Recursos Humanos - Virtual de Quilmes

Recursos Humanos ( índice del manual )
1. La Organización y los Recursos Humanos ..........................................9
1.1. La Organización como Sistema Dinámico .......................................10
1.1.1. Las Organizaciones ............................................................10
1.1.2. Tipos de Organizaciones.....................................................11
1.1.3. Características de las Organizaciones .................................13
1.1.4. Dinámica de la relación con el ambiente .............................14
1.2. Filosofía de la Organización ...........................................................19
1.2.1. Cultura Organizacional........................................................19
1.2.2. Visión................................................................................20
1.2.3. Misión...............................................................................20
1.2.4. Valores organizacionales ....................................................21
1.2.5. Comportamiento organizacional ..........................................23
1.3. Las personas como recursos ........................................................28
1.3.1. Los Recursos Humanos y la Organización............................28
1.3.2. El área de Recursos Humanos...........................................29
1.4. Desarrollo organizacional ..............................................................33
1.4.1. Gestión por Procesos .........................................................33
1.4.2. Gestión del cambio ............................................................36
1.4.3. Síntesis.............................................................................40
2. Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos.............................43
2.1. La gestión del área de RRHH en las organizaciones........................44
2.1.1. Especificidad del área: alcances, funciones y subsistemas...44
2.1.2. Estructura del área de RRHH ..............................................46
2.1.3. Vínculos estratégicos entre RRHH y la Organización .............49
2.2. El Planeamiento............................................................................52
2.2.1 ¿Qué significa planificar?.....................................................52
2.2.2. Planeamiento estratégico ...................................................54
2.2.3. Planeamiento operativo ......................................................55
2.2.4. Planeamiento estratégico de Recursos Humanos.................59
2.3. Estructura organizativa y procesos de trabajo .................................62
2.3.1. Diseño de la organización...................................................62
2.3.2. Perspectiva de la persona ..................................................65
2.3.3. Diseño, análisis y descripción del puesto ............................68
2.4. Modelo de Gestión de Recursos Humanos.....................................71
2.4.1. Gestión de Recursos Humanos y estructura organizacional .....71
2.4.2. Gestión de Recursos Humanos...........................................73
2.4.3. Gestión por competencias ..................................................74
2.4.4. Aplicación del modelo ........................................................78
2.4.5. La entrevista por competencias ..........................................81
3. Subsistemas de Recursos Humanos ................................................85
3.1. Subsistema de selección de personal............................................86
3.1.1. Planeamiento, reclutamiento y selección ............................87
Índice
3.1.2. ¿Qué es el reclutamiento de personal? ...............................87
3.1.3. Selección ..........................................................................93
3.2. Subsistema de capacitación..........................................................99
3.2.1. La capacitación en las organizaciones.................................99
3.2.2. ¿Qué entendemos por capacitación?.................................100
3.2.3. Capacitación y gestión organizacional................................100
3.2.4. Aprender en el contexto organizacional..............................102
3.2.5. El proceso de capacitación ...............................................106
3.2.6. La capacitación como sistema..........................................108
3.2.7. La detección de necesidades............................................109
3.2.8. El diseño del programa de capacitación.............................112
3.2.9. La implementación del programa de capacitación ..............115
3.2.10. Evaluación de la capacitación .........................................117
1
3.3. Subsistema de desarrollo del personal ........................................120
3.3.1. La capacitación y el desarrollo de recursos humanos.........120
3.3.2. Proceso de Mejora Continua: orientación
y/o autoperfeccionamiento...............................................126
3.3.3. Plan de Carrera: desarrollo de la carrera profesional ..........130
3.4. Subsistema de administración de personal, de calidad
laboral y de relaciones laborales .................................................131
3.4.1 Subsistema de administración de personal ........................131
3.4.2. Administración de las remuneraciones ..............................135
3.4.3. Subsistema de relaciones laborales..................................140
3.4.4. Subsistema de calidad laboral ..........................................144
4. Paradigmas de la Gestión Integral de los Recursos Humanos .........153
4.1. Liderazgo ...................................................................................154
4.1.1. Liderazgo en las organizaciones........................................154
4.1.2. Liderazgo situacional........................................................159
4.1.3. Los líderes y la cultura organizacional ...............................164
4.1.4. Empowerment..................................................................165
4.2. Trabajo en equipo y negociación ..................................................167
4.2.1. Ventajas de la formación de equipos.................................168
4.2.2. Negociación.....................................................................171
4.3. Desarrollo y gestión del desempeño ............................................174
4.3.1. Evaluación del desempeño ...............................................175
4.3.2. Evaluación del potencial ...................................................179
4.3.3. Modelo de evaluación 360 ...............................................185
4.3.4. Orientación a los colaboradores y coaching .......................187
4.4. Motivación .................................................................................193
4.4.1. Elementos básicos de la motivación..................................193
4.4.2. Estrategias organizacionales para la motivación
del personal ....................................................................199
4.5. Comunicación Interna .................................................................203
4.5.1. Algunos conceptos básicos...............................................204
4.5.2. Necesidad de la comunicación organizacional ....................209
4.5.3. ¿Qué tiende a transformar la comunicación interna?..........212
4.5.4. Comunicación formal e informal........................................213
4.5.5. Comunicación y liderazgo..................................................214
2
Parte 1 – LA ORGANIZACION Y LOS RRHH
La Organización como Sistema Dinámico
Las Organizaciones
Pensar en las organizaciones de nuestro tiempo, implica construir una visión dinámica que
incorpore el cambio como variable que afecta en forma permanente la vida de las personas en
sociedad.
Las personas en sociedad crean las organizaciones.
La Organización se constituye como la coordinación de actividades, que convoca los esfuerzos
individuales hacia el logro de un propósito común.
Durante su vida las personas transitan y pertenecen a diversas organizaciones. Esto supone la
inmersión y la participación en múltiples sistemas interdependientes.
La Organización da respuesta a necesidades de distinta índole, a cambio del aporte y
cooperación de las personas que forman parte de ella.
El estudio y la investigación acerca del sistema dinámico de las organizaciones nos brindan
elementos para pensar y comprender los fenómenos que se generan en el ámbito de trabajo y
los procesos de cambio.
La teoría organizacional, desde su origen, enunció de diferentes formas la definición de su objeto
de estudio.
Algunas definiciones
Una organización es un sistema social.
“Desde una perspectiva amplia, las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones
humanas intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.
Las organizaciones son sistemas abiertos. Todo sistema requiere de inputs (insumos y
recursos), que son procesados en los subsistemas (partes del sistema) y transformados en
outputs (productos o resultados).
Caracterizar las organizaciones y analizar su funcionamiento, permite deslindar los elementos
que las componen, describir las relaciones internas que establecen estos elementos, identificar
las normas que regulan la vida interior de la organización, etc.
Las organizaciones son complejas y mutantes, en respuesta al cambio permanente de sus
miembros, políticas y contexto al que pertenecen.
Van revisando sus propios enunciados y mantiene una ilusión de cierta estabilidad interna.
Las organizaciones tienen ciclos de vida: nacen, se desarrollan y desaparecen, o son
reemplazadas por otra.
A diario transitamos por diversas organizaciones, creadas por personas, con el objetivo de
satisfacer las necesidades humanas, a medida que se desarrolla la vida en común. Pasamos la
mayor parte de nuestro tiempo en ellas y dependemos en gran medida de sus productos y
servicios.
Ellas determinan nuestra conducta y a la vez son determinadas por nuestra acción, e intervienen
en la actividad social y económica de la sociedad.
Tipos de Organizaciones
No existe una organización igual a otra. Al recorrer la historia de una organización cada etapa
presenta cambios, que en muchas ocasiones representan transformaciones esenciales en su
conformación.
primera clasificación, por lo que se diferencian entre sí:
• Los objetivos que se proponen alcanzar
Los objetivos representan la razón de ser de la organización y son el motor de los planes de
acción y las decisiones que ordenan su funcionamiento, modelan su planificación estratégica, y
determinan las actividades de quienes la componen.
3
• Las actividades que realizan para arribar a sus fines
Las actividades ponen en marcha los planes para alcanzar las metas y objetivos.
A cada organización le corresponde un conjunto de actividades específicas a desarrollar, según
el rubro.
segunda clasificación; por su razón de ser:

Organizaciones con fines de lucro (empresa = generar ganancias)

Organizaciones sin fines de lucro (fines sociales, culturales, etc)
Dinámica de la relación con el ambiente
Org. Sistemas relativamente abiertos con dinámica de intercambio permanente con el ambiente.
Input – proceso – output
Retroalimentación
Una org, es un sistema abierto que encaja en otro mayor, LA SOCIEDAD.
OCHO Características universales de las Organizaciones
se definen en términos específicos, de acuerdo con las metas y actividades que cada
organización enuncia para sí.
Son Sistemas sociales
Perduran en el tiempo
Son complejas
Son dinámicas
Son innovadoras
Aplican la división del trabajo
Son personas jurídicas
Persiguen la eficiencia
(CHURI, 2001, pp. 7-8)
Ambiente Externo
Para comprender las particularidades de una organización es necesario analizar en qué contexto
está inmersa y desarrolla sus actividades.
Al considerar la permeabilidad de los límites, en el sistema relativamente abierto, es importante
considerar los intercambios que se producen en forma constante y le imprimen un carácter
dinámico.
Distintos elementos impactan en forma permanente y promueven cambios en el ambiente
interno de la organización, a un ritmo similar de lo que ocurre en el contexto general. Ejemplo:
desregulación del mercado de las telecomunicaciones; las posibilidades de posicionarse y crecer
en un mercado de esta naturaleza, obligaron a modificar pautas exitosas usadas en el marco del
mercado regulado.
Las organizaciones viven en constante interacción con lo que sucede en la sociedad de
pertenencia y en la sociedad global e internacionalizada de nuestro tiempo.
La naturaleza de los servicios que brindan se transforma, como las necesidades de los
individuos se modifican de acuerdo a los cambios que se generan en la vida en común.
CHURI, M., DOMINIK, RIVERO (2001), Teoría de la Organizaciones,
Ambiente Interno
Profundizando en la línea de análisis de la dinámica interna de las organizaciones,
veremos de qué manera ejerce su influencia el ambiente externo en las metas u objetivos, los
valores, la estructura, la tecnología, las relaciones humanas y los procesos administrativos de
las organizaciones.
Dentro de la concepción sistémica de las organizaciones, y a los fines del análisis pueden
describirse elementos o subsistemas que delimitan el ambiente interno y sus particularidades, y
que son permanentemente impactados por la relación con el ambiente externo de su tarea
específica, y por el contexto general común a todas las organizaciones.
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Subsistemas de la Organización
Elementos de una Organización
ESTRATEGIA
“Se entiende por estrategia el conjunto de fines o metas de la Organización que marcan su razón
de ser y el conjunto de actividades prioritarias para alcanzar su cometido.
ESTRUCTURA
Es el conjunto de relaciones formales e informales dentro de una Organización.
PERSONAS
Constituyen el núcleo del sistema y como tales determinan de manera decisiva
el funcionamiento e interrelación del resto de subsistemas.
Las personas constituyen uno de los factores capitales de la organización.
Las relaciones humanas, continuas e incesantes, determinan la evolución
de una organización.
Las personas y su distribución funcional establecen posiciones dinámicas que interactúan en
diversos grados de responsabilidad y toma de decisiones.
PROCESOS
“Son el conjunto de procedimientos o modelos de funcionamiento que hacen que esa
Organización funcione de una forma específica.
Determinan desde secuencias de operaciones, flujos de trabajo, mecanismos de coordinación
entre áreas o subsistemas, hasta procedimientos y formas de realizar los procesos de
transformación.”
TECNOLOGÍA
“Se entiende por tecnología no solamente el aspecto hard o físico de la misma sino también el
soft o lógico de ésta.
No sólo se refiere a los equipamientos, maquinaria, instalaciones, etc. Sino también a la forma
de operar los mismos tales como programas informáticos, mecanismos de información y
decisión, etc.” (RONCO, E, 2000, pp. 15-16) ..
El cambio vertiginoso producido por las innovaciones tecnológicas determina el rediseño de
procesos y funciones que conmueven a las personas e imprimen un dinamismo de cambio
permanente al desempeño laboral dentro de las organizaciones modernas.
RECURSOS disponibles, humanos y técnicos.
ENTORNO gobierno, usuarios, proveedores, clientes, cultura, competencia, sociedad.
Diagrama de org. Bajo enfoque sistémico:
La org. Está integrada por gente, estructura, tecnología, estrategia y procesos. Los objetivos
del sistema total son comunes a todos ellos.
La org. Recibe input procesa y produce output.
La org. Es afectada por el medio externo
Una organización es un sistema abierto que encaja en otro mayor: la sociedad. Chiavenato
Filosofía de la Organización
Cultura Organizacional
Los elementos o subsistemas que se describen anteriormente permiten circunscribir un espacio
institucional, donde fundamentalmente interactúan las personas, imprimiendo dinamismo y
evolución al ambiente interno.
El grupo humano y sus relaciones productivas, reguladas por las metas y objetivos que
caracteriza a cada organización, desarrolla una cultura propia que merece ser analizada en
profundidad.
Esta cultura forma parte de la cultura del contexto social al que pertenece la organización.
“La Cultura Organizacional es un sistema de VALORES compartidos (lo que es
importante) y CREENCIAS (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la
gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía
para producir NORMAS de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí)”.
(BRO UTTAL, 1983, FORTUNE)
5
La Cultura Organizacional se transforma a través del tiempo y por ende los valores, las
creencias y normas históricos pueden sufrir transformaciones.
desempeño exitoso = sintonía con los valores que rigen el ambiente interno.
La cultura es dinámica, requiere ser enunciada, reconocida, asimilada por el grupo humano, a
través de estrategias de comunicación interna.
Una cultura sólida genera adhesión, sentido de pertenencia y compromiso con las metas
organizacionales.
¿Hacia dónde vamos?
Implica lograr una visión futura que corporice el destino deseado, una dirección definida e
indicadores de éxito o fracaso.
¿Cómo nos vamos a organizar?
Requiere una estructura-organigrama y sistemas-procesos definidos.
Y también genera la formación de equipos alineados en función de los objetivos, ámbito de la
interacción, el liderazgo y la comunicación organizacional.
MARISTANY
Visión
Es la manera de comunicar dónde deseamos estar y el adónde queremos llegar.
• La visión es una expresión del futuro deseado por la Organización.
• Es el lugar que desea ocupar y como pretende ser percibida por la sociedad.
• Toda organización debe definir su visión.
• Para analizarla hay que pensar en el futuro, en el después, lo que implica posicionarse en un
plazo relativamente largo, que guiará los esfuerzos de cada recurso organizacional.
• se define en los altos estratos, pero debe ser compartida por todos.
• Se define en términos de “queremos ser...”.
• Es el nivel de aspiración de la Organización.
• La imagen de futuro que sus miembros buscan crear.
Misión
• Razón de ser, es decir, el para qué de una organización.
• Responde a la pregunta: ¿por qué existimos?
• Provee una comprensión clara de los objetivos y concentra los esfuerzos para lograrlos.
• Inspira acción, determina comportamientos, genera motivación.
• Es consistente con la visión, se apoya en las fortalezas y encamina los esfuerzos de cambio
hacia la superación de los obstáculos.
• Ya no es un tema del futuro sino de todos los días.
Valores organizacionales
• Son las ideas-fuerza en las que todos coinciden.
• Sistema básico de creencias que marca los caminos, las formas, los modos de conducirnos.
• Mancomunan los esfuerzos de quienes trabajan juntos.
• Constituyen la ideología esencial de la organización en sus múltiples aspectos.
• La Identidad Organizacional está compuesta por los valores que dan significado a las cosas
que se hacen y a las decisiones que se toman.
• Guían la conducta del conjunto construyendo una identidad colectiva y una pertenencia a una
particular forma de ver la realidad organizacional interna y externa.
Si los valores no existen, los miembros de la organización pasan su tiempo tratando de descubrir
cuáles son los bordes, qué es lo que se puede y no se puede.
Los líderes encarnan la tarea de distribuir y difundir los valores definiendo sus acciones dentro
de la línea filosófica de la organización.
La búsqueda de la sintonía entre valores individuales y organizacionales determina la
competitividad laboral.
Es así que los valores constituyen la base de la Cultura Organizacional.
“La cultura org. incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento.
Cumple con varias funciones importantes al:
1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
2. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
3. Reforzar la estabilidad del sistema social.
4. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.”
(pág. 99) ..|
ejemplo: enunciado de la Filosofía de la FMC Corporation.
• Estamos comprometidos con la calidad, la eficiencia de costos y la excelencia técnica.
• Todas las personas deberán ser tratadas con consideración, confianza y respeto.
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• Cada individuo es valioso, único y hace una contribución importante.
• Todos los empleados deben comprometerse asiduamente con un desempeño de excelencia.
• El trabajo en equipo puede y debe producir mucho más que la suma de esfuerzos individuales.
Los miembros del equipo deben ser confiables y comprometerse con éste.
• La innovación es esencial.
• Las comunicaciones abiertas son importantes para alcanzar el éxito.
• Las decisiones deben tomarse en forma participativa.
La cultura org. está formada en orden jerárquico por: Filosofía- Valores- Visión- Misión- Metas.
La filosofía es el elemento mas Gral. y las metas el mas específico.
Acerca de la Administración Pública
En el sector público, es el Jefe de Gabinete el que está capacitado para determinar las misiones
de los organismos.
Acerca de la misión, existen dos problemas básicos que denotan la falta de una gestión
integrada que regule la creación, actualización y vigencia de los organismos:
1- La tendencia a la inflación de funciones.
