Art AlfonzoL NotasVidaLaboral 2010
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DEPOSITO LEGAL N° ppi201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | 1 Revista de Negocios&Gerencia Journal of Business & Management | N° 1 | Abril 2010 | Estudios de Postgrado de la Universidad Católica Andrés Bello Postgrado en Administración de Empresas La Revista de Negocios y Gerencia de la UCAB es una publicación gerencial electrónica, arbitrada con procesos Double Blind Review. Se edita tres veces al año. Constituye el primer medio formal y de conservación de los avances de la disciplina gerencial de la Universidad Católica Andrés Bello. Depósito legal: ppi2010002DC3462 PARA ENVIAR SU ARTÍCULO Revista perteneciente al Postgrado de Administración de Empresas de la UCAB | Revista de libre acceso (Open Access) [email protected] Equipo Editorial http://www.ucab.edu.ve/enviodel-articulo.html Directora PARA DUDAS [email protected] MSc. Milagros Sanoja Universidad Católica Andrés Bello Consejo Asesor y de Arbitraje para este número MSc. Acianela Montes de Oca Universidad Católica Andrés Bello [email protected] MSc. Yasmín Vásquez Alcalá [email protected] MSc. Ronald Balza Guanipa Universidad Central de Venezuela Consejo Editorial Dr. Darío Rico Universidad Católica Andrés Bello Dr. Luis Rodolfo Rojas Universidad del Zulia [email protected] Dra. María Boccalandro Universidad Simón Bolívar Portada: Gabriela Azopardo MSc. Vicenzo Ruggiero Universidad Católica Andrés Bello Dr. Hernán Contreras A. Universidad Católica Andrés Bello MSc. Marcos Requena Universidad Católica Andrés Bello [email protected] Revista de Negocios&Gerencia. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales ni transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma, por fotocopia, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de la casa editora. Dr. Marcelino Bisbal Universidad Católica Andrés Bello Dirección: Edificio de Postgrado, Piso 1, Universidad Católica Andrés Bello, Montalbán, Caracas, Venezuela MSc. Mabel Calderin Cruz Universidad Católica Andrés Bello [email protected] [email protected] Edita: Postgrado en Administración de Empresas MSc. María de la Fe López, Universidad Simón Bolívar [email protected] MSc. Daniel Lahoud Universidad Católica Andrés Bello Dr. Franklin Molina Universidad Complutense de Madrid Dr. Urbi Garay Instituto de Estudios Superiores de Administración - IESA [email protected] Dra. Corina Yoris Universidad Católica Andrés Bello [email protected] REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | DEPOSITO LEGAL N° ppi201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Marketing & Finanzas Un producto editorial patrocinado gracias a la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI) por la organización Dipromuro C.A 2 Sumario N° 1 Pág. Carta del Director ………………………………………………………… 4 Agradecimientos …………………………………………………………… 6 Información al Autor ………………………………………………………. 8 Normas de Publicación …………………………………………………… 9 Perfil de los Integrantes de esta Edición ……………………………….. 12 Creatividad 2.0: Nuevos Modelos de Gestión de la Comunicación de Marca 13-28 Creativity 2.0: New Models of Management of the Brand Communication Agrivalca Canelón …………………………………………………………….. Algunas Notas sobre la Vida Laboral de los individuos con discapacidad en Venezuela 29-43 Notes on the work life of individuals with disabilities in Venezuela Leonardo Alfonzo, Germán Gamarra y Gustavo Garcia …………………. Transformación Cultural: Algunos Comentarios sobre el Tema Cultural Transformation: Some remarks regarding the issue 44-51 Piotr Szabunia ………………………………………………………………… Los Errores en la Comunicación de Crisis de las Mareas Negras del Exxon Valdez, Erika y Prestige Errors in the crisis communication of Exxon, Erika and Prestige oil spills 52-61 REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | DEPOSITO LEGAL N° ppi201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Eva Da Silva, Práxedes Díaz, Eleazar Gutiérrez y Daniel Comoretto 3 CARTA DEL DIRECTOR NÚMERO 1 Revista de Negocios&Gerencia DE POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EM PRESA S DE LA UCAB Bienvenidos a la Primera Edición de la Revista Negocios&Gerencia – Journal of Business &Management, de la Universidad Católica Andrés Bello, UCAB. Revista arbitrada, en formato online. En un honor para el equipo de trabajo poder ofrecerles esta nueva revista en el área de gerencia, concebida como una revista sustentable que logre vincular/integrar el mundo empresarial con el académico, de forma tal que el desarrollo científico y del conocimiento generado en las universidades sea insertado dentro del mundo empresarial y las necesidades de estas organizaciones sean las bases de generación de investigaciones y búsquedas de soluciones apalancadas por los académicos-científicos. Obteniendo así, la mayor efectividad y eficacia de ambos mundos y que las nuevas generaciones de gerentes tengan un desarrollo intelectual que les permitan dirigir sus áreas/negocios con orientación practica y de provecho. El desarrollo conceptual de esta revista y el portal donde se localiza es el resultado de investigaciones sobre los modelos de revistas científicas en formatos tanto impresas como en Online, como también de revistas no científicas en el área de gerencia que son reconocidas en este medio, además de las normativas existentes sobre revistas científicas. Llegando así al modelo de “negocio” que representa no solo la presentación de la revista sino de los procesos editoriales, de arbitrajes, de promoción, financieros y lo más importantes de los procesos de vinculación entre academia-empresa, para que el desarrollo de los conocimientos tenga sentido útil en el ámbito empresarial. Estamos conscientes que el aprendizaje logrado para estar hoy presentándoles esta primera revista, impulsara el mejor desarrollo de futuros números. El primer artículo muy de la mano con el modelo online de la revista, desarrollado por MSc Agrivalca Canelón, donde nos presenta una aproximación teórica de la influencia de las nuevas tecnologías de información y comunicación en la comunicación de marca, especialmente en el impacto en el modelo de negocio de la agencia publicitaria y su relación con su publico objetivo. El siguiente artículo presentado por los profesionales Leonardo Alfonzo y Germán Gamarra y por el investigador-docente Gustavo García, refleja las complejidades y tareas pendientes con respecto al proceso de inserción laboral de los individuos con discapacidad en Venezuela, la investigación fue desarrollada a través de la revisión de la literatura y un estudio realizado integrando las perspectivas de los propios individuos, las empresas, las ONG y los organismos gubernamentales en la materia. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | DEPOSITO LEGAL N° ppi201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html En esta primera edición, presentamos cuatro artículos desarrollados por investigadores, personal docente, estudiantes de postgrados y profesionales. 4 El profesor universitario y empresario Piotr Szabunia, con el desarrollo de su artículo, nos ofrece ideas y reflexiones que nos permitan asegurar el éxito de una transformación cultural, a través de un enfoque participativo y de compromiso, donde la claridad acerca de la cultura meta, la factibilidad, las prioridades y palancas de cambio deben ser discutidos a fondo antes de iniciar el proyecto de transformación. El último artículo presentado por los profesionales y estudiantes de postgrado de administración de empresas de la UCAB, Eva Da Silva, Práxedes Díaz, Eleazar Gutiérrez y Daniel Comoretto, es el resultado de una investigación documental sobre los procesos de comunicación de crisis, en especial el análisis de tres derrames petroleros donde se identifico los errores comunes en la comunicación de estas catástrofes y el impacto que estas conllevo, ofreciéndonos como resultado de esta investigación 9 (nueve) recomendaciones para lograr una efectividad en el manejo de las comunicaciones en crisis. Queremos agradecerles a todos los autores que nos brindaron su apoyo y confianza, a los evaluadores por su entusiasmo y dedicación, al Comité Editorial, al área de Marketing y Finanzas, a la Dirección del Programa de Postgrado de Administración de Empresas y el área de Ciencias Administrativas y de Gestión y Dirección de Postgrado. Los invitamos a leer todos los artículos y compartirlos a través de un mundo online. A todos mil gracias, www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Milagros Sanoja M. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | DEPOSITO LEGAL N° ppi201002DC3462 5 AGRADECIMIENTOS La Revista de Negocios&Gerencia - Journal of Business&Management, de la Universidad Católica Andrés Bello, desea expresar su agradecimiento a todos aquellos que han hecho posible la creación de la revista y este número, en especial a: La Universidad Católica Andrés Bello, por ser participe del desarrollo del conocimiento. Dipromuro, C.A. Quien aporto los fondos a través de la Locti para el desarrollo de la revista y sus primeros tres números. Sun Microsystems, CA., quien aportó los fondos a través de la Locti para la continuación de la revista. Al Dr. Darío Rico, Director del Postgrado de Administración de Empresas, por su incondicional apoyo para el desarrollo de este proyecto. Al Dr. Luis Rodolfo Rojas, por haber sembrado la semilla de la necesidad de comunicar la ciencia. Al Profesor Miguel Ángel Gómez, por motivar el proyecto. Al Profesor Manuel Gaspar, por darnos la idea de la Locti. Al Consejo Editorial: Al Dr. Hernán Contreras A. A la Dr. María Boccalandro Al Dr. Marcelino Bisbal A la Dr. Corina Yoris Al Profesor Daniel Lahoud Al Equipo que Desarrollo el Portal y apoyo tecnológicamente: José Gregorio García, Director General de Dirección de Tecnología Luis Ernesto Blanco, Coordinador de Tecnología Aplicada Sergio Ferreira, Ligia Villamediana, Arizaith Rodriguez y Alejandro Hernández Gabriela Azopardo, Diseñadora gráfica A las Personas que apoyaron el desarrollo del Proyecto: Dra. Magaly Vásquez, Directora General Estudio de Postgrado UCAB Dra. Aurora Brito, Directora del Área de Ciencias Administrativas y de Gestión Alicia Bravo Deborah Cordero, Dirección General de Proyectos REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | DEPOSITO LEGAL N° ppi201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Jacinto Pazo, Coordinador de la Unidad de Desarrollo 6 Carmen Flor Rodríguez Alberto Santana Luis Velazco Armando Volpe A los autores y árbitros Y muy especialmente a Yasmín Vásquez Alcalá, quien creyó en la idea, y se motivo a desarrollar a través de su tesis de especialización y maestría de Administración de Empresas, el plan de promoción y la propuesta del Modelo de la Revista Científica, y por la plena dedicación y esfuerzo de los últimos 20 meses para lograr convertir esta revista en realidad. www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Milagros Sanoja M. