5ª ETAPA: CONTROL

5ª ETAPA: CONTROL
CONCEPTO:
EL CONTROL ES EL MECANISMO DE RETROALIMENTACION DEL SISTEMA.
ES UNA COMPARACION ENTRE LO PLANEADO Y LO EJECUTADO. CUANDO SE
HA PLANIFICADO ALGO, SE REQUIERE DE INMEDIATO CONTROLARLO. O SEA, QUE
LAS ACCIONES SE ESTEN DANDO EN LOS MARCOS ESTABLECIDOS
PREVIAMENTE.
CLASIFICACION DE CONTROL
1. DE ACUERDO AL MOMENTO EN QUE SE PRODUCE EN RELACION CON LA
ACCION CONTROLADA, PUEDE SER :
a) A PRIORI O PREVIO: CONTROL DESTINADO A PREVENIR LA OCURRENCIA DE
CIERTOS HECHOS INDESEABLES PERO FACTIBLES AL NATURAL DEVENIR DE LA
ACCION. NO ALCANZA A PREVENIR TODO.
b) SIMULTANEO: AQUEL QUE SE DA EN EL MISMO LUGAR DONDE OCURREN
LOS HECHOS. GENERALMENTE ES EL MAS EFECTIVO PERO TIENE EL PROBLEMA
QUE ES EXTREMADAMENTE CARO, ESTO ES, SOBREPASA EL PRINCIPIO DE LA
ECONOMIA DEL CONTROL " EL COSTO DEL CONTROL NO DEBE EXCEDER A LOS
BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN CON EL MISMO, YA QUE EL HECHO DE
CONTROLAR MUCHAS VECES PRODUCE MAS GASTO QUE EL HECHO DE NO
HABER CONTROLADO."
PARA COMPATIBILIZAR EL CONTROL CON EL PRINCIPIO DE LA ECONOMIA DEL
CONTROL, NO DEBE ABUSARSE DEL CONTROL SIMULTANEO, AUNQUE SEA
NECESARIO.
c) A POSTERIORI: PERMITE VERIFICAR EN QUE MEDIDA SE HA LOGRADO LA
ACCION, SUS RESULTADOS. SIRVE PARA VERIFICAR EL DAÑO QUE YA SE HA
PRODUCIDO Y TRATAR DE SOLUCIONARLO.
ESTE CONTROL ES EL MAS UTILIZADO.
2. DE ACUERDO AL UNIVERSO QUE ABARCA EL PROCESO DE CONTROL:
a) GLOBAL TOTAL O UNIVERSAL: SE CONTROLAN TODOS LOS ACTOS O
PERSONAS COMPRENDIDAS EN UNA SITUACION DE CONTROL. ESTE CONTROL
GENERALMENTE ES CARO Y ATENTA CONTRA EL PRINCIPIO DE LA ECONOMIA
DEL CONTROL. ES SUSTITUIDO POR EL SGTE:
b) MUESTRAL: SE SELECCIONA UNA MUESTRA REPRESENTATIVA DE LA
REALIDAD, Y SE CONTROLA MINUCIOSAMENTE.
3. CONTROL COMO SISTEMA:
DENTRO DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS EL CONTROL ES LA
RETROALIMENTACION, QUE ES UNA RELACION ENTRE INSUMO Y PRODUCTO.
4. CONTROL DE EFICIENCIA Y EFICACIA:
EFICIENCIA: CONCEPTO DE CORTO PLAZO QUE DICE RELACION A LA
CANTIDAD DE PRODUCTO QUE REALMENTE SE OBTIENE POR UNIDAD DE TIEMPO
CON UN MONTO DE RECURSOS.
EFICACIA: CONCEPTO DE MEDIANO Y LARGO PLAZO QUE DICE RELACION CON
LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACION PARA ENFRENTAR EL MEDIO EN EL QUE
HABITA. ES DE CARACTER RELATIVO, QUE JUZGA A LA ORGANIZACION EN
FUNCION DE OTRAS ORGANIZACIONES Y QUE DETERMINA EL CONTROL QUE LA
ORGANIZACION EJERCE SOBRE EL MEDIO.
SON DOS CONCEPTOS QUE NO SIEMPRE VAN DE LA MANO Y UNA
ORGANIZACION PARA SER EFICAZ DEJA DE SER EFICIENTE Y VICEVERSA.