2- ausencia de mecanismos que controlen periódicamente la necesidad de la función.
La carencia de una gestión integrada deja a los administradores dos caminos posibles:
• Deciden de acuerdo a su propia interpretación de la misión.
• No deciden nada, favoreciendo la inercia de los organismos.
En relación a la estrategia:
El gobierno define su estrategia y establece las prioridades de su gestión alineada con la del
gobierno.
El político ( ministro) debería definir los Objetivos de su área, pero en Gral. queda a su decisión
según las prioridades en función de los problemas.
Se agrava cuando la estrategia de gobierno es poco clara.
En muchos casos los objetivos generados por el administrador público no son cuantificables, ni
especifican tiempos de consecución.
Al nivel de las personas se desconciertan por la falta de claridad.
Acerca del sector privado
En la actualidad, los cambios vertiginosos, la sociedad globalizada y la generación
de un mercado que trasciende las fronteras, ha impulsado la revisión y actualización permanente
de los enunciados de Visión y Misión en las empresas.
Se asiste a la caducidad de ciertos valores y al surgimiento de otros.
A las empresas de negocios les genera un esfuerzo adicional administrar las estrategias
globales en el mercado local.
En las MTN los planes de acción resultan ineficaces si no se toman en cuenta los aspectos de la
cultura organizacional, particular de cada filial.
La organización como sistema interactúa con el contexto al que pertenece en forma ineludible, y
sus estrategias de negocios no pueden perder de vista este factor determinante.
Comportamiento organizacional
“El comportamiento organizacional es el estudio y aplicación de los conocimientos sobre la
manera en que las personas (tanto en lo individual como en grupos) actúan en las org.
(conductas, complejidades, interacción, relaciones entre grupos chicos o grandes)
Pretende identificar medios para que actúen más eficazmente.
Es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una Org. puede
extenderse a muchas otras.” Keith Davis
Visión sistémica de las org. Podría sintetizarse que el Comportamiento Organizacional es
influido por un conjunto de fuerzas: Personas, Estructura, Tecnología y el Entorno, que inciden
en los procesos internos.
1.3. Las personas como recursos
1.3.1. Los Recursos Humanos y la Organización
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Cada vez más las habilidades, los conocimientos y las capacidades de las personas forman
parte del capital con el que cuenta la organización en el medio en el que se desenvuelve.
El
capital humano es intangible.
Toda organización puede superarse si utiliza con eficacia la exclusiva combinación de
capacidades y habilidades de su fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del
entorno y neutralizar sus amenazas.
Los RRHH constituyen hoy el capital más importante con que se cuenta.
Los RRHH constituyen lo que se llama el Activo intangible. No hay organización sin personas.
Son el único recurso cambiante y vivo.
paradigmas actuales de RRHH: El desarrollo del capital humano a través de la motivación, el
liderazgo, el trabajo en equipo y el empowerment llevan a favorecer y multiplicar las
capacidades individuales. Se nota cuando no están y agregan valor a la calidad y cantidad del
trabajo producido cuando son tenidos en cuenta.
1.3.2. El área de Recursos Humanos
Hay distintos enfoques según la esfera de acción.
1°) propone al área de RRHH como socio estratégico:
los Gerentes Operativos y los de RRHH trabajan como socios y participan de
la planificación integral de la organización. Asesoran en el desarrollo de directrices,
El 2° enfoque define al área de RRHH como agregado: interviene una vez que ha sido diseñada
la estrategia empresarial, produciendo prácticas profesionales acordes con los objetivos ya
planteados. Ofrece servicios sobre la base de solicitudes específicas.
Su objetivo se puede resumir en ayudar a la línea a conseguir mejor los resultados que la
organización se propone.
“En una empresa que produzca computadoras, se considerarán empleados de línea a aquellas
personas que trabajen en producción, ingeniería y envíos, incluyendo al director de línea que
dirige sus empleados.
El personal asesor es aquel que apoya la función de línea.
Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de RRHH se consideran personal
asesor, porque su trabajo consiste en proporcionar servicios de apoyo a los empleados de
línea.” (Chiavenato, I., 1998)
Más allá de estas distinciones, la función del Área de RRHH en una organización consiste en
respaldar, apoyar, sin sustituir a los responsables, directores o jefes de línea, en las
responsabilidades vinculadas con la gestión de personal. Debe existir un accionar de
colaboración y cooperación mutuos. Si bien el área de RRHH puede desarrollar un método para
medir el desempeño de los empleados de un área, será el responsable de dicha área quien deba
realizarlo.
Los profesionales que se desempeñan en el área de RRHH deben conocer con profundidad a la
organización.
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Función de línea: ligada a las áreas operativas.
Función de asesor o de staff: soporte necesario para que la línea obtenga los resultados que la
empresa se propone (área de RRHH, de administración, etc.
1.3.2.1. Importancia de los RRHH y su administración
Los principales objetivos de RRHH podemos resumirlos en:
• Contratar, retener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con motivación y habilidades
que acompañen el logro de los objetivos de la organización.
• Generar las condiciones organizacionales que permitan el desarrollo y la satisfacción plena de
los recursos humanos desde el logro de los objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y eficacia con los RRHH existentes.
Para lograr estos objetivos en necesario determinar y actualizar previamente programas o
tácticas que permitan su alcance. El proceso de formular estos programas se denomina
Planeamiento Estratégico.
Existe un planeamiento estratégico propio de la organización (la lógica de los objetivos). Está
orientado a definir a qué se va a dedicar la organización en el futuro, cuál es su visión y misión y
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cuáles son sus valores y objetivos, cuál es el segmento del mercado que tomará en función de
los hábitos y necesidades de la comunidad.
A la estrategia de la organización se la debe acompañar con una estrategia de recursos
humanos, y deben estar integradas a las estrategias organizativas, al entorno, a las
características de la organización y a su capacidad.
Pensar de manera estratégica a la organización es pensar de manera estratégica a los RRHH.
Ej. Si se reestructura un área al sistema de trabajo en equipo deberá cambiarse su sistema
tradicional de evaluación del rendimiento por el cual cada empleado es evaluado ndividualmente.
La intervención de Recursos Humanos desde la gestión integral posibilita analizar los recursos
actuales con los que cuenta, y que se debería hacer para alcanzar el perfil deseado en función
de la Misión de la organización. Cuidado: A la hora de bajar costos suelen ser los primeros.
1.4. Desarrollo organizacional 33
La dinámica del desarrollo organizacional en la actualidad recibe su impulso de la necesidad de
administrar los procesos de cambio, en la forma más regulada posible, ya que impactan en los
resultados.
Analizaremos a continuación algunos de los aspectos que definen al Modelo de Gestión por
Procesos, y su aporte desarrollo organizacional.
Gestión por Procesos
Según David Ulrich agente de Cambio (1997), las organizaciones pueden dar una gama posible
de respuestas ante el cambio con modalidades como:
1. Las iniciativas de cambio se apoyan en la implementación de nuevos programas,
proyectos o procedimientos: Ej. programa de reducción de costos.
2. Los cambios de procesos (en los que nos detendremos en esta unidad), se centran en la
manera en la que se hace el trabajo. Se identifican los procesos centrales y a partir de su recorte
e identificación se trata de mejorarlos a través de la simplificación del trabajo.
3. Con relación a los cambios culturales, éstos se producen cuando la organización
reconceptualiza los modos fundamentales de hacer el negocio. Es una renovación tanto para los
empleados como para los clientes.
Características de la Gestión por Procesos
Un sistema organizacional es un conjunto de factores relacionados entre sí y con su ambiente,
mediante una estructura, para funcionar en forma conjunta y sincrónica.
Cada uno de los sectores de la organización no es un ente aislado, sino que forma parte de un
todo (es un sistema).
El funcionamiento de todos los sectores de la organización en forma conjunta y armonizada
produce un resultado distinto del que produciría cada sector por separado, y aún mayor que la
suma de todos ellos (esto se llama sinergia).
Cuando un proceso se ve afectado o es modificado en alguna de sus características, estas
modificaciones afectan al resto de los sectores intervinientes, y a toda la organización ya que
enfocamos a la organización como un sistema.
¿Qué son los Procesos?
Son un conjunto de actividades o tareas, que recibe una o más informaciones y/o elementos y
los transforma creando un producto de valor para el usuario.
|.. “Las personas deberán saber qué es lo que hay que hacer, para lo cual deberán definirse las
funciones, integrándose en sistemas de trabajo, y es entonces cuando la agrupación de
funciones da origen a los puestos de trabajo y empieza a diseñarse una
organización capaz de cumplir los sistemas para conseguir los resultados que se esperan de
cada transacción.” ..|
Entradas
Gente , Materiales
Métodos , Equipo ,
Información
Procesos: INPUT – PROCESO – OUPUT
Transformación
Salidas
Etapas............
Producto final
En lugar de centrarse en las tareas individuales, la gestión por procesos propone concentrar la
atención en el resultado de “cada proceso” que se realiza en la organización.
Cada proceso tiene un responsable, lo importante es el buen funcionamiento de cada proceso
definido.
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En el esquema de gestión tradicional, cada persona tiene en cuenta y concentra su esfuerzo en
“la tarea que tiene asignada”, independientemente de los resultados integraleslogrados y sus
alcances.
En cambio, en la gestión por procesos no se delegan tareas sino funciones.
Se debe delimitar claramente el inicio y el fin de cada proceso. Un mismo puesto de trabajo
puede realizar funciones para distintos procesos.
Si no se asignan tareas, éstas no se realizan. Para esto se debe tener claro: qué, para qué, con
qué y con quién.
Las razones para la asignación pueden basarse en: similitud de tareas, capacidad y
conocimientos necesarios, contribución a un mismo cliente, etc.
¿Quiénes participan en los Procesos?
Máximo Responsable autorizado para hacer cambios; Usuarios del Proceso; Entidad Origen:
input ; Entidad Final: output
1.4.2. Gestión del cambio
|.. “El DESARROLLO ORGANIZACIONAL es la aplicación sistemática de los conocimientos de
las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organización) para
la efectiva realización de un cambio planeado.”
con el aporte de las investigaciones de las ciencias de la conducta, el análisis organizacional
integró conceptos que permitieron ampliar la comprensión de los fenómenos organizacionales en
situación de trabajo.
La fuerza de la concepción dinámica de las organizaciones centró la atención en las relaciones
interpersonales.
Davis Newstron; El Desarrollo Organizacional ha definido algunos enunciados que buscan
sintetizar los supuestos de la percepción de los sujetos en el trabajo:
INDIVIDUOS
1. La gente desea crecer y madurar.
2. Los empleados tienen mucho que ofrecer (energía y creatividad, por ejemplo)
3. La mayoría de los empleados desean que se les dé la oportunidad de contribuir.
GRUPOS
1. Grupos y equipos son decisivos en el éxito organizacional.
2. Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual.
3. Los complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo de
habilidades.
ORGANIZACIÓN
1. Controles, políticas y reglas excesivas son nocivos.
2. El conflicto puede ser funcional si se lo canaliza adecuadamente.
3. Las metas individuales y organizacionales pueden ser compatibles.
1.4.2.1. El cambio en la sociedad
Sintetizando el pensamiento de Ronco-Llando podemos señalar:
Los factores externos que determinan el cambio organizacional son:
• Una sociedad cada vez más internacionalizada y abierta.
• Acortamiento de los ciclos de vida de los productos y servicios.
• Amenaza a la supervivencia profesional por no adaptarse a los cambios.
• la cuestión principal ya no es la información abundante sino el Conocimiento.
• ola de fusiones y adquisiciones.
Analizando este conjunto de fenómenos se llega a la conclusión de que las organizaciones y las
personas realizan los cambios para adaptarse al entorno.
1.4.2.2. El cambio en las organizaciones
El cambio es una constante en las organizaciones.
El ritmo del cambio en la sociedad, imprime una dinámica similar a las organizaciones donde la
responsabilidad de la conducción ya no se agota en administrarla. Será necesario el liderazgo
de los procesos de cambio ejercido por los conductores, a través de la comunicación, la
definición de objetivos, el seguimiento de los procesos y la respuesta a las necesidades de su
grupo de trabajo.
Daniel Goleman pone el énfasis en los aspectos actitudinales como verdaderos motores del
cambio, tanto personal como organizacional.
Componentes de la Inteligencia Emocional:
10
1. Conciencia de uno mismo
3. Motivación
2. Autorregulación
4. Empatía
5. Habilidades sociales
1.4.2.3. El cambio en las personas
Lo que mueve a una persona a obtener un resultado concreto forma parte de su motivación
personal, la que a su ves varía durante su vida determinando comportamientos orientados a
logros.
La personas en las organizaciones modifican su comportamiento por diversas razones. Todo
cambio personal, para que pueda considerarse duradero en sus efectos, se realiza en tres
niveles:
Conocimientos, actitudes y valores
A su vez, la persona influye en su grupo y es influida por el grupo al que pertenece.
El cambio es algo natural, pero no todos los cambios son deseables.
Habrá que determinar tanto la necesidad como la factibilidad del cambio.
La resistencia al cambio es un fenómeno natural en las personas. A mayor cambio mayor grado
de resistencia (en las organizaciones se puede tratar y gestionar adecuadamente)
Las personas afectadas por un proceso de cambio muestran resistencia por sentir amenazado
su status quo, o temer por la desestabilización de su situación.
Puede tratarse de:
• Hábitos que cuestan desarraigar.
• El miedo que provoca lo desconocido.
• Rechazo de aquello que no se visualiza con claridad, que no se comprende.
• La alteración de un estado de comportamiento más o menos estable y predecible, que provoca
incertidumbre.
• La satisfacción de algunas necesidades básicas (seguridad, afecto, poder, status) que se ve
amenazada y se producen reacciones defensivas.
La estructura de la organización, si bien es un componente abstracto, también puede actuar en
forma resistente al cambio.
RONCO. El cambio tiene costos además de beneficios, y ambos factores deben considerarse
para determinar sus efectos netos.
Los empleados tienden a resistirse al cambio a causa de los costos de éste, incluidos sus costos
psicológicos.
La resistencia al cambio puede ser lógica, psicológica o sociológica.”
Ejemplo: la necesidad de gestionar el cambio se visualiza en el impacto de la actualización
tecnológica, a través de la incorporación de nuevos equipos produce:
1. La preocupación por el puesto de trabajo.
2. El desconocimiento de las ventajas de la tecnología.
3. La desconfianza de la eficiencia de los sistemas.
4. La resistencia a renunciar hábitos de carácter duradero y tradicional.
5. La fijación a los modos conocidos de realizar el trabajo.
¿Por qué es necesaria la Administración del Cambio en las Organizaciones?
cuando no se establecen pautas para Administrar el cambio en forma regulada o planeada, es
factible visualizar comportamientos de resistencia tales como Negación y
oposición en círculos íntimos, Lentitud premeditada en la realización de actividades, Indiferencia
y apatía, Quejas constantes para perturbar, Pedidos de traslados y renuncias.
Estos comportamientos pasan de lo individual a lo colectivo, afectando el clima organizacional.
Se hace indispensable, entonces, trabajar la Administración del Cambio como un proceso que
requiere:
1. Objetivos claros.
2. Estrategias de comunicación.
3. Responsables concretos.
4. Planes de acción
5. Elaboración de etapas con resultados medibles y evaluables.
Se entiende por administración del cambio al conjunto de actividades para manejar la transición,
que ayudan a que la organización y las personas comprendan, acepten e implementen los
cambios necesarios para alcanzar una mejora en el desempeño de la organización en el menor
tiempo posible.
11
1.4.3. Síntesis
El rol clave por medio del cual la gestión de RRHH agrega valor a la organización es la de
conducir la transformación y el cambio. La transformación implica cambios culturales
fundamentales dentro de la organización, ante los cuales RRHH debe actuar como guardián y
catalizador de la cultura de la empresa.
Las organizaciones deben estar preparadas y concientizadas para los procesos de cambio. Es
tarea de RRHH adelantarse a los acontecimientos. Sus estructuras deben ser eficientes y
flexibles para adaptarse rápidamente a los cambios que se producen en el afuera ya que es la
única manera que tiene la org para sobrevivir.
Las organizaciones enfrentan el cambio desde la ejecución de distintas acciones: contratación
externa, reingeniería, recorte de personal etc. Hay:
conductas reactivas (respuesta frente a la urgencia)
conductas proactivas (acciones pensadas en pos del logro de los objetivos de crecimiento y
calidad).
Muchas organizaciones fracasan en el intento de implementar cambios.
David Ulrich; algunos de los factores que determinan el fracaso y por qué los cambios no
producen cambios:
1- No están ligados a la estrategia.
2- Son vistos como una moda o una salida fácil
3- Una Visión de corto plazo
4- Las realidades políticas conspiran contra el cambio.
5- Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.
6- Rígido diseño del cambio.
7- Falta de liderazgo para el cambio.
8- Falta de resultados mensurables y tangibles.
9- Miedo a lo desconocido.
10- Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.
Una buena administración del cambio requiere de:
1. Planificación estratégica: objetivos, tiempos, recursos.
2. Comunicación: comunicación de la visión clara a los empleados.
3. Metas y parámetros de desempeño: claridad en los objetivos a alcanzar
4. Desarrollo: desarrollo del capital humano que acompañe los parámetros propuestos a través
de su capacitación.
La participación de todos los gerentes en el proceso de cambio es la garantía de la que se parte
para el éxito de la gestión.
12
Parte 2 - Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos
Liderar una organización laboral, administrando los recursos humanos en
forma eficaz es resultante de la puesta en acción de una estrategia que considere
la complejidad de la gestión de personas y las condiciones del entorno que vive la organización.
