La contribución del Tablero de Control Integral en el ámbito

III Coloquio Internacional sobre Gestión Universitaria en América del Sur
LA UNIVERSIDAD SUDAMERICANA FRENTE A LA CRISIS, LA INTEGRACIÓN
REGIONAL Y EL FUTURO
Buenos Aires, 7-9 de mayo de 2003
El Tablero de Control Integral como herramienta de gestión en el ámbito
universitario
Autores: Dr. Julio C. Durand1, Ing. Diego Gregoraz2, Lic. Ángela Corengia3
Institución: Universidad Austral, Buenos Aires, Argentina
Datos de contacto: Dr. Julio C. Durand. Avda. Garay 125, (1061) Buenos Aires.
Tel.: (54 11) 5921 8016
Área temática: 3. Innovaciones en la gestión académica
Resumen
Más allá de los debates que siguen abiertos, resulta cada vez más evidente la
difusión de una cultura de la evaluación como medio para mejorar la calidad de las
instituciones de educación superior. El entorno cada vez más complejo y dinámico
exige decisiones de mayor riesgo por parte de los equipos directivos de las
universidades. Un factor crucial es la disponibilidad de información adecuada que
permita marcar un rumbo estratégico exitoso a la institución, tanto en términos de
funcionamiento interno como en el servicio que debe prestar a la sociedad. En este
trabajo se presenta el desarrollo de un Tablero de Control en una universidad
privada como herramienta para mejorar la tarea de los consejos directivos de distinto
nivel. Se discute el fundamento teórico y se presentan algunas recomendaciones
surgidas del estado actual de desarrollo del proyecto.
1
Profesor Asociado, GRID-ES (Grupo de Investigación en Dirección de la Educación Superior), Adjunto de la
Secretaría Académica, Universidad Austral. E-mail: [email protected].
2
Profesor Ayudante, Facultad de Ingeniería y Área de Desarrollo e Implementación de Sistemas en Dirección de
Tecnología y Sistemas, Universidad Austral. E-mail: [email protected].
3
Profesora Ayudante, Facultad de Comunicación y Oficina de Evaluación Institucional, Universidad Austral. Email: [email protected].
1
Introducción
Cada vez es más frecuente escuchar hablar en las universidades, estatales y
privadas, sobre planes estratégicos, metas, objetivos, indicadores, etc. Los talleres
organizados por la CONEAU, las publicaciones, el incipiente desarrollo de la
educación superior como campo de investigación, la visita de especialistas de otros
países, etc., han contribuido a que sea posible un diálogo más sereno y racional
sobre la marcha de nuestras instituciones (de Moura Castro y Levy, 1997).
No vamos a ocuparnos en nuestro trabajo de la valoración de las tendencias
imperantes en la educación superior en el mundo y en nuestro país. Ya lo han hecho
otros autores en muchas ocasiones (Durand, 1998) y podría terminar en una nueva
manifestación de la incapacidad que estamos demostrando en los últimos años para
solucionar los problemas que nos aquejan (Pujadas y Durand, 2002).
Es un hecho comprobado en muchos países la cada vez mayor demanda de la
sociedad para que las universidades estatales muestren un uso responsable de los
recursos asignados. En Argentina la desfinanciación del sector público agrava la
situación reflejada en la relegada posición de la educación superior en la agenda de
los gobiernos.
Por su parte, las universidades privadas envueltas en un subsector dominado por la
lógica del mercado, también enfrentan crecientes restricciones en la disponibilidad
de recursos, y ante la persistente crisis económica que afecta especialmente a la
clase media, deben ser capaces de mostrar que la inversión a realizar en la
educación privada está justificada por la calidad del servicio recibido.
En ambos subsectores se hace evidente la necesidad de mejorar la calidad de la
gestión para conseguir un uso más eficaz y eficiente de los recursos escasos de que
disponen.