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | DEPOSITO LEGAL N° ppi201002DC3462 7 Información para el Autor La Revista de Negocios&Gerencia (Journal of Business&Management – UCAB) le hace una invitación extensiva a todos aquellos interesados en la disciplina gerencial a enviar sus artículos a nuestra dirección online. Todos los artículos entrarán en un proceso de arbitraje que comienza por la Revisión por el Consejo Editorial y sigue por el proceso de Revisión por Pares mediante el método Double Blind Review. Hacemos un llamado a todo aquel interesado en publicar a revisar las normas de publicación y a enviar sus artículos basados en la valoración de la disciplina gerencial, la novedad de las ideas en el área gerencial y el soporte en la investigación y en la teoría para garantizarle al lector una lectura de nivel y de actualidad. Entendiendo a la gerencia como la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas referido a la organización social económica y al comportamiento de los individuos y grupos, los autores están invitados en enviar sus artículos enmarcados en todas las categorías del área gerencial, entre las que sugerimos las siguientes: Disciplina gerencial, Finanzas, Marketing, Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos, Innovación y Desarrollo, Planificación Estratégica, Comunicación organizacional, Desarrollo de negocios, Banca, entre otras. www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html El proceso de revisión utilizado es el Double Blind Review que consiste en una evaluación anónima tanto en la identificación de los autores como de los revisores. Los revisores leerán y analizarán los artículos para determinar la validez de las ideas y sus resultados así como el impacto en el mundo científico gerencial. La elección de los árbitros se realiza por ser reconocidos en el área de publicación. Una vez enviado el articulo y cumpliendo a cabalidad los criterios para la autoevaluación, el articulo pasa por el proceso de arbitraje, las modificaciones son enviadas al autor quien las arregla y las reenvía de nuevo para volver a revisarlo. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | DEPOSITO LEGAL N° ppi201002DC3462 8 Normas de Publicación Los trabajos sometidos a la Revista de Negocios y Gerencia deben ser originales no publicados en otros medios impresos ni enviados a otras revistas a menos que la revista haya declinado su inclusión. El estilo de redacción de artículos, referencias y citas debe seguir el estilo de la American Psychological Association (APA). Una vez redactado su artículo le pedimos que utilice el formato de autoevaluación para evaluar su artículo antes de ser enviado. Este puede ser descargado a través del sitio web http://www.ucab.edu.ve/guiaparalareda cciondearticulos.html Los artículos se evaluarán siguiendo los siguientes criterios: • Adecuación a la Audiencia de la Revista. • Claridad del Título y relación con el contenido. • Congruencia del Resumen y coherencia del discurso. • Cumplimiento de aspectos formales del manuscrito. • Actualidad y relevancia de las referencias bibliográficas. • Contribución a futuras investigaciones en el área. El proceso de revisión toma alrededor de 4 semanas. Una vez recibido el artículo la Revista de Negocios y Gerencia acusará recibo por el e-mail suministrado. Es importante que la información del autor no aparezca en el artículo ni de la institución a la que se adscribe. 1. Pertinencia científico gerencial Los artículos deben tratar temas en el área gerencial. Los autores están invitados a enviar sus artículos enmarcados en todas las categorías del área gerencial, entre las que sugerimos las siguientes: Disciplina Gerencial, Finanzas, Mercados Financieros, Marketing, Comportamiento Organizacional Recursos Humanos, Liderazgo, Innovación y Desarrollo, Planificación Estratégica, Comunicación Organizacional, Desarrollo de Negocios, Banca, entre otras. 2. Estilo, formato y texto: El artículo debe estar organizado en Título Resumen Palabras Claves Introducción REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | DEPOSITO LEGAL N° ppi201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html La Revista de Negocios y Gerencia (Journal of Business & Management – UCAB) le hace una invitación extensiva a todos aquellos interesados en la disciplina gerencial a enviar sus artículos. Todos los artículos entrarán en un proceso de arbitraje que comienza por la Revisión por el Director y Consejo Editorial y sigue por el proceso de Revisión por Pares mediante el método Double Blind Review. 9 Desarrollo Conclusiones Referencias Es importante que el autor tome en cuenta hacer conocida la metodología que utilizó a la hora de realizar su investigación y especificarla en su artículo. Los trabajos deben ser escritos en 3ra. Persona, evitando el lenguaje de corte excesivamente especializado. Letra: Arial, tamaño 12, en editor Microsoft Word. Interlineado: En Resumen y Palabras clave, interlineado sencillo. A 1 ½ en el resto del cuerpo del artículo. Tamaño del papel: Carta (8 ½ x 11 Letter). Márgenes: Izquierdo y derecho 3 cm., inferior y superior 2,5 cm. 3. Longitud del artículo: los artículos deben tener entre 10 y 20 páginas escritos y serán revisados en función de los siguientes criterios: a) La valoración de la disciplina gerencial. b) La novedad de las ideas en el área gerencial de tal manera de garantizarle al lector una lectura de nivel y de actualidad. c) El soporte en la investigación y en la teoría. 4. Pagina Principal: a. Título Principal: no más de 12 palabras, justificado a la izquierda, presentado en Español e Inglés. Arial 18, para el titulo en español, Arial 14 para el titulo en inglés. Negritas, Altas y Bajas. Evitar el uso de abreviaturas o signos. b. Resumen: el artículo debe contener un resumen de no más de 200 palabras, en el que se contemplen los objetivos, la metodología, los resultados y las conclusiones. El resumen debe ser presentado en español e inglés. c. Palabras clave: un máximo de 6 palabras claves, presentadas en español e inglés. d. Agradecimientos: si desea incluir un agradecimiento a alguna institución, incluir una nota al pie en esta página. 5. Títulos: en altas y bajas, negritas y los subtítulos en altas y bajas, itálicas negritas. No más de tres niveles de subtitulación. 6. Cuadros y gráficos: se pueden incluir cuadros y gráficos que apoyen el artículo pero solo restringirlos a lo indispensable. 7. Uso de siglas y abreviaturas: no se deberá usar siglas o abreviaturas a menos que sea indispensable, en cuyo caso se deberá escribir la denominación completa la primera vez que se les mencione en el articulo. 8. Derechos del autor: El autor debe aceptar y certificar que el articulo no ha sido publicado ni aceptado por publicación en otra revista y que transferirá los derechos de autor a la revista Negocios & Gerencia para su publicación en versión electrónica o impresa. La versión electrónica estará disponible en la página Web http://www.ucab.edu.ve/negocios_gere ncia.html 9. Idioma: Se recibirán artículos escritos en español. En el caso de existir palabras en otro idioma colocarlas en letra cursiva y con la traducción entre paréntesis la primera vez que se menciona. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html 10 Nota: 10. Citas: las citas deben hacerse en el texto, evitando las notas al pie e incluir solo las obras que se hayan citado en el artículo en las referencias. En el caso de hacer uso de notas al pie solo se utilizarán para hacer aclaraciones y no para referencias bibliográficas, que irán en el cuerpo del texto. 11. Referencias Bibliográficas: deben estar listadas en forma alfabética, utilizando las normas de la American Psychological Association (APA). Esta lista solo deben incluir las referencias citadas dentro del texto. ENVIO DEL ARTÍCULO Envíe su artículo a dirección electrónica: la La información del autor no debe aparecer en el artículo, ni de la institución a la que se adscribe. Anexar al email: (1) El Resumen Curricular donde indique nombre y apellido, dirección institucional, estudios realizados, cargo e institución donde trabaja, correo electrónico, número telefónico, en máximo de 100 palabras. Por ejemplo: TITULO DEL ARTÍCULO Nombre Completo Cargo Universidad Dirección Completa Tel: (000) 000-0000 Fax: (000) 000-0000 e-mail: [email protected] siguiente www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html [email protected] [email protected] (2) Comunicación con la solicitud de publicación, la aceptación de las normas establecidas y la constancia de que el artículo es inédito y que no ha sido propuesto simultáneamente en otras publicaciones. El formato de comunicación lo puede descargar de http://www.ucab.edu.ve/envio-delarticulo.html REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 11 Título: Creatividad 2.0: Nuevos Modelos de Gestión de la Comunicación de Marca Creativity 2.0: New Models of Management of the Brand Communication Perfil del (os) Autor (es): Agrivalca Canelón. Lic. En Comunicación Social (UCAB), Magister en Comunicación Organizacional (UCAB), Estudiante del Doctorado en Comunicación en la Univ. Málaga, España. Experiencia en Comunicaciones Corporativas, Publicidad y Consultoría de Marca. Título: Algunas Notas sobre la Vida Laboral de los individuos con discapacidad en Venezuela Notes on the work life of individuals with disabilities in Venezuela Perfil del (os) Autor (es): Leonardo Alfonzo y Germán Gamarra son Licenciados en Relaciones Industriales (UCAB) y trabajan como Especialista en Recursos Humanos en importantes firmas venezolanas. Gustavo García es Licenciado en Relaciones Industriales y Magister en Gerencia de Proyectos de la UCAB, actualmente se desempeña como profesor-investigador del Departamento de Estudios Laborales de la UCAB. Título: Transformación Cultural: Algunos Comentarios sobre el Tema Cultural Transformation: Some remarks regarding the issue Perfil del (os) Autor (es): Piotr Szabunia, es profesor del Postgrado en Desarrollo Organizacional de la UCAB y Consultor Gerencial en Varsovia, Polonia. Título: Los Errores en la Comunicación de Crisis de las Mareas Negras del Exxon Valdez, Erika y Prestige Errors in the crisis communication of Exxon, Erika and Prestige oil spills Perfil del (os) Autor (es): Eva Da Silva es Lic. En Contaduría Pública (UCV), Estudiante del Postgrado en Administración de Empresas de la UCAB. Especialista en Mercadeo de una importante institución bancaria en Venezuela, Práxedes Díaz es Lic. En Química (UCV), Estudiante del Postgrado en Administración de Empresas de la UCAB. Se desempeña en la Corporación Andina de Fomento, Eleazar Gutiérrez es Lic. En Contaduría Pública (UCV), Estudiante del Postgrado en Administración de Empresas de la UCAB, actualmente se desempeña en una asociación civil de planificación y Daniel Comoretto. Economista (USM), Estudiante del Postgrado en Administración de Empresas de la UCAB y actualmente se dedica al comercio internacional en una importante empresa petrolera venezolana. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Artículo 4 Artículo 3 Artículo 2 Artículo 1 Perfil de los Integrantes de esta Edición 12 Creatividad 2.0: Nuevos Modelos de Gestión de la Comunicación de Marca Creativity 2.0: New Models of Management of the Brand Communication Agrivalca Canelon* Recibido: 24-11-2009 | Revisado: 05-01-2010 | Aceptado: 31-01-2010 | pp.13-28 El presente artículo tiene por objeto proponer una breve aproximación teórica en torno al rol desempeñado por la comunicación digital en la dinámica de las organizaciones. A tales efectos, la reflexión se encuadra en el ámbito concreto de la comunicación de marca, en un intento por revelar los desafíos que para la gestión de ésta entraña el impacto de las nuevas tecnologías, en especial por lo que concierne al reajuste de estructuras, procesos y funciones de la agencia publicitaria. Subyace en este recorrido el imperativo estratégico de un viraje en el pensamiento creativo, revistiéndolo en adelante de códigos innovadores con el fin de comprender, atender y satisfacer a las audiencias en el marco de la lógica desplegada desde las redes sociales. ABSTRACT The present article intends to propose a theoretical approach around the role by the digital communication in the dynamics of the organizations. To such effects, the reflection is focused on the brand communication, in an attempt to discover the impact of the new technologies in the management of this one, especially concerning the readjustment of structures, processes and functions of the advertising agency. The strategic imperative of a change in the creative thought underlies in this route, covering it with innovating codes with the purpose of to understand and to satisfy to the audiencies and the logic of the social networks. PALABRAS CLAVES: Comunicación Integral, Marca, Publicidad, Creatividad, Nueva Publicidad Digital, Redes Sociales. KEYWORDS : Integral Communication, Brand, Advertising, Creativity, New Digital Advertising, Social Networks. *Agrivalca Canelón. Lic. En Comunicación Social (Universidad Católica Andrés Bello - UCAB), Magister en Comunicación Organizacional (UCAB), Estudiante del Doctorado en Comunicación en la Universidad de Málaga, España. Tiene experiencia en Comunicaciones corporativas, publicidad y consultoría de marca. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html RESUMEN 13 INTRODUCCIÓN Tomando como punto de arranque el concepto de la Comunicación Integral en sus tres flancos, a saber: Comunicación Interna/Organizacional, Comunicación Corporativa/Institucional y Comunicación Mercadológica/Comercial, se ahonda en esta última, con el ánimo de reflexionar en torno a la incidencia de las nuevas tecnologías de cara a la gestión publicitaria de productos, servicios y marcas. Acogiéndose a este propósito central, a lo largo de la disertación se exploran las claves de la nueva creatividad y el despliegue de sus formatos, apuntalando la demanda de transformación tanto en la estructura como en el funcionamiento de la agencia publicitaria tradicional. En suma, se ponen de relieve los desafíos que suponen en la actualidad la comprensión y la consabida vinculación con las audiencias, así como también la creación de entornos virtuales para la experiencia de marca. INTEGRACIÓN GLOBAL Y DIALÓGICA DE MERCADO El arribo de la Internet ha traído consigo considerables cambios en los modelos de gestión de las organizaciones, en particular tratándose de la comunicación. La convergencia digital, la ampliación del espectro mediático hacia los dispositivos móviles, la fragmentación de los mercados masivos, la globalización y la incertidumbre económica, han modificado la manera de abordar la mercadotecnia, la publicidad y la promoción. - Comunicación Interna/Organizacional: implica a los miembros de la organización con el cometido del proyecto organizacional. - Comunicación Corporativa/Institucional: se ocupa de la cultura, la identidad, la imagen y la reputación corporativa; las relaciones con los accionistas; el contacto con los medios, las instituciones y la Administración Pública; la Responsabilidad Social y la comunicación en situaciones de crisis. - Comunicación Mercadotécnica o Comercial: se fundamenta en los principios de la colocación y la promoción de productos y servicios, con orientación básica hacia los clientes, los usuarios y los consumidores. Para algunos expertos, la Comunicación Integral comporta una alianza entre la mercadotecnia y la comunicación empresarial, toda vez que el objetivo primordial de ambas redunda en impactar (conseguir reconocimiento), a través de todos los medios posibles de expresión. De tal suerte, cualquier acción adelantada por la una repercute sobre la otra, a tenor de que la totalidad de los elementos decanta finalmente en el “corpus” o la imagen global que el perceptor tendrá del producto, de la marca y de la empresa que la respalda. He allí la importancia de trabajar integralmente en función del encuentro constructivo con la marca, auspiciando el retorno de la inversión del anunciante. Así pues, sobreviene el clamor por una reconversión de la agencia publicitaria en términos de pensamiento, estructura, funcionamiento y prácticas, a fin de adaptar su modelo a las nuevas REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html A no dudar, cada vez más se consolida la cultura de la gestión estratégica de los activos intangibles bajo un enfoque integral de la comunicación (Morales y Enrique, 2007, p. 90), pivotado sobre tres ejes, en concreto: 14 situaciones de mercado, ofreciendo más y mejores servicios de comunicación a sus clientes. Ciertamente, antes la agencia publicitaria se contentaba con crear un mensaje, aparte de seleccionar y comprar un determinado espacio a un medio de comunicación de masas, describiendo un proceso lineal entre el anunciante (emisor) y el público (receptor), bajo la égida de una campaña en la que se informaba sobre un producto, sus características y sus ventajas. A la sazón, las acciones debían ser decididamente creativas e innovadoras para llamar la atención y generar recordación de marca. Esta rutina dio una vuelta de hoja tras la aparición de la Internet y los nuevos medios, asestando un punto de inflexión en la dinámica de la gestión de la comunicación publicitaria con sus secuelas por lo que respecta a los requerimientos de los anunciantes, quienes, en adelante, difícilmente encontraron una entera satisfacción en el modelo de la industria publicitaria. De suyo, con el correr de los años, la agencia publicitaria se había constituido por antonomasia en una suerte de socio estratégico de las empresas anunciantes, incorporando en su cartera de activos la noción de "creatividad". Ello le propinó carta de naturaleza para etiquetar un área de actividad que genéricamente pasó a denotar la elaboración de los mensajes y, por extensión, le confirió un nombre a los profesionales responsables de la tarea misma: los creativos. En tal sentido, a la luz de la praxis, la creatividad se legitimó en tanto “núcleo de negocios” específico de la publicidad, quedando relegada en lo sucesivo al estadio de un commodity. Sin embargo, una lectura más sosegada y profunda del concepto de creatividad impele a invocar su esencia como proceso metodológico de resolución de problemas: La afirmación precedente se torna reveladora si se retrotrae al plano eminentemente persuasivo de la comunicación publicitaria, toda vez que ésta se apalanca en el logro de unos efectos concretos para dar cabal cumplimiento a la estrategia empresarial (eficacia). En este apartado, la irrupción de las nuevas tecnologías plasma en el horizonte canales de expresión inéditos para el ejercicio de la creatividad, en un intento por estimular el contacto directo entre la empresa y el consumidor, apelando a: - La multiplicación de los soportes de comunicación. - El desarrollo de la interactividad. Ajustando esta óptica a la evolución de la realidad del sector publicitario, la comunicación ya no es tanto un proceso entre emisores y receptores. Antes bien, sus prácticas pugnan REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Se trata, en buena medida, de una forma de pensar que pone en marcha un peculiar proceso de destrucción, manifestación de un inconformismo interrogativo: comprobar el límite de las normas y convenciones, o filosófico: una violación de reglas poniendo a prueba las ideas comúnmente aceptadas. La creatividad de estas nuevas asociaciones no sólo está en su novedad, sino especialmente en su capacidad para lograr nuevas gamas de interpretaciones del entorno que posibiliten y hagan coherentes nuevas acciones y comportamientos (cognitivos, emocionales, físicos y materiales). Nuevos comportamientos que permitan, en definitiva, actuar sobre la realidad para cambiarla (García, 2004, p. 12). 