Minzberg, en el fondo una estrategia es un conjunto de adecuaciones que la empresa
realiza respecto al entorno. requieren un aprendizaje y través de la prueba y el error van
construyendo una respuesta exitosa a la incertidumbre y los comportamientos cambiantes.
2.1. La gestión del área de RRHH en las organizaciones 44
2.1.1. Especificidad del área: alcances, funciones y subsistemas
Ver a RRHH de manera integral permite ampliar el alcance de la Unidad Administrativa de
Personal para abordar todos aquellos procesos y procedimientos que alinean a RRHH a la
estrategia del negocio desde la Gestión Integral.
La estructura que adquiere el área de RRHH en las organizaciones depende del tamaño, de los
objetivos, y sobre todo de la política y cultura de cada una.
El estilo de gestión pueden encuadrarse en:
- RRHH como Unidad Administrativa de Personal se ajusta al cumplimiento de tareas de oficina
y dentro del encuadre de la oficina, puertas hacia adentro. Es un accionar pasivo que actúa
dando soporte básico de datos precisos.
- RRHH como Unidad de Gestión actúa como socio estratégico releva necesidades, detecta,
diagnostica, y planifica. Su trabajo supera la confección de legajos.
Toda organización, con base en su plan estratégico, debe poder:
1. Contratar los recursos humanos que necesita (selección).
2. Retener al personal idóneo que reclutó (motivación, desarrollo, capacitación).
3. Recibir de su personal un producto con una calidad adecuada.
Cada subsistema de RRHH utiliza diariamente las herramientas que posibilitan dar respuesta y
funcionar en sintonía con cada uno de los ejes desde los que presta servicios:
Vertical: COMO PROVEEDOR INTERNO al encontrarse dentro de una estructura
organizacional, debe responder a factores tales como la cultura, la estructura y la dotación de
personal existentes en la organización.
HERRAMIENTAS; funciones administrativas:
1. Inventario de RRHH
2. Encuestas de clima interno
3. Evaluación de puestos
4. Política de remuneraciones
Horizontal: : COMO PROVEEDOR INTERNO se produce a través del permanente movimiento
de búsqueda y actualización entre el perfil deseado de los recursos de la organización y el perfil
actual con los que cuenta.
Cultura
HERRAMIENTAS; aspectos de gestión integral:
Estructura
1. Empleos
Dotación
2. Planes de carrera
3. Evaluaciones de desempeño
RRHH como
Proveedor interno
4. Capacitación
2.1.2. Estructura del área de RRHH
2.1.2.1. Dinámica de los subsistemas de RRHH
Brecha e/ perfiles
Los subsistemas de RRHH son interdependientes y dependen de las políticas de la
organización. Chiavenato “Son variables en extremo...”
Subsistema es cada unidad definida dentro de RRHH, que tiene a cargo un conjunto de tareas
orientadas por objetivos intra e ínter áreas.
13
2.1.2.2. Funciones y objetivos de los subsistemas
Subsistema
selección,
Capacitación
y desarrollo
Unidad
administrativa
Relaciones
Laborales,
beneficios
Función
Herramientas
• satisface pedidos de personal
• Seleccióna y actualiza perfiles
laborales.
• Incorpora personal.
• Implementa eval y desarrollo.
• atiende entrenamiento y
capacitación.
• Técnicas de selección
• Perfiles de puestos
• Búsquedas int y externas
• Evaluación de desempeño
• Evaluación de potencial
• Planes de carrera
• Capacitación
• Inventario de RRHH
• control y seguimiento del
• Legajos
personal.
• control de ausentismo.
registro y actualización de todos • Sist. integrado de RRHH
los datos.
• Manual normas y procedim
• liquidación de sueldos
• Manual descrip de puestos
Sistema de remunerac.
• media y controla relaciones entre • Convenios colect Trabajo
el empleado y la org.
• Ley de Contrato de Trabajo
• control disciplinario y regula las • Manual de disciplina
relaciones gremiales
Calidad Laboral
• Salud Ocupacional
Higiene & Seguridad
Gestión del
Cambio
• Participa activamente
en los procesos de reforma
y reestructuración
• Exámenes pre ocupacional
• Control de ausentismo
• Prevención de accidentes
• Auditorias de Seguridad
• diagnóstico de necesidad
• Formar agentes cambio.
• Análisis de procesos.
• Evaluación de resultados.
• Comunicación interna.
• Encuesta de Clima Interno
.
¡Se solicita cubrir un puesto vacante! ; recorrido que realiza una persona al ingresar a una
organización que trabaja desde la Gestión Integral de los RRHH:
1. Análisis de la descripción del puesto y definición del perfil con el área solicitante
2. Selección del candidato
3. Exámenes de ingreso
4. Ingreso: contrato, datos para aportes. Ingreso a inventario. Regularización
5. Desarrollo
6. Capacitación
7. Evaluaciones de desempeño
8. Evaluaciones de potencial
9. Cambio de puesto, promoción
10. Encuesta de clima
11. Política de remuneraciones
Los procesos que se llevan a cabo en Recursos Humanos atraviesan a toda la org.
Es la base de cualquier organización, contar con la información al día de su personal;
en algunos casos, se cuenta con sistemas informatizados que brindan información integral.
2.1.3. Vínculos estratégicos entre RRHH y la Organización
Gómez Mejía plantea de qué manera es posible intensificar los vínculos estratégicos entre el
departamento de RRHH y los directores o responsables de las otras áreas, cuyo alcance
modifica sustancialmente los resultados para trabajar desde una mirada integral.
14
Qué hacer
1. Considerar los resultados de la
empresa como una variable clave
en el diseño y la aplicación de los
programas de RRHH.
2. Adoptar una perspectiva a largo
plazo
3. Examinar el entorno competitivo
4. Hacer que los sistemas de RRHH
dependan de las fuerzas internas y
externas que afectan a la empresa
5. convencer a las coaliciones poderosas
de la importancia que tienen los RRHH en
la consecución de los objetivos de la
empresa.
6. Garantizar el compromiso de la alta
dirección
7. Crear un foro de debate para
analizar las consecuencias estratégicas
de los programas de RH en las distintas
operaciones de la empresa
8. Desarrollar una perspectiva
empresarial global.
Ya que...
la aplicación de un programa debe
analizarse a la luz de los resultados que
pueda tener en la empresa.
Los programas deben ser flexibles
Deben tenerse en cuenta el ritmo y
rapidez de las transformaciones
Los programas y políticas de RRHH deben
estar sincronizados con los de su org.
Las recetas no son válidas.
se debe comprender las necesidades de
los individuos y de los grupos
Es poco probable que los directores de
línea perciban un programa de RRHH
como estratégico, a menos que los altos
mandos se encuentren involucrados.
Se crean canales de comunicación que
estrechan vínculos entre áreas.
Ayuda a pensar las tareas cotidianas como
parte del plan
Debería aplicarse a todos los programas
2.1.3.1. Funciones del responsable de RRHH
consultor interno de otros responsables de otras áreas de la organización. Por lo tanto es
importante el dominio técnico de la temática de su profesión. Así como también mantener una
relación efectiva con los empleados, a fin de poder analizar y plantear en niveles superiores,
estrategias de resolución de determinados conflictos que pudiesen surgir con los trabajadores.
Adquieren relevancia las siguientes aptitudes en un responsable de RRHH:
• Dominio del negocio (temática)
• Dominio de los RRHH: en sus áreas de competencia.
• Dominio del cambio: capacidad de innovación y de resolución de problemas, etc.
• Credibilidad personal:
2.2. El Planeamiento
2.2.1 ¿Qué significa planificar?
Planificar es un proceso de toma de decisiones de manera anticipada, antes de iniciar la acción.
Supone la elaboración y detalle de cada parte dentro de un todo más vasto.
A veces requiere del análisis de alternativas para cada una de las partes.
El proceso de planificar en las organizaciones requiere un pensamiento y análisis previo pluricausal de la realidad, que ofrece ventajas y herramientas más adecuadas a la hora de tomar
decisiones en condiciones cambiantes.
Proactividad es la capacidad de mirar hacia delante, y tomar decisiones estratégicas sostenidas
en la visión de a dónde se quiere llegar.
Cada área, cada sector, cada grupo de trabajo y cada persona se encuentran en la necesidad de
planificar sus acciones en algún momento de los procesos de trabajo.
Concebidos de esta manera, el planeamiento en la organización se traduce en procesos de
trabajo que deben evaluarse bajo dos criterios fundamentales:
• Eficacia: supone cumplir con la tarea. (logró del resultado esperado)
• Eficiencia: relación entre insumos y producto, es decir, entre costos y resultados.
Un proceso puede ser eficaz pero no significa que sea eficiente.
15
productividad : es el índice que mide, no sólo el volumen de output, sino que considera el
tiempo y los insumos invertidos.
Efectividad: incorpora la consideración de los objetivos del macro sistema.
Por ejemplo, una actividad educativa puede haber sido eficaz porque cumplió con los objetivos
fijados, pero puede no ser efectiva porque no mejora el rendimiento. (SERVIR – SER ÚTIL)
2.2.2. Planeamiento estratégico
|.. “Estrategia es el arte de organizar los recursos actuales y futuros, previsibles y no previsibles,
para que, atendiendo a las eventualidades futuras, y a las posibles respuestas de los
adversarios, podamos imponer nuestra voluntad, dominio o criterio”.
Si pensamos en la lógica que impone el ritmo de la globalización, el pulso de los mercados
determinando el destino de organizaciones y naciones, la supervivencia y el crecimiento se
presentan como el fin estratégico por excelencia para la Empresa.
Se trata de obtener el máximo y perder lo mínimo y marcar un estado de alerta permanente.
La estrategia organizacional se desprende de dos factores esenciales:
• Misión: aquello que define para qué existe la organización, nos dice qué es y también qué no
es. Define los límites, el encuadre donde se desenvuelve la estrategia.
• Visión: aquello que la organización debería ser en el futuro.
El planeamiento estratégico se sostiene en el análisis estratégico, como función intelectual
que anticipa las variables internas y externas, definiendo estrategias de acción . El esquema
FODA lo sintetiza. De este análisis se desprenden las estrategias que tomará en cuenta la
organización para su curso de acción.
Siguiendo el modelo de sistemas para pensar la organización, es posible visualizar cómo se
encadenan las metas estratégicas y los medios para llevarlas a cabo, con una
complementariedad.
Ej: para la organización definir el programa de selección de personal es producto de una
estrategia corporativa en políticas de recursos humanos y forma parte del planeamiento
operativo de la misma que luego se traducen en planes de acción y procedimientos operativos..
2.2.3. Planeamiento operativo
Para comprender cómo se establece el plan de acción de cada sector/unidad de la organización,
será necesario pensar la estructura organizativa como una cadena de distribución de
responsabilidades. Una de estas responsabilidades que tiene cada nivel de la estructura
organizativa es la planificación operativa.
Pensarlo como una cadena de medios y fines nos remite a la imagen de un flujo de decisiones y
de asignación de recursos que retro alimenta de abajo hacia arriba los lineamientos generales
vertidos en la planificación estratégica.
Los elementos de la planificación operativa surgen de dar respuesta a las siguientes cuestiones:
• Qué debo hacer: ponderar las tareas para definir los resultados esperados.
Se plasma en los objetivos del plan.
• Cómo debo hacerlo: seleccionar la mejor estrategia de implementación. Está en función de los
medios y recursos con los que cuento. Cuenta eficacia y eficiencia.
• Quién debe hacerlo: asignación de roles y responsabilidades.
• Cuándo hay que realizarlo: programar actividades y tiempos.
• Cuánto va a costar: presupuesto.
• Factores de medición: parámetros de evaluación.
• Mecanismos y frecuencia de control:
La definición de los Elementos de la Planificación Operativa nos conduce a formular preguntas
adicionales que nos permiten realizar el encuadre de la situación. Esto nos permitirá tener en
cuenta el mayor número de variables, posibles imprevistos, y el necesario “Plan B” o de
contingencia:
• ¿Con qué recursos humanos contamos?
• ¿Qué puntos fuertes tenemos? (habilidades de cada persona)
• ¿Qué puntos débiles tenemos?
• ¿Cómo podemos reducir al mínimo su impacto?
• ¿Qué oportunidades nos ofrece este proyecto y cómo podemos capitalizarlas?
• ¿Qué obstáculos podrían apartarnos de la consecución del plan?
En síntesis, podríamos decir que toda planificación operativa está comprendida por:
1. La definición de los resultados que se desea alcanzar.
16
debe ser: • Específica • Medible • Orientada a la acción • Realista
• Restringida a tiempos y a recursos.
2. La identificación de recursos a utilizar:
• Humanos • Físicos
• Financieros • Tecnológicos
3. La programación de las actividades supone incluir:
• La disposición de la logística. • asignación de las tareas según competencia.
• La capacitación de la gente. • El empleo de la tecnología y metodologías.
• El establecimiento de parámetros de logros y responsabilidades.
• El cronograma de actividades.
4. Las relaciones con el resto de la institución:
Es la comunicación e interacción con superiores y con los demás sectores de la organización.
5. Diseño del Régimen de Control:
El gráfico 1 representa el producto de la planificación operativa, sintetizada en los objetivos.
FUENTES DE LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
RESULTADOS DEL PASADO
LINEAMIENTOS DE SUPERIORES Y PARES
ANÁLISIS ESTRATÉGICOS
ÁREA DE RESPONSABILIDAD
(OBJETIVOS)
los objetivos plasman en decisiones operativas y cursos de acción lo que fue formulado en los
distintos niveles del planeamiento.
Éste es un sistema que se retro alimenta en forma constante a través de la evaluación de
resultados, y requiere de la definición de mecanismos de control y seguimiento para evaluar los
cursos de acción.
Una organización que no define para sí los enunciados de la visión y misión que se propone
alcanzar, difícilmente oferta a sus unidades y sectores las definiciones estratégicas necesarias
para plantear sus objetivos.
Al mismo tiempo, la evaluación de los resultados permite replantear las definiciones
estratégicas, y la estructura organizativa de cada sector y unidad.
2.2.4. Planeamiento estratégico de RRHH
|.. “Es el proceso de formular estrategias de Recursos Humanos y el establecimiento
de programas o tácticas para su aplicación. El área de recursos humanos es la unidad clave de
implementación de las políticas organizacionales de gestión de RRHH, y a través de sus
subsistemas pone en marcha los programas de acción, que darán forma y consistencia a las
metas que la organización se propone alcanzar a través de su gente.
Las prácticas de recursos humanos son la aplicación de programas que se desprenden de los
supuestos básicos que posee la organización acerca de su gente. Se constituyen desde el
análisis de “dónde estamos” y “dónde queremos estar”.
“Continuamente se está debatiendo si :
las estrategias son deliberadas (planes proactivos)
o son emergentes, patrones generales difusos, creados colectivamente como resultado de la
interacción de las personas.
Los conceptos de estrategias se relacionan con dos dinámicas que resultan complementarias en
la planificación de los RRHH.
Es proactiva la parte de la gestión de RRHH que diseña para la organización planes y Programa
que concretan los lineamientos, la intencionalidad, el “a dónde queremos llegar” para el
cumplimiento de su misión.
Es reactiva la parte de la gestión de RRHH que, como fruto del análisis de la experiencia de la
organización, crea nuevas estrategias para responder a asuntos o problemas específicos.
La gestión integral de los RRHH requiere de ambas; la dirección debe combinarlas
inteligentemente.
En contextos inciertos y cambiantes es difícil determinar horizontes a largo plazo.
En algunas empresas, la redefinición estratégica conduce a un nuevo diseño de estructura y a
un cambio de rumbo. Estas situaciones generan la necesidad de aplicar estrategias emergentes
que respondan a la urgencia en función del cambio.
17
Pero es en estos cambios esenciales, donde la definición de estrategias deliberadas se hace
indispensable, y resulta el ordenador que haga visible las metas y objetivos que fundamentan la
nueva orientación.
2.2.4.1. Subsistemas de Recursos Humanos
El planeamiento estratégico de la organización define la política de gestión de recursos
humanos.
La concreción de la política se traduce en programas o subsistemas, que llevan a la práctica los
objetivos que la organización pretende alcanzar con su gente.
• Reclutamiento, selección e incorporación de personal
• Desarrollo de personal y planes de carrera
• Capacitación y entrenamiento
• Evaluación de desempeño
• Remuneraciones y beneficios
• Análisis de la estructura y descripción de puestos
En referencia anterior, señalamos cómo impacta la definición de la política de personal, que
define la dirección, en el diseño de las prácticas que implementará el área de RRHH.
Desde el punto de vista integral del modelo de sistemas, es posible analizar los programas de
RRHH como la implementación de lo atinente a las personas que componen la organización,
orientadas a la metas y definiciones estratégicas.
Cada programa diseña estrategias y selecciona las herramientas con las que llevará adelante la
gestión de los RRHH.
En próximos apartados desarrollaremos las características de algunos subsistemas claves de la
gestión integral de RRHH, que resultan de suma importancia en la aplicación de las políticas de
personal.
2.3. Estructura organizativa y procesos de trabajo
2.3.1. Diseño de la organización
El área de Recursos Humanos, desde el punto de vista estratégico, posee la responsabilidad de
analizar y diseñar la estructura organizativa. Partiendo de la estrategia organizacional, traducida
en la definición de las metas, la estructura organizativa concreta la cadena de responsabilidades
y los circuitos de trabajo que llevarán adelante la tarea.
La estructura implica la definición de la misión y responde al contexto y a la visión. Establece los
circuitos de comunicación formal.