Es con esta óptica con la que nos acercamos en este trabajo al análisis de una
herramienta del management que pensamos puede resultar de utilidad para quienes
tienen responsabilidades directivas en las universidades: el uso de un Tablero de
Control.
En primer lugar recogeremos brevemente los aspectos conceptuales de este
instrumento desarrollado en el mundo de las empresas comerciales. A continuación
analizaremos algunos antecedentes y aplicaciones en universidades extranjeras.
Finalizaremos con la presentación del proyecto de desarrollo de un Tablero de
Control en una universidad privada argentina4.
Antes de avanzar es necesario que dejemos claro que no se trata simplemente de
‘importar’ técnicas empresariales al mundo académico. La peculiar misión de la
universidad como institución educativa y sus propias características como
4
Queremos dejar constancia de nuestro agradecimiento a los integrantes del equipo de trabajo que realizó el
estudio previo y la propuesta del proyecto. Estuvo integrado por el CPN Enrique Chamas (coordinador), el Ing.
Ariel Gulisano, el Lic. Ignacio Ocampo, la Lic. Ángela Corengia y el Ing. Diego Gregoraz. Agradecemos
también a las autoridades de la Universidad Austral por posibilitar la presentación de este trabajo.
2
organización conducirían a un seguro fracaso si tal transferencia se realizara sin una
adecuada mirada crítica y una dosis grande de sentido común.
Es sin embargo llamativo que las universidades se dediquen a enseñar al resto de
las organizaciones de la sociedad innumerables técnicas de gestión, mientras que
para su propia dirección y administración continúan comportándose como
aficionados.
El uso de cualquier herramienta de gestión en el ámbito universitario requiere una
previa reflexión y un diálogo lo más participativo posible que permita arribar a unos
mínimos acuerdos sobre el sentido de la misión de cada institución particular que se
manifieste en ciertas metas y prioridades que guiarán su actuación. En este sentido
la experiencia que aquí presentamos puede resultar más pertinente para otras
instituciones privadas pequeñas, y quizás menos para las universidades públicas,
donde su tamaño, complejidad, multiplicidad de actores y fines puede resultar un
obstáculo insalvable para alcanzar un consenso mínimo sobre las metas a buscar.
No obstante, la herramienta que analizamos podría ser adaptable a unidades más
pequeñas donde esas mínimas coincidencias fueran más asequibles.
Tablero de control5
Puede resultar una experiencia frecuente que los informes preparados por los
departamentos de evaluación (si es que existen) tengan una escasa repercusión en
la gestión de la universidad. La mayor parte de las veces los directivos ni siquiera los
leen. Luego de tenerlos varios días sobre su mesa de trabajo, comienzan a ser
tapados por papeles más nuevos, asuntos más urgentes, temas más atractivos y
fáciles de resolver, que un voluminoso y árido informe que no se sabe bien quién lo
hizo, ni por qué ni para qué. Al cabo de unas semanas, lo más probable es que el
informe termine en la papelera, o en los casos más raros, prolijamente archivado en
una ignota estantería.
Observando algunos expedientes de estudio de estos informes hemos visto
comentarios como los siguientes: “No se entiende nada. Está en un lenguaje
críptico”, o “¿qué se espera que aporte al terminar de leer esta serie infinita de datos
numéricos?” y “¿alguien puede resumir este informe y contarnos qué se supone que
tenemos que hacer a continuación?”. En la mayor parte de los casos se trataba de
excelentes trabajos, técnicamente muy sólidos, con información muy valiosa.
Un paso muy concreto que supuso una mejora en la calidad de la información en la
universidad que estudiamos fue en primer lugar la incorporación de una página
inicial de resumen en cada informe presentado al rectorado o a los consejos
directivos de las unidades académicas. También tuvo gran impacto la inclusión de
una página con recomendaciones, medidas a tomar, planes de acción y
comunicación, etc.