LA FUNCION GERENCIAL DE CONTROL ES LA MEDICION Y CORRECCION DEL
DESEMPEÑO CON EL FIN DE ASEGURARSE QUE SE CUMPLE CON LOS OBJETIVOS
DE LA EMPRESA Y LOS PLANES DISEÑADOS PARA ALCANZARLOS. LA
PLANEACION Y EL CONTROL ESTAN ESTRECHAMENTE LIGADOS (TANTO QUE
ALGUNOS AUTORES POSTULAN QUE NO PUEDEN SEPARARSE): EL CONTROL NO
ES POSIBLE SIN OBJETIVOS Y PLANES, PORQUE EL DESEMPEÑO DEBE
COMPARARSE CON CRITERIOS PREESTABLECIDOS.
EL CONTROL ES UNA FUNCION DE TODOS LOS GERENTES, DESDE EL
PRESIDENTE HASTA EL SUPERVISOR. AUNQUE EL ALCANCE DEL CONTROL VARIA
ENTRE LOS GERENTES, A TODOS LOS NIVELES TIENEN RESPONSABILIDAD POR
LA EJECUCION DE LOS PLANES. POR LO TANTO EL CONTROL ES UNA FUNCION
ADMINISTRATIVA BASICA A TODOS LOS NIVELES.
EL PROCESO BASICO DEL CONTROL:
LAS TECNICAS Y SISTEMAS DE CONTROL SON EN ESENCIA LAS MISMAS PARA
TODO. EL PROCESO BASICO DE CONTROL, SIN IMPORTAR DONDE SE
ENCUENTRE NI LO QUE SE CONTROLE, COMPRENDE 3 PASOS:
1) ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES:
LOS PLANES SON PUNTOS DE REFERENCIA CON QUE LOS GERENTES
DISEÑAN LOS CONTROLES, POR LO QUE EL PRIMER PASO EN EL PROCESO DEL
CONTROL LOGICAMENTE SERAS EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES. SIN
EMBARGO, DEBIDO A QUE LOS PLANES VARIAN EN DETALLE Y COMPLEJIDAD Y
COMO LOS GERENTES NORMALMENTE NO PUEDEN VER TODO, SE ESTABLECEN
ESTANDARES ESPECIALES. LOS ESTANDARES SON POR DEFINICION
SIMPLEMENTE CRITERIOS PARA EL DESEMPEÑO. SE TRATA DE PUNTOS
SELECCIONADOS EN TODO UN PROGRAMA DE PLANEACION EN LOS QUE SE
REALIZAN MEDICIONES DEL DESEMPEÑO PARA INDICAR A LOS GERENTES COMO
SE VAN REALIZANDO LAS COSAS SIN TENER QUE EVALUAR CADA PASO EN LA
EJECUCION DE LOS PLANES.
2) MEDICION DEL DESEMPEÑO FRENTE A ESTOS ESTANDARES:
AUNQUE LA MEDICION NO SIEMPRE ES FACTIBLE, LA EVALUACI_N DEL
DESEMPEÑO FRENTE A LOS ESTANDARES DEBE EN TEORIA REALIZARSE CON
BASE AL FUTURO PARA QUE PUEDAN DETECTARSE LAS DESVIACIONES ANTES
DE QUE OCURRAN Y SE EVITEN MEDIANTE ACCIONES APROPIADAS. EL GERENTE
ATENTO Y PREVISOR EN OCASIONES PUEDE PREDECIR DESVIACIONES
PROBABLES RESPECTO A LOS ESTANDARES. SIN EMBARGO, EN AUSENCIA DE
ESA HABILIDAD, LAS DESVIACIONES DEBEN DARSE A CONOCER TAN PRONTO
SEA POSIBLE.