15 por redefinirse a trasluz de un sistema corporativo global susceptible de articular estrategias tanto a nivel interno como externo, enmarcadas en la emergente economía digital colaborativa (Sabaté et al., 2009). Así las cosas, el consumidor poliédrico y multidimensional, consciente de su capacidad de presión con tan sólo un clic, comienza a ser observado desde un tamiz relacional y personal. Se asume entonces el Above The Line (ATL) como la comunicación que no exhorta a la respuesta directa, mientras que el Below The Line (BTL) designa a la comunicación que sí la solicita. En medio de este esquema, el conocimiento derivado de la interactividad lleva a redelimitar las identidades trazadas por la hipermodernidad: el sentido de pertenencia (comunidad), la voz personal (autoexpresión) y la exteriorización (personalización) (Hidalgo, 2007, p. 20). Se advierte, de seguidas, el rol de los colectivos sociales y sus discursos, audiencias autogestionadas en red que entrelazan la trama física y la virtual. No en vano, Rheingold (2005) propone la noción de “multitudes inteligentes” para definir aquellas comunidades conformadas por personas capaces de aglutinarse en un esfuerzo mancomunado gracias a la mediación de las tecnologías de la comunicación. Ilustra esta realidad sociotécnica la Web 2.0 (también denominada web social), la cual refiere un cambio de mentalidad en la forma de utilizar los recursos telemáticos bajo la configuración en red, fomentando la producción creativa y colaborativa de contenidos por parte de los propios usuarios, en adelante considerados “prosumidores” (Fumero y García, 2008). La naturaleza fenomenológica de la Web 2.0 se sustancia en el desarrollo de interfaces ágiles y flexibles que permiten mejorar la experiencia del internauta. En este marco, las redes sociales encarnan su máximo exponente, desde aquellas centradas en las plataformas para crear, editar y compartir contenido, hasta las dedicadas específicamente a la gestión de contactos personales y profesionales. En retrospectiva, si bien las redes sociales empezaron a perfilar un crecimiento vertiginoso desde el año 2004, no fue sino hasta la popularización de My Space en 2005, YouTube en 2006 y Facebook en 2007, que el fenómeno se hizo global. Su éxito radica en las posibilidades que ofrece para la socialización entre usuarios a través de aplicaciones tradicionales como compartir fotos y postear comentarios con los amigos, lo mismo que realizar actualizaciones de estado al estilo de un microblogging. Siguiendo este hilo argumentativo, el reto para las empresas consiste en acceder a las conversaciones y participar en ellas como pares merced un conjunto de servicios básicos con un valor añadido para el usuario, en concreto una plataforma tecnológica dotada de innovaciones para “relacionarse con otros” (chat, mensajería, vídeo, blogs, grupos de discusión). Avala esta apreciación el estudio llevado a cabo por las firmas Burson-Marsteller y Proof Digital Media sobre la base del ranking “Fortune 100” publicado en 2009, de donde se sigue que un 54% de las empresas incluidas en esta lista usa Twitter para llegar a los usuarios web, al cabo que un 32% maneja blogs y un 29% emplea la página de fans en Facebook, siendo las más activas IBM, Dell, Intel, Microsoft, Cisco y HP. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html En este escenario, el hecho de que las pláticas se hagan abiertas y globales difumina los límites entre las organizaciones y los espacios sociales en los que actúan, toda vez que la dinámica de la comunicación se descentraliza sobre la base de la participación de las audiencias y la corriente multidireccional de los mensajes. 16 De ahí la necesidad de remozar los marcos interpretativos en torno al acto de comunicar en medio de un inusitado eje de sociabilidad-socialización (Comba, 2008). A todas luces, el meollo consiste en sumergirse de manera no intrusiva en las grandes redes sociales, y más todavía crear un entramado de éstas en torno a las marcas, en aras de invitar a conocerlas, relacionarse con ellas y eventualmente prescribirlas (Ollero, 2009, p. 23). Obedeciendo a esta tónica, empresas como Levi's, Nike y Adidas experimentan cada vez más en los mercados de Reino Unido y los Estados Unidos con nuevas formas de participación dentro de su mix de medios. Otro tanto tiene en su haber Coca Cola, cuya campaña de marketing móvil llamada "Ronda Coca-Cola" batió récords de participación en España durante el verano del año pasado tras conseguir implicar a 1 millón 300 mil personas, según reportó la Asociación Española de Comunicaciones Móviles (AECOMO). Grosso modo, la promoción invitaba a los consumidores a enviar mensajes de texto indicando el PINCODE que aparecía en el reverso de las etiquetas de las botellas. Esta acción fue reforzada con un anuncio de televisión, un microsite que simulaba un bar, amén de todo un despliegue de publicidad sirviéndose de redes sociales como Facebook, MySpace y Hi5!, entre otras. Trasladándose a otra categoría, conviene citar el ejemplo de Warner Brothers, productora que con motivo del estreno en España de su película Watchmen, basada en un cómic de superhéroes, puso en marcha una campaña viral en internet con la habilitación de vídeos en YouTube y un grupo en Facebook. De esta manera, enfiló sus baterías hacia un público específico (los amantes de los cómics), y logró una mayor afluencia de público en las salas de cine. Ateniéndose a lo expuesto hasta aquí se vislumbra cómo, en lo sucesivo, la publicidad necesita aprender a comunicarse con los consumidores de manera honesta y transparente. En consecuencia, monitorear los medios bottom-up no solamente decantará en nuevas relaciones per se; antes bien ofrecerá insights (insumos de información) y feedback (retroalimentación) en tiempo real sobre productos y marcas (Beelen, 2006). Tiene lugar, con todo, un trasvase en la tónica de la comunicación unidireccional y en masa para empezar a reconocer el creciente poder de los vínculos, habida cuenta de que el marketing constituye un verdadero diálogo (Brymer, 2009, p. 2). Por consiguiente, las marcas, antes que asumirse como “puntos de partida” de un proceso de ida y vuelta, se erigen cual entidades abiertas que se enriquecen pulsando la conversación permanente con sus consumidores para crecer, evolucionar y brindar nuevas propuestas (Alles, 2009, p. 49). A propósito de este planteo, merece mencionarse la tendencia impuesta por My Space entre las marcas en Internet, apelando a la utilización de la partícula “my” para lanzar sitios alternativos al oficial. En efecto, MyIBM, MySubaru y MyAOL apenas encarnan algunos ejemplos. Por su parte, Starbucks lanzó MyStarbucks Idea, sitio que permite a los REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html De por sí, la Web 2.0 subraya tres premisas fundamentales, a saber: que los mercados son conversaciones; que las organizaciones han de ser entendidas igualmente en tanto redes de conversaciones; y que la práctica de administrar es, en esencia, conversar (Lucas, 2009, p. 29). A todas éstas, el mercado constituye un foro interactivo entre los consumidores y la empresa, de tal suerte que ésta ha de diseñar un discurso corporativo que le permita insertarse y complementar los espacios de conversación a través de textos, acciones y decisiones; pero por sobre todo ha de escuchar a sus clientes, con quienes pasa a forjar relaciones eminentemente simbólicas (Villegas, 2009). 17 consumidores hacer sugerencias sobre los productos. Mientras tanto, Coca Cola puso a prueba My Coke con links que dirigen a los internautas a un sector Second Life, donde pueden crear sus avatars (personajes virtuales). Según los expertos, esta corriente responde a la necesidad de las marcas por conectarse estrechamente con los consumidores. De algún modo, este argumento suscribe lo reseñado por la periodista Alicia Vidal en la entrevista realizada a Pablo Surazsky y Christian Krikorian (representantes de la agencia de publicidad argentina CraveroLanis), publicada por Infobrand bajo el título “Mundo digital: una encrucijada para los publicitarios”, con fecha del 19 de agosto de 2008: Las marcas ya se están inclinando cada vez más a internet llegando a puntos en los cuales grandes marcas ya no usan otro medio para comunicarse con su target, porque el mismo está casi el 100% de su tiempo en internet y su vida pasa por internet: hablar con amigos, saber de la vida de sus amigos, hacer nuevos amigos, mostrar su vida, jugar, competir, informarse o educarse. Internet ya es un medio de comunicación establecido y las marcas tienen que entenderlo, aceptarlo y enfrentar el cambio. Internet ya es parte integral de nuestras vidas, tengas la edad que tengas. Internet en un principio era “te informo”, después pasó a ser “nos hablamos” y el futuro es “yo controlo”. El usuario quiere sitios donde pueda interactuar, controlar, expresarse. Hoy en día, el diálogo se extiende por la World Wide Web vehiculado por intermedio de podcasts, wikis, foros, mensajes de texto y blogs. En observancia a esta constatación, se torna medular detectar a aquellos individuos que dentro de la comunidad muestren un comportamiento activo con relación a la marca, de tal manera de multiplicar la difusión y optimizar los resultados. Generalmente, las campañas de comunicación viral son acompasadas con otras herramientas tanto online como offline con el ánimo de capitalizar sinergias. Empero, su éxito arraiga en el mensaje, léase, la pieza reenviada que los “prosumidores” propagan. A este respecto, si bien la creatividad puede entenderse como la búsqueda de lo insólito, lo provocador y lo llamativo, ante todo su originalidad radica en la forma de presentación: los formatos. Luego, las campañas han de comenzar a parecer parte del medio en el cual se exponen, en lugar de destacar dentro del medio (Botey, Curto y Morales, 2006, p. 340). A decir verdad, la creatividad está llamada a mutar en la “era de las comunidades”. Ello estriba, ineludiblemente, en adaptarse a las características y las posibilidades de los nuevos medios, diferentes, en mucho, de los soportes convencionales. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html No por casualidad, la comunicación viral, especie de profesionalización de la práctica social conocida como “boca-oreja”, trata de imitar el proceso de recomendación espontánea que tiene lugar entre amigos y familiares para integrarlo en la estrategia de negocios (Ramos, 2007). Cuando esta visibilidad se amplifica tras el “zumbido” de los consumidores, comienzan a traspasarse los índices de respuesta y se consiguen pequeños puntos de influencia (la voz inglesa buzz significa literalmente “zumbar”; por eso el uso de términos como buzzmarketing, en ocasiones asimilado a marketing viral). 