5
Existe una discusión entre los especialistas sobre el significado de esta denominación. No hay un consenso
claro sobre las diferencias entre el término original, Balanced Scorecard, y su traducción al castellano: Tablero
de Control, Cuadro de Mando, etc. El alcance que le damos en este trabajo pensamos que resulta claro, más allá
de los enfrentamientos que existen entre los diversos autores.
3
Con esto queremos referirnos a un problema muy frecuente en las organizaciones: la
falta de información relevante para la toma de decisiones. Esto puede ocurrir por
ausencia de datos o información confiable, o por exceso de información con la
consiguiente incapacidad para procesarla, procediendo a la acción por
aproximaciones, intuiciones, y otros modos más o menos arbitrarios.
Este problema puede no tener mayores consecuencias en organizaciones sencillas
o en aquellas que operan en entornos estables, pero puede terminar en conflictos
graves y poner en riesgo de desaparición a las que se mueven en entornos
cambiantes o que por su propia misión son instituciones complejas como es el caso
de la universidad.
La herramienta de gestión que analizamos apunta a solucionar este problema,
facilitando la información necesaria para la tarea directiva de distinto nivel en la
organización6. Así queda reflejada en la definición presentada en un trabajo reciente
(Ballvé, 2000, pág. 42): “El Tablero de Control nació como herramienta gerencial con
el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo
permanente. Es una metodología para organizar la información y acrecentar el
valor”.
Ambas finalidades, diagnóstico y seguimiento, son aspectos cruciales para dirigir
organizaciones complejas como la universidad en tiempos de incertidumbre como
los actuales.
Al diagnóstico apuntan muchas de las prácticas de evaluación que se han
institucionalizado en el país: autoevaluación, evaluaciones externas, e incluso
aspectos relacionados con la acreditación de carreras.
Sin embargo, el seguimiento o monitoreo permanente de la marcha de la
organización recibe mucha menos atención. Lo más frecuente es la dirección por
excepción, que lleva a prestar atención a los problemas que se van presentando, y a
concentrarse en la gestión presupuestaria. Según la legislación vigente, cada 6 años
(en el mejor de los casos) podremos tener una ‘foto’ de la organización al realizar su
autoevaluación. Esperar tanta cantidad de años para conocer la marcha de la
institución, puede ser, al menos para la mayoría de las universidades privadas, una
actitud suicida.
Es en este aspecto donde el tablero de control se puede presentar como una
herramienta muy útil para la dirección de universidades. “Se lo define como el
conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de su empresa y sector” (Ballvé, 2000, pág. 47). La
metodología comienza identificando ‘áreas clave’, aquellos temas relevantes a
monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la
6
Los beneficios del Tablero de Control trascienden la función que estamos destacando en nuestro trabajo.
Muchos autores señalan su importancia para fomentar la ‘horizontalidad de la información’, su difusión hasta los
niveles más operativos de la organización, con la consecuente mejora de la transparencia. Incluso, llevado al
campo universitario, se podría decir que facilitaría la ‘democratización’ de la información. Otro potencial
beneficio es la contribución al establecimiento de ‘mejores prácticas’, facilitando la comparación interna y
externa como estímulo a la mejora de la institución, tal como se ve en los procesos de emulación organizacional
(cfr. Labianca et al., 2001).
4
organización, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno. Luego
se pasa a los ‘indicadores clave’, que son los datos, índices o ratios que brindan
información sobre la situación de cada área clave.
De esta manera, a partir de definir áreas e indicadores clave y apoyándose para esta
tarea con las nuevas tecnologías informáticas y explotación de bases de datos, se
puede conformar una potente herramienta de diagnóstico y seguimiento.
Como es fácil concluir, el foco de esta herramienta se pone sobre los resultados, y
más concretamente sobre los resultados mensurables. Su utilidad como herramienta
en la universidad dependerá en gran medida de que ésta preste atención a otros
muchos aspectos esenciales de su funcionamiento, que no pueden ser medidos por
indicadores numéricos, que hacen a su cultura propia, a otros valores relacionados
con el cultivo de la ciencia, con el proceso de enseñanza-aprendizaje, etc.
