Se hacen bien los presupuestos de obras

Se hacen bien los presupuestos de obras?
Ing. Germán Urdaneta H
Profesor Especialización en Gerencia de obras.
El significado del dinero en la gerencia de un proyecto, así se le llame costo, utilidad o pérdida, es extremadamente
importante, ya que el cumplir con el presupuesto constituye uno de los criterios finales de evaluación del desempeño del proyecto.
La gerencia de un proyecto debe propender por terminar su trabajo por debajo del presupuesto, para lo cual tenderá
a establecer un techo generoso, que siempre le permita contar con un remanente. Pero por otra parte, el gerente
también debe preocuparse por el rendimiento de su trabajo, para lo cual debe fijar metas estrechas por medio de un
presupuesto ajustado. Y más aún, es posible que por imposición de una autoridad superior el gerente se vea obligado a presentar un presupuesto subvalorado o excesivamente optimista. Enfrentado a un conflicto de intereses el
buen gerente debe a menudo aceptar la imposición, pero debe dejar suficientes constancias acerca de este hecho.
Y por otro lado debe prepararse a manejar un presupuesto en “alerta naranja” al cual no le podrá permitir variaciones.
Eventualidad muy frecuente y no menos difícil, es la que enfrenta el gerente de proyecto que aborda el mismo cuando este ya está en marcha y se encuentra con un presupuesto insuficiente. Aunque indudablemente la responsabilidad inicial no es suya, al encargarse del proyecto la asume y debe tomar los pasos conducentes para manejar la situación. Y también deberá analizar la posibilidad de desarrollar un proyecto incompleto, pero jamás inconcluso!!
El campo de aplicación más conocido es el que se aplica a la construcción, ya que la necesidad de conocer los costos de antemano para decidir sobre la inversión ha propiciado un desarrollo de técnicas de presupuestación, aparentemente sofisticadas. Sin embargo, la excesiva rutinización de los procedimientos ha malogrado esta tecnificación, y
al asumir premisas falsas para los insumos del proceso, se desvirtúa el resultado. Es pan de cada día observar que
el presupuesto siempre vale menos que la obra.
Pero también es presupuesto el ejercicio que se hace con el fin de definir la factibilidad de un proyecto, o de producir
una materia prima. Las características esenciales del presupuesto son las mismas, simplemente varían los criterios
detallados de ejecución. Simplemente, ha variado el escenario físico, temporal o socioeconómico del proyecto.
Sin que su objeto sea el control de la obra, termina asignándose a centros de costos que se diferencian de los contables., puesto que esta última disciplina esta enfocada a la ciencia tributaria. Esto obliga a un divorcio entre las informaciones, a una doble contabilidad que genera a menudo dificultades operativas, pues el control de costos siempre sucederá a la operación contable, que consistentemente irá atrasada en el tiempo.
Cuando se ejecuta el proyecto, es necesario controlar las erogaciones, para lo cual el presupuesto se congela,
mientras no ocurran cambios de alcance o definición del mismo. Pero es necesario consignar tanto la magnitud como la asignación a los centros de control. Pero el nivel de detalle del control difiere según el nivel de intervención de
las personas dentro de la estructura del proyecto. Mientras que un residente de obra se debe preocupar del control
de erogaciones a nivel de actividades, vigilando la inversión en los insumos y servicios, el Gerente de la compañía
vigila la ejecución global medida a nivel de grupos maestros de capítulos y aún por los metros cuadrados de construcción..
Y sin embargo, el valor del presupuesto debe ser el mismo para todos ellos y el origen del control también debe ser
igual. Pensar que es necesario presupuestar para controlar ya no es una reflexión utópica, sino una necesidad vital,
tanto para propietarios como ejecutores. Las anteriores reflexiones dejan un sabor a que tal vez en ellas esté la causa de la desafortunada práctica del arte de presupuestar, que casi nunca permite que los proyectos respeten sus
metas. Las obras debe reorganizarse y todo el esfuerzo debe girar alrededor de poder controlar el trabajo,.
Tal vez vale la pena considerar que es necesario gerenciar la Ingeniería de Costos, relacionando las tareas de Planeación y Organización de los proyectos con las labores de Dirección y Control de los presupuestos, pero sin olvidar
las acciones de Evaluación y Reforma que proponen las novísimas teorías administrativas. Al introducir el concepto
de la necesidad de considerar la gestión de compras como proceso individual, indispensable para controlar efectivamente la inversión, se corrige un error crónico que ha venido impidiendo el adecuado control de la ejecución, y a
modificar o corregir la metodología de presupuestar. Para esto sobra tiempo y espacio, y está ampliamente comprobada la ineficacia de los procesos que se utilizan hoy en día,, tanto para enseñar el arte como en su aplicación real..
La base conceptual está errada y es necesario abandonarla, haciendo un nuevo planteamiento.. Se trata de abrir
nuevos horizontes para poder encontrar rutas alternativas que permitan lograr el cumplimiento de los objetivos del
proyecto.
UNA PROPUESTA.
Demostrado que existe una confusión de lenguas en términos de la estructura de costos, es deseable encontrar un
lenguaje universal, un Esperanto que facilite la comunicación. Siguiendo la idea esbozada al mencionar los costos
ciertos e inciertos, se propone una estructura que se base en la estrategia. De esta manera cualquiera puede incluir
en su manera de costear la manera de operar.
En primer lugarque corresponde a todos
Costo de Producción
Estimacion
lo
más
acertada
posible del verdadero costo del
trabajo.Cifras Reales
los costos ciertos que se puedan requerir
para la transformación de los recursos en
los proyectos que se proponen. Los inciertos que pueden surgir para cumplir
con este cometido se convierten a rendimientos o provisiones EN DINERO dentro
Margenes operacionales
Reservas en Dinero para Cuotas
y contingencia
del análisis. No se usa para nada la porcentualización. Obviamente, esto exige
un esfuerzo muy especial de precisión en
la evaluación del costo, ya que se deben tener en cuenta las ventajas, descuentos, recargos y valores agregados que surgen en la planeación del hecho ingenieril.
Para producir el precio de venta, costo para el comprador y valor para el vendedor, es necesario evaluar el valor
agregado que debe compensar aspectos que se definen como cuotas de producción o contribuciones hacia las metas empresariales.
Estos aspectos son