18 REINGENIERÍA DE LA AGENCIA Y NUEVA PUBLICIDAD DIGITAL La Internet posee su propio lenguaje. Ningún medio como ella brinda interacción, eficacia en la comunicación multidireccional e inmediatez. Para más, permite demostraciones en vídeo, escuchar audio, mostrar fotografías e incorporar textos. De hecho, una de sus tendencias más representativas es el Advertgaming, mezcla de publicidad y entretenimiento a través de juegos promocionales. Aludir a la Internet extrapola a un constructo maleable. No obstante, cuando se habla de formatos publicitarios, las posibilidades se constriñen considerablemente por el peso (número de KB) y el espacio disponible, amén del acceso de los usuarios a la banda ancha, los estándares aceptados por los medios y los presupuestos del anunciante (Baños y Ramírez, 2004). Por lo común, más que óptimos o deficientes, los formatos publicitarios para entornos digitales resultan adecuados o no de conformidad con la consecución de los objetivos de campaña planteados y según el público destinatario. Desde este punto de vista, las aplicaciones utilizadas hasta la fecha dejan mucho que desear de cara a una comunicación que se desarrolla bajo condiciones de recepción distintas a las de la comunicación comercial tradicional. Ciertamente, en la esfera de los medios digitales, la mera novedad apalancada por el acceso a una interfaz apenas funciona durante un corto plazo y en nada resulta diferenciadora. Equivale a endilgarle a la publicidad el calificativo de “interactiva” por el simple hecho de reducirla a la opción de un clic. Sin duda alguna, el medio ostenta grandes posibilidades creativas siempre que se apueste por apuntalar una acción acorde con su naturaleza. El nudo crítico reside en que, lamentablemente, la comunicación continúa interpretándose a partir de una lógica vertical, modificándose tan sólo los canales a través de los cuales llegan los mensajes en tanto acciones Below The Line (BTL). En últimas, la mayor parte de las iniciativas sucumbe, con una contribución marginal por lo que concierne al posicionamiento y la imagen de la marca. La utilización de tecnologías de la comunicación debe ser una decisión que se tome teniendo presente las características de la organización y con la voluntad de mantenerlas. No hay que potenciar el uso de las tecnologías porque sea lo correcto, sino como la consecuencia de una decisión corporativa meditada y con propósito firme de que se gestione como una herramienta estratégica para la empresa. Huelga decir que todo proceso de cambio exige una visión renovada desde donde pensar y actuar. En este caso, la hoja de ruta halla su punto de inicio natural en las fortalezas intrínsecas de la Internet para la comunicación de marca, a grandes rasgos las siguientes (Rodríguez, citado por Carrillo et al., 2006): REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Así las cosas, un reconocimiento preliminar del terreno deja entrever a la agencia publicitaria y a los anunciantes algo desorientados por lo que atañe a cómo comunicar valiéndose de las potencialidades de los nuevos medios. Por esta razón, en ocasiones capitulan ante la presión que significa el “tener que estar donde todos están”, situación ésta que justifica traer a colación las palabras de Carrillo, Castillo y Gómez (2006), quienes acotan: 19 - Es un canal útil para comunicarse con segmentos específicos, con el atributo adicional de que puede fungir de complemento a otros medios en las campañas publicitarias dirigidas al gran público. - No suele albergar una identificación por excelencia con la publicidad. - El usuario tiene más control sobre el entorno, por lo que selecciona las fuentes de información y decide los itinerarios de navegación. - Los estilos publicitarios que adopta pierden su talante intrusivo en razón de que obedecen a los gustos y las preferencias del usuario, quien rechaza los contenidos que juzga persuasivos. De este modo, la creatividad adquiere una nueva dimensión, abriendo un margen para que el usuario pueda intervenir activamente en la construcción de los contenidos que va a visualizar, retroalimentando nuevas experiencias interactivas determinadas por (Carrillo y Castillo, 2005a): - El control activo: acción voluntaria e instrumental mediante la cual se personaliza el flujo de comunicación (autocreación). - La sincronía: mínimo lapso que separa las reacciones de los participantes. - La multidireccionalidad: posibilidad de crear un discurso entre varios sujetos, en distintas direcciones y con distintos niveles de implicación. Ante este panorama, se aviene oportuno traer al ruedo a la llamada Nueva Publicidad Digital (NPD), término que designa los formatos-servicios que acogen una integración total entre creación-interacción, enriqueciendo el contacto del usuario con el medio digital, al tiempo que singulariza su experiencia con vistas a la fidelización. Al amparo de esta premisa, el “encuentro” positivo con una determinada marca suscita la necesidad de volver y repetir la acción. De allí que, al momento de plantear cualquier esfuerzo de interacción marca/consumidor, se hace perentorio que los creativos publicitarios tomen en cuenta la combinación de las necesidades de los internautas con las condiciones de uso, la arquitectura de la información y el diseño de la interfaz. Ateniéndose a esta afirmación, no es de extrañar que la Internet haya conquistado un sitial de honor como herramienta añadida a los fines de aproximación y conocimiento del consumidor (Baraybar, 2007, p. 102). Justamente, apelando a la estrategia de los Social Ads, las redes sociales pretenden ampliar el potencial para identificar los gustos y las necesidades de subsegmentos de mercado, generando ingresos mediante la venta de información a negocios interesados (Katz, 2008). En efecto, al crear un perfil corporativo, las compañías pueden relacionarse con los usuarios de una red social como si fueran un sujeto más, rastreando sus REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html A ciencia cierta, la publicidad en el ciberespacio es profundamente híbrida como la misma Internet, en el entendido de un medio de comunicación de masas a la vez que un medio interpersonal (Fajukla y Roca, 2000). En este orden de ideas, la sociabilidad se construye cada vez más alrededor del “yo”, de donde se desprende que el individuo se hace presente en la medida en que participa de la comunicación del grupo. Nomás a título ilustrativo, los jóvenes encarnan el colectivo en el que mejor se pone de relieve el dominio del “individualismo en red”. 20 movimientos, preferencias y opiniones, insumos que acumulados son susceptibles de utilizarse en iniciativas comerciales específicas (Armelini y Villanueva, 2007). En detalle, podría decirse que las redes sociales permiten observar a los clientes en su ambiente natural, lo cual ofrece una enorme ventaja a la hora de formular estrategias de contenido. Al menos así parece corroborarlo L'Oreal, empresa que ha desarrollado diferentes blogs para sus marcas, abriendo un espacio para que las usuarias emitan comentarios sobre un producto y hablen de su propia vida. Ello es válido inclusive en rubros especializados como las firmas dedicadas a la búsqueda laboral. De hecho, la plataforma del sistema de empleos del diario Clarín de Argentina incluye una aplicación para la red social Facebook con el nombre “¿Qué empleo buscás?”. La referida herramienta permite a los usuarios encontrar en forma simple las ofertas laborales de su interés, definir sus preferencias, recibir por mail y dentro de Facebook los avisos nuevos relacionados con su búsqueda, recomendar ofertas a sus contactos y monitorear las notas más relevantes del ámbito laboral. Esta es la razón por la que prima la recomendación de definir un propósito último antes de iniciar cualquier acción en las redes sociales: captar prospectos, instar a los usuarios a que realicen una acción concreta (comprar un producto, suscribirse al website), o mantener la mejor relación posible con los clientes y fidelizarlos. Llegado a este estadio, el consumidor ya no separa la experiencia de marketing de la experiencia de producto; por ende, las marcas están obligadas a propinar experiencias memorables. Y para cristalizar este salto cualitativo, la sociedad del conocimiento reclama un cambio tanto en las concepciones como en las ejecutorias. De plano, más allá de la somera incorporación de las nuevas tecnologías al ámbito de la comunicación comercial y de marketing, la irrupción del “paradigma de la colaboración”, signado por las redes abiertas y globales, resalta la necesidad de evolucionar hacia nuevas prácticas, lo mismo que explorar nuevas sensibilidades y desplegar nuevas habilidades de cara a capitalizar los aportes venidos desde diferentes actores con relación a productos, servicios y contenidos. Así surge el crowdsourcing, deslastrándose de los estrictos linderos corporativos, y la innovación recambia hacia un proceso de “creación conjunta” en el que colaboran socios, usuarios avanzados y hasta competidores (Freire, 2006). Esto comporta también invitar a los visitantes a participar con propuestas para mejorar el sitio web (como lo hace Amazon.com), abrir debates alrededor de las estrategias para conocer la percepción del público, y crear una conexión con las personas que tienen intereses similares. Por lo demás, la agencia publicitaria de corte tradicional no escapa a esta corriente. A las primeras, puede hacerse con las bondades de la Internet por intermedio de cuatro vías: la creación de departamentos interactivos; la subcontratación de servicios propinados por otras agencias; la compra de empresas especializadas; y la conformación de empresas "ad hoc" en función de proyectos específicos. En este contexto, las nuevas agencias independientes, surgidas en su mayoría al abrigo del marketing digital, se hallan en una condición aventajada para responder a las REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Valga citar aquí las denominadas “comunidades de producto”, las cuales entrañan mucho más que la reducción de costes. Antes bien, rentabilizan un sustrato de conocimiento colectivo que pocas compañías podrían conseguir recurriendo tan sólo a su propio arsenal de recursos. 21 demandas de comunicación de las marcas en virtud de su estructura flexible, su cultura orientada a la medición y, sobre todo, su denodado conocimiento de los nuevos medios y los nuevos consumidores. Aún más, para los tiempos que corren privan las “microestrategias” que se suceden a lo largo del tiempo; ello permite que tanto los anunciantes como las agencias analicen, calibren y decidan permanentemente sobre la ruta estratégica de la comunicación. En este sentido, la relación anunciante-proveedor se reviste de un cariz igualmente colaborativo dentro de la cadena de valor. Esta visión vanguardista es proclive a dejar su impronta “puertas adentro”, toda vez que el equipo de la “Nueva Agencia Publicitaria”, antiguamente compartimentado, deberá responder a las características de una organización transversal, más convergente e interdisciplinar, lo que implica una yuxtaposición en el mapa de los perfiles de las distintas personas/recursos. Tienen cabida así los llamados T-shaped teams, artífices de una creatividad diferente dada la variedad de enfoques que intervienen en su generación (Victoria, citado por Arroyo y Martín, 2007): - Web Editor: coordinación del proyecto. - Brand Manager: creación de imagen. - Webmaster Planner: diseño de la comunicación online, la arquitectura del espacio y la actualización del programa. - Human Computer Interaction: navegación e interactividad del consumidor. - Web Producer: unión de creativos multimedia y el webmaster planner. - Coach (Director Creativo): reponsable de los conceptos creativos. - Graphic Artist y Copy Multimedia. - Director Técnico: responsable del hardware y del software. - Programador: desarrollo de aplicaciones. - Analista de Bases de Datos: recolector de toda la información de visita de los usuarios. - Departamento de Medios: compra de medios en la red. - Electronic Commerce Manager: encargado de la estrategia de ventas online. Consecuentemente, la mutación ocurrida en los “genes” de las empresas publicitarias, observada a trasluz de la incidencia de la tecnología sobre su estructura y rutinas operativas, se traduce en una progresiva pérdida de identidad, al cabo que abre la discusión