Esta concentración en aspectos mensurables se explica por el origen de esta
herramienta en el mundo de las empresas comerciales y más concretamente en el
área de los sistemas de control directivo. Kaplan y Norton (1992) fueron quienes la
presentaron con el nombre inglés de Balanced Scorecard –frecuentemente
abreviado como BSC-, y desde entonces no ha dejado de expandirse su uso,
estudio y adaptación a distinto tipo de organizaciones7.
El propósito original fue ampliar la mirada sobre la marcha de una empresa
superando el predominio de indicadores que se reducían a reflejar los aspectos
financieros. Agregaron tres perspectivas adicionales para tomar en cuenta los
resultados en los clientes, la marcha interna de la organización y sus procesos, y el
aprendizaje y crecimiento. De esta manera se posibilitó que las empresas al mismo
tiempo que seguían el desempeño de los resultados financieros, prestaran atención
al progreso en la adquisición de capacidades y otros ‘activos intangibles’
imprescindibles para asegurar su crecimiento y desarrollo en el largo plazo.
El uso de esta herramienta determinó su evolución hacia un completo sistema de
dirección estratégica, mostrándose muy útil para superar una seria deficiencia de la
práctica directiva tradicional: la incapacidad de poner en relación las acciones del
corto plazo con la orientación estratégica de largo plazo (Kaplan y Norton, 1996).
El Balanced Scorecard como sistema de dirección estratégica supone una madurez
en el desarrollo organizativo y directivo que la mayor parte de las organizaciones
argentinas y latinoamericanas no ha alcanzado (Ballvé, 2000). Característica que
pensamos comparten nuestras universidades. Este uso de la herramienta se
expresa en la traducción como Cuadro de Mando Integral (CMI) que implica un alto
grado de sofisticación y una cultura de medición de resultados difícil de conseguir si
se propone como primer objetivo a alcanzar en una organización que busca mejorar
la calidad de su gestión. Una descripción sucinta se puede ver en el Apéndice A del
libro de Ballvé (2000) ya citado.
Más asequible resulta la adaptación de la herramienta a las realidades académicas,
limitando su uso como Tablero de Control, aunque esta palabra resulte un poco
7
Se ha utilizado en instituciones sin fines de lucro con objetivos diversos. Se encuentra más literatura sobre su
uso en el sector de la salud y en la gestión de hospitales.
5
‘chocante’ para la inmensa mayoría de los integrantes de la comunidad universitaria.
Quizás poniendo el acento en sus contribuciones positivas o utilizando palabras más
‘amables’ se pueda aprovechar su potencial al servicio de la gestión académica.
Como herramienta “tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratégicos
formales para poder diseñarla. Con el perfil estratégico es suficiente” (Ballvé, pág.
42). Este ‘perfil’ es algo que está al alcance de la mayor parte de las instituciones
con un equipo directivo medianamente capacitado.
Además existen diversos tipos de tableros de control, lo que puede permitir un
proceso de aprendizaje y adaptación a las distintas realidades institucionales. Por
ejemplo puede ser un tablero de control operativo (TCO) más orientado al
seguimiento diario de un sector o proceso, o un tablero de control directivo (TCD)
que monitorea los resultados globales de la organización, o puede concentrarse en
lo estratégico (TCE), y por último, abarcar estos tres niveles constituyendo un tablero
de control integral (TCI).
De acuerdo con la disponibilidad de recursos y el grado de desarrollo alcanzado por
la organización, se puede decidir el esfuerzo a invertir en el desarrollo de esta
herramienta. La experiencia demuestra que es más probable asegurar el éxito si se
involucra a la alta dirección partiendo de un tablero de control directivo para luego
avanzar hacia aspectos más operativos o más estratégicos8.
Nuestra opinión es que la mayor parte de las universidades cuenta con un caudal
importante de información. La mayoría de ellas han desarrollado importantes
sistemas informáticos9. Se trata ahora de aprovechar esos medios, disponiendo y
presentando la información de un modo adecuado para la toma de decisiones,
aspectos que cubre un tablero de control.
