. L.
Trist y sus colaboradores del Instituto Tavistock de Inglaterra. En estudios basados en los
problemas de producción surgidos en las empresas extractoras de carbón, este grupo llegó a la
conclusión de que no era suficiente analizar simplemente los problemas sociales. Por el contrario,
al estudiar los problemas de la productividad minera, comprobaron que el sistema técnico
(máquinas y métodos) tenía una fuerte influencia en el sistema social. En otras palabras,
descubrieron que las actitudes personales y el comportamiento en grupo estaban fuertemente
influidos por el entorno técnico en que trabajaban los empleados. Por lo tanto, la posición de esta
escuela de pensamiento pone de manifiesto que los sistemas sociales y técnicos deben
considerarse conjuntamente, y que una de las principales labores de todo directivo es asegurarse
de que estos dos sistemas son armónicos.
En consecuencia, la mayor parte del trabajo de esta escuela se ha concentrado en la producción,
operaciones de oficina y otras áreas en las que los sistemas técnicos mantienen una conexión muy
estrecha con las personas y su trabajo. Tiende por lo tanto a estar fuertemente orientado hacia la
organización industrial. Como enfoque hacia la dirección, esta escuela ha hecho algunas
aportaciones interesantes a los métodos de dirección, si bien no engloba todo lo que es importante
para dirigir una empresa, como aparentemente creen algunos de sus representantes. Además, no
está del todo claro que ningún directivo con experiencia se sorprendiera de que la tecnología de la
cadena de montaje, la del transporte ferroviario o la de las compañías petrolíferas afectara a los
individuos, grupos y a sus modelos de comportamiento, o a la forma en que se realizan las
operaciones y las técnicas de dirección necesarias. Nos sorprende que haya muchos eruditos y
teóricos que crean que, dado que la dirección se caracteriza por la toma de decisiones, el punto
central de la teoría de la dirección debiera ser la toma de decisiones y que todos sus pensamientos
debían basarse en ella. Tiene un cierto grado de racionalidad pero, sin embargo, no tiene en
cuenta el hecho de que existen muchas más cosas relevantes para la dirección que la toma de
decisiones y que, para la mayoría de los directivos, la toma real de una decisión es una cuestión
bastante fácil, si los objetivos son claros, si puede preverse con bastante precisión el entorno en
que se desarrollará la acción, si se dispone de información suficiente, si la estructura de la
organización proporciona una interpretación clara de la responsabilidad de las decisiones, si se
cuenta con personas competentes para tomar las decisiones correspondientes y si se cumplen
todos los demás prerrequisitos para una dirección eficaz.
Enfoque de sistemas. Durante los últimos años, muchos estudiosos y escritores de temas sobre la
dirección han hecho hincapié en el enfoque de sistemas en el estudio y análisis del pensamiento
de las ciencias de la dirección. Consideran que éste constituye el instrumento más eficaz mediante
el cual puede organizarse, presentarse y comprenderse este pensamiento.
Un sistema se compone básicamente de un conjunto o montaje de cosas interconectadas, o
interdependientes, como si formaran una unidad compleja. Estas cosas pueden ser físicas como
las piezas del motor de un automóvil; biológicas, como los componentes del cuerpo humano; o
teóricas, como un conjunto bien integrado de conceptos, principios, teoría y técnicas en un área
como la de la dirección. Todos los sistemas, excepto quizás el universo, se interaccionan y están
influidos por su entorno aunque definimos unos límites para poder verlos y analizarlos con mayor
claridad.
La prolongada utilización de la teoría de sistemas y análisis en las ciencias físicas y biológicas ha
dado lugar a un considerable conjunto de conocimientos sobre sistemas. Nos sorprende el hecho
de que se haya comprobado que la teoría de sistemas puede aplicarse provechosamente a las
teorías y ciencias de la dirección. Algunos han hecho hincapié durante mucho tiempo en un límite
arbitrario de los conocimientos sobre la dirección (la teoría subyacente al puesto de dirección
desde el punto de vista de lo que realmente hacen los directivos). Se establece este límite para el
área de las teorías y ciencias de la dirección con el objeto de hacer que el tema sea "manejable",
pero esto no implica que el enfoque dado al tema sea un enfoque de sistemas más estrecho. Por
el contrario, siempre existen muchas interacciones en torno al sistema. Así cuando los directivos
planifican, no tienen otra alternativa que considerar variables externas, como los mercados,
tecnología, fuerzas sociales y las leyes y normativas vigentes. Cuando los directivos diseñan la
estructura de una organización para crear un entorno en el que desenvolverse, no pueden evitar la
influencia de los modelos de comportamiento que las personas aportan a sus puestos de trabajo,
tomados del entorno, el cual es externo a la empresa.
Los sistemas también desempeñan un papel importante dentro del área misma de la dirección.