En contextos cambiantes la estructura organizativa debe ser flexible, poco
Jerarquizada y dar rápida respuesta. La tendencia se concreta en estructuras horizontalizadas,
con equipos multidisciplinarios, que tienden a la autogestión y que se
administran por objetivos.
Equipos autogestionados
“Los Equipos Autogestionados son responsables de la producción total de un
producto, de un componente o un servicio permanente.
En la mayoría de los casos, los miembros de los equipos autogestionados reciben
una formación multidisciplinaria en las diferentes tareas asignadas porque deben
ocuparse de un gran número de tareas de gestión, entre las que se encuentran el horario
laboral, la selección de métodos de trabajo, el pedido de materiales, la evaluación de resultados
y la disciplina de los miembros de equipo.”
A través del diseño del organigrama, el área de recursos humanos define su propia misión y
función, que será muy diferente en un tipo de estructura o en otra.
La estrategia organizacional determina el diseño de la estructura organizativa y esta a su vez
está al servicio de la dinámica de los procesos de trabajo que ordenan las actividades de la
organización.
2.3.2. Perspectiva de la persona
La cuestión centrada en la persona, necesariamente nos conduce a la reflexión acerca de la
relación que ésta establece con el puesto que ocupa.
2.3.2.1. Motivación: factores que determinan la adecuada relación persona/puesto
• La motivación es el conjunto de factores dinámicos que mueven a una persona a hacer algo.
• La motivación es un proceso psicológico que le da propósito y dirección a la conducta.
18
• En el contexto laboral, motivar es lograr que los empleados hagan lo que se espera de ellos, y
más aún, porque desean hacerlo.
El comportamiento humano se orienta hacia un objetivo, y ésta es una de las claves de la
motivación en el trabajo.
La pirámide de las necesidades en el trabajo
• Necesidades básicas: alimento, descanso, condiciones físicas del ambiente.
• Necesidades de seguridad: descripción del puesto, regularidad, claridad de roles,
comunicación, contrato.
• Necesidades de aceptación social: integración, aprecio, individualización, pertenencia
a equipos.
• Necesidades de autoestima: respeto, consideración, reconocimiento, aliento.
• Necesidades de autorrealización: crecimiento profesional, autonomía, tarea desafiante.
Al analizar en las organizaciones cuáles son los factores que favorecen la motivación del
individuo por lo que hace, nos adentramos en el diseño de puesto de trabajo y sus
requerimientos.
Teoría de los dos factores de la motivación (Frederick Herzberg)
Es muy importante en el diseño de los puestos de trabajo.
• Factores higiénicos o de mantenimiento:
• Son externos al trabajo en sí mismo.
• Forman parte del ambiente laboral.
• Su ausencia crea insatisfacción en el trabajo, y conduce a la desmotivación activa.
• Su presencia no garantiza la motivación de las personas:
- Estilo de supervisión
- Reglas de la organización
- Condiciones de trabajo: salario, retribuciones, seguridad
Relaciones con los pares, con superiores y con subordinados, etc.
• Factores de satisfacción: motivadores
• Aquellos que incrementan la motivación hacia el trabajo.
• Promueven que las personas rindan en todo su potencial.
• Son internos y conducen a la satisfacción laboral.
- Logro
- Reconocimiento
- Índole del trabajo
- Responsabilidad
- Desarrollo y crecimiento: oportunidades
En síntesis, podemos afirmar que las personas trabajan mejor cuando:
• Saben cómo hacer la tarea, están formadas, capacitadas.
• Pueden hacer la tarea, cuentan con los recursos necesarios.
• Quieren hacer la tarea, están motivadas por:
• factores individuales (necesidades, expectativas y objetivos satisfechos);
• factores situacionales (trabajo interesante y desafiante, oportunidades de participación y
reconocimientos).
Paradojas de la actualidad
|.. “El concepto motivación (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional
(en el nivel organizacional). Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a
una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no sólo a la
satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de
pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización”.
(Chiavenato, I., pp. 84-85) ..|
2.3.3. Diseño, análisis y descripción del puesto
2.3.3.1. Diseño del puesto
input- proceso- output
19
por Hackman y Oldham. definen cinco características esenciales que debe poseer el puesto de
trabajo para que convoque la motivación de quien lo ocupa, y garantice
un nivel de productividad satisfactorio:
1. Variedad de tareas
2. Identidad del trabajo; resultado observable.
3. Significación del trabajo:
4. Autonomía: libertad e independencia en su área de desempeño.
5. Retroalimentación:
2.3.3.2. Análisis y descripción del puesto
análisis del puesto = sistematizar toda la información referida al puesto = descrip del puesto
tiene tres pilares fundamentales:
• Tarea: es el elemento básico, el paso necesario para lograr el cometido del puesto.
• Cometido: es la actividad principal del puesto e incluye una o más tareas.
• Responsabilidad: es el objetivo principal del puesto, e incluye uno o más cometidos.
El producto del análisis del puesto es la descripción del puesto que consiste en un documento
escrito que plasma los elementos relevados tales como las acciones que se esperan de la
persona que ocupa un puesto de trabajo, y proyecta las expectativas acerca del desempeño de
cada uno en términos de objetivos, responsabilidades y tareas a desempeñar.
Es fundamental la comunicación de esta información: a la persona que ocupa el puesto a la
gente de RRHH, al área específica y a los que tienen personas a su cargo.
La descripción del puesto impacta en los subsistemas de RRHH:
• Reclutamiento
• Selección
• Evaluación del desempeño
• Retribuciones
• Formación y desarrollo de carrera
La descripción del puesto orienta las acciones relativas al reclutamiento, selección e
incorporación del personal.
Definir el perfil del postulante es definir las competencias que requiere el candidato para poder
ocupar el puesto; las mismas pueden agruparse en:
• Competencias técnicas
• Competencias actitudinales
• Competencias de ejecución
Una organización que orienta su devenir hacia indicadores de excelencia, posee
en las herramientas de Descripción de Puesto y Definición del Perfil, los instrumentos para
gestionar los recursos humanos en consonancia con su misión y visión organizacional.
La falta de procesos de reclutamiento y selección afectan la estrategia organizacional y
producen insatisfacción y desmotivación.
Requisitos
Puesto de Trabajo
Habilidad para
desenvolverse
•Conocimientos
•Habilidades
•Aptitudes
Características
Habilidad
para actuar
•Personalidad
•Intereses
•Deseos
Persona
2.4. Modelo de Gestión de Recursos Humanos
2.4.1. Gestión de Recursos Humanos y estructura organizacional
|.. “La gestión de los Recursos Humanos de una organización está influida e influye en la
estructura organizacional de ésta.”
La organización determina la política de personal o de recursos humanos. A su ves la cultura
determinara el valor que se da a las personas ; si se las considera un gasto o un recurso.
La gestión de recursos humanos será la gestión de las personas que la conforman.
En una situación estable se ofrecían puestos de trabajo fijos que apenas sufrían modificaciones;
20
• Los procesos de selección eran sencillos
• La formación se reducía a un entrenamiento.
• Las promociones se daban basándose en la antigüedad.
• Las personas podían intercambiarse entre los distintos puestos de trabajo.
Actualmente la competencia de las empresas se da en los mercados internacionales, los
puestos de trabajo cambian rápidamente, los mercados están altamente segmentados y
evolucionan a una velocidad cada vez mayor. En esta situación se hace necesaria una
estructura organizacional flexible.
Las consecuencias que trae aparejadas para la gestión de las personas son:
• En el proceso de selección, el potencial de una persona es el aspecto clave.
• La formación debe plantearse de manera profunda a corto, mediano y largo plazo.
No basta un simple entrenamiento.
• Las promociones se llevan acabo sobre la base del potencial personal.
Los cambios en las estructuras son en el principal recurso competitivo.
2.4.2. Gestión de Recursos Humanos
Para refrescar algunas de las diferencias de los enfoques:
• En la dirección de personal las acciones son del tipo reactivo.
• Al contrario la dirección de recursos humanos tiene una posición proactiva.
• La función principal de la dirección de RRHH como agregado es aplicar las técnicas más
adecuadas para solucionar problemas, pero sin tener una visión de conjunto de toda la gestión
del área.
Al contrario, la dirección de gestión de RRHH parte del principio de que la gestión del área debe
ser integrada. Esta integración se refiere a tres aspectos:
• Integración con los objetivos y planes estratégicos de la empresa.
• Integración entre Planificación, Implantación y Evaluación.
• Todas las acciones y decisiones del área están íntimamente relacionadas entre sí, mediante la
definición de los objetivos y la elaboración de un plan.
Todas las actividades están íntimamente ligadas a la estrategia de la organización y entre sí.
El marco dentro del cual se van a gestionar los recursos humanos se define a partir de los
objetivos y planes empresariales sobre la base de dos pilares:
los puestos de trabajo y las personas.
Con la introducción del concepto de competencia se transforma el concepto de “puesto de
trabajo” por el de “ocupación” (conjunto de puestos que son muy similares en cuanto a su
contenido y exigencias).
En síntesis, la dirección de recursos humanos deberá gestionar los recursos humanos de toda la
organización, esto es planificar, actuar y evaluar con el objeto de que se disponga, en todo
momento, de las competencias precisas, en el nivel y lugar adecuados para que la empresa
pueda conseguir los objetivos propuestos. (determinados en su visión /misión)
2.4.3. Gestión por competencias
La gestión de recursos humanos es la gestión de las personas que conforman una organización
y que a su ves son el recurso del que dispone para mantener y mejorar su competitividad.
|.. “La gestión de recursos humanos por competencias se centra en lo que cada persona sabe
hacer, por lo que se pueden hacer predicciones más precisas sobre el rendimiento en un puesto
de trabajo, se pueden diseñar planes de formación más eficaces, planes saláriales más
equitativos y motivadores.”
Las competencias se refieren a comportamientos que se llevan a cabo a la hora de ponerse en
práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad; es decir durante el desempeño
del trabajo.
|.. Según Boyartzis “(...) una competencia es una característica subyacente en una persona que
está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente
en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.”
“(...) conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados
con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y una organización
concreta.”
Según Le Boterf, Barazucchetti y Vincent: “(...) Una competencia no es un conocimiento,
habilidad o una actitud aisladas, sino la unión integrada de todos los
21
componentes del desempeño laboral.” (Pereda Marin, pp. 75-78) ..|
Si tomamos la definición de características subyacentes, éstas se agrupan en cinco grupos:
La competencia es una característica personal que subyace, que determina, los
comportamientos que se llevan a cabo.
• motivos: son necesidades que impulsan la conducta de una persona.
• rasgos de personalidad: es la predisposición general a comportarse o reaccionar de un modo.
• actitudes y valores: es lo que la persona piensa, valora o está interesada en hacer.
• conocimientos: tanto técnicos como los referidos a las relaciones interpersonales.
• aptitudes y habilidades: capacidad de una persona por llevar a cabo un tipo determinado de
actividad.
Todas estarán en función de una organización concreta y un puesto de trabajo concreto.
Organización concreta: las competencias que exige cada organización, variarán y dependen
de sus valores, su cultura, su misión y su estrategia.
Puesto de trabajo concreto: las competencias exigidas por cada puesto dependerán de su
contenido, objetivos, etc.
Comportamiento observable : Acciones concretas de fácil definición y observación. En lugar de
hablar de características subyacentes se habla de comportamientos observables.
Competencia : se define en función del grupo de comportamientos observables que se incluyen
y definen en la misma. Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos
en las competencias que conforman el perfil de exigencia del puesto, deben estar presentes una
serie de componentes:
• saber: son los conocimientos que permitirán a la persona realizar los comportamientos
incluidos en la competencia.
• saber hacer: implica que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la
solución de los problemas que le plantea su trabajo.
Se refiere a las habilidades y destrezas.
• saber estar: es preciso que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la
organización y de su grupo de trabajo. Se refiere a las actitudes e intereses.
• querer hacer: la persona deberá querer llevar a cabo los comportamientos que componen la
competencia. Hacen a la motivación.
• poder hacer: se refiere a las características de la organización, hablamos de que la persona
disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos
en la competencia.
|.. “...debe recordarse que, además de listas universales de aptitudes y rasgos de personalidad,
la gestión de recursos humanos cada vez más tiene la necesidad de elaborar listas de
competencias individuales que correspondan estrictamente a las actividades, estrategias y a la
cultura de la empresa. Estas listas incluirán forzosamente competencias universales, útiles de
manera muy general, y competencias particulares de tal o cual sector, empresa o
departamento.” (Levy-Leboyer, p. 52) ..|
Aportes y beneficios del enfoque de competencias en la Gestión integral de RR HH
• Facilita el uso del lenguaje común, ya que se habla de comportamientos observables.
• Focaliza los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados.
• Se utiliza como predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empresa,
cambia la mirada sobre su comportamiento pasado (no significa que una persona que no ha
llevado a cabo un determinado comportamiento no sea capaz de hacerlo en un futuro, por eso
es necesario analizar cada caso y decidir la actuación más adecuada en cada momento).
• El enfoque de competencias facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el
perfil de competencias de las personas, en tanto se trabaja con comportamientos concretos que
debe llevar a cabo una persona que ocupa un determinado puesto.
El uso de este enfoque ofrece una herramienta de acción integral en recursos humanos, ya que
las competencias se convierten en la base de las actuaciones en selección, formación,
retribución, planes de carrera, salud laboral, clima, etc.
El cambio producido con el uso de este enfoque de recursos humanos se ha dirigido,
apoyándose en el uso de las competencias, a la incorporación de un verdadero pensamiento
estratégico.
22
Partiendo de la definición de la misión, los valores y el modelo estratégico de la organización, la
dirección de recursos humanos podrá centrarse en el diseño e implantación de programas que
apoyen la consecución de los objetivos empresariales a través de este enfoque.
Para el diseño de un plan estratégico, la dirección de recursos humanos necesita saber qué
características deberán tener las personas a corto, medio y largo plazo para poder responder
eficaz y eficientemente a los cambios que se produzcan en sus trabajos como consecuencia de
la evolución futura de la empresa para conseguir sus objetivos.
• Se pasa del análisis de los trabajos por separado y aisladamente a describir las competencias
que necesita la organización.
• Los análisis se han convertido en parte del proceso de planificación, y relaciona los requisitos
que debe cumplir el personal con las necesidades de la empresa.
• Los expertos en recursos humanos pasan a tener un papel estratégico y a dedicarse a preparar
a las organizaciones para que ellas mismas puedan llevar a cabo las operaciones día a día
apoyados en los modelos de competencias.
• El enfoque de competencias centrándose en los conocimientos, habilidades y actitudes, se
localiza en las personas.
• Los modelos basados en el enfoque de competencias suelen ser muy sencillos.
|.. “(...) El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como la respuesta,
desde el área de recursos humanos, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar
la orientación de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad”.
(Pereda Marín, p 87) ..| LEVY-LEBOYER,
2.4.4. Aplicación del modelo 78
|.. “Las competencias son características personales que diferencian el desempeño excelente
del promedio de un trabajo dado, rol, organización, o cultura. Las personas que tienen las
competencias necesarias para un rol específico rinden mejor en ese rol que otros que no las
tengan. Cualquier característica –mental, física, o emocional– que propicia un rendimiento
excelente en un trabajo dado es considerada como una competencia para el mismo.” (Hay
Group, p. 2) ..|
Las competencias que contribuyen a un desempeño excelente difieren para cada trabajo.
Existen seis tipos básicos de competencias y se encuentran en diferentes niveles de conciencia
de las personas. Pueden ilustrase a través de la metáfora del iceberg.
El Iceberg de las competencias:
Los niveles superiores, mientras son fáciles
de ver, rara vez predicen o determinan
el desempeño excelente
mientras que los más profundos son los
que tienden a controlar el desempeño del
individuo a largo plazo.
HABILIDAD
CONOCIMIENTO
H
C
ROL SOCIAL, VALORES
IMAGEN DE Sí MISMO
RASGOS (pautas conductuales)
MOTIVOS
R
I
R
M
• Habilidades: destrezas que una persona sabe hacer bien.
• Conocimiento: es lo que una persona sabe acerca de un área.
• Rol social: es la imagen que una persona proyecta en otros.
• Imagen de sí mismo: se refiere a la forma en que la persona se ve a sí misma, el concepto
interno de identidad.
• Rasgos: características relativamente persistentes en el comportamiento.
• Motivos: son fuerzas que impulsan la conducta y se observan a través de pensamientos
recurrentes, constantes con respecto a una área en particular, que conducen, dirigen y
seleccionan el comportamiento de una persona.
Para definir un perfil de competencias:
PRIMERO hay que hacer un análisis de cuál es el negocio,
SEGUNDO hay que desarrollar el modelo de competencias, y
TERCERO hay que definir el perfil de competencias para un puesto/ rol específico.
Análisis del negocio: consta de dos pasos:
1. Revisión del plan estratégico: esto es identificar los aspectos del plan estratégico que
impactarán en el desarrollo de los recursos humanos en el futuro.
23
2. Entrevistas con personas claves de la organización: con el fin de conocer su visión sobre el
negocio, los desafíos que la empresa enfrentará y las competencias que deberán tener
los recursos humanos para hacer frente a este entorno.
2.4.4.1. Desarrollo del modelo de competencias 79
|.. “¿Cómo identificar las competencias individuales?...reconocer que las competencias
se desarrollan al hilo de las experiencias profesionales destaca su carácter dinámico y el hecho
de que éstas puedan ser adquiridas a lo largo de toda la vida activa.” (Levy-Leboyer)
Aptitudes y Personalidad + Experiencia + Competencias - Misiones – Puesto son fruto de la
experiencia pero se adquieren bajo la condición de que estén presentes las aptitudes y los
rasgos de personalidad.