Algunas experiencias en universidades extranjeras
La literatura disponible sobre la utilización de esta herramienta de gestión en
universidades extranjeras es muy escasa. Se limita a algunos casos de
universidades norteamericanas, y aplicada a unidades, sectores o procesos
específicos. No obstante puede resultar conveniente tratar brevemente de reflejar el
uso dado a esta herramienta realmente nueva en el sector.
En primer lugar cabe decir que se refieren tanto a instituciones de gestión estatal
(Colorado, 1994 y 1995) como privadas (O’Neil et al., 1999). Parece razonable que
entre los primeros en acercarse a este instrumento se encuentren las escuelas de
negocios (Bailey et al., 1999) y los funcionarios de las universidades que manejan
aspectos más ‘comerciales’ de las universidades como los servicios de alojamiento,
La mayor parte de los proyectos fracasa en su proceso de ‘implementación’ o puesta en marcha. Si la dirección
no se involucra y compromete con el proyecto, las naturales dificultades y resistencia al cambio de una
organización tan peculiar como la universidad, determinarán la pérdida de tiempo e importantes recursos.
9
Se puede ver la documentación sobre el desarrollo del SIU en el ámbito del Ministerio de Educación y de las
universidades estatales, proyecto que contó con la financiación del Banco Mundial y otros organismos
multilaterales.
8
6
comedores, etc. (McAlary, 2001), así como las áreas tecnológicas (Peebles y
Antolovic, 1999).
También cabría valorar esta herramienta en la difícil discusión sobre el valor de los
distintos rankings y la necesidad de utilizar evaluaciones de calidad más completas y
seguras (Stewart y Carpenter-Hubin, 2001; Gumport, 2001; Doerfel y Ruben, 2002).
El artículo que consideramos más interesante comenta el caso de la Rossier School
of Education de la University of Southern California (O’Neil et al., 1999). En primer
lugar por tratarse de la experiencia de una escuela de educación, que como explican
los autores, puede tratarse de una especialidad especialmente ‘desconfiada’ hacia
mecanismos de evaluación de resultados a primera vista excesivamente
cuantitativos. En segundo término por ser una institución privada y por tanto más
comparable al caso que presentamos.
El origen del ‘experimento’ fue la decisión de la universidad de solicitar a sus
escuelas que brindaran ‘medidas de excelencia’ para ser tenidas en cuenta en la
discusión por la asignación de partidas presupuestarias. La iniciativa produjo
resultados diversos. Algunas unidades aportaron una enorme cantidad de variables
que hicieron difícil enfocar las áreas claves para determinar la excelencia
académica. Otras pusieron el acento en los medios disponibles (‘inputs’) o su
posición en los rankings como primer variable para determinar la calidad de sus
programas. En general la actitud fue ‘cumplir’ con una tarea y olvidarse del tema. Sin
embargo cuando se empezaron a tomar medidas teniendo en cuenta la información
aportada, los profesores y la dirección de la escuela de educación decidieron
transformar la situación en una ocasión de mejora y aprendizaje.
Habiendo tomado conocimiento del Balanced Scorecard de Kaplan y Norton,
procedieron a adaptarlo a las peculiaridades de una institución académica,
cambiando el nombre de las perspectivas.
La perspectiva financiera fue llamada ‘perspectiva de la gestión académica’ y en
lugar de preguntarse ‘cómo están respondiendo a los accionistas’, el foco fue cómo
estamos respondiendo a la dirección de la universidad.
La perspectiva original de los ‘clientes’ fue sustituida por ‘participantes interesados’,
identificando a los estudiantes y empleadores como los principales involucrados.
Las otras dos perspectivas, interna y sobre aprendizajes organizativos conservaron
el nombre. El instrumento cambió de nombre y pasó a ser un ‘tablero de control
académico’ (academic scorecard), quitando alguna connotación que podría generar
resistencias y dificultades innecesarias para aprovechar la herramienta.