Existen sistemas de planificación, de organización y de control y, dentro de éstos, podemos
observar muchos subsistemas, tales como los de delegación, planificación con modelos de redes y
presupuestación.
Los directivos profesionales inteligentes y experimentados, y muchos escritores del tema de
dirección con experiencia práctica, acostumbrados como están a ver sus problemas y operaciones
como una red de elementos interrelacionados con una interacción diaria entre los entornos interno
y externo de sus empresas, o de otras empresas, suelen sorprenderse al comprobar que muchos
escritores consideran el enfoque de sistemas como una novedad. Para asegurarse, un estudio
consciente y un énfasis en los sistemas han obligado a muchos directivos y eruditos en el tema de
la dirección a considerar con mayor perspicacia los diversos elementos interactivos que afectan a
la teoría y la práctica de la dirección. Pero apenas puede considerarse este enfoque como nuevo
en el pensamiento científico.
Enfoque matemático o de "la ciencia de la dirección". Existen muchos estudiosos que ven en la
dirección fundamentalmente un ejercicio de procesos, conceptos, símbolos y modelos
matemáticos. Quizá los más conocidos entre ellos sean los especialistas en investigación
operativa que, con frecuencia, se han concedido el título (de consagración propia) de "científicos
de la dirección". El punto principal de este enfoque es el modelo matemático ya que, por medio de
este dispositivo, pueden expresarse los problemas (ya sean de dirección o de otro tipo) mediante
relaciones básicas y, en el caso en que se persiga un objetivo determinado, puede expresarse el
modelo en términos que optimicen tal objetivo. Dada la aplicabilidad del enfoque matemático a los
problemas de optimización, podría afirmarse que guarda una fuerte relación con la teoría de la
decisión. Pero, evidentemente, la confección de modelos matemáticos a veces va más allá de los
problemas de toma de decisiones.
Efectivamente, la publicación Management Science (ciencia de la dirección), publicada por el
Instituto de Ciencias de la Dirección, lleva en su portada la frase que describe el propósito del
instituto: "identificar, extender y unificar el conocimiento científico referente a la dirección". Pero, a
juzgar por los artículos que publica y por los cientos de escritos presentados por los miembros del
Instituto en sus numerosas reuniones por todo el mundo, esta escuela parece estar casi
únicamente preocupada por los modelos matemáticos y la elegancia en la simulación de
situaciones y en el desarrollo de soluciones en determinados tipos de problemas. En
consecuencia, como han observado muchos críticos de dentro y fuera de las filas de los
"científicos de la dirección", el estrecho enfoque matemático apenas puede ser denominado un
enfoque completo de una verdadera ciencia de la dirección.
Nadie interesado en ningún área científica puede descuidar la gran utilidad de los modelos y
análisis matemáticos. Pero resulta difícil ver en las matemáticas una escuela de dirección mejor
que lo que pueda ser una escuela separada de química, física o biología. Las matemáticas y los
modelos matemáticos son, indudablemente, herramientas de análisis y no una escuela de
pensamiento.
Enfoque condicional o dependiente de la situación. Uno de los enfoques del pensamiento y
prácticas de la dirección que ha intentado tomar por asalto a los eruditos es el de contingencia o
condicional a la dirección. Esencialmente, hace hincapié en el hecho de que lo que los directivos
hacen en la práctica depende de un conjunto determinado de circunstancias (la situación). La
dirección condicional es similar a la dirección dependiente de la situación y los dos términos suelen
utilizarse como sinónimos. Algunos eruditos distinguen entre ambos, argumentando que mientras
que la dirección dependiente de la situación da a entender meramente que lo que los directivos
hacen depende de una situación determinada, la dirección condicional da a entender la existencia
de una interrelación activa entre las variables de la situación y la solución de dirección ideada. Así
pues, en un enfoque condicional, los directivos podrían, por ejemplo, considerar una situación
determinada en una cadena de montaje y concluir que un modelo de organización altamente
estructurada encajaría y permitiría la interacción con la misma de forma óptima.
Según algunos eruditos, la teoría condicional no solamente tiene en cuenta situaciones
determinadas, sino también la influencia de determinadas soluciones a los modelos de
comportamiento de una empresa. Por ejemplo, una organización estructurada según la líneas de
funciones operacionales, (tales como la financiera, de ingeniería, producción y márketing) podría
ser muy adecuada para una determinada situación, pero los directivos en tal estructura deberían
tener en cuenta los modelos de comportamiento que con frecuencia surgen debido a las lealtades
de grupo, más de cara a la función en cuestión que a la empresa.