la cuota de administración de la oficina central,

la cuota a las utilidades generales de la organización y

la Reserva para los factores contingentes que compensan los riesgos calculados del proyecto,
Estas cuotas y reservas se agrupan en el margen, factor de negociación que permite tener en cuenta el costo de
oportunidad, los factores de riesgo comercial y la competitividad de la venta.
Universalizado el concepto, se unifican los controles, y se desagrega el precio de venta según la estructura particular del usuario. Es decir la producción a granel del vendedor se empaqueta para distribuirla al detal según el gusto
del comprador. Entre la inversión y la venta existe un proceso, durante el cual se controlan los recursos, nó el dinero, puesto que este ya está gastado
Es obvio entonces que el constructor deberá manejar dos conceptos diferentes, naturalmente controlados con instrumentos diferentes:
Invertir
Cobrar
Gestión de Compras
Gestión del gasto
Facturación
Adquirir recursos
Transformar
Certificar
 Por una parte, debe manejar un Presupuesto de inversión, estructurado sobre la base de
los centros de costo correspondientes a su gasto, estructura que es universal ya que no depende de la organización de las listas de precios del cliente. Este control debe comprobar el
Coste del proyecto. Su lugar preciso es la Orden de compra y la base de su estructura es
la lista de recursos
 Una segunda instancia, debe controlar el Valor del proyecto , representado en la cotización, formulada de acuerdo con la estructura y deseos del cliente y que le representan el
mecanismo por medio del cual deberá cobrar por su trabajo. Su lugar preciso es la certificación de obra ejecutada, mecanismo interno de corte de actividades y que se mide en
términos del esquema presentado al cliente, pero antes de los avatares propios de la aprobación de cuentas.
 En el intermedio, se consumen los recursos de acuerdo a un plan de actividades de producción. En esta fase no existe ya el dinero, puesto que este se gastó al hacer la gestión de
compras y solamente se recobrará al formalizar la gestión de facturación. Sin embargo, se
hace un presupuesto de gasto, en el cual el dinero tiene un valor ponderador, nó de control
de la inversión.
Aunque parecería necesario definir un doble esfuerzo, si se organiza adecuadamente el costo
se controla directamente por medio de los mecanismos de compras mientras que el Valor se
controla por medio de las actas aprobadas debidamente.
Queda esta propuesta abierta a la discusión. Lo cierto, es que el país no puede seguir tolerando que de manera sistemática, los presupuestos valgan menos que las obras ¡!!