Más allá de todos los detalles del caso, algunas experiencias que transcriben
parecen muy interesantes. Por ejemplo al referirse a la selección de indicadores para
seguir las áreas claves establecieron los siguientes criterios: a) tenían que reflejar
sus valores, b) tenían que ser simples, c) tenían que tener sentido y significado claro,
d) deberían ser fáciles de representar gráficamente, e) tendrían que facilitar el
aprendizaje de la organización, f) tenían que permitir la comparación con otras
unidades de la universidad y de otras universidades, y g) tenían que permitir su
análisis a lo largo de por lo menos cuatro años. En definitiva se trataba de
7
indicadores que pudieran obtenerse del funcionamiento ‘ordinario’ de la universidad,
tomando como base la información y los sistemas vigentes, sin necesidad de poner
en marcha costosos proyectos informáticos (O’Neil et al., 1999).
Por último, se esforzaron en desarrollar un formato de presentación y acceso a la
información que comunicara de un modo directo y sucinto el nivel de desempeño de
la escuela, de manera que tanto los integrantes de la misma como la dirección de la
universidad pudieran hacerse idea rápidamente sobre su marcha.
Al mismo tiempo al definir unos márgenes de desvío respecto a una meta o punto de
referencia (interno o externo), se establecieron unos mecanismos de ‘alarma’ que
permiten identificar rápidamente los aspectos que necesitan una atención más
urgente. Esto lo consiguieron con el uso de algunos ‘displays’ de aspecto similar a
los paneles de control de un automóvil o nave, tal como se muestra en el cuadro 1
(ver Anexo 1).
El caso de la University of Southern California nos ha permitido comprender que el
uso de herramientas como el Tablero de Control es posible en una institución
académica. Para aprovecharlas es necesario tomar en cuenta la propia cultura de la
organización, juzgar con sentido común el grado de desarrollo alcanzado, valorar el
esfuerzo que requerirá y darle un enfoque participativo 10 que promueva el
establecimiento de los indicadores claves de abajo hacia arriba.
El caso de una universidad privada argentina
El caso que presentamos se basa en el proyecto de desarrollo de un Tablero de
Control Integral actualmente en curso en la Universidad Austral.
Una breve reseña institucional permite describirla como una universidad privada
joven (fundada en 1991), que ha tenido un rápido crecimiento y ha adquirido
prestigio por la calidad de sus programas, la infraestructura de su campus y la
composición de su cuerpo académico. Ha sido la primera universidad privada en
obtener el reconocimiento definitivo cumpliendo los diversos procesos de evaluación
establecidos en la Ley de Educación Superior.
El origen del proyecto de Tablero de Control se encuentra íntimamente relacionado
con la dinámica establecida por la legislación y los resultados de los ejercicios de
autoevaluación y evaluación externa. La primera tuvo lugar en 1996 y contribuyó al
establecimiento y desarrollo de la Oficina de Evaluación Institucional (OEI) de la
universidad, que desde entonces se ha encargado de coordinar numerosas
actividades que han favorecido ell establecimiento de una cultura de mejora continua
y búsqueda de la calidad en la institución.
El informe del comité de pares evaluadores11 que se ocupó de la evaluación externa
de la universidad en el año 2000, tenía dos recomendaciones que influyeron en este
proyecto:
“6. Mejorar el sistema de información cuantitativa y, en particular, evaluar
las fuentes de información primaria, la calidad de los indicadores y de las
10
11
Sobre la participación en la universidad se puede consultar el trabajo de Durand y Pujadas (2001)
Disponible en la página web de la CONEAU: www.coneau.edu.ar
8
metodologías de evaluación utilizadas por la Universidad y las distintas
unidades académicas”.
“8. Establecer un sistema de información permanente mediante la creación
y mantenimiento de datos confiables sobre su realidad universitaria en sus
diversas dimensiones, cuantitativa y cualitativamente”.