en torno al nuevo “Comunicador Integral”, léase una suerte de sintetizador creativo de estrategias que se aplican simultáneamente merced un sinfín de técnicas, y un definidor de audiencias en ambientes complejos (Fernández, 2008). En suma, aunque es probable que la tarea de construir marcas continúe confiándose en buena medida a los directores creativos, la convergencia de nuevos medios y nuevos lenguajes coloca sobre la palestra a un nuevo profesional polivalente que aúna las REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Information Broker: encargado de la búsqueda de información útil en la red. 22 habilidades de navegación y descodificación digital a las habituales competencias de redacción y producción por géneros. Inclusive, Brymer (2009) se atreve a avanzar todavía más en estas lides tras pontificar al “Director Comunitario” en calidad de abanderado al más alto nivel para guiar la labor de marketing alrededor del concepto de “comunidad de marca”. Semejante encomienda entraña comprender los patrones de influencia en el mundo real y el virtual, a la vez que afinar oportunidades de conexión en el dominio de las redes sociales, ya sea: - Habilitando y manteniendo canales de comunicación que presten una voz a la organización y a sus consumidores. - Creando grupos de afinidad alrededor de la marca, revelando puntos de atracción y facilitando incentivos. - Propiciando la interacción entre miembros de la comunidad, con sitios de reunión virtuales (foros de discusión), y reales (lugares de residencia y trabajo), como lo hacen iPod y Harley Davidson. Subyace en estas apreciaciones la certeza de que, en adelante, la “Nueva Agencia Publicitaria” no se definirá en estricto bajo el halo de la mediación entre el anunciante y los medios, habida cuenta de que ello supondría una renuncia al Below The Line (BTL) y al Corporate. Por el contrario, el futuro de los medios interactivos la retrotrae al plano de la consultoría de cara a la integración comunicativa y estratégica de la marca, con herramientas adaptables a cada necesidad del cliente. CONCLUSIONES Asumirse como una “Nueva Agencia Publicitaria” lleva a transitar por la sustitución del “software mental”, contemplando en su justa dimensión las motivaciones que mueven a las personas a relacionarse con las marcas en conjunción con el ambiente en el cual se suscitan estas relaciones. - Competencia: usuarios que utilizan las aplicaciones y herramientas online para divertirse, aprender y demostrarse a sí mismos que ellos pueden manejarlas. - Colectivismo: miembros de la “Generación Net” o “Generación Y.” Usan la web para crear comunidad, conectarse y compartir con otros que tienen sus mismos intereses. - Cambio cultural: internautas que pretenden impactar en otros, lo que los convierte en agentes de cambio. Pueden llegar a gozar de gran credibilidad entre sus pares, revelándose valiosos para aquellas marcas que buscan “evangelizadores” o promotores. - Celebridad: usuarios que buscan reconocimiento y exposición pública a través del uso de la web. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Lo anterior trae consigo una aproximación al consumidor “no invasora”, desde donde generar los momentos precisos (touchpoints) de encuentro y participación, de acuerdo con los impulsores (drivers) que prevalecen en el uso del medio online, según K. Mooney en The Open Brand, citada por Alles (2009, p. 51): 23 En síntesis, el foco de la “Nueva Agencia Publicitaria” no estará en desarrollar piezas, y menos aún una propuesta única que se replique sirviéndose de distintos medios. Su fin no redundará en lograr visitas repetidas, sino una gran experiencia de marca en un amplio espectro: exclusiva online, integración de canales offline y online, o distribución de forma no convencional. Considerando que cada medio ostenta su lógica particular, se requerirán lenguajes y modalidades concretas de comunicación. En este orden de ideas, Venezuela ostenta una oferta de medios online que conjuga importantes audiencias, al tiempo que constituye dentro de Latinoamérica, de acuerdo con las pesquisas de Tendencias Digitales, el cuarto país con más presencia de redes sociales y el sexto en número de usuarios de Internet. Lo anterior supone asumir el potencial de recursos disponibles para construir marcas con grandes ventajas asociadas, como por ejemplo contar con un medio interactivo que permite hacer promociones cruzadas con medios tradicionales, a costos muy competitivos y con resultados medibles. De hecho, resulta curioso observar cómo medios tradicionales están capitalizando presencia en el Social Media, específicamente en redes sociales, con el ánimo de ampliar su comunicación e interacción con los lectores y usuarios, consolidando así su exposición de marca. Como muestra, el diario El Nacional posee su cuenta en Twitter y tiene presencia en Facebook, al cabo que su homólogo El Universal, además de estas funcionalidades, permite la descarga de su aplicación en IGoogle y habilita el canal de YouTube para compartir vídeos. www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html En últimas, el nuevo entorno invita a pensar en relación con los espacios en los que los usuarios van a interactuar y, por ende, en los que cobrará vida el vínculo con la marca. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 24 Glosario de Términos Above The Line (ATL) Below The Line (BTL) Bien o servicio para el que existe demanda, pero que es provisto sin gran aportación de valor. Se dice que se produce una commoditization cuando los bienes o servicios pierden diferenciación entre su base de proveedores, en ocasiones por la estandarización y la difusión del capital intelectual necesario para adquirirlo o producirlo de forma eficiente. Traducido literalmente al castellano, significa “por encima de la línea”. Término usado para referirse al uso de publicidad tradicional e impactante para campañas troncales de productos o servicios, enfocándose por lo general en medios de comunicación masivos, tales como televisión, radio, cine, vía pública, diarios y revistas. Traducido literalmente al castellano, significa “por debajo de la línea”. Técnica consistente en el empleo de formas de comunicación no masivas dirigidas a segmentos específicos. Emplea medios tales como el merchandising, eventos, mecenazgo, promociones y marketing directo, entre otros. Prosumidores Forma evolucionada de la división productor-consumidor que los sintetiza a ambos en una sola persona. Medios bottom-up También conocidos como micromedios, son canales de difusión-comunicación o herramientas en línea que permiten al usuario publicar en Internet información de forma gratuita y de fácil acceso, incluso para usuarios con el mínimo de conocimientos técnicos. Entre ellos cabe mencionar a los weblogs o blogs, videocasts, podcasts, wikis y RSS. Target Término utilizado habitualmente en marketing y publicidad para designar al público objetivo, grupo objetivo, mercado objetivo o mercado meta para una determinada campaña, producto o servicio. Podcasts Wikis Son programas de radio distribuidos en formato MP3, el cual permite bajarlos como archivos para ser reproducidos en cualquier aparato con tecnología MP3 (desde la computadora a los ipods). Sitios que permiten la modificación del contenido (edición) por parte del público. El más conocido es Wikipedia, la más completa y popular enciclopedia actual. Foros Aplicación web que da soporte a discusiones u opiniones en línea. También conocido como foro de mensajes, foro de opinión o foro de discusión. Mensajes de texto Servicio disponible que permite el envío de mensajes cortos entre teléfonos móviles, teléfonos fijos y otros dispositivos de mano. Blogs Básicamente, son aquellas páginas web en las que una persona puede publicar una información y actualizarla fácilmente. Son estructurados por artículos, los cuales están ordenados por fechas, colocando el más reciente al principio de la página. En general, los blogs ofrecen la posibilidad de que los lectores dejen comentarios de los artículos, lo que conduce a dialogar. Fuente: Elaboración Propia REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Commodity 25 Glosario de Términos (cont.) Comunicación viral Técnicas que intentan explotar el efecto de red social creado por internet y los modernos servicios de telefonía móvil para llegar a una gran cantidad de personas de forma muy rápida, alentando incrementos exponenciales en conocimiento de marca. Los anuncios virales toman a menudo la forma de divertidos videoclips o juegos flash interactivos, imágenes o incluso textos. Buzzmarketing Técnica que consiste en pasar información por medios verbales, especialmente recomendaciones, pero también información de carácter general, de una manera informal, personal, más que a través de medios de comunicación, anuncios, publicación organizada o marketing tradicional. Advertgaming Anuncios publicitarios insertados en juegos online. Para los desarrolladores de juegos es un modo de lograr financiación, como puede ser el emplazamiento de producto en las películas y series convencionales. Para los anunciantes es un buen medio de llegar a determinados nichos de mercado debido a la amplísima aceptación, por parte de los adolescentes, de los juegos en la red. Social Ads Consiste en introducir en Facebook acciones producidas fuera de él, generando así una suerte de “referidos de confianza” o “recomendaciones” entre usuarios. Crowdsourcing Término que alude a la sustitución de los contratos selectivos y la formación específica de fuerzas de trabajo mediante la colaboración, en proyectos en línea, entre usuarios sin conocimientos técnicos. Su ventaja radica en la posibilidad de participación masiva de voluntarios entusiastas para la realización del trabajo de un pequeño grupo de profesionales experimentados, recurriendo a la aplicación de principios de autoorganización. Corporate Filosofía sobre la que recae la administración de los activos intangibles de una empresa, aglutinando, sobre todo, a la comunicación interna y a la comunicación corporativa para auspiciar una buena reputación de largo plazo, en línea con la identidad de la organización y su comportamiento. Fuente: Elaboración Propia REFERENCIAS Armelini, G., y Villanueva, J. (2007, diciembre). En las redes sociales el anuncio eres tú. e-business Center PwC&IESE [Revista electrónica]. 