Por su misma naturaleza, las prácticas de dirección requieren que los directivos tengan en cuenta
las realidades de una situación determinada cuando aplican sus teorías o técnicas. Nunca ha sido
ni será labor de la ciencia ni de la teoría establecer lo que debería hacerse en determinada
situación. Las ciencias y teorías de la dirección no han abogado ni abogan por el "método óptimo"
de hacer las cosas en cada situación en mayor grado que cuando las ciencias de la astrofísica o
mecánica señalan a un ingeniero cómo se ha de diseñar un instrumento único y óptimo para todo
tipo de aplicaciones. Cómo se aplican la teoría y la ciencia en la práctica depende, naturalmente,
de la situación.
Esto equivale a decir que existe ciencia, pero también arte, que existen conocimientos, pero
también práctica. Estas cuestiones las conoce ya desde hace tiempo todo directivo experimentado.
No hace falta mucha experiencia para comprender que una tienda de comestibles situada en una
esquina difícilmente podría organizarse como la General Motors, o que las realidades técnicas de
la exploración, producción y refinado de petróleo hacen inviables las divisiones de productos
organizadas de forma autónoma para la comercialización de la gasolina, queroseno o aceites
lubricantes.
Enfoque de las funciones de dirección. Quizás el enfoque más reciente en la teoría de la dirección
que recoge por igual la atención tanto de académicos como de profesionales, es el de las
funciones de dirección, popularizado por Henry Mintzberg.11 Esencialmente, consiste en observar
lo que los directivos hacen realmente y, a partir de tales observaciones, llegar a unas conclusiones
sobre lo que constituyen las actividades (o papeles) de la dirección. Aunque es cierto que ha
habido investigadores que han estudiado el trabajo real de los directivos, desde el ejecutivo jefe
hasta los capataces, Mintzberg le ha dado a este enfoque una gran visibilidad.
Estudiando sistemáticamente las actividades de cinco ejecutivos jefe en diversas organizaciones,
Mintzberg llegó a la conclusión de que éstos no representan la clasificación tradicional de
funciones de dirección (planificación, organización, coordinación y control). Por el contrario,
participan de una variedad de actividades diversas.
A partir de su investigación y de la de otros que también han estudiado lo que hacen realmente los
directivos, Mintzberg ha llegado a la conclusión de que los directivos representan un conjunto de
diez papeles:
A. Papeles interpersonales
1. Caudillo títere (ejecuta los deberes ceremoniales y sociales como representante de la
organización)
2. Líder
3. Coordinador (especialmente con personas ajenas a la empresa)
B. Papeles de formación
1. Monitor (el que recibe información sobre el funcionamiento de una empresa)
2. Diseminador (el que pasa información a sus subordinados)
3. Portavoz (el que transmite información al exterior de la organización)
C. Papeles de decisión
1. Empresario
2. Encargado de conciliar las alteraciones
3. Asignador de recursos
4. Negociador (mediador entre diversas personas y grupos de las mismas)
Mintzberg se refiere a la forma usual de clasificar las funciones de dirección como "folklore". Como
veremos en la siguiente exposición sobre el enfoque de la teoría operacional, los expertos
operacionales han hecho uso de funciones de dirección tales como la planificación, organización,
dotación de personal, dirección y control. Por ejemplo, ¿qué es la asignación de recursos si no un
tipo de planificación? Del mismo modo, el papel del empresario es, indudablemente, un elemento
de toda el área de planificación. Y los papeles interpersonales son mayormente aspectos de
dirección o dotes de mando.
No obstante, fijarse en lo que realmente hacen los directivos puede tener un valor considerable. Al
analizar las actividades, un directivo eficaz podría desear compararlas con sus funciones básicas y
utilizar estas últimas como una especie de lista de comprobación como las que utilizan los pilotos
para cerciorarse de que las acciones están siendo efectivamente examinadas. Pero los papeles
identificados por Mintzberg parecen ser insuficientes. ¿Dónde encontramos, en los mismos
actividades de dirección cuya importancia no pueda cuestionarse, como la estructuración de la
organización, la selección y evaluación de directivos y la determinación de las estrategias más
importantes? Tales omisiones pueden hacer que uno se pregunte si los ejecutivos de su muestra
eran o no eficaces. Indudablemente, esto deja pendiente de respuesta una seria pregunta sobre si
el enfoque de los papeles de dirección constituye una base suficiente para una teoría práctica de la
dirección.
Enfoque operacional. El enfoque operacional de las teorías y ciencias de la dirección, un término
extraído del trabajo de P. W. Bridgman, 12 intenta reunir los conocimientos pertinentes de la
dirección, relacionándolos con las funciones de los directivos. Al igual que otras ciencias
operacionales, se esfuerza por recopilar para el área de la dirección los conceptos, principios,
teorías y técnicas que sirven de puntal a la práctica real de dirigir.