Identificación de las competencias de un puesto
Una forma es a través de la conformación de un grupo llamado plantel de expertos: identificar las
competencias críticas para un puesto o rol en el marco del plan estratégico de la empresa e
identificar las competencias estratégicas que se requerirán en un futuro. Deberán:
• Presentar los aspectos clave tomados del plan estratégico de la empresa.
• Definir las tareas clave y responsabilidades actuales y futuras del puesto.
• Definir las medidas de resultados para distinguir las personas superiores.
• Describir los conocimientos, habilidades, y características mínimas requeridas para un
desempeño adecuado ahora y en el futuro.
• Describir las características que distinguen a las personas de rendimiento superior, ahora y en
el futuro.
• Delimitar los problemas y obstáculos que enfrentan las personas que actualmente ocupan el
puesto o pueden llegar a ocuparlo en un futuro, para alcanzar un mejor desempeño.
PERFIL DE COMPETENCIAS
- Cultura y Valores
COMPETENCIAS REQUERIDAS: - Estrategias de la organización
- Requerimientos de la Función
Una vez conformados los parámetros descritos, hay que identificar la muestra de personas a
entrevistar utilizando las medidas de resultados identificadas previamente. Ejemplo:
Competencias organizacionales:
1- Orientación a resultados: gestionar eficazmente los recursos referentes a los costos,
beneficios y calidad para el cumplimiento de los objetivos y mejora de resultados.
2- Visión del negocio: tener una perspectiva global del negocio con visión de futuro, que le
permita adquirir y diseñar acciones de mejora para asegurar una posición competitiva.
3- Orientación al cliente: conocer y satisfacer las demandas del cliente (interno y externo)
anticipándose a sus necesidades.
Tomemos las tres competencias planeadas; las dimensiones para evaluar su presencia y en
qué grado, pueden resumirse así :
1. Orientación a resultados
1.1. Eficacia de la gestión de tiempos y medios.
1.2. Orientación a objetivos.
1.3. Resolución de problemas.
1.4. Orientación a indicadores claves del negocio.
Indicadores conductuales:
a) Analiza y desarrolla solución de problemas de su sector.
b) Desarrolla el proceso e implementa mejoras con autonomía.
c) Optimiza recursos y reduce costos por propia iniciativa.
d) Planifica y ordena las acciones de conjunto en función de objetivos generales
y específicos.
e) Despliega una mirada crítica y auditora de su sector.
2. Visión del negocio
2.1. Conocimiento del negocio y del entorno.
2.2. Planificación y gestión.
2.3. Identificación con los valores de la Cía.
Indicadores conductuales:
a) Mantiene un interés y actualización permanente acerca del mercado y la posición
de la empresa.
b) Investiga y trasmite información de la competencia, y la analiza con su gente.
24
c) Planifica y actúa en red con los diversos sectores de la empresa, con una visión
global que integra procesos y acciones.
d) Actúa con coherencia e identificación con los valores en todos sus hechos cotidianos.
3. Orientación al cliente
3.1. Identificación de las necesidades del cliente.
3.2. Atención al cliente.
3.3. Satisfacción al cliente.
Indicadores conductuales:
a) Sostiene una actitud de servicio al cliente interno y externo.
b) Identifica las necesidades de sus clientes e implementa acciones de mejora
continua.
c) Instrumenta mecanismos de evaluación de la satisfacción de sus clientes int/ext.
2.4.5. La entrevista por competencias
Entrevista de eventos conductuales: esta técnica (McBer Job, Competence assesment)
define las habilidades críticas que son necesarias para que una persona tenga un excelente
desempeño en un puesto determinado e identifica a los individuos que las poseen en alto grado.
Emplea una estrategia estructurada y focalizada para destacar lo que el entrevistado percibe
como sus más críticas experiencias de trabajo.
Es investigativa, no reflexiva. Su objetivo es reunir información exacta sobre el desempeño.
Esta técnica ayuda a determinar de manera específica qué clase de conocimientos,
habilidades y otras características del titular del puesto son críticas para el éxito en el mismo.
Busca el tipo de motivación, las habilidades y el conocimiento que las personas realmente tienen
y utilizan, se enfoca a lo que las personas hacen y que es lo más importante para el éxito del
puesto. Como en toda entrevista, se deberá establecer el propósito y la manera en que se
llevará a cabo.
Pasos:
• Descripción de las obligaciones y responsabilidades: lograr que el entrevistado hable de su
trabajo de manera libre y relajada, y que empiece a enfocarse en su desenvolvimiento.
• Primer evento conductual: obtener la historia de un incidente específico importante.
• Otros eventos conductuales: obtener información concreta acerca de una mezcla de puntos
altos y bajos en la experiencia laboral del individuo.
• Características de un individuo que ocupe el puesto: hacer que el entrevistado reflexione sobre
las características que hacen que el titular del puesto en cuestión tenga un desempeño exitoso,
a la luz de lo que ilustran los detalles del desempeño en su trabajo.
Ejemplo de cuestionario de Situaciones Criticas
Visión del negocio:
1. Cuáles son las áreas más críticas de su división / gerencia.
2. Solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todavía no estaba satisfecha,
que el postulante pudo prever con acierto para posicionar mejor a su organización.
3. Qué estrategias cambió para que su división se adaptara mejor a los nuevos requerimientos
del mercado.
4. Qué nuevos objetivos ha definido para su división que aumentaron la importancia de ésta en
la consecución de la estrategia organizacional.
5. Cuánto tiempo le dedica a la resolución de temas operativos de su división.
En este contexto: ¿cuál es el espacio que usted asigna para el planeamiento?
6. Qué problemas de su división ha previsto antes de que se convirtieran en situaciones
de gravedad
7. Cuáles son los más grandes desafíos con los que se enfrenta su organización.
Orientación a resultados:
1. ¿Cuál es la responsabilidad específica de su área en la organización?
2. ¿Qué aportan usted y su grupo a los objetivos de la compañía?
3. ¿Qué objetivos se planteó en su área para el último ejercicio?
4. ¿Cuál es el logro más relevante que llegó a concretar en el último período?
¿Qué recursos necesitó? ¿Cómo lo implementó?
5. ¿Cómo maneja a su equipo para asegurar el cumplimiento de los objetivos?
6. ¿Cómo comunica sus resultados?
7. ¿Cómo maneja el presupuesto de gastos?
Orientación al cliente interno/ externo:
1. Defina quiénes son sus clientes. ¿De qué forma releva sus necesidades?
25
2. Describa alguna situación en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer
el pedido de un cliente (in/ex) ¿Qué ocurrió? ¿Cómo lo hizo? ¿Qué aprendió de eso?
3. ¿Tiene que responder pedidos de otros sectores? Describa alguno que haya sido difícil de
complacer. ¿Por qué? ¿Cómo lo resolvió?
4. ¿Con qué áreas interacciona en forma habitual?
5. ¿Qué impacto tienen en otras áreas las deficiencias que se generan en su sector?
6. Describa alguna mejora que haya tenido que implementar por una insatisfacción particular de
un cliente ¿Qué implicó en esta mejora?
7. ¿Qué hace para mejorar la calidad de los proyectos a su cargo? Deme un ejemplo de un
proyecto donde usted sintió que su equipo llegó a los estándares de calidad deseados. ¿Qué
función tuvo usted en eso?
8. ¿Qué mejoras ha propuesto en los procedimientos administrativos y circuitos de información,
que hayan mejorado los estándares de calidad de su área?
9. ¿Cómo maneja los reclamos y objeciones de otras áreas?
Codificación de la entrevista: analizar los datos de la entrevista de eventos conductuales para
tratar de identificar evidencias de una competencia. La codificación es un método para medir el
nivel de competencias de un individuo en una variedad de situaciones de trabajo a través de
análisis del cuestionario de situaciones criticas.
El decodificador, es decir, el entrevistador debe concentrarse en lo específico.
Identifica aquellas conductas que están asociadas a una competencia y que son demostradas
por aquellas personas que tienen un desempeño excelente.
Pueden ser positivos (personas de desempeño excelente) o negativos (personas de desempeño
promedio).
Los resultados obtenidos permiten:
• Comparar las competencias obtenidas de las entrevistas de los empleados de desempeño
excelente con las de los empleados de desempeño promedio y buscar aquellas competencias
que los diferencien.
• Comparar las competencias obtenidas del panel de expertos con las obtenidas en las
entrevistas e identificar diferencias.
Por ultimo pueden clasificarse los niveles alcanzados como:
• Aquellas competencias comunes al panel de expertos, los empleados de desempeño excelente
y los de desempeño promedio, son las competencias básicas.
• Aquellas competencias que poseen los empleados de desempeño excelente y no los de
desempeño promedio se denominan competencias diferenciadoras.
• Aquellas establecidas por el plantel de expertos que no aparecen en los desempeños
excelentes ni en los promedios se denominarán competencias estratégicas, que son aquellas
competencias que actualmente la organización no tiene pero necesitará en el futuro.
26
PARTE 3 - SUBSISTEMAS DE RRHH
Subsistema: es cada unidad de RRHH que tiene a su cargo un conjunto de tareas orientadas por
objetivos intra e interáreas. Debe ser reconocido en función de sus alcances y objetivos como
unidad de gestión.
SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL 86
Planeamiento, reclutamiento, selección
La planeación de RRHH es un proceso fundamental ya que se anticipan las necesidades tanto
en el ingreso como en el egreso. Evita costos intangibles debido a no cubrir vacantes o por
despedir un empleado que hubiera sido útil para una rotación.
Planeamiento de RRHH; es un proceso en el que se pronostica la demanda futura y también la
oferta existente a fin de llegar a un equilibrio. Además analiza las desvinculaciones en sus
diversas formas.
Que es el reclutamiento
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potenciales
para ocupar cargos en la org. Básicamente es un sistema de información por medio del cual la
org. Divulga y ofrece al mercado de RRHH las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Es el proceso en el cual se distinguen y definen los candidatos potenciales para cubrir un puesto
de trabajo, tanto para vacantes actuales como futuras previstas.
Previo al reclutamiento se debe contar con las especificaciones del puesto a cubrir
(conocimientos, habilidades, aptitudes)
El pronóstico es una etapa de la planeación. Al realizarlo se tiene en cuenta:
Demanda: pronostico realizado en función de la actividad con relación a los recursos a utilizar.
Oferta: forma de hallar los candidatos con las habilidades requeridas.
Fuentes de reclutamiento: Pueden ser internas o externas.
Reclutamiento interno
Es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a que soliciten las vacantes
previstas. La fuente principal es el inventario. Hay varias formas de divulgación.
Beneficio: es rápido. Contras: no se incorporan nuevas ideas.
Los puestos pueden cubrirse por:
Promociones o ascensos para mejorar
Transferencias (= sueldo) para evitar despidos
Reclutamiento externo
En general se aplica para mandos medios y superiores. Puede llegar a ser internacional.
Las fuentes pueden ser formales (base de datos, consultoras, headhunters, avisos, agencias
temporarias, etc).e informales (recomendaciones).
Análisis de la oferta
Los resultados de la convocatoria deben ser analizados a la luz de las especificaciones del
puesto por un especialista bien interiorizado. Algunas empresas le hacen completar una
solicitud de empleo.
Selección
Es un proceso cuyo objetivo es encontrar a la persona indicada para cubrir el puesto. Lo puede
realizar la empresa o contratar una consultora externa para los niveles mas importantes.
La selección determina la calidad global de los RRHH de la empresa.
27
Circuito de selección de personal:
Necesidad de mano de obra
Divulgación
Recepción de candidatos
Selección inicial
Solicitud de empleo
Entrevista inicial
Aplicación de pruebas
Entrevista final
Selección final del requirente
Documentación y averiguación de antecedentes
Examen medico
Admisión
Entrevista de selección
La entrevista personal es la que mas influye en la decisión final.
Los resultados de la entrevista dependen en gran medida de la capacidad del entrevistador, el
clima del lugar, la información sobre el postulante y el puesto.
Perfil del entrevistador
Humilde, objetivo, maduro, claro, habil, analítico.
Preguntas claves para una entrevista
Explorar antecedentes del entrevistado. Familia. Entrenamiento.
Formas de preguntar: hacerlo de manera que hagan desarrollar al entrevistado. No preguntar
anticipando la respuesta.
Preguntas especificas: pretensiones, expectativas, disponibilidad.
Aplicación de pruebas
Las de aptitud miden la capacidad de adquirir habilidades.
Las de rendimiento lo que el individuo puede hacer.
La complejidad depende del cargo a evaluar.
Hay distintos tipos de pruebas; de conocimiento, psicométricas, de personalidad (aptitudes),
grupales....
Las pruebas brindan información sobre la capacidad real del postulante y sus aptitudes
(potencialidad)
Examen preocupacional
Se realiza al final por el costo.
Son regulados por la ley.
También se realizan en la desvinculación.
Invaden la privacidad (embarazo)
Evaluación de antecedentes
Investigación sobre desempeño en empleos anteriores.
Certificado de buena conducta.
Toma de decisión
Para proyectar un desempeño exitoso se debe analizar la información en función de los
siguientes factores:
lo que puede hacer.
lo que hará.
Los responsables de los futuros empleados pueden tener entrevistas previas por los aspectos
técnicos del puesto.
28
Consideraciones generales para la toma de decisiones
Nivel de sueldo inicial
Selección en función del puesto o de un desarrollo potencial
Los no calificados pero con posibilidades capacitación mediante
Se consideran los que exceden el perfil
El objetivo es elegir personas que desempeñen con éxito su puesto.
3.2 SUBSISTEMA DE CAPACITACION
Tanto la org. como las personas están en cambio constante.
Algunos cambios se pueden anticipar y otros son impuestos por las fuerzas de la circunstancias.
El desarrollo es un cambio planificado en función de responsabilidades futuras.
La capacitación trabaja sobre el desempeño actual y responde a una necesidad de
transformación en el corto plazo. Se utiliza para desarrollar las fuerzas de trabajo y alcanzar
desempeños adecuados en el cargo.
La Cap. Y Des. Contribuyen con sus propios planes al negocio de la empresa. Es un área que
da servicio a otras áreas.
La cap. No es la única forma de adecuar los rrhh a la org. pero si forma parte del proceso que
garantiza su buen funcionamiento.
Que es capacitación 100
Es darle mayor aptitud a alguien para desempeñarse con éxito en su puesto. Consiste en
adecuar su perfil a las necesidades del puesto.
Algunos autores consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo.
También se lo llama ENTRENAMIENTO.
Es distinto del PERFECCIONAMIENTO, que consiste en preparar a alguien con habilidades que
se precisaran en el futuro.
Capacitación y gestión organizacional
El cambio permanente obliga a la org. a adaptarse continuamente.
La capacitación soluciona algunos problemas que interfieren el desenvolvimiento normal de su
gestión.
Blake dice que la capacitación produce aportes cuando existe un proyecto que DEMANDA
aprendizaje. En el otro extremo estaría la oferta.
La capacitación como forma de desarrollo de las competencias
El cambio permanente en la vida laboral invita y obliga a la educación permanente.
La capacitación debe actualizar a la organización conservando su cultura.
La capacitación debe guardar la relación costo-beneficio.
Preguntas que deben hacerse los directores:
Tal problema se soluciona con capacitación
Es una buena inversión
Servirá para el negocio
Aprender en el contexto organizacional
La educación formal privilegia el saber; la capacitación el hacer.
La capacitación que estudiamos se desarrolla dentro de la empresa, y eso implica que es entre
adultos.
Problemas a resolver al capacitar
Debe haber relación entre lo que se:
Necesita – enseña – aprende – utiliza – se mantiene en el tiempo
Aprender es un proceso dinámico de adaptación entre lo que ya se sabe y los conocimientos
nuevos que exigen determinadas necesidades.
Acciones puestas en juego en el proceso de aprendizaje
Aprendizaje en la acción; saber hacer
Reflexión en la acción; hallar una respuesta
Reflexión sobre la reflexión en la acción; aprendizaje de las propias experiencias
El adulto que aprende
Capacitación es la parte de la educación en la vida del adulto que se vincula con su trabajo.
29
En el proceso de enseñanza, el aprendizaje se caracteriza por la inducción al cambio de
conductas.
El instructor debe conocer las características de los adultos que esta capacitando.
Principales características del proceso de enseñanza-aprendizaje en adultos
Buscan conocimientos útiles para el cambio
Se basan en los cambios de vida que motivan la adquisición de conocimientos
Se deben integrar los viejos conocimientos con los nuevos.
Requiere un proceso de motivación interna.
- Factores facilitadores: madurez, lógica, experiencia, interes, conocimientos , destrezas.
Factores obstaculizadores: autosuficiencia, autodesconfianza, miedo al ridículo, suceptibilidad,
bloqueo emotivo.
Formación empresarial - Capacitación vivencial
El proceso de capacitación
Se desarrolla dentro de la org. y precisa 3 tipos de coherencias:
Coherencia externa ; entre el contexto educativo que la convoca y la respuesta educativa.
Coherencia interna : entre los componentes (propósitos, tiempo disponible, tipo de enseñanza)
Factibilidad: posibilidad real de poner en marcha el programa.
La capacitación brinda las herramientas que la org. precisa para enfrentar los cambios
específicos.
El proceso de capacitación tiene cuatro pasos fundamentales:
La capacitación como sistema
La capacitación es un recurso de los procesos organizacionales, es una herramienta de gestión.
Es un medio y no un fin. Acompaña los procesos de transformación.