SI SE ELABORAN CON CUIDADO LOS ESTANDARES Y SE DISPONE DE LOS
MEDIOS PARA DETERMINAR CON EXACTITUD QUE ESTAN HACIENDO LOS
SUBORDINADOS, LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO REAL O ESPERADO ES
RELATIVAMENTE SENCILLA. SIN EMBARGO, HAY MUCHAS ACTIVIDADES DIFICILES
DE MEDIR. TAL VEZ SEA MUY SIMPLE ESTABLECER ESTANDARES DE HORAS DE
TRABAJO PARA LA PRODUCCION DE UN BIEN QUE SE ELABORA EN FORMA
MASIVA Y PODRIA SER IGUALMENTE SENCILLO MEDIR EL DESEMPEÑO FRENTE A
ESTOS ESTANDARES, PERO SI EL BIEN SE PRODUCE POR PEDIDO, LA MEDICION
DEL DESEMPEÑO SERIA UNA TAREA FORMIDABLE Y RESULTARIA MUY DIFICIL
ESTABLECER CRITERIOS. ADEMAS, EN TRABAJOS MENOS TECNICOS, NO
SOLAMENTE SERIA DIFICIL DESARROLLAR ESTANDARES, SINO
QUE
LA
EVALUACION ES MUY COMPLICADA.
POR EJEMPLO, CONTROLAR EL TRABAJO DEL GERENTE DEL DEPARTAMENTO
CREATIVO O DEL GERENTE DE RELACIONES INDUSTRIALES NO ES TAREA FACIL
DEBIDO AQUE NO ES POSIBLE FIJAR ESTANDARES DEFINIDOS. EL SUPERIOR DE
ELLOS CON FRECUENCIA UTILIZA ESTANDARES VAGOS COMO SERIA EL NUMERO
DE IDEAS EN LAS CAMPAÑAS O LA ACTITUD DE LOS SINDICATOS, LA AUSENCIA
DE HUELGAS, LA ADMIRACION EXPRESADA POR LOS COLEGAS DEL NEGOCIO Y
EL EXITO GLOBAL DEL DEPARTAMENTO (CON FRECUENCIA MEDIDO EN SENTIDO
NEGATIVO POR LA FALTA DE PRUEBAS DE UN FRACASO). AL MISMO TIEMPO, SI
EL DEPARATAMENTO DA LA IMPRESION DE REALIZAR LA CONTRIBUCION
ESPERADA A UN COSTO RAZONABLE Y SIN DEMASIADOS ERRORES GRAVES, Y SI
LOS LOGROS MEDIBLES DAN PRUEBA DE UNA BUENA ADMINISTRACION, SERIA
ADECUADA UNA EVALUACION GENERAL. EL ASUNTO ES QUE, EN LA MEDIDA EN
QUE LOS PUESTOS SALEN DEL ESQUEMA DE LA LINEA DE MONTAJE, EL TALLER
O LA MAQUINA SUMADORA, SU CONTROL SE TORNA MAS COMPLEJO Y CON
FRECUENCIA MAS IMPORTANTE AUN.
3) CORRECCION DE VARIACIONES EN RELACION CON LOS ESTANDARES Y
PLANES:
LOS ESTANDARES DEBEN REFLEJAR LOS PUESTOS DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL. SI SE MIDE EL DESEMPEÑO DE ACUERDO CON ESO, ES MAS
FACIL CORREGIR LAS DESVIACIONES. LOS GERENTES SABEN EXACTAMENTE
DONDE, EN LA ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES INDIVIDUALES O
GRUPALES, DEBEN APLICARSE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS.
LA CORRECCION DE LAS DESVIACIONES ES EL PUNTO EN QUE EL CONTROL
PUEDE VERSE COMO PARTE DE TODO EL SISTEMA DE ADMINISTRACION Y ES
POSIBLE RELACIONARLO CON LAS DEMAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. LOS
GERENTES PODRAN CORREGIR LAS DESVIACIONES MEDIANTE UNA NUEVA
ELABORACION DE SUS PLANES O LA MODIFICACION DE SUS METAS. TAMBIEN ES
POISIBLE QUE SE CORRIJAN LAS DESVIACIONES MEDIANTE EL EJERCICIO DE SU
FUNCION ORGANIZACIONAL A TRAVES DE LA REASIGNACION O CLARIFICACION
DE RESPONSABILIDADES. POR OTRA PARTE, QUIZA PUEDEN HACER
CORRECCIONES CON UNA INTEGRACION ADICIONAL, UNA MEJOR SELECCION Y
CAPACITACION DE LOS SUBORDINADOS O LA ACCION FINAL DE LA
ADMINISTRACION DE PERSONAL: EL DESPIDO.