El enfoque operacional de la dirección admite que existe un núcleo vital de conocimientos sobre
cómo dirigir que solamente existe en la dirección: cuestiones tales como los directivos ejecutivos y
de asesoramiento, la departamentalización, las limitaciones del margen de dirección, la evaluación
de directivos y las diversas técnicas de control de los directivos, requieren la consideración de los
conceptos y teorías que encontramos únicamente donde haya que dirigir. Pero, por otro lado, este
enfoque es un tanto ecléctico por el hecho de que hace uso de los conocimientos pertinentes
derivados de otros campos. Entre éstos se incluyen los estudios clínicos de las actividades,
problemas y soluciones de la dirección; las aplicaciones de la teoría de sistemas; la teoría de la
decisión; los resultados de las investigaciones y la teoría de las áreas de motivación y dotes de
mando; la teoría del comportamiento individual y de grupo; y la aplicación de modelos y técnicas
matemáticas. Todos estos temas son aplicables en cierta medida en otros campos de la ciencia,
como en el caso de la física y la geología. Pero nuestro interés por ellos debe quedar
necesariamente limitado a los aspectos y aplicaciones en el área de la dirección.
La naturaleza del enfoque operacional puede apreciarse de forma óptima observando la Fig. D-12.
Como muestra este diagrama, la escuela de pensamiento de la dirección operacional se compone
de un núcleo central de ciencia y teoría única en su género, más unos conocimientos extraídos
eclécticamente de diversas escuelas y enfoques. Como pretende mostrar el círculo de la figura, el
enfoque operacional no se interesa por todos los conocimientos importantes de estas áreas
diversas, sino solamente por lo que se considera más útil y relevante para dirigir una empresa.
La cuestión de lo que los directivos hacen cada día y de cómo lo hacen constituye un aspecto
secundario respecto a lo que se considera una clasificación aceptable y útil de conocimientos. La
organización de los conocimientos referentes a la dirección es un primer paso indispensable en el
desarrollo de unas teorías y ciencias de dirección útiles. Hace posible la separación entre la
ciencia y las técnicas utilizadas en la dirección y las utilizadas en otras actividades, fuera de esta
área, como el márketing, la contabilidad, la fabricación y la ingeniería. Nos permite fijarnos en los
aspectos básicos de la dirección que tienen un alto grado de universalidad entre las diferentes
empresas y culturas. Utilizando las funciones de los directivos como un primer paso, puede
hacerse un arranque lógico y útil para establecer un casillero para la clasificación de los
conocimientos sobre la dirección.
Las funciones que muchos teóricos han encontrado útiles y significativas como un primer paso en
la clasificación de los conocimientos son:
1. Planificación: la selección de los objetivos y los medios para alcanzarlos.
2. Organización: el diseño de una estructura intencional de papeles para ser ocupada por
individuos.
3. Dotación de personal: la selección, evaluación y formación de personal para desempeñar con
eficacia los diversos papeles de una organización.
4. Dirección: la toma de medidas para motivar al personal y ayudarle a ver que ha de prestarse
una colaboración para la consecución de los objetivos de grupo, por su propio interés.
5. Control: la medición y corrección de las actividades del personal para asegurarse de que se
cumplen los planes establecidos.
Como segundo paso en la organización de los conocimientos de dirección, se ha comprobado que
resulta útil plantear preguntas básicas en cada área funcional, como las siguientes:
1. ¿Cuál es la naturaleza y propósito de cada área funcional?
2. ¿Qué elementos estructurales existen en cada área estructural?
3. ¿Qué procesos, técnicas y enfoques podemos encontrar en cada área funcional y cuáles son las
ventajas y desventajas de cada uno de ellos?
4. ¿Qué obstáculos existen para desempeñar eficazmente cada una de las funciones?
5. ¿Cómo pueden eliminarse estos obstáculos?
Los que se muestran partidarios del enfoque operacional lo hacen con la esperanza de desarrollar
e identificar un área de la ciencia y teoría que tenga cierta utilidad en la práctica de dirección, pero
que no sea tan amplia que abarque todo lo que podría tener cualquier relación, no importa si ésta
es muy remota, con el puesto de dirección. Las áreas tan complejas, como es la de dirección, no
pueden aislarse nunca de su entorno físico, tecnológico, biológico y cultural. Sin embargo, es
necesaria una cierta redistribución de conocimientos y deben establecerse algunos límites a los
mismos si se pretende lograr un resumen y clasificación eficaces de los que realmente son
pertinentes. No obstante, como en el caso de todos los análisis de sistemas en los que se
establecen límites a los mismos, se ha de tener presente que no existe nada como un sistema
totalmente cerrado y que habrá muchas variables que se entremezclarán e influirán sobre
cualquier problema propuesto.
Hacia una convergencia de teorías
Según se desprende de las breves exposiciones anteriores sobre las escuelas y enfoques a las
teorías y ciencias de la dirección, es evidente que la jungla de teorías continúa floreciendo y quizá
con casi el doble de escuelas y enfoques que las que existían hace ya más de dos décadas. No es
nada extraño que se haya tardado en llegar a una teoría y ciencia de la dirección útiles.