La misión de la capacitación es que las personas estén en condiciones de hacer las cosas.
El ciclo de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto;
ENTRADA(necesidades)—PROCESO(programa)—SALIDA (aprendizaje)
RETROALIMENTACIÓN(evaluación)
30
La detección de necesidades
La necesidad de capacitación esta dada por la brecha que se produce entre los objetivos de la
organización y las competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes) necesarias para
llevarlos a cabo.
Los cursos de capacitación no son para motivar gente sino para que aprenda. Es un error
frecuente.
Necesidades de capacitación:
-Por discrepancia: el origen es en un desempeño insatisfactorio por carecer de conocimientos.
-Por cambio: surgen al modificar algo. (hay resistencia)
-Por incorporación: surgen de nuevos proyectos.
Como se detectan las necesidades de capacitación:
Conversaciones, reuniones, observaciones, evaluaciones de desempeño, cuestionarios,
entrevistas, etc.
Ejemplo de entrevista para detectar necesidades por discrepancia:
Descripción de la situación
Indicador del problema
Que se esta haciendo mal
Frecuencia
Localización
Desde cuando
Quienes se quejan
Desempeño ideal
Porque serviría
Resultado esperado
relevar reacción ante investigación
Diseño del programa o Planeamiento “ el antes de la capacitación”
Su éxito se basa en diseñarlo sobre la base de la información obtenida en el análisis de
necesidades.
El diseño de un programa de capacitación debe seguir un método sistemático.
Elementos a tener en cuenta antes de iniciar una actividad de capacitación:
las consideraciones previas: análisis de la audiencia – contexto interno de la org. – tiempo
disponible – lugar físico.
La planificación de la actividad: Fijación de objetivos – preparación del tema –
metodología – recurso auxiliares – agenda del instructor
Fijación de objetivos
Esto permite contar con parámetros de evaluación para orientar los recursos y así encauzar las
necesidades detectadas.
Se deberá contemplar nivel deseado, como se inserta en el contexto int/ext., y con que temas se
relaciona.
El plan de capacitación debe contar con objetivos: generales, particulares, terminales.
La implementación del programa de capacitación “el durante”
Es la ejecución de lo que se diseñó.
La ejecución del plan se desarrolla con el binomio instructor – aprendiz. Cualquier nivel puede
estar en cualquier papel.
Esta etapa depende de varios factores: Programa adecuado a las necesidades - Claridad Calidad del binomio - Cooperación
Factores a tener en cuenta para determinar la metodología adecuada de capacitación:
Efectividad vs. costos - Contenidos - Calidad de las instalaciones - Preferencias y nivel de los
destinatarios - Principios de aprendizaje a utilizar.
Los métodos mas frecuentes son:
Según el lugar donde se propone: rotación de puestos – pasantías – instrucción directa en el
puesto
Según el medio de enseñanza: videos, PC, aula, simulación, diapositivas, etc.
Evaluación de la capacitación “el después”
Se debe evaluar la efectividad de las actividades. Puede hacerse en términos monetarios o no.
31
La evaluación sirve para determinar: el nivel de aceptación – si se cumplieron los objetivos – la
relación costo beneficio – quienes participaran en futuros programas.
Y también para: reforzar temas principales – recolectar datos y armar base para tomar
decisiones.
Omitir la etapa de evaluación equivale a realizar una inversión y no conocer el resultado.
La evaluación es un proceso sistemático que permite determinar si algo dio los resultados
esperados.
Hay 4 criterios para evaluar la capacitación;
Reacción; mide la opinión del participante.
Aprendizaje; mide que aprendieron los participantes.
Comportamiento; mide la aplicación de lo aprendido. ¿se modificaron las conductas?
Resultados; los cambios son útiles para la org.
A los responsables de capacitación se les exigen resultados: aumento de la productividad –
menos quejas – baja de costos – rentabilidad.
Además de los resultados obtenidos en los puestos de trabajo también se miden los beneficios
del programa con respecto a los objetivos organizacionales.
3.3 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAL 120
La capacitación y el desarrollo de RRHH
Las org. buscan solucionar con la capacitación ciertos problemas que interfieren en el
desenvolvimiento normal de su gestión.
“los cursos de capacitación se hacen para que la gente aprenda sobre algo” . La capacitación
puede resultar motivante pero no suple la falta de motivación. Es un error frecuente considerarla
motivadora.
La educación en las org. comparte con la educación tradicional una característica:
el aprendizaje.
Según Blake, dentro de la org. definió las siguientes particularidades de la capacitación:
La utilidad
La decisión basada en la brecha
El tiempo y la oportunidad (la mejor relación costo beneficio)
Compromiso con el resultado
La capacitación sirve para mejorar la gestión de la org. En función de esto podemos definirla
como aquellas acciones que intentan facilitar en las personas el desarrollo de las competencias
y motivaciones necesarias para un desempeño eficaz actual y futuro.
No se puede trabajar sin una visión a medio y largo plazo. La planificación tiene que ver con la
predicción previa, es decir donde quiero estar a partir de un diagnostico y como manejo a tal fin
las oportunidades y amenazas del contexto.
En épocas de crisis LA INNOVACIÓN es un valor agregado muy valioso.
Desarrollo de las personas en las org.
Este proceso es dinámico y pretende satisfacer las necesidades de la org. y de sus empleados.
A tal fin
RRHH diseña practicas coordinadas que son herramientas gerenciales para la gestión del
desarrollo de los colaboradores, tales como: tutorías, evaluación de desempeño, coaching, etc.
La persona y el puesto de trabajo
El proceso del desarrollo de los RRHH en la org. se centra en la relación persona – puesto (que
es dinámica y cambiante):
Perfil de la persona: se tiene en cuenta el conjunto del potencial y de sus competencias
(conocimientos, habilidades, valores)
Requisitos del puesto: son los exigencias técnicas y de perfil necesario definidas para el puesto.
Proceso de articulación entre la capacitación y el desarrollo de los RRHH – en 8 pasos
Selección de las personas
Inducción para los de afuera
Periodo de entrenamiento
32
Se ocupa el puesto
En dos años debe ser capacitado para que se convierta en un experto en su propio puesto
La evaluación de desempeño ayuda a descubrir donde falta entrenamiento
Los interesados participan en el diseño de sus planes de carrera.
Los proyectos especiales pueden generar acciones temporales y especificas de capacitación.
Durante el proceso hay varios momentos en los que se hace evaluación.
El desarrollo puede tener diversas líneas: en el propio puesto - en otros puestos - como ente
social - como persona. Su aplicación depende de la expectativa de la empresa sobre las
personas y su desempeño.
La implementación parcial de practicas de RRHH no se sostiene en políticas organizacionales.
Los diseños de planes de carrera ordenados se transformaron por fuerza de los cambios del
mercado. Esto también hace que la persona se desprenda de crecer en la misma empresa. Hoy
el objetivo es el desarrollo de la empleabilidad, agregándose valor para progresar en cambios
laborales sucesivos.
Proceso de mejora continua – orientación y/o auto perfeccionamiento
El objetivo de la formación es la mejora del rendimiento.
El objetivo del perfeccionamiento es enriquecer y hacer a los trabajadores mas capaces.
RRHH propone prácticas que estimulan el aprendizaje personal continuo para auto superarse.
Los programas de mejora continua no son para todos los empleados. Generalmente se aplican a
los de mayor potencial. A veces las diferencias que se hacen con ellos impacta negativamente
en los demás.
Los programas de perfeccionamiento mas comunes son:
Tutorías: un empleado de rango superior lo lleva adelante. Debe haber confianza mutua y
disposición. También se puede implementar entre pares de igual nivel.
Preparación individual: consiste en una serie de reuniones en las cuales se especifican los
objetivos de desarrollo profesional; puede surgir como producto de la evaluación del desempeño
o también por una circunstancia propicia. Depende de la predisposición y tiempo del jefe, y esto
a veces produce molestias y por ello fracasa.
Rotación de puestos de trabajo
El objetivo es que adquieran mayor base de habilidades, y por ende mayores posibilidades.
Aumenta la calificación de la fuerza laboral.
El achique de puestos produce la necesidad de que los que siguen en carrera sean poli
funcionales a la fuerza.
Programas de ayuda a la instrucción
Apoyan la formación del empleado por medio de la financiación.
Dependen de las políticas de la empresa al respecto. Algunos lo hacen como incentivo y para
profesionalizar a sus empleados. Si se aplica a los niveles gerenciales es a los fines de darles
herramientas para aplicar en su función. (masters, postgrados, etc)
Auto perfeccionamiento
La persona es la primera responsable de su crecimiento. Hoy día se lo tiene en cuenta.
Plan de carrera; desarrollo de la carrera profesional
El plan de carrera es una herramienta de gestión de RRHH.
La retención de personas en su puesto no es solo para usarlos mientras resultan útiles, sino
para proveerles el desarrollo para que siempre lo sean.
El desarrollo profesional es la educación tendiente a desarrollar y perfeccionar a la persona para
su crecimiento en determinada carrera en la empresa o para que sea mas eficiente en su
trabajo.
El desarrollo profesional depende de la estructura de la org. Por ejemplo en las
burocráticas esta delimitado todo y muchas veces basado en la antigüedad, pero en las
modernas de estructura aplanada cobran importancia los equipos de trabajo donde factores tales
como la poli funcionalidad importan por el desarrollo de múltiples habilidades y competencias
que permiten trabajar sobre el potencial los miembros con técnicas como el jobposting (cambios
y promociones internas que generan motivación y pertenencia)
33
3.4 - SUBSISTEMA DE ADM. DE PERSONAL, CALIDAD LABORAL Y RELAC. LAB.
Subsistema De Adm. De Personal 131
Las org. deben reunir y administrar toda clase de info sobre sus empleados dentro del marco
legal.
El sub sistema de adm. De personal es responsable de gestionar la estructura adm. – el control
de flujo de trabajo – la integración de la info de los empleados. Desde alli se adm. Las
cuestiones relativas al organigrama vigente. Esta unidad debe proveerle a las distintas áreas la
info necesaria sobre sus empleados para que los puedan administrar.
Desde el punto de vista organizacional debe proveer información util para la elaboración de los
planes estratégicos.
Selección, capacitación y desarrollo producen info que debe ser integrada a su inventario
personal para ser utilizada cuando es preciso. Sino hay sistema habrá problemas
El inventario de datos de los RRHH les dice a los responsables estratégicos cual es la
disponibilidad de personal para ejecutar sus planes. La info sistematizada permite conocer las
fortalezas y debilidades del personal para ejecutar los planes, o sino si es necesario capacitar o
incorporar personal con otro perfil.
Inventario de datos sobre RRHH
Es la sistematización de datos sobre el personal. Generalmente es información acerca de: cargo,
destrezas, educación, experiencia, preferencias laborales, aspiraciones, antigüedad,
evaluaciones de desempeño, personal a cargo, etc.
El inventario permite elaborar estadísticas.
Los datos se pueden categorizar en:
Distribución funcional del personal según el cargo
Factores personales, edad, personal a cargo, etc
Educación
Desempeño: puntos fuertes y débiles
Objetivos: aspiraciones y preferencias de los empleados (permiten saber con que actividad
estará contento)
Sistemas de información de administración de RRHH
La informática brinda la posibilidad de producir soluciones a los requerimientos de los distintos
usuarios. Los programas integrales permiten un máximo aprovechamiento de la información.
Están formados por hard y soft. Permiten recopilar y procesar información de los empleados.
Tienen como objetivo proveer la información resultante de las aplicaciones de los subsistemas
de RRHH. Debe ser seguro.
Datos: elementos que permiten resolver problemas. Ej. Indices, registros, etc
Base de datos: conjunto de datos almacenados para ser empleados.
La base de datos de RRHH puede tener: info sobre el empleado – inventario del empleado –
rotación – adm. De sueldos – adm. De prestaciones – control de disciplina – etc.
Actualmente la info se produce en forma constante, por lo que debe aprovecharse a cargar
sobre la marcha.
La unidad adm. De personal debe almacenar la información relativa a la trayectoria y actuacion
de las personas.
El subsistema de selección de personal carga la información en las bases de datos de:
Candidatos: datos personales, hobbies, deportes, etc.
Procesos: perfil requerido, puesto a cubrir, pre ocupacionales, resultados de las entrevistas,
costo y tiempo del proceso de selección, condiciones de contratación, etc.
Otro ejemplo: la base de datos administrativa produce automáticamente el legajo del empleado
con todos los datos.
Otro ejemplo: el software de info produce el legajo del empleado con todos los datos necesarios,
desde su ingreso hasta su baja.
Administración de las remuneraciones
Tiene varias denominaciones; salario, compensaciones, incentivos, etc. Es un tema complejo.
Los empleados esperan a cambio de “ir mas allá del deber” ciertas compensaciones y la org.
debe atender esas expectativas, ya que sostienen la motivación.
Hay otras expectativas que motivan, tales como las posibilidades de progreso, otras
recompensas, etc.
Las partes juzgan el intercambio laboral desde distintos parámetros y por lo tanto suelen
presentarse conflictos. A veces no se analiza la fuente de insatisfacción.
34
La satisfacción del empleado proviene de un equilibrio entre recompensas intrínsecas y
extrínsecas, es decir que no pueden faltar los factores motivadores o intrínsicos para que se
estimule el desempeño. Los sistemas de remuneración se pueden administrar para bajar los
costos y evitar conflictos, pero tienen un poder limitado para desarrollar dedicación y esfuerzo.
La satisfacción del empleado
La falta de motivacion produce rotacion, ausencias, bajo rendimiento.
Factores de la satisfacción:
Relacion entre lo que se espera y se recibe teniendo en cuenta las capacidades, estudio,
desempeño.
Comparacion con otras personas en puestos y org. similares.
Percepcion de injusticias, ya sea por falta de información o equivocada.
La satisfaccion gral es el resultado de las recompensas.
Las personas se sobrecalifican.
El esfuerzo conduce al desempeño, y este a las recompensas. Entonces el empleado queda
satisfecho y motivado para desempeñarse otra ves. La motivacion de una persona esta en
funcion de este circuito repetitivo.
Motivacion- esfuerzo- desempeño- recompensas- satisfaccion
Que es la retribución
Componentes: salario base – incentivos saláriales – prestaciones / retribuciones indirectas.
La retribución produce efectos psicológicos, sociológicos y económicos.
El salario justo es equitativo. La equidad interna esta referida a lo que paga la empresa Le
equidad externa esta referida a lo que pagan otras empresas por el mismo trabajo,
La injusticia en la distribución de las recompensas produce malestar, afecta la gestión y el clima
organizacional.
Sistema de retribuciones: evaluación del puesto de trabajo
Sobre la base de los principios de equidad interna y externa la sistematización de las
remuneraciones requiere cumplir ciertos pasos:
1- realizar encuestas de los sueldos que pagan otras empresas por puestos comparables y
también de otras prestaciones. (equidad externa)
2- Determinar el valor de puestos mediante la evaluación de puestos y así establecer una
jerarquía salarial en función de los factores compensables tales como habilidades,
responsabilidad, etc (equidad interna)
Evaluar puestos es estimar o apreciar el valor de los mismos utilizando técnicas que permitan
ordenarlos por importancia (valores relativos)
Métodos de evaluación de puestos
 Por Jerarquización u ordenamiento
 Por Clasificación o gradación
 Por puntuación
 Por comparación de factores
3- agrupar puestos similares en grados de remuneración
4- asignar un valor salarial a cada grado de remuneración (curva de sueldos por nivel)
5- ajustar los niveles de sueldo para cada grado (establecer bandas y corregir )
El análisis y ajuste de sueldos no garantiza la motivación del personal.
Subsistema de relaciones laborales
Tiene a cargo atender:
Control y aplicación de los derechos del empleador y de los trabajadores garantizados por
distintas leyes.
Relaciones sindicales
Juicios y causas laborales
Disciplina
Negociación colectiva
35
Sistema disciplinario
Políticas disciplinarias: criterios básicos que responden a las políticas generales de la org.
Normas de procedimientos: mecanismos del procedimiento disciplinario.
Estos elementos están complementados por el marco legal correspondiente ( normas legales:
L.C.T y normas convencionales: C.C.T )
El sistema disciplinario debe ser:
Útil
Coherente
Eficaz
Flexible
Legal
La base de un sist. Disc. es el establecimiento de un reglamento interno que regule las
conductas esperadas.
Las reglas deben ser claras, deben revisarse periódicamente, se debe explicar su porque, deben
estar escritas y ser razonables. Deben aplicarse oportunamente. Los empleados deben firmar un
acuse de recibo de su lectura.
Los sistemas de premios y castigos actúan sobre el clima interno.
La acción disciplinaria persigue ante todo la mejora de la conducta futura del individuo.
Los problemas mas comunes son con relación al ausentismo – a la honestidad – al desempeño.
Los enfoques de aplicación de las acciones disciplinarias son:
PROGRESIVO: advertencia – advertencia escrita – suspensión sin sueldo – despido
DISCIPLINA PROGRESIVA: requiere mutua cooperación entre empleado y supervisor. Se van
dando plazos. Si al final no hay cambio se despide.
Negociación colectiva y relaciones gremiales
El CCT es la resultante de la negociación entre empresa y sindicatos. Expresa la defensa de la
autonomía colectiva en defensa de sus intereses.
Las partes reconocidas por la ley son: asociación de empleadores – empleador – grupo de
empleadores – sindicatos con personería gremial otorgada por el Ministerio de trabajo.
Las relaciones gremiales son aquellas actividades que tienden a atender las quejas y reclamos
de cualquiera de las partes.