LOS ESTANDARES SON PUNTOS DE REFERENCIA CON LOS CUALES SE MIDE
EL DESEMPEÑO REAL O ESPERADO. LOS PUNTOS SELECCIONADOS PARA EL
CONTROL DEBEN SER CRITICOS, EN EL SENTIDO DE QUE SON FACTORES
LIMITANTES EN LA OPERACION O DE QUE INDICAN MEJOR QUE OTROS
FACTORES SI LOS PLANES FUNCIONAN. CON ESTOS ESTANDARES LOS
GERENTES PUEDEN MANEJAR UN MAYOR GRUPO DE SUBORDINADOS Y, POR LO
TANTO, AUMENTAR EL TRAMO DE CONTROL CON AHORROS EN LOS COSTOS Y
MEJORAS EN LA COMUNICACION. EL PRINCIPIO DEL CONTROL DE PUNTO CRITICO
AFIRMA: EL CONTROL EFICAZ EXIGE PRESTAR ATENCION A LOS FACTORES
CRITICOS PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO CON RESPECTO A LOS
PLANES.
SIN EMBARGO, NO EXISTEN CATALOGOS ESPECIFICOS DE CONTROLES
DISPONIBLES PARA TODOS LOS GERENTES DEBIDO A LAS PECULIARIDADES DE
LAS DIVERSAS EMPRESAS Y DEPARTAMENTOS, LA VARIEDAD DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS QUE HAY QUE MEDIR Y LOS INNUMERABLES PROGRAMAS DE
PLANEACION A SEGUIR. AL MISMO TIEMPO SE HAN UTILIZADO DIVERSOS TIPOS
DE ESTANDARES DE PUNTOS CRITICOS.
NO OBSTANTE, TODOS LOS GERENTES DEBEN ELABORAR SUS PROPIOS
CONTROLES Y ESTANDARES PARA AJUSTARLOS A SUS NECESIDADES
INDIVIDUALES.
TIPOS DE ESTANDARES PARA PUNTOS CRITICOS:
1) ESTANDARES FISICOS: SON MEDICIONES NO MONETARIAS Y SON COMUNES
EN EL NIVEL DE OPERACION DONDE SE UTILIZAN MATERIALES, SE EMPLEA MANO
DE OBRA, SE OFRECEN SERVICIOS Y SE PRODUCEN BIENES. ES POSIBLE QUE
REFLEJEN CANTIDADES COMO HORAS DE TRABAJO POR UNIDAD DE PRODUCTO,
UNIDADES DE PRODUCCION POR HORA DE MAQUINA, ETC. LOS ESTANDARES
FISICOS PODRIAN REFLEJAR TAMBIEN CALIDAD, COMO LA DUREZA DE LOS
RODAMIENTOS, CUMPLIMIENTO DE LAS TOLERANCIASDURABILIDAD DE UNA
TELA, ETC.
2) ESTANDARES DE COSTOS: SON MEDICIONES MONETARIASY, COMO LOS
ESTANDARES FISICOS SON COMUNES EN EL NIVEL DE OPERACION. ASIGNAN
VALORES MONETARIOS A LOS COSTOS DE OPERACIONES
3) ESTANDARES DE CAPITAL: TIENEN QUE VER CON EL CAPITAL INVERTIDO EN LA
EMPRESA MAS QUE CON LOS COSTOS DE OPERACION Y, POR LO TANTO, ESTAN
MAS RELACIONADOS CON EL BALANCE GENERAL QUE CON EL ESTADO DE
PERDIDAS Y GANANCIAS. QUIZAS EL ESTANDAR MAS AMPLIAMENTE UTILIZADO
EN LAS NUEVAS INVERSIONES Y EN EL CONTROL GENERAL, ES EL RENDIMIENTO
SOBRE LA INVERSION.
4) ESTANDARES DE INGRESOS: SURGEN DE ASIGNAR VALORES MONETARIOS A
LAS VENTAS. ES POSIBLE QUE INCLUYAN ESTANDARES MONETARIOS A LAS
VENTAS.
5) ESTANDARES DE PROGRAMAS: AUNQUE ES POSIBLE QUE SE APLIQUE UN
JUICIO SUBJETIVO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PROGRAMA, EL TIEMPO Y
OTROS FACTORES PUEDEN UTILIZARSE COMO ESTANDARES OBJETIVOS.