Los diversos enfoques, cada uno con sus propios líderes, su propia semántica y con un impetuoso
orgullo para proteger los conceptos y técnicas del enfoque ante un eventual ataque o cambio,
hacen que a los profesionales inteligentes les resulten extremadamente difíciles de entender y
utilizar las teorías y ciencias de la dirección. Si fuera únicamente la evidencia de un pensamiento
de investigación académico en hipótesis no importaría demasiado. Pero el problema se agrava
cuando retrasa la creación de una teoría y ciencia útiles y desconcierta a los directivos
profesionales. Una dirección eficaz, en todos los niveles y tipos de empresas, es demasiado
importante para cualquier sociedad como para permitir que fracase debido a la falta de
conocimientos disponibles y comprensibles.
No obstante, parece existir algún motivo para sentirse optimistas por el hecho de que existen
indicios que indican ciertas tendencias de unificación entre las diversas escuelas de pensamiento.
Aunque esta convergencia no está todavía completa, de ninguna manera, hay motivos para
esperar que a medida que los eruditos y escritores del tema tengan un mayor conocimiento de lo
que hacen los directivos y de las situaciones en las que actúan, será cada vez mayor el número de
estas escuelas o enfoques que adoptarán, e incluso ampliarán, el pensamiento y conceptos
básicos de la escuela operacional de dirección.
Aunque se reconoce que se trata meramente de indicadores y señales a lo largo del camino que
lleva a una teoría operacional de dirección más práctica y unificada, y que todavía queda una gran
parte de camino por recorrer, examinaremos brevemente algunas de estas tendencias hacia la
unificación.
Mayor hincapié en el análisis de los principios básicos dentro del enfoque empírico
Dentro de los muchos programas que utilizan casos concretos como medio de formación de los
directivos, existen indicios de que actualmente se hace un mayor hincapié en el análisis de los
fundamentos que hace dos décadas. Del mismo modo, en el área de la política de la empresa,
término que ha servido para denominar a la mayoría de estos enfoques casuísticos, se ha hecho
un mayor hincapié en la enseñanza e investigación enfocadas a profundizar un poco más y no sólo
narrar lo ocurrido en una determinada situación, procediendo a analizar las causas y motivos
subyacentes de la situación. Una consecuencia importante de todo esto ha sido un nuevo énfasis
en la estrategia y en la planificación estratégica. En ninguna otra parte ha sido esto tan notable
como en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, que está
considerada como la cuna del enfoque casuístico. Esto ha llevado a muchos empiristas a llegar a
unos conocimientos que encajen hábilmente en la clasificación de la planificación hecha por el
teórico operacional.
Reconocimiento de que la teoría de sistemas no constituye un enfoque separado
Cuando se introdujo la teoría de sistemas en el área de la dirección, hace unas dos décadas, fue
aclamada por muchos considerándola como un nuevo método para analizar y clasificar los
conocimientos de dirección. Pero en los últimos años, a medida que las personas han llegado a
comprender la teoría de sistemas y la tarea de dirigir mejor, cada vez está más claro que en sus
fundamentos hay poco nuevo sobre la teoría de sistemas y que los directivos profesionales, así
como los teóricos operacionales, han estado utilizando sus principios básicos (aunque no siempre
su jerga) durante varios años. No obstante, a medida que aquellos que se mueven en el campo de
la teoría de dirección operacional han empleado de manera más consciente y clara los conceptos y
teorías de sistemas, se ha producido una mejora en sus intentos por desarrollar un campo
científico.
Reconocimiento de que el enfoque condicional no es ni nuevo ni separado
Aunque los directivos perspicaces e inteligentes, y muchos teóricos de las ciencias de la dirección,
no se han visto sorprendidos por ello, ha quedado ahora claro que el enfoque condicional es
solamente un método para distinguir entre lo que es ciencia y lo que es arte (conocimientos y
práctica). Como hemos señalado anteriormente son dos cosas diferentes, si bien mutuamente
complementarias. Aquellos escritores y eruditos que han destacado los enfoques condicionales
han prestado, sin duda alguna, al campo de la teoría y práctica de la dirección un gran servicio,
subrayando que lo que el directivo inteligente hace en realidad depende de los condicionantes de
una situación determinada, lo cual siempre ha sido cierto en la aplicación de cualquier ciencia.
Está cada vez más reconocido el hecho de que la teoría condicional sea realmente una aplicación
a la luz de una situación, como lo evidencia una reciente declaración hecha por uno de sus
fundadores. Jay Lorsch admitió recientemente que la utilización del término condicional resultaba
"engañosa".13 Aparentemente, reconoció que un teórico de la dirección operacional se convertiría
necesariamente en un teórico del enfoque dependiente de la situación cuando se pusiera a aplicar
los conceptos, principios y técnicas de dirección.