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El propósito fundamental de estas notas es reflejar las complejidades y tareas pendientes con respecto al proceso de inserción laboral de estos individuos. KEYWORDS : Disability – Labor This essay exposes several issues associated to the Insertion – Work Life characteristics of work life of individuals with disabilities in the country. Information was gathered from both an in-depth literature review and a comprehensive study on the work life of individuals with disabilities based on the perspectives of these individuals, representatives of NGOs that contribute to the social inclusion of such individuals, government organizations with responsibilities on the issue and public and private corporations employing individuals with disabilities. The central purpose of this essay is to show the complexities and pending tasks regarding labor insertion process. *Leonardo Alfonzo y Germán Gamarra son Licenciados en Relaciones Industriales (Universidad Católica Andrés Bello - UCAB) y trabajan como Especialista en Recursos Humanos en importantes firmas venezolanas. Gustavo García es Licenciado en Relaciones Industriales y Magister en Gerencia de Proyectos de la UCAB, actualmente se desempeña como profesor-investigador del Departamento de Estudios Laborales de la UCAB. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html ABSTRACT 29 INTRODUCCIÓN Desde el principio de los tiempos, los seres humanos siguen unas pautas evolutivas independientemente de la condición física o estado que tengan. Sea cual sea el caso, todas las personas aman, conviven y se relacionan, poniéndose en evidencia que la facultad física, psíquica o mental no modifica sustancialmente los deseos o necesidades de los individuos. Sin embargo, la discriminación de la sociedad producto de la lástima o rechazo, no permite que los seres humanos se realicen plenamente. Esta discriminación y la presencia de obstáculos que impiden una total integración son padecidas por los individuos con discapacidades. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) una discapacidad es “toda restricción o ausencia (debido a una deficiencia) de la capacidad de realizar una actividad en la forma o dentro del margen que se considera normal para cualquier ser humano. Se caracteriza por insuficiencias o excesos en el desempeño y comportamiento en una actividad rutinaria, que pueden ser temporales o permanentes, reversibles o irreversibles y progresivos o regresivos” (Cáceres, 2004). En una primera instancia deben preverse mecanismos de acondicionamiento que permitan a los individuos con discapacidades superar las barreras que les impiden integrarse plenamente a la sociedad; la no discriminación (en términos negativos) y la acción positiva, son los pilares fundamentales para el logro de la inclusión social de los individuos con discapacidades. En segundo lugar, estas mejoras no deben quedarse en un nivel meramente formal sino que deben ser sustanciales; no es suficiente que las legislaciones garanticen la igualdad de todos los individuos, sino que deben realmente ser palpables las mejoras que hacen posible esta igualdad (Cabra de Luna, 2004). No sólo resulta importante partir de una concepción adecuada de la discapacidad, sino también de lo que significa una verdadera inclusión de estos individuos. No se trata de otorgar dinero, ni siquiera de conseguir un empleo, se trata realmente de generar un cambio social que garantice que los individuos con discapacidades vivan con independencia. EL EMPLEO COMO ASPEC TO PROCESO DE INTEGRACIÓN FUNDAMENTAL DEL Las personas con discapacidad encuentran serias dificultades para poder vivir con oportunidades similares a las del resto de la población. Algunas de esas dificultades pueden derivarse de sus propias limitaciones, pero otras dependen del contexto social, económico y cultural en el que viven. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html La discapacidad no debe entenderse sólo como un atributo de la persona, sino como un complejo conjunto de condiciones, muchas de las cuales son creadas por el contexto o entorno social. Es una responsabilidad colectiva hacer las modificaciones ambientales necesarias para la participación plena de las personas con discapacidades en todas las áreas de la vida. Sin la presencia de políticas públicas adecuadas emanadas del Estado, la participación de organizaciones públicas y privadas de diversa naturaleza, la implicación de las familias y en general de todos los miembros de la sociedad, será difícil la plena inclusión a la que estos individuos tienen derecho. 30 En relación a las posibilidades de trabajo de las personas con discapacidad son muchos los agentes sociales implicados: las propias personas con discapacidad, sus familias, las asociaciones, los sindicatos, los empleadores, las personas o instituciones titulares de los centros de empleo, etc. Cada sector puede tener diferentes perspectivas y propuestas, visiones e intereses distintos y aunque es lógico y deseable que así sea, se requiere de una coordinación estrecha de todos los esfuerzos. La importancia de alcanzar un empleo para las personas con discapacidad, además de consistir en una fuente de ingresos, radica en el hecho de que viene siendo considerado un factor de primera magnitud para promover su inclusión social y su calidad de vida. Sin un empleo digno no es factible la plena integración y participación de las personas con discapacidad en la sociedad y sin la formación y la cualificación adecuadas no es posible alcanzar y mantener un empleo digno. (De Lorenzo, 2004). Según De Lorenzo (2004) “la combinación de medios inaccesibles de transporte público, de barreras arquitectónicas y actitudinales, de un desempleo crónico y de una adjudicación ineficiente de recursos para ayudar a las personas con discapacidad, hace que el empleo de las personas con discapacidad sea, con mucho, una actividad marginal” (p. 75). No cabe duda, entonces, que es difícil garantizar la integración de los individuos con discapacidades a un empleo digno si no se superan algunas barreras relativas a aspectos como el transporte y adecuación de la infraestructura en general, aunque en ocasiones las barreras pueden ser todavía mayores, especialmente cuando las economías no pueden generar suficientes fuentes de empleo para los individuos, posean o no discapacidades. Existen, además, muchos factores que afectan el empleo de las personas con discapacidades, tales como: la presencia, tipo y severidad de la discapacidad; causa y comienzo de la discapacidad; la presencia de múltiples desventajas (género, minorías visibles, bajos ingresos); edad; situación de vida (localización geográfica y condiciones de vida); educación, adiestramiento y otras calificaciones; tipos de ocupaciones; actitudes de las otras personas; acceso a soportes y servicios; incentivos o desestímulos del gobierno. Es necesario, entonces, considerando el estadio de desarrollo del país, diseñar estrategias que respondan a las posibilidades reales, que además se desprendan de las características demográficas y educativas de la población con discapacidades. INDIVIDUOS CON El problema fundamental para el análisis de la situación general y específicamente laboral de los individuos con discapacidad en Venezuela es que se carece de fuentes de información válidas y confiables. Aún cuando en el instrumento censal se incluye una interrogante referida a la presencia en los hogares de individuos con discapacidad, la propia clasificación de los tipos de discapacidad parte de una concepción restringida, que no se ajusta al enfoque internacional, razón por la cual estos datos han sido desestimados por la mayoría de los investigadores e interesados en esta problemática. Sin embargo, recientemente, por medio del desarrollo de un proyecto denominado “Misión José Gregorio Hernández” el Ejecutivo aspira contar con un censo de los individuos con www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html SITUACIÓN LABORAL DE LOS DISCAPACIDADES EN VENEZUELA REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 31 Existen 907.694 personas que manifiestan poseer algún tipo de discapacidad, cantidad que equivale al 3,9% de la población total del país para ese año. Distinguiendo entre los que poseen discapacidades totales y otras discapacidades, tenemos que el primer grupo está conformado por 225.611 individuos (1% de la población total del país) y el segundo por 682.083 individuos (2,9% de la población total del país). Considerando la población de individuos con discapacidades totales (249.434)1, tenemos que el 34,48% (85.994 individuos) tienen retardo mental, el 27,18% (67.801) tienen alguna discapacidad asociada a las extremidades inferiores, el 13,64% (34.026) padecen sordera, el 13,17% (32.857) tienen alguna discapacidad asociada a las extremidades superiores y el 11,53% (28.756) sufre de ceguera. De ese total, se encuentran en la fuerza de trabajo 16.793 personas que equivalen a un 24,51% de la población total de personas con discapacidad, dividiéndose en dos grandes grupos, los ocupados que son 15.322 personas y desocupados que a su vez están conformados por 11.953 personas cesantes y 2.760 que están buscando trabajo por primera vez. El resto de la población se encuentra fuera de la fuerza de trabajo, siendo un total de 517.273 personas (75.49% de la población de personas con discapacidad). En cuanto a la población de personas con discapacidad en la fuerza de trabajo, los porcentajes más bajos de participación se asocian a individuos con edades inferiores a los 20 años o superiores a los 65 años. El porcentaje de participación va aumentando a partir de los 20 años de edad y el más alto se asocia a individuos entre 40 y 44 años. La población ocupada de 15 años o más con alguna discapacidad, según el sector empleador, se distribuye de la siguiente manera: en el sector privado el 83,81% (143.671), mientras que en el público un 16,19% (27.746) de los individuos. 