Legislación vigente
Abarca 3 áreas principales:
Contrato de trabajo
Convenios colectivos
Jornada y horarios de trabajo
Subsistema de calidad laboral
Cumple con las funciones que garantizan la salud física y mental del trabajador. Con esto se
preserva la salud de la persona y la empresa logra mantener la fuerza laboral adecuada.
La operatoria de este sector involucra dos grandes rubros:
1-Higiene en el trabajo
Es de carácter preventivo y se orienta a la preservación de salud, lo que implica también
ocuparse del entorno físico de trabajo.
Sus principales objetivos son:
 Eliminar las causas de enfermedad profesional.
 Reducir los efectos perjudiciales del trabajo en personas enfermas o defectuosas.
 Prevenir el empeoramiento de enfermedades o lesiones.
 Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad controlando el
ambiente físico de trabajo.
2-Seguridad
Abarca 3 áreas de prevención: accidentes – robos – incendios. (desarrollarlas)
Los métodos utilizados son:
Reglamentaciones internas.
Normas legales (tienen inspecciones de cumplimiento)
36
Investigaciones técnicas.
Investigaciones medicas
Investigaciones psicológicas
Investigaciones estadísticas
Educación
Formación profesional
Persuasión
Reducción de prima
La función del área de Seguridad es trabajar sobre todos aquellos factores negativos para la
empresa, el empleado y la sociedad ( costos, daños, calidad de vida, etc)
La mayor de los accidentes pueden aislarse, identificarse y prevenirse.
Legislación vigente
Ley de seguridad e higiene 19587/72
Ley de accidentes de trabajo 24028
Leyes de seguridad e higiene industrial: ART – residuos peligrosos – aptitud ambiental.
37
PARTE 4 - Paradigmas de la gestión integral de RRHH 154
La función del Manager no es hacer las cosas por si mismo sino coordinar a otros para alcanzar
los objetivos establecidos.
Entre las responsabilidades del Manager está la de atender las cuestiones de su personal.




Liderazgo
Trabajo en equipo y negociación
Desarrollo y gestión del desempeño
Motivación
L
T
De
Mo
Liderazgo en las organizaciones
El liderazgo es el elemento mas importante en la coordinación del grupo de trabajo, y el resto de
los paradigmas confluyen en el.
El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los demás en pos de los objetivos. Los elementos
más importantes de la definición son: Influencia / apoyo – esfuerzo voluntario – cumplimiento de
metas.
El líder tiene seguidores; el cargo con poder tiene subordinados.
Tipos o enfoques de liderazgo
La conducción del personal siempre es situacional y por lo tanto demandan distintos estilos de
conducción. El directivo eficaz se adapta a cada circunstancia y sus habilidades se apoyan en
dos dimensiones: la directiva y la de soporte. Debe aplicar la que corresponda según la
situación.
Rasgos del Lider
Delegan
Promueven la confianza mutua
Comparten
Dan el ejemplo
Cumplen lo que dicen
Destacan los pequeños logros
Brindan reconocimiento
Aprenden de los errores y éxitos
Errores del Lider
Exceso de control
Falta de control
Comunicación incompleta: se ordena sin escuchar o se escucha sin dirigir.
Delega a medias; dar responsabilidad sin autoridad o autoridad sin responsabilidad. La persona
a la que se le delega responsabilidad sin autoridad no tiene poder de decisión pues no es
reconocido por los demás, lo cual crea confusión.
Estilos de Liderazgo
Hay 3 grupos principales: autocrático – democrático – liberal
Estilos de conducción
Los patrones de acción que aplican los directivos varían en función de la motivación, el poder, la
orientación a las personas o a las tareas. Podemos tener los siguientes extremos:
Directivo orientado a las tareas: fomenta la productividad; indica claramente que hacer, como,
donde, cuando y supervisa de cerca.
Directivo orientado a las personas: mantiene el grupo unido; escucha, brinda animo y apoyo.
Delega responsabilidad para que el colaborador pueda resolver los problemas.
También se dan estilos intermedios.
De estas dos orientaciones surgen los siguientes 4 estilos de liderazgo indicados en el cuadro:
38
Liderazgo
Centrado
en el:
JEFE
EMPLEADO
Deja que decidan
los empleados
dentro de los
límites fijados
Características
Del Superior:
toma las
decisiones y
ordena
Dialoga;
“vende”
la decisión
Presenta el
problema, recibe
sugerencias y el
decide
Estilo De
Conducción:
DIRECTIVO
PERSUASIVO
PARTICIPATIVO
DELEGATIVO
D
P
P
D
√
√
√
√
Alta
Orientación A La
Tarea
Baja
√
Alta
√
Orientación
a La Relación
Baja
√
√
Clasificaciones:
Según la motivación
Según el poder
Según la orientación a las tareas o empleados
Liderazgo situacional
Blanchard propone ajustar el estilo en función de la situación y de la persona con que se este
trabajando.
Nivel de desarrollo del
liderado
(competencia + interés)
D1
POCA COMPETENCIA
MUCHO INTERES
D2
ALGUNA COMPETENCIA
POCO INTERES
D3
MUCHA COMPETENCIA
INTERES VARIABLE
D4
MUCHA COMPETENCIA
MUCHO INTERES
Estilo de liderazgo adecuado
S1
DIRIGIR
D
ESTRUCTURAR, CONTROLAR,
SUPERVISAR
S2
INSTRUIR
ORIENTAR, AYUDAR
S3
APOYAR
I
A
ELOGIAR, ESCUCHAR, DAR
FACILIDADES
S4
DELEGAR
TRANSPASAR LA
RESPONSABILIDAD DE LAS
DECISIONES COTIDIANAS
39
D
Grado de alistamiento: es la forma en que se presentan los seguidores (individuo o grupo) en lo
que respecta a capacidad y disposición.
Capacidad = experiencia y habilidad para realizar una tarea.
Disposición = auto confianza, compromiso, motivación para realizar una tarea.
Ambos componentes se influyen mutuamente.
Grado 1: baja disposición / baja capacidad
Grado 2: alta disposición / baja capacidad
Grado 3: baja disposición / alta capacidad
Grupo 4: alta disposición / alta capacidad
Los líderes y la cultura organizacional
Según la Cultura org. Imperante habrá clima – valores – filosofía colectiva correspondientes.
El liderazgo está enlazado en la evolución y destrucción de la cultura.
Un líder no es un protector sino un guía y motivador de los empleados.
Hoy se requiere liderazgo y no autoridad; hay que hacerle ver a la gente cual es la visión de la
org. Y la lleven adelante.
Empowerment
Significa ceder poder y control al personal.
Es un proceso que libera las fuerzas de todo el personal. Se basa principalmente en la
delegación de autoridad en la toma de decisiones.
Produce el efecto de involucrar a los empleados en las metas org.
Eliminación de condiciones de carencia de poder + promoción de la eficacia personal en el
trabajo  percepción del empowerment  desempeño
Trabajo En Equipo Y Negociación
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas con habilidades complementarias y que están
comprometidas con los objetivos a cumplir, para lo cual se hallan mutuamente disponibles.
Los equipos de trabajo están liderados por coordinadores que enlazan la relación del grupo con
el resto de la empresa.
Hay 4 factores que contribuyen al desarrollo del trabajo en equipo:
Entorno de apoyo
Coincidencia entre habilidades
Requerimiento de roles
Metas supremas y retribuciones a los equipos
Ventajas de los equipos:
Aumentan la productividad
Mejoran la comunicación
El equipo resuelve tareas que individualmente sería imposible.
El pensamiento en equipo se potencia
Sus decisiones son de alta calidad
Sus resultados son de alta calidad
Los equipos aprovechan mejor los recursos
Los equipos mejoran los procesos
Dificultades: son de difícil implementación.
Porque formar equipos
Reúnen las habilidades en tiempo real
Materializan las visiones y desafíos
Promueven el aprendizaje
Energizan procesos
Estimulan la participación
Actúan como modelo
Dan rápida respuesta
40
Aplicación del trabajo en equipo
No siempre es la solución eficaz para realizar una tarea. Para saber si un equipo es la opción
correcta hay que realizarse algunos estudios concernientes a lo siguientes puntos según Fran
Ress:
 La descripción del trabajo a realizar.
 El análisis del tipo de equipo que se necesita
 La selección de los miembros adecuados
 Reportes
 Presupuestos necesarios
 Grado de autonomía
 Nivel de reporte
 Resultados esperados
 Tipo de equipo ( ya formado, Inter. funcional, de solución de problemas, etc)
 Metas organizacionales que apoyara.
FR plantea 3 fases del trabajo en equipo:
 El proceso de organización
 El proceso de producción
 El proceso de conclusión
Un buen equipo precisa de procesos ordenados ya que cada etapa depende de la anterior.
Si el equipo carece de productividad o pierde el ímpetu puede deberse a:
Objetivos poco claros
Al equipo le faltan recursos o conocimientos
Relaciones pobres y comportamiento negativo
Claves para la conformación de equipos
Formar equipos no es garantía de éxito. No obstante debe observarse:
 Tamaño adecuado
 Habilidades complementarias
 Definir el rol del equipo, que se espera de el (hacer las cosas – recomendar – gestionar o
dirigir)
 Propósito claro
 Acuerdo de resultados
 Método de trabajo claro
 Compromiso mutuo y responsabilidad.
Negociación
Toda ves que se intercambian ideas con el propósito de modificar relaciones o se conversa para
ponerse de acuerdo en algo, se está negociando.
Depende de la comunicación y se establece entre individuos en representación de si mismos o
grupos.
Se trata de encontrar la satisfacción mutua y no de hacer cambiar de idea la otra parte.
No hay teorías especificas; lo que hay proviene del ensayo y error.
La comisión del senado de EEUU publicó un estudio en que clasifica a la negociación en:
exploratoria para delinear campos de acuerdo o de disputa.
Práctica para la elaboración de acuerdos.
También dice que su éxito depende de:
1- si la cuestión es o no negociable.
2- Si los negociadores desean llegar a un acuerdo canjeando valores. (voluntad de negociar)
3- Si hay cierta confianza entre si. (las medidas de seguridad impiden que el acuerdo sea
aplicable.)
Queda en duda la posibilidad que se den los 3 requisitos ya que son de difícil cumplimiento.
41
La negociación es una destreza que puede ser adquirida y perfeccionada.
Preguntas clásicas:
Cuales son las estrategias para arribar a una negociación exitosa.
Cuales son las técnicas que satisfacen las necesidades de ambas partes.
Como se desarrolla la destreza de la negociación.
Un modelo de negociación
Proyecto de negociación de Harvard de Fisher y Ury basado en principios: esta estrategia se
concentra en decidir los problemas en función de sus méritos, dejando de lado las posiciones de
las partes.
Para que la negociación sea exitosa se deben buscar ventajas mutuas, y el resultado debe
basarse en algún criterio justo independientemente de la voluntad de las partes.
Cualquier método de negociación debe cumplir con 3 requisitos:
a- conducir a un acuerdo sensato
b- debe ser eficiente
c- debe mejorar o al menos no empeorar las relaciones entre las partes.
En toda negociación se ponen en juego dos niveles;
uno que trata sobre el objeto de la negociación.
El otro es muy importante, trata de los procedimientos a seguir – establecimiento de reglas.
La técnica de negociador duro vs. negociador duro puede provocar que uno afloje y el otro salga
ganando, pero en general no es viable a lo largo del tiempo.
F & U basan su método en cuatro puntos básicos que deben seguirse en cualquier proceso de
negociación:
- separar a las personas del problema (emociones) para poder abordarlo con objetividad
- concentrarse en los intereses y no en la defensa de las posiciones.
- Generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
- Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo y justo. Mas allá del resultado,
las partes sentirán que ninguna tuvo que ceder ante la otra.
Aplicando estos 4 criterios se activan 3 etapas:
Análisis; recopilación de datos y diagnóstico de la situación.
Planeación; se estudian las estrategias a seguir.
Discusión; Las partes deben llegar a entender los intereses del otro.
El método de negociación basado en principios consiste en concentrarse en los intereses
básicos, en opciones mutuamente convenientes y en criterios justos. Si se consigue esto se
lograra un acuerdo prudente ahorrando costos y con un final amistoso.
Su contrapartida es el método basado en posiciones, el cual es a vida o muerte.
Desarrollo y gestión del desempeño
Desde la visión moderna de la org. Que hace a los directivos responsables del desarrollo de su
personal, se describirán los programas que las empresas deberían ofrecer a su gente.
Específicamente se tratará la responsabilidad directiva en la implementación de programas y
herramientas articuladas en la gestión de desempeño.
En la administración de RRHH hay tres puntos fundamentales e interrelacionados que facilitan el
análisis de la gestión de las personas:
-Las políticas organizacionales.
-El diseño e implementación de programas específicos sintonizados con las políticas.
-La ejecución de las acciones de los lideres.
El management es el encargado de conducir y responder por los trabajadores. RRHH provee
asesoramiento, soporte y herramientas especificas para llevar adelante la gestión de
desempeño de los equipos de trabajo.
42
Evaluación del desempeño
Todos necesitamos conocer el resultado de lo que hacemos. Es estimulante tener feedback de
lo que hacemos.
El éxito de la puesta en practica de esta herramienta dependerá de los responsables de los
grupos de trabajo.
PERFIL Y PUESTO son los dos parámetros fundamentales del desempeño.
Como DESEMPEÑO se entiende a un conjunto de acciones y comportamientos observables,
medibles, cuantificables y que pueden ser desarrollados.
El desempeño se ve afectado por múltiples factores personales e institucionales, por lo
que su abordaje es complejo.
Beneficios y aportes de la evaluación de desempeño
En el trabajo se realizan evaluaciones informales, que son necesarias pero insuficientes.
Con una herramienta sistemática de evaluación y el feedback correspondiente se puede medir
si la persona no llega, alcanza, o excede los resultados esperados. Muchas empresas se basan
en esto para determinar las recompensas, promociones, etc.
Es fundamental que la información esté bien documentada.
La implementación de la ED le exige al responsable conocer a la gente, a sus puestos y a las
metas y objetivos del área y además asumir como propios los postulados del programa de E.
Muchas veces las org. Hacen aplicaciones parciales de la herramienta ED, convirtiéndola en un
trámite formal y sin sentido.
Si esta bien implementada la ED permite mejorar las comunicaciones y al evaluado tener
feedback y saber lo que la org. Le ofrece (entrenamiento, capacitación, recompensas); además
lo puede capitalizar para su auto desarrollo.
La retroalimentación continua produce una mejora continua ya que se van detectando las
fortalezas / debilidades. Esto produce efectos motivadores.
Herramientas
Los puntos a evaluar dependen del modelo de GESTION DE RRHH que a su ves se desprende
del de la org. Se dividen en dos grupos:
 Indicadores genéricos (org.)
 Indicadores particulares (puesto ; desempeño de la persona)
RRHH es responsable de elaborar la herramienta adecuada. Debe tener en cuenta:
1. Cual es el sistema de ED mas adecuado a la org. Basándose en cultura, estructura,
metas, objetivos de la empresa y el modelo de GESTION de RRHH.
2. Como desarrollar el diseño y analizarlo con los responsables de aplicarlo.
3. Diseñar el formulario y el procedimiento testándolo con los referentes de la org.
4. Como entrenar a los evaluadores.
5. Diseñar un plan de comunicación para la puesta en marcha.
6. Como monitorear el proceso.
7. Diseñar un sistema para el análisis de los resultados.
Ejemplo de formulario para la Adm. Publica, siguiendo el modelo de Adm. por objetivos basados
en la gestión por presupuesto/ resultados:
Plan de gestión
Descripción de objetivos, actividades, resultados
Actividades
Resultados esperados
Datos generales, firmas, etc.
Siguiendo el modelo diseñado por Marta Alles podemos armar una herramienta tabulando
indicadores observables del comportamiento implícitos en las competencias genéricas de la org.
Ejemplo:
43
Competencias
- Análisis de los factores de desempeño Es o no aplicable Comportamiento
Nivel de
al puesto
esperado
actuación
Si - no
1–2–3–4-5
comentarios
-Trabajo en equipo
-Orient. Al cliente
-Liderazgo
-Flexibilidad
-Org.
-Decisión
Para elaborar la herramienta se debe seleccionar el criterio con el que se quiere medir el
rendimiento:
 R ASGOS
 C ONDUCTAS
 C OMPETENCIAS
 R ESULTADOS
LA ED BASADA EN RESULTADOS SE DESPRENDE DE LA GESTIÓN POR OBJETIVOS
( GPO), muy utilizada hoy en día.
La GPO como modelo de gestión por desempeño parte de un encuentro inicial (empleadosuperior) donde se predeterminan en conjunto las metas anuales y se acuerdan los
mecanismos para superar las dificultades y mejorar los resultados.
El análisis de las fortalezas y debilidades de la persona requieren de una herramienta con marco
de referencia claro y preciso a fin de que se reduzcan las subjetividades al mínimo.
Las entrevistas diarias informales influyen mas en el desempeño del empleado que la anual.
El supervisor que gestiona el rendimiento con eficacia en Gral. tiene 4 características:
1.
2.
3.
4.
Investigan las causas de los problemas de rendimiento
Centran su atención en las causas de los problemas
Delegan en los trabajadores para alcanzar una solución
Fomentan la comunicación no amenazadora y la orientan hacia el rendimiento.
SÍNTESIS - Grafico de la gestión de desempeño como actividad central de los responsables de
grupos de trabajo basándose en herramientas y recursos personales y organizacionales.:
Fijación y
acuerdo de
objetivos
Recompensas/ incentivos
Planes de cdarrera /
capacitación
Liderazgo y
seguimiento
ED
Evaluación del potencial
Es la cualidad que la org. Pondera para señalar a aquellos que pueden desarrollarse en el medio
y largo plazo. Es particular de cada org.