La conclusión de que la teoría de la organización es un enfoque demasiado amplio
Debido en gran medida a la influencia de Chester Barnard y su amplio concepto de "organización"
como prácticamente cualquier tipo de relaciones interpersonales, ha pasado a ser costumbre,
especialmente en algunos círculos académicos, utilizar el término teoría de la organización para
referirse a prácticamente cualquier tipo de relaciones interpersonales. Muchos eruditos intentaron
hacer que este campo quedara a la altura de la teoría de la dirección, pero actualmente existe un
acuerdo bastante unánime de que la dirección es una actividad más específica y que la teoría de la
dirección hace referencia únicamente a la relacionada con la acción de dirigir. La teoría de la
dirección se concibe, con frecuencia, como un subconjunto de la teoría de la organización y,
actualmente, existe el consenso de que el concepto general de la teoría de la organización es
demasiado amplio.
Esta señal constituye un signo de esperanza para eliminar parte de la maleza de la jungla.
Nueva interpretación de la motivación
La investigación más reciente sobre la motivación de las personas en el marco de una
organización ha tendido a resaltar la importancia del clima de una organización para frenar o
estimular sus motivos. Las explicaciones excesivamente simplificadas de los motivos, dadas por
Maslow y Herzberg, permiten identificar con bastante claridad las necesidades humanas, pero
debe hacerse un hincapié mucho mayor en las recompensas y en las expectativas de las mismas.
Éstas, junto con un clima que estimule y refuerce la motivación, dependerán en gran medida de la
naturaleza de la dirección existente en la organización.
Litwin y Stringer14 comprobaron que la fuerza de móviles básicos tales como las necesidades de
realización, el poder y la asociación se vería claramente afectada por el clima de la organización.
En una muestra de 460 directivos encontraron una fuerte relación entre las organizaciones
altamente estructuradas y el despertar de la necesidad de poder, junto con una relación negativa
con las necesidades de realización y afiliación. Del mismo modo, en un clima de alta
responsabilidad y normas claramente definidas, observaron una fuerte relación positiva entre el
clima y la motivación por la realización, una correlación moderada hacia la motivación por el poder
y una relación nula o negativa con la motivación por asociarse.
La interacción entre motivación y clima de la organización no solamente subraya los aspectos de la
motivación relacionados con los sistemas, sino que también resalta de qué manera depende la
motivación de lo que hacen los directivos en el establecimiento y mantenimiento de un entorno de
actuación. Estos investigadores desplazan el problema de la motivación de un asunto puramente
relacionado con el comportamiento a otro estrechamente relacionado y dependiente de lo que
hacen los directivos. La teoría de la motivación encaja, por lo tanto, refinadamente en el enfoque
operacional de la teoría y ciencia de la dirección.
La fusión de la teoría de la motivación y las dotes de mando
Otro indicio interesante de que podríamos estar moviéndonos hacia una teoría operacional
unificada de la dirección es la forma en que la investigación y el análisis han intentado fusionar las
teorías de la motivación y la de las dotes de mando. Especialmente en los últimos años, la
investigación y la teoría de las dotes de mando han intentado hacer resaltar las proposiciones más
bien elementales de que la tarea de los líderes consiste en conocer y recurrir a cosas que motiven
a los empleados y reconocer la simple verdad de que las personas tienden a seguir a aquéllos en
los que ven un medio de satisfacción de sus propios deseos. Por consiguiente, las explicaciones
referentes a las dotes de mando de una persona se han relacionado cada vez más con la
motivación.
Esta fusión de las teorías de la motivación y de las dotes de mando ha puesto de relieve también
la importancia del clima de organización y estilo de los líderes. Los estudios y teorías más
recientes tienden a subrayar la importancia de una dirección eficaz a la hora de convertir a los
directivos en líderes eficaces. La investigación y las teorías más recientes ponen de manifiesto el
claro mensaje de que los líderes eficaces diseñan un sistema que tiene en cuenta las expectativas
de los subordinados, la variabilidad de motivos entre los individuos y, de vez en cuando factores de
situación, la necesidad de clarificar la definición de papeles, las relaciones interpersonales y los
tipos de recompensa.
Como puede deducirse fácilmente los directivos inteligentes y eficaces hacen éstas cosas cuando
diseñan un sistema de actuación, cuando planifican los objetivos y medios para su consecución,
cuando se definen y estructuran bien las funciones dentro de la organización, cuando se asigna
inteligentemente el personal adecuado para desempeñar estas funciones, y cuando se diseñan
técnicas de control e información para hacer que sea posible el autocontrol. En otras palabras, la
teoría de la investigación de las dotes de mando, al igual que la de la motivación, encajan en el
esquema de la teoría de la dirección operacional, en lugar de despegarse como rama separada de
dicha teoría.