Ambas recomendaciones como podrá observarse se encuentran perfectamente
alineadas con los principales objetivos de un Tablero de Control tal como lo hemos
descrito en la primera parte de este trabajo. Con la consolidación del sistema de
información académica (SIA) desarrollado en la universidad, se comenzó a trabajar
en un equipo interdisciplinar integrado por personal de la OEI, del área de sistemas,
de la secretaría académica, de la administración y con la coordinación del rectorado.
El trabajo de este equipo concluyó con la presentación del proyecto actualmente en
marcha. Implicó la identificación de los distintos tipos de Tableros de Control, el
análisis de la calidad de la información disponible para la dirección, y la
recomendación de diseñar y ejecutar un Tablero de Control Integral.
La herramienta en elaboración contempla 5 perspectivas: estratégica, nivel
académico, perfil y motivación del personal, relaciones con el medio, e
infraestructura y recursos materiales. En general corresponden a las cuatro
utilizadas por Kaplan y Norton (1992, 1996), aunque con las debidas adaptaciones
por las peculiaridades de una institución universitaria, tal como vimos en el caso de
la University of Southern California (O’Neil et al., 1999).
Estas perspectivas además ya venían siendo utilizadas por la universidad de un
modo sistemático tanto en la primera autoevaluación que tuvo lugar en 1996, como
en los sucesivos ejercicios de evaluación anual sobre el cumplimiento de las metas y
objetivos fijados en el plan estratégico de la universidad. Esta experiencia ha sido
importante porque aportó cierta familiaridad con el uso de conceptos como áreas
claves, indicadores, medición de resultados, etc.
En cada perspectiva se han identificado 2 o 3 áreas claves, y en cada una de ellas
se están definiendo de 3 a 6 indicadores. Esta tarea que sin duda es la más
delicada, se ha encarado con la constitución de distintos equipos en los que
participan profesores y personal administrativo de las distintas facultades, de manera
que se contemplen las variaciones culturales y necesidades diferentes que se le
presentan a cada campo de conocimientos y disciplinas.
En los cuadros 2 y 3 (Ver Anexo 2) se presentan algunos ‘borradores’ del trabajo
sobre los indicadores y el acceso a la información que debe permitir una lectura
rápida, fácil y comprensible (Ballvé, 2000) para directivos, profesores y en general
todos los integrantes de la comunidad académica.
El proyecto que comentamos todavía se encuentra en las primeras etapas de
desarrollo y por lo tanto no es posible presentar una evaluación definitiva sobre su
contribución e impacto en la gestión de la universidad. Sin embargo ya se pueden
valorar como muy positivos el interés despertado en distintos integrantes de la
comunidad universitaria, la toma de conciencia de la importancia de contar con
buena información y un diagnóstico certero para tomar medidas correctivas que
9
aseguren los objetivos, y en definitiva el cumplimiento de la misión que la
universidad se ha propuesto.
Conclusiones
El estudio realizado sobre las bondades y limitaciones del Tablero de Control como
herramienta de gestión ha supuesto un aprendizaje importante para directivos de
distinto nivel de la universidad.
Al proponerse la utilización de instrumentos originados en el mundo de la empresa,
las universidades deben tener clara conciencia de la especial misión que tienen, al
mismo tiempo que se valora la necesidad de medir los resultados de manera que se
pueda conocer con mayor certeza la contribución que están realizando a la
sociedad.
Referencias
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10
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Austral.
Stewart, Alice C. y Carpenter-Hubin, Julie. (2001) “The Balanced Scorecard: Beyond
Reports and Rankings”. Planning for Higher Education, 29(2):37-42.
11
Anexo 1
Cuadro 1: El Balanced Scorecard de la Rossier School of Education
12
Anexo 2
Borradores de Trabajo del proyecto de la Universidad Austral
Cuadro 2: Guía para el trabajo con áreas claves e indicadores
13
Cuadro 3: Pantalla de consulta de indicadores clave
14