6) ESTANDARES INTANGIBLES: NO SE EXPRESAN EN MEDIDAS FISICAS O
MONETARIAS. LAS PRUEBAS, LAS ENCUESTAS, Y TECNICAS DE MUESTREO
DESARROLLADAS POR PSICOLOGOS Y SOCIOLOGOS HAN PERMITIDO INDAGAR
LAS ACTITUDES E IMPULSOS HUMANOS, PERO MUCHOS CONTROLES
GERENCIALES SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES DEBEN BASARSE
TODAVIA EN ESTANDARES INTANGIBLES, UN JUICIO PONDERADO, EL TANTEO E
INCLUSO EN MERAS CORAZONADAS.
7) METAS COMO ESTANDARES: EN OPERACIONES COMPLEJAS DE PROGRAMAS,
ASI COMO EN EL DESEMPEÑO DE LOS GERENTES MISMOS, LOS
ADMINISTRADORES MODERNOS HAN DESCUBIERTO QUE MEDIANTE LA
INVESTIGACION Y EL RAZONAMIENTO ES POSIBLE DEFINIR METAS QUE PUEDEN
UTILIZARSE COMO ESTANDARES DE DESEMPEÑO.LA DEFINICION DE METAS
CUALITATIVAS REPRESENTA UN DESARROLLO IMPORTANTE EN EL AREA DE
ESTANDARES.
8) PLANES ESTRATEGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL CONTROL
ESTRATEGICO: LOS PLANES ESTRATEGICOS REQUIEREN UN CONTROL
ESTRATEGICO. DEBIDO A QUE LOS CONTROLES FACILITAN COMPARAR EL
DESEMPEÑO DESEADO CON Y EL REAL, OFRECEN TAMBIEN OPORTUNIDADES
PARA APRENDIZAJE QUE, A SU VEZ, ES LA BASE DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
FINALMENTE, MEDIANTE EL CONTROL ESTRATEGICO SE OBTIENE UNA VISION NO
SOLAMENTE DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL, SINO TAMBIEN DEL SIEMPRE
CAMBIANTE MEDIO AL VIGILARLO.
TECNICAS DE CONTROL
EL PRESUPUESTO:
PRESUPUESTOS VARIABLES:
PRESUPUESTOS ALTERNATIVOS:
PRESUPUESTOS CON BASE CERO:
CONTROL PRESUPUESTARIO EFICAZ:
MEDIOS DE CONTROL NO PRESUPUESTARIOS:
1 DATOS ESTADISTICOS
2 INFORMES Y ANALISIS ESPECIALES
3 AUDITORIA OPERACIONAL
4 OBSERVACION PERSONAL
ANALISIS DE RED DE TIEMPOS EVENTOS:
GRAFICAS DE GANTT
PRESUPUESTACION CON PUNTOS DE REFERENCIA
TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS (PERT)
PRESUPUESTOS POR PROGRAMA:
PLANEACION Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS:
LOS PROCEDIMENTOS PRESENTAN UN AREA MUY SATISFACTORIA DE
PLANEACION Y CONTROL A LA QUE PUEDE APLICARSE UN ENFOQUE DE
SISTEMAS. SON SISTEMAS DESEABLES PARA QUE LAS COSAS SE HAGAN
EFICAZMENTE EN UNA FORMA DADA O PARA EL CONTROL. SIN EMBARGO, LOS
PROCEDIMENTOS PUEDEN TAMBIEN PRODUCIR RIGIDEZ DEPARTAMENTAL QUE
LIMITA LA INNOVACION Y LA RESPUESTA AL CAMBIO. AUNQUE DEBEN SER
DISEÑADOS PARA LA APLICACION DE PLANES Y PARA RESPONDER AL CAMBIO,
CON FRECUENCIA NO ES ASI.
LOS PROCEDIMIENTOS CON FRECUENCIA ESCAPAN AL CONTROL DEBIDO AL
ENFOQUE ESPECIALIZADO DE CADA FUNCION ORGANIZACIONAL EN CUANTO A
FIJARLOS PARA SU OPERACION EN PARTICULAR.