El desarrollo de una nueva organización orientada hacia la dirección
Tanto el desarrollo de una organización como el área comúnmente conocida como
comportamiento de una organización han surgido de los enfoques de dirección del comportamiento
interpersonal y en grupo. Momentáneamente, parecía que estas áreas se encontraban alejadas y
separadas de la teoría de la dirección operacional. Actualmente, muchos científicos admiten que la
teoría y técnicas básicas de dirección, como la dirección por objetivos y la clarificación de la
estructura de la organización, encajan bien en sus programas de intervención en el
comportamiento.
Una revisión de los últimos textos sobre el comportamiento de una organización indica que
algunos autores en este campo están comenzando a comprender que los elementos del
comportamiento en las operaciones en grupo se han de integrar más estrechamente con el diseño
de la estructura, dotación de personal, planificación y control de una organización. Esto constituye
un indicio prometedor. Supone reconocer que el análisis del comportamiento individual y de grupo,
al menos en las situaciones en las que exista dirección, encaja fácil y lógicamente en el esquema
de la teoría de la dirección operacional.
El impacto de la tecnología
El hecho de que la tecnología tenga un impacto importante sobre la estructura, los modelos de
comportamiento u otros aspectos de la dirección de una organización ha sido admitido durante
muchos años por los profesionales inteligentes. Sin embargo, principalmente entre los
investigadores académicos, se ha producido, aparentemente, en los últimos años un
"descubrimiento" de que el impacto de la tecnología es importante y real. Sin duda alguna, parte
de esta investigación ha sido útil para los directivos, especialmente el área desarrollada por la
escuela socio-técnica de dirección. Además, aunque es verdad que los directivos perspicaces han
sabido siempre que la tecnología tiene un importante impacto, parte de esta investigación tenía el
propósito de clarificar y dar un significado especial al mismo.
El impacto de la tecnología está perfectamente abarcado en la teoría y práctica de la dirección
operacional, pues debería estarlo. Se espera que los eruditos y los escritores sobre el tema de los
impactos tecnológicos se familiarizaran pronto con la teoría de la dirección operacional e
incorporarán sus averiguaciones e ideas en torno a dicho marco operacional. Como mínimo, sin
embargo, aquellos que sean partidarios del enfoque operacional pueden incorporar las útiles
averiguaciones de los que estudian los impactos de la tecnología.
Abandonos entre los "científicos de la dirección"
Como se recordará, en la exposición de las escuelas o enfoques ante la dirección, uno de ellos era
el enfoque matemático o de la "ciencia de la dirección". El lector, indudablemente, habrá
observado también que la definición de la "ciencia de la dirección" que da este grupo no abarca
una ciencia total de la dirección, sino solamente unos modelos, símbolos y elegancia matemáticos.
Existen muchos indicios entre los denominados científicos de la dirección de que hay desertores
que se percatan de que sus intereses deben ir más allá de la utilización de la matemática, los
modelos y las computadoras. Éstos pueden encontrarse especialmente en las filas de los
investigadores operacionales de la industria y el gobierno, donde se enfrentan diariamente con
problemas prácticos de dirección. Un pequeño número de académicos, en constante crecimiento,
se ha percatado también de la misma cuestión. De hecho, uno de los más respetados, que está
considerado por amplios sectores como pionero en el área de la investigación operativa, C. West
Churchman, se ha mostrado (en conversaciones mantenidas con el autor) muy crítico ante la
excesiva absorción de los modelos y la matemática, y por esta razón ha dimitido incluso de la
Sociedad de Investigación Operativa.
No existe ninguna duda de que la investigación operativa y las técnicas matemáticas y de
modelación similares encajan hábilmente en las áreas de planificación y control de la teoría y
ciencia de la dirección operacional. La mayoría de los teóricos de la dirección operacional así lo
admiten. Todo lo que realmente se necesita es que el fino chorro de desertores de "la ciencia de la
dirección" se convierta en un torrente que desplace su experiencia e investigación, manteniéndose
más estrechamente relacionado con una ciencia de dirección práctica y útil.
Clarificación de la semántica
Uno de los obstáculos principales para desenredar la jungla existente ha sido desde siempre, y
aún lo es el problema de la semántica. Los escritores y conferenciantes en el área de dirección y
afines han tendido a emplear términos comunes de formas diferentes. Esto queda ilustrado por la
variedad de significados dados a términos tales como "organización", "puestos de trabajo en línea
o de asesoramiento", "autoridad", "responsabilidad" y "políticas", por citar algunos. Aunque sigue
existiendo esta avalancha de semántica y estamos muy lejos de llegar a una aceptación general
del significado de términos y conceptos clave, se vislumbran en el horizonte algunas señales de
esperanza.