Hay que preguntarse si a la org. Le interesa contar con gente preparada para que crezca dentro
de la empresa.
Un empleado puede tener potencial ejecutivo o puede tener potencial para desempeñar un
puesto especifico. De aquí podemos deducir que el desempeño puede ser actual o proyectado.
Las dos perspectivas deben ser tenidas en cuenta para realizar el análisis del potencial.
Hay varias herramientas para medir el potencial; si se requiere cubrir una posición vacante con
potencial entonces habrá que tenerlo en cuenta en la etapa de selección.
44
Además es muy útil en programas de desarrollo de personal para armar los cuadros de
reemplazo y planes de carrera.
Assesment Center o centro de evaluación
Es un método estructurado que permite analizar el comportamiento en acción en función de los
aspectos requeridos para un puesto especifico.
Permite evaluar: habilidades cognitivas – personalidad – comportamiento situacional.
Métodos:
- situaciones de simulación de situaciones del futuro puesto
- ejercicio inicial hipotético de lo que haría ante determinada situación
- ejercicio grupal con o sin líder designado
Dimensiones de análisis:
Conjunto de tareas o conductas descriptas en el perfil. Adaptabilidad, resistencia al stress
Diseño del ejercicio
Es la base del ejercicio de evaluación. Los expertos definen las habilidades necesarias para
realizar la tarea y para efectuar su análisis.
Rol del evaluador
Registrar el comportamiento del desempeño en forma narrada y completando formularios de
desempeño.
Diferentes evaluadores observan al mismo candidato.
Proceso de evaluación
Descripción del comportamiento – evaluación de las dimensiones y su discusión con consenso
- presentación de lo evaluado.
Al finalizar la tarea : informe escrito – reunión para consensuar una recomendación.
Las evaluaciones se centran en las dimensiones y no en un comportamiento específico.
Potencial y desempeño
Según Zepeda Herrere hay 4 tipos de casos que deben ser valorados en la gente:
ALTO POTENCIAL – ALTO DESEMPEÑO  PERMITE DESARROLLO VERTICAL
BAJO POTENCIAL – ALTO DESEMPEÑO  DESARROLLO HORIZONTAL
ALTO POTENCIAL – BAJO DESEMPEÑO  HAY PROBLEMAS
BAJO POTENCIAL – BAJO DESEMPEÑO  MAL SELECCIONADO
Potencial y desempeño no son sinónimos. Muchas veces se selecciona una persona en
apariencia ideal y luego aparecen problemas durante el ejercicio de la función. Indudablemente
hubo una falla en la ponderación del perfil y potencial requerido. Por ello debería revisarse:
- Si el puesto esta sobre calificado
- Si el puesto no requiere un candidato potencial
- Si la percepción del postulante distorsiona sus posibilidades reales
- Si el superior sobredimensiona la importancia de su área
Schemelson define el potencial como el nivel de trabajo mas alto en el que alguien puede
trabajar.
Dice que puede identificarse de dos maneras:
1°) por medio del análisis de un experto que pueda detectar la complejidad de los procesos
mentales cuando alguien desarrolla una argumentación.
Jaques y Cason dicen que hay 4 niveles de complejidad:
Declarativo; corresponde al trabajo adm. y operarios
Acumulativo; corresponde a profesionales que manejan casos
Serial; corresponde a la gerencia media que coordina procesos y áreas.
Paralelo; corresponde a gerencias especializadas que investigan y crean.
45
2°) por medio del doble chequeo ( evalúa el Gte y el Gte del Gte)
Para aplicarlo es fundamental que estén bien discriminados los roles de los que participan.
Los gerentes que participan deben recibir entrenamiento de coaching y mentoring a fin de que
puedan realizar entrevistas con feedback con los participantes.
El proceso alienta a ocuparse de la gente, que es el capital humano de la empresa.
Potencial y cadena de sucesión
El plan de sucesión es un proceso que permite alinear las necesidades de talentos de la org.
Con los deseos de los individuos.
El análisis del potencial permite planificar el desarrollo al visualizar a los RRHH que podrán
ocupar cargos ejecutivos.
Su implementación requiere una cultura de gestión que si no existe se debe fundar. No se logra
de un día a otro; lleva tiempo.
Modelo de evaluación feedback 360
Es un sistema de evaluación múltiple que responde al modelo de Gestión por competencias y
que permite ver la situación de la persona y sus posibilidades de desarrollo. Se basa en la
participación directa del circulo de contacto con la persona: jefes – pares – colaboradores. (dos
a lo sumo). También se puede incluir externos como proveedores o clientes.
Algunas empresas lo mezclan con la evaluación anual de desempeño, pero como no esta
diseñado para tal fin se producen serios problemas con las personas y los objetivos.
Este modelo resulta mas efectivo si se lo instrumenta como parte de los programas de
desarrollo. Los pasos para implementarlo son:
 Definición de los factores de comportamiento critico de la org.
 Diseño de la herramienta (cuestionario)
 Elección de las personas que evalúan (anónimas)
 Puesta en marcha del proceso.
 Relevamiento y proceso de datos.
 Comunicación de los resultados
El método 360 mejora la gestión y optimiza los RRHH ya que tiende a corregir la brecha entre la
actuación de la persona y las competencias requeridas.
Competencia genérica: comportamientos base que requiere la empresa de c/ empleado.
Competencia especifica: comportamientos base que requiere un área de c/ empleado.
Ejemplo de un ítem del cuestionario:
Competencia: orientación al cliente
Dimensión 1: identificación de necesidades
Comportamiento: a) espera que lo llamen - b) se anticipa – c) crea, asesora
El feedback le permite al evaluado conocer sus fortalezas y corregir sus debilidades en post de
su desarrollo.
La confidencialidad es fundamental ya que sino se provocan roces en los vínculos personales.
Orientación a los colaboradores y coaching
Dentro del programa de gestión por desempeño el directivo dispone de la herramienta coaching
Que es el coaching: es el acompañamiento de una persona a partir de sus necesidades
profesionales para que desarrolle su potencial y conocimientos técnicos.
Se trata de una conversación donde se utiliza información concreta del desempeño en post de
su mejora continua.
El coaching esta centralizado en la brecha entre el desempeño real y el esperado. Hacerla
visible es el primer paso para reducirla.
Para el personal que desea retener, algunas empresas arman programas de coaching
articulando la información de evaluación de desempeño con el plan de carrera.
El coach
El trabajo del coach es hacer visible la brecha entre el desempeño real y el esperado. Ayudar a
analizar su origen y su superación.
Según la posición de la persona en la empresa se busca que el coach sea:
Coach interno para: gerentes, mandos medios, colaboradores
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Coach externo para: gerentes seniors y directivos
Hay 3 tipos de coach:
El coach externo o consultor se contrata para directivos
El coach interno que generalmente proviene de RRHH
El coach directivo es simultáneamente el superior jerárquico y el coach de la persona o equipo
en proceso de coaching.
Cada uno tiene sus pro y su contra. Hay cuestiones de confidencialidad, relaciones, prejuicios.
No todas las personas aceptan de buen grado ser objeto del coaching.
No todos los jefes pueden ser coach de sus colaboradores.
Aptitudes del directivo coach:
Considera a sus colaboradores
Se interesa por las preocupaciones del grupo
El dialogo es al nivel de intercambio
Hay auto respeto de autonomías
El coach no busca obligar a hacer. Busca el marco que obliga al colaborador a superarse.
Aportes del coaching a la persona
Si es tomado con optimismo resulta una buena oportunidad para mejorar habilidades. Pero
muchas veces las acciones laborales se( impregnan de componentes emocionales.
El coach debe saber manejar las etapas que van desde la negación, enojo, tristeza, hasta en la
que se produzca la aceptación y consolidación de cambios duraderos. (Lleva tiempo)
Los pasos a recorrer son:
 Acordar que hay un problema
 Buscar alternativas de solucion
 Acompañamiento de las acciones correctivas
 Reconocimiento de la resolución del problema
Los programas de gestión del desempeño son llevados adelante en aquellas org. que
contemplan una política integral de gestión de RRHH.
Motivación
En lo que respecta a motivar hay aspectos individuales de cada personalidad que no es posible
estandarizar.
Las organizaciones utilizan herramientas que actúan sobre esta temática y que producen efectos
sobre los motivos personales en post de las metas organizacionales.
Por otra parte la motivación de las personas construye el clima org.
Por mejores que sean los planes de la empresa, si son percibidos en forma negativa, difícilmente
lograran arribar a los resultados.
Manejar estos temas es uno de los objetivos del desarrollo org. En la gestión de cambio.
Elementos básicos de la motivación
Las personas se comportan de determinada manera en post de sus ambiciones. Toda conducta
puede ser motivada.
ESTIMULO
 NECESIDAD  CONDUCTA  SATISFACCIÓN O CONSECUENCIA
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Maslow y Herzberg desarrollaron la teoría de la pirámide motivacional en un esfuerzo por ligar
los comportamientos laborales con las necesidades y las motivaciones individuales. Ordenaron
las jerarquías de la siguiente forma:
Autorrealización
Autoestima
Aceptación social
Seguridad
Necesidades básicas
El modelo fue criticado. Pero es lógico y refleja la necesidad de ascender.
Las necesidades superiores difícilmente llegan a cumplirse, pero sirven de motor motivacional.
Impulsos motivacionales




De logro a realización
De afiliación
De competencia
De poder
Relacionando motivación con desempeño podemos deducir la implicancia de la situación laboral.
Herzberg se pregunto que quiere la gente en su puesto de trabajo. Para motivarla sugirió dar
énfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento.
En su TEORÍA DE LA MOTIVACION los denominó factores motivacionales:
Factores de higiene: retribución, seguridad, factores sociales, categoría.
Factores de motivación: trabajo estimulante, autorrealización, reconocimiento, progreso org.
La teoría de Herzberg relaciona a las necesidades de la persona con lo que las de la org
propone.
Estas teorías parten de la base que si la persona tiene cubiertas las necesidades básicas
satisfactoriamente se auto motiva a perseguir otras superiores.
LA CREENCIA DE QUE DETERMINADAS CONDUCTAS PRODUCIRAN RESULTADOS, MOTIVA A ESFORZARSE.
La frustración
Son producto de las necesidades insatisfechas. Las mismas provocan agresión, depresión y
mecanismos de ajuste (defensa o evasión)
En el trabajo afecta el desempeño.
Estrategias organizacionales para la motivación del personal
Algunos consideran que se puede lograr la modificación del comportamiento por medio de un
plan de acción programado de manera que logre condicionar la conducta a fin de arribar al
producto esperado.
Fijación de metas
Las metas describen hacia donde la gente debe orientar sus esfuerzos y tienen un efecto
motivante si son consensuadas, ya que al estar claros los objetivos se sabe lo que se persigue.
El momento ideal es el de la ED anual.
determinan el rumbo
determinan los resultados
convocan al esfuerzo
dan sentido a las actividades
Los elementos motivantes de las metas :
Equidad
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Las personas tienden a comparar sus ganancias, por lo que las recompensas deben estar en
función del desempeño. La equidad influye directamente sobre la motivación; llegando a tener
efectos negativos si se comprueban injusticias.
La equidad produce un efecto de pertenencia y deseos de progresar en la org.
Reconocimiento y retribución del desempeño.
Las recompensas e insensitivos son los hitos que retro alimentan el proceso en la gestión del
desempeño.
El sistema de premios y castigos regula el comportamiento org.
Las necesidades personales que alimentan la motivación incluyen aspectos tangibles e
intangibles. La org. Puede brindar capacitación, premios, etc. Pero por si solos pueden no
alcanzar para garantizar el rendimiento progresivo.
Algunas empresas participan a todos los empleados en el reparto de utilidades o acciones.
Comunicación Interna
La comunicación tiende a establecer un equilibrio entre dos polos que se hallan a distinto nivel.
Es la herramienta privilegiada para las comunicaciones internas, que deben ser claras ya que
sino se puede desactivar cualquier programa por mejor que sea.
Algunos conceptos básicos
Elementos: FUENTE -- RECEPTOR -- EL MENSAJE – CANAL DE COMUNICACIÓN –
CODIFICACIÓN – DECODIFICACION
Lo que circula por el canal no es la información sino los signos que constituyen el mensaje.
Según sean interpretados los mensajes tendremos comunicación EFICAZ o no eficaz.
INFORMAR es unidireccional, ≠ comunicar
La comunicación eficaz
Dependerá de la codificación y decodificación empleada por trasmisor y receptor.
El feedback es el método mas seguro que tiene el emisor para asegurarse que su mensaje se
entendió. Es lo que transforma la info en comunicación. También produce un efecto de
INFLUENCIA reciproca que puede hacer modificar a las partes sus puntos de vista.
Feedback positivo: info especifica sobre lo que alguien hizo bien. Informe lo que fue efectivo.
Feedback constructivo: se ofrece a alguien para lograr que mejore su desempeño. Informe lo
que se podría haber hecho mejor.
Feedback SI
Sea sincero – inicie y termine con algo + -- momento oportuno – en privado – transmita
confianza – empatia.
Feedback NO
Tono de critica – adivinar – adular – interrupciones – resistencia.
Principios de la comunicación eficaz
Honestidad
Claridad de conceptos
Sencillez
Corrección gramatical, tipográfica, ortográfica.
Cooperación
Guía para que la comunicación alcance los objetivos
Adecuar el mensaje al nivel cultural existente
Efectuar el seguimiento necesario
Evaluar las respuestas
Realimentar el circuito
Re evaluar sucesivamente
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El porqué de la comunicación
Lo que quiere transmitir el EMISOR debe ser claro; caso contrario la comunicación será
imprecisa.
Distorsiones en el proceso de comunicación.
Son los obstáculos e interferencias que distorsionan el mensaje inicial en la decodificación que
realiza el receptor.
En la comunicación inter personal algunos factores que llevan a la distorsión son los filtros
personales:
frente a lo mismo vemos o entendemos otra cosa.
Usamos códigos diferentes.
Tenemos historias y experiencias diferentes.
Resolvemos las ambigüedades sin bases ciertas.
En la comunicación organizacional también hay distorsiones.
El mensaje llega a través de una cadena de emisor/ receptor.
El mensaje es ambiguo
No se verifica la interpretación del mensaje
No se presta total atención
No se consideran los elementos no verbales.
Necesidad de la comunicación organizacional
Según Annie Bartoli la org. debe hacerse las siguientes preguntas:
Por que quiere desarrollar la comunicación
Cuales son los objetivos
¿la comunicación es un fin o un medio?
Existen necesidades actuales de comunicación
Existen procedimientos actuales de comunicación
Que contenidos de información se necesitan, para que, a que nivel.
Que tipos de comunicación son necesarios; formal o informal
Que actores esta directamente afectados en el desarrollo del plan.
Que resultados se esperan del plan.
COMUNICAR EN EL INTERIOR DE UNA EMPRESA ES VEHICULIZAR UNA CONVICCION
EXPRESÁNDOSE A NIVEL DE HECHOS O INTENCIONES RESPETANDO LAS
MENTALIDADES DE LOS COLABORADORES.
La empresa debe aceptar que su autonomía de decisión es compartida tanto por sus contra
partes externas (accionistas, estado, etc) como internas (personal, gremios, etc).
Los integrantes de la org. son a la ves productores, importadores y exportadores de
informaciones y de valores.
Para los expertos la comunicación interna debería sumar en todos aquellos aspectos que hacen
a mejorar los procesos internos.
De la calidad de la CI depende en gran medida la adhesión psicológica de los empleados.
La CI influye en la cultura de la org. que a su ves marca comportamientos. Ej. Horarios de
trabajo americanos vs. europeos.
Plan de comunicación y/o sistema de información
Suelen confundirse entre ambos y esto produce problemas que se pueden clasificar en:
 De volumen o sobreabundancia de datos
 De calidad
 De transmisión
La motivación de los empleados en materia de comunicación no se instala por decreto; lleva
tiempo.
¿Qué tiende a transformar la comunicación interna?
Específicamente las relaciones de las personas entre si.
El manejo anticipado de info. da la sensación de manejo de poder. Por eso en las org. se batalla
por obtener autonomía en su recepción. Siempre hay clanes, feudos, redes de cómplices, etc…
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Esto da idea de lo complejo de la gestión de la comunicación.
La implementación de prácticas de comunicación transparente generan resistencias y se pueden
transformar en:
Falta de interés como consecuencia de las manipulaciones.
Cuestionamiento al poder por ausencia de información.
La evolución de las estructuras exige cambios, y ello debe ser acompañado de libertades
individuales y autonomía de las personas para que también evolucionen. Sino no sirve.
Comunicación formal e informal
La formal es la comunicación programada en la org. puede ser ascendente, lateral o
descendente.
La informal se establece mediante las relaciones interpersonales e intercambios fuera de los
marcos preestablecidos.
Según Annie Bartoli produce un aporte utilitario en ciertos aspectos y un aporte terapéutico en
muchas situaciones.
Comunicación y liderazgo
Los lideres son los responsables de la implementación y la ejecución de los planes y prácticas
que constituyen la comunicación formal. Este aspecto esta dentro de las competencias
interpersonales de la comunicación, y son factores determinantes del éxito o fracaso de su
gestión.
El proceso de comunicación formal e informal en líneas ascendentes, descendentes y lateral
permiten completar la circularidad de la comunicación orientando su acción hacia la mejora del
ambiente de trabajo y los resultados.
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