LOS PROCEDIMENTOS TAMBIEN ESCAPAN AL CONTROL CUANDO LOS
GERENTES TRATAN DE UTILIZARLOS PARA RESOLVER PROBLEMAS EN LUGAR DE
RESOLVER LOS PROBLEMAS POR MEDIO DE MEJORES POLITICAS,
DELEGACIONES MAS CLARAS O UNA MEJOR DIRECCION.
LOS PROCEDIMIENTOS TAMBIEN ESCAPAN AL CONTROL AL VOLVERSE
OBSOLETOS, YA SEA DEBIDO A QUE NO SE ACTUALIZAN O PORQUE LA
INCAPACIDAD DE VIGILARLOS PERMITE DESVIACIONES EN LA PRACTICA.
NORMAS PARA LOGRAR PROCEDIMIENTOS EFICACES:
1. MINIMIZAR LOS PROCEDIMIENTOS
2. ASEGURARSE QUE LOS PROCEDIMIENTOS SEAN PLANES
3. ANALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS (EVITAR DUPLICACIONES O PASOS INUTILES)
4. RECONOCER LOS PROCEDIMIENTOS COMO SISTEMAS (LOS GRUPOS DE
PEOCEDIMIENTOS SON SISTEMAS INTERRRELACIONADOS)
5. ESTIMAR LOS COSTOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
6. VIGILAR LA OPERACION DE LOS PROCEDIMIENTOS (3 PASOS)
- EL CONOCIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS DEBE DE PONERSE A
DISPOSICION EN FORMA DE MANUAL O EN ALGUNA OTRA PARA AQUELLOS QUE
DEBEN SEGUIRLOS.
- DEBE ENSEÑARSE A LOS EMPLEADOS COMO OPERAR CON ELLOS. POR QUE
SON NECESARIOS Y COMO OPERAR CON ELLOS.
- DEBE HABER UN SISTEMA PARA ASEGURARSE DE QUE EL PERSONAL
ENTIENDA Y UTILICE PROCEDIMIENTOS ACTUALIZADOS Y QUE CUMPLAN CON LA
LABOR ENCOMENDADA.
CONTROL CON CORRECCION ANTICIPANTE
EL RETRASO EN EL PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO MUESTRA QUE
EL CONTROL DEBE DIRIGIRSE HACIA EL FUTURO PARA QUE SEA EFICAZ.
UTILIZAR SOLO LA RETROALIMENTACION A PARTIR DEL PRODUCTO DE UN
SISTEMA Y MEDIR ESTE PRODUCTO COMO MEDIO DE CONTROL MUESTRA LA
DEFICIENCIA DE USAR LOS DATOS HISTORICOS COMO LOS QUE SE OBTIENEN EN
LOS INFORMES DE CONTABILIDAD. UNA DE LAS DIFICULTADES DE LOS DATOS
HISTORICOS ES QUE DICEN A LOS GERENTES DEL NEGOCIO EN NOVIEMBRE QUE
EN OCTUBRE PERDIERON DINERO (O INCLUSIVE SEPTIEMBRE) DEBIDO A ALGO
QUE SE HIZO EN JULIO. PARA ENTONCES ESA INFORMACION ES SOLO UN HECHO
HISTORICO INTERESANTE.
LO QUE LOS GERENTES NECESITAN PARA EL CONTROL EFICAZ ES UN
SISTEMA QUE LES DIGA, A TIEMPO PARA TOMAR LAS MEDIDAS CORRECTIVAS,
QUE SURGIRAN PROBLEMAS SI AHORA NO HACEN ALGO AL RESPECTO. LA
RETROALIMENTACION DEL PRODUCTO DE UN SISTEMA NO ES LO
SUFICIENTEMENTE
BUENA
PARA
EL
CONTROL.
ESTE
TIPO
DE
RETROALIMENTACION NO ES MUCHO MAS QUE UNA ESPECIE DE AUTOPSIA, Y NO
HAY QUIEN HAYA ENCONTRADO LA MANERA DE CAMBIAR EL PASADO.