Es cada vez más normal que los textos de primera fila en el tema de dirección incluyan un glosario
de términos y conceptos clave y cada vez son más los que empiezan a mostrar una cierta
coincidencia en los significados. También tiene interés el hecho de que los Miembros de la
Academia Internacional de Dirección, integrada por unos 180 eruditos y líderes en el tema
dirección de empresas de 32 países del mundo, han respondido a las demandas de sus miembros
y se han propuesto confeccionar un glosario de conceptos y términos de dirección, para publicarlo
en varios idiomas y difundirlo ampliamente en muchos países.
Aunque es demasiado pronto para estar seguros, parece ser que nos estamos desplazando en la
dirección necesaria para el desarrollo de una ciencia (la aceptación de definiciones claras de los
términos y conceptos clave).
La necesidad de hacer un mayor esfuerzo
A pesar de que existen algunas señales de esperanza, el hecho es que sigue existiendo una jungla
de teorías sobre la dirección. Aunque parece que se están realizando algunos avances, por el
interés de una sociedad que sea mucho mejor gracias a una práctica de dirección perfeccionada,
se ha de tener la esperanza de que pueda encontrarse algún medio para acelerar ese avance.
Quizás el método más eficaz sería que los directivos de primera fila adoptaran un papel más activo
para estrechar el hueco, cada vez más amplio, que parece existir entre la práctica profesional y las
escuelas de comercio, dirección de empresas y administración pública de las facultades y
universidades. Deberían ser mucho más resonantes y útiles a la hora de asegurarse de que éstas
hacen mucho más de lo que han hecho por el desarrollo y enseñanza de una teoría y ciencia de la
dirección que resulte útil a los directivos en activo. Esto no quiere decir que se esté abogando por
convertirlas en escuelas vocacionales, especialmente si se tiene en cuenta que la teoría e
investigación básicas en el área de la investigación operacional están situadas entre las áreas de
conocimientos de nuestra sociedad más exigentes. Además, al ser escuelas profesionales su labor
debe consistir en servir a las profesiones para las cuales existen.
La mayoría de estas escuelas profesionales cuentan con consejos o juntas de asesoramiento
formadas por altos directivos influyentes e inteligentes y otros ciudadanos prominentes. Estas
juntas, en lugar de pasar el tiempo, como lo hace la mayoría, en recibir pasivamente informes de
los decanos y miembros del cuerpo docente en los que se recogen las "nuevas" cosas que se van
haciendo, deberían investigar en el área de la enseñanza e investigación afín a la ciencia y teoría
de la dirección e insistir en avanzar hacia una ciencia operacional de la dirección más útil.
Notas
1
Harold Koontz, "The Management Theory Jungle", Journal of the Academy of Management, vol. 4,
n.º 3, diciembre 1961, págs. 174-188; Harold Koontz, "Making Sense of Management Theory",
Harvard Business Review, vol. 40, n.º 4, julioagosto 1962, págs. 24 y ss.
2
Harold Koontz, "The Management Theory Jungle Revisited", Academy of Management Review,
vol. 5, n.º 2, abril 1980, págs. 175-187. Gran parte de este apartado proviene de dicho artículo.
3
C. I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1938,
pág. 65.
4
Ver E. L. Trist y K. W. Bamforth, "Some Social and Psychological Consequences of the LongWall
Method of Coal Getting", Human Relations, vol. 4, n.º 1, enero 1951, págs. 3-36.
5
R. A. Johnson, F. E. Kast, y J. E. Rosenzweig, The Theory and Management of Systems,
McGrawHill, Nueva York, 1963.
6
H. Mintzberg, The Nature of Managenal Work, Harper & Row, Nueva York, 1973.
7
H. Fayol, General and Industrial Management, Pitman Nueva York, 1949, pág. 19.
8
C. I. Barnard, loc. cit.
9
Chris Argyris, Personality and Organization, Harper & Brothers, Nueva York, 1957, pág. 239.
10
C. I. Barnard, op. cit., págs. 72-73.
11
H. Mintzberg, "The Manager's Job: Folklore and Fact", Harvard Business Review, vol. 53, n.º 4,
julioagosto 1975, págs. 49-61.
12
P, W. Bridgman, The Logic of Modern Physics, Macmillan, Nueva York, 1938, págs. 2-32.
13
J. W. Lorsch, "Organization Design: A Situational Perspective", Organizational Dynamics, vol. 6,
n.º 2, marzo 1977, págs. 12-14.
14
G. H. Litwin y R. A. Stringer, Jr., Motivation and Organization Climate, Harvard Graduate School
of Business Administration, Boston, Mass., 1968.
Fuente bibliográfica: Enciclopedia del Management
Versión española de la edición original de Lester R. Bittel y Jackson E. Ramsey Handbook for
Professional Managers, publicada por Mc-Graw Hill, Inc., Nueva York, EE.UU./(c) 1985 Edición
original Mc-Graw Hill, Inc./(c) 2007 EDITORIAL OCEANO
Código documento: 39103