EL CONTROL DIRIGIDO AL FUTURO ES POCO APRECIADO EN LA PRACTICA,
ESENCIALMENTE PORQUE LOS GERENTES HAN UTILIZADO EN EXCESO LOS
DATOS ESTADISTICOS Y DE CONTABILIDAD CON FINES DE CONTROL. DE HECHO,
EN AUSENCIA DE CUALQUIER MEDIO PARA VER EL FUTURO, LA REFERENCIA A LA
HISTORIA, CON BASE EN LA SUPOSICION CUESTIONABLE DE QUE LO QUE
SUCEDIO EN EL PASADO ES PROLOGO DE LO QUE OCURRIRA, SIN DUDA ES
MEJOR QUE NO TENER ALGUN PUNTO DE REFERENCIA.
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
EL MODELO DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACION MUESTRA QUE ES
NECESARIA LA COMUNICACION PARA DESEMPEÑAR LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS Y PARA VINCULAR LA ORGANIZACION CON SU MEDIO
EXTERNO. EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL (SIG) OFRECE EL VINCULO
DE COMUNICACION QUE HACE POSIBLE ADMINISTRAR.
EL TERMINO SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL CONSISTE EN UN
SISTEMA FORMAL PARA REUNIR, INTEGRAR COMPARAR ANALIZAR Y DIFUNDIR
INFORMACION INTERNA Y EXTERNA DE LA EMPRESA EN FORMA EFICAZ
EFICIENTE Y A TIEMPO.
EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL HA SIDO ELABORADO DE ACUERDO
CON NECESIDADES ESPECIFICAS Y PODRIA INCLUIR INFORMACION DE RUTINA,
COMO LOS INFORMES MENSUALES, INFORMACION QUE DESTAQUE LAS
EXCEPCIONES, PARTICULARMENTE EN PUNTOS CRITICOS E INFORMACION
NECESARIA PARA PREDECIR EL FUTURO.
USO DE LAS COMPUTADORAS EN EL MANEJO DE LA INFORMACION:
LA COMPUTADORA PUEDE ALMACENAR, RECUPERAR Y PROCESAR
INFORMACION. CON FRECUENCIA SE HACE UNA DISTINCION ENTRE LOS TIPOS
DE COMPUTADORES: MACROCOMPUTADORES, QUE SON CAPACES DE MANEJAR
ENORMES CANTIDADES DE DATOS PORQUE SON COMPUTADORES A GRAN
ESCALA, Y MICROCOMPUTADORES, QUE SON MAS PEQUEÑOS Y QUE PUEDEN
SER DE ESCRITORIO, PARA EL HOGAR, PERSONAL, PORTATIL O UNA
COMPUTADORA PARA UN SISTEMA DE NEGOCIO PEQUEÑO. SIN EMBARGO, LAS
MINICOMPUTADORAS SON CADA VEZ MAS UTILIZADAS POR GRANDES
ORGANIZACIONES, YA SEA COMO UN EQUIPO AUTOSUFICIENTE O COMO PARTE
DE UNA RED; INTRANET E INTERNET.
ENTRE LAS MUCHAS APLICACIONES QUE ENTRE LOS NEGOCIOS TIENE LA
COMPUTADORA ESTAN LA PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL, LA
PLANEACION DE RECURSOS DE MANUFACTURAS, EL CONTROL DE APOYO DE
COMPUTADORA DE LA MAQUINARIA DE FABRICACION, LA ELABORACION DE
COSTOS DE LOS PROYECTOS, CONTROL DE INVENTARIO Y COMPRAS,
INFORMACION FINANCIERA COMO CUENTAS POR COBRAR Y POR PAGAR,
NOMINAS, PRESUPUESTO DE CAPITAL Y PLANEACION FINANCIERA, ETC.
POR LO TANTO LOS COMPUTADORES SON UN IMPORTANTE HERRAMIENTA
PARA EL CONTROL POR LA FACILIDAD PARA MANEJAR Y PROCESAR GRANDES
CANTIDADES DE INFORMACION.
3ª ETAPA: COORDINACION O INTEGRACION DE PERSONAL
SEGUN ALGUNOS AUTORES ESTA ETAPA ESTA INCORPORADA EN CADA UNA
DE LAS ETAPAS ANTERIORES, PORQUE PARA UN DESEMPEÑO EXITOSO DE LA
ORGANIZACION TIENEN QUE INTERACTUAR TODAS SUS PARTES, ENTREGANDO Y
RECIBIENDO INFORMACION RELEVANTE A SU AREA.