1.Los autores del estudio explican las razones por las cuales puede haber diferencias entre los totales considerados o expuestos en algunos casos. Para más detalles consultar el estudio (García, Ortega y Rocco, 2005). REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html discapacidad, que constituya la fuente principal de información para el diseño de políticas públicas. A pesar de ello, todavía no se conocen los resultados de esta iniciativa y tampoco hay claridad con respecto al método empleado para su desarrollo. Efectuadas estas aclaratorias y con base en un artículo publicado por García, Ortega y Rocco (2005), resultante del procesamiento de la encuesta censal del 2001, se exponen algunas de las características relacionadas con la situación laboral de estos individuos: 32 RESPONSABILIDADES Y OBSTÁCULOS ASOCIADOS AL PROCESO DE INCLUSIÓN LABORAL DE LOS INDIVIDUOS CON DISCAPACIDADES Si bien la actividad laboral se desarrolla en un espacio específico de trabajo y es en las organizaciones (públicas o privadas) en las que transcurre la vida laboral de los individuos, no puede pensarse en una integración laboral sin considerar la integración a los otros subsistemas de la sociedad. A fin de cuentas, un trabajador con discapacidad debe desplazarse a su trabajo o a su casa después de la jornada de trabajo, debe estar saludable con el objeto de lograr un adecuado desempeño laboral sin acumular inasistencias, debe sentir que puede vivir y mantener un nivel de calidad de vida adecuado en relación con los ingresos que percibe. La aprobación reciente de una Ley para Personas con Discapacidad (2007) constituye, a pesar de algunas debilidades relacionadas con su concepción, un marco normativo que en términos formales se dirige a la búsqueda de la igualdad de los individuos con discapacidad, pero todavía es posible identificar algunas debilidades relacionadas con el alcance efectivo de un proceso pleno de inclusión. Específicamente en lo que se refiere a la integración laboral, el Estado no sólo debe intervenir estableciendo normas u obligaciones para las organizaciones, sino que necesariamente debe convertirse en el diseñador, por excelencia, de programas relacionados con la gestión de la discapacidad. Las empresas públicas y las propias instituciones del Estado deben dar el ejemplo, desarrollando y consolidando experiencias que luego puedan ser exportadas al sector privado2. Hasta los actuales momentos se carece, en el país, de herramientas válidas y confiables que deriven en la recolección de información necesaria para la comprensión cabal del fenómeno de la discapacidad, base fundamental para la formulación de políticas públicas adecuadas. Poca difusión de información relativa al tema. Las debilidades asociadas a la gestión pública se traducen en deficiencias en las dimensiones políticas, económicas, sociales, de salud, entre otras. Las fallas generales que actualmente posee el sistema de justicia hacen suponer que los niveles de eficiencia en términos de protección de los individuos con 2 Si bien en el sitio web del órgano rector en la materia, el Consejo Nacional para Personas con Discapacidad, pueden obtenerse un Instructivo Laboral y un Manual de Accesibilidad en el que se resumen los aspectos más importantes incluidos en las normas COVENIN, cuando nos referimos a Programas de Gestión de la Discapacidad hacemos referencia a la necesidad de desarrollar políticas y lineamientos que se dirijan específicamente a garantizar mejoras en los procesos de inclusión, socialización y desarrollo de los individuos en el seno de las organizaciones, lo cual constituye una tarea compleja que exige, más que la imposición, la colaboración entre los diferentes actores. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Según García (2006), entre las debilidades y obstáculos que se plantean para la inclusión de los individuos con discapacidad se encuentran: 33 discapacidades seguirán siendo bajos, sin la posibilidad de trascender los aspectos meramente formales. Las iniciativas asociadas a la integración de los individuos con discapacidad nacen del seno de diversas instituciones del Estado (a nivel nacional, estadal o municipal), pero se carece de la coordinación necesaria para la generación de los cambios necesarios. No resulta sencilla la identificación de las instituciones con responsabilidades relacionadas con la discapacidad, dada la carencia de directorios de fácil acceso en formatos accesibles para estos individuos. No son realmente satisfactorios los niveles de eficiencia de las instituciones y sus resultados muchas veces no son medidos en términos reales. No existen los canales adecuados mediante los cuales el conjunto de stakeholders, especialmente los propios individuos con discapacidades, puedan plantear sus necesidades y propuestas. Adicionalmente, muchos de los stakeholders se encuentran tratando de resolver otros problemas que podríamos llamar básicos. En definitiva, el deterioro institucional es tal, que resulta sumamente complejo tratar de divisar dónde ubicar el comienzo del proceso de transformación que se requiere. Aunque es posible identificar proyectos específicos, algunos de ellos exitosos, la falta de una coordinación con las instituciones del Estado y la propia carencia de políticas claras orientadas a la transformación que se requiere, hacen que estos proyectos tengan un alcance restringido. La mayoría de las iniciativas en las áreas de educación, salud y empleo, no se difunden de manera apropiada, carecen de coordinación en el marco de políticas públicas claras y generan resultados que en muchos casos son insuficientes. En muchos casos, estas organizaciones sólo se mantienen gracias al apoyo de los propios familiares de los individuos con discapacidad o a la participación activa de individuos con una alta preocupación e interés por estos asuntos. Además, no es un secreto que los individuos con discapacidad, en un contexto con tantos obstáculos como el venezolano, han dependido exclusivamente, en la mayoría de los casos, del apoyo de familiares y amigos para lograr un desenvolvimiento mínimo, aunque sin la independencia deseable. Sin embargo, la cultura de discriminación y la pertenencia por tanto tiempo a un entorno que plantea tales dificultades, ha penetrado no sólo a los familiares sino a los propios individuos con discapacidad. Si bien en Venezuela se identifican avances importantes con REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Por otro lado, en el país existen diversas asociaciones y organismos no gubernamentales que realizan una labor extraordinaria en lo que se refiere a los procesos de educación e inclusión laboral y social de los individuos con discapacidad, pero la falta de recursos y apoyo del aparato público hace que se conviertan en esfuerzos aislados de una dimensión minúscula. 34 respecto a la participación social y política, lo cual, en términos de la conformación de redes de apoyo, constituye un elemento sumamente positivo, también es cierto que la sociedad parece estar caracterizada por la presencia de una cultura poco inclusiva, producto del desconocimiento y la falta de consciencia sobre los derechos, que terminan por traducirse en bajas o pobres expectativas de los individuos con discapacidad, que por mucho tiempo se han acostumbrado a recibir “muy poco”. Por otro lado, son las organizaciones, ya sean públicas o privadas, las que en definitiva acogerán a personas con discapacidades. Las propuestas y estrategias para hacer factible la integración de estos individuos al mercado laboral no sólo deben nacer de organismos públicos o privados dedicados al tema, sino de las propias organizaciones en las que finalmente laborarán estos individuos, las cuales conocen en qué tipo de actividades podrían ser incorporados. Si bien muchas empresas, especialmente las grandes (por ser la de una mayor capacidad en términos proporcionales), han desarrollado, como parte de sus políticas de responsabilidad social, iniciativas para la integración de individuos con discapacidades, todavía no se logra una consciencia plena sobre la idea de que no se trata simplemente de cumplir con una norma sino de considerar, realmente, que los individuos con discapacidades también pueden constituir un recurso valioso, que debe competir en igualdad de condiciones con los individuos sin discapacidades. Compromiso de la organización: es el paso clave para promover un equitativo lugar de trabajo para la gente con discapacidades. Cuando la igualdad de oportunidades de empleo se convierte en un valor clave se favorece la inclusión. Reclutamiento y contratación: las empresas parecen mostrarse receptivas a la idea de incorporar individuos con discapacidades, pero argumentan, en muchos casos, que los individuos con discapacidades no suelen estar preparados para el trabajo. En parte, esto es consecuencia de que la gente con discapacidades no suele alcanzar altos niveles de calificación. Sin embargo, deben tomarse en cuenta otros aspectos, tales como el entrenamiento del personal de reclutamiento y selección, contar con posiciones de trabajo cuya ocupación no se asocie a ningún tipo de discriminación, identificación de las tareas esenciales para cada posición, flexibilidad en la determinación de las calificaciones y requisitos para su inserción al trabajo. Algunas de las estrategias que las empresas pueden desarrollar son: diseñar prácticas corporativas para proveer oportunidades de carrera y empleo futuros para estudiantes que se gradúan en la universidad; proveer fondos para becas a ser otorgadas a estudiantes de bachillerato y la universidad; desarrollar programas de encuentro entre las empresas y los individuos con discapacidades; y promover redes de intercambio de información para conectar empleadores con individuos con discapacidades que buscan trabajo. Creación de oportunidades: desarrollando un pool de candidatos calificados mediante la provisión de oportunidades de adiestramiento. Acceso y acomodación: las acomodaciones al trabajo incluyen elementos humanos, tecnológicos y físicos, asociados a procesos necesarios para que la gente con discapacidades pueda participar en el empleo. Esto puede incluir aspectos como: REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Un proceso de integración adecuado requiere la consideración de aspectos como los siguientes (García, 2006): 35 incorporar coaches o intérpretes, fisioterapistas, asistencia directa al trabajador, modificaciones de los equipos de trabajo y accesibilidad física a los sitios de trabajo. Retención y reintegración: lo que incluye la participación de personal de seguros, profesionales de la salud, sindicatos y departamentos de recursos humanos. Cultura organizacional inclusiva. VIDA LABORAL DISCAPACIDADES CARACAS) DE LOS INDIVIDUOS (ÁREA METROPOLITANA CON DE La de los propios individuos con discapacidad: se seleccionó, de manera intencional, una muestra de 64 individuos con discapacidad que se encontraban trabajando en empleos normalizados. De este total de individuos, 15 (23,43%) poseían discapacidad mental, 26 (40,62%) poseían discapacidad motora, 11 (17,18%) poseían discapacidad auditiva y 12 (18,75%) poseían discapacidad visual. La de los organismos gubernamentales y no gubernamentales con responsabilidad en la materia. Se efectuaron entrevistas con representantes de las siguientes instituciones: el Consejo Nacional para la Integración de Personas con Discapacidad (CONAPDIS), la Dirección de Discapacidad del Ministerio del Poder Popular para la educación Superior, la Asociación para el Desarrollo Educativo Complementario (ASODECO) y la Fundación Venezolana Pro Cura de la Parálisis (PROCURA). La de las organizaciones públicas y privadas que incorporan, con fines laborales, a los individuos con discapacidad. Con la idea de levantar información sobre la percepción de los miembros de estas empresas sobre aspectos relacionados con la inserción de estos individuos, se visitaron las siguientes organizaciones: Pfizer Venezuela S.A., Empresas Polar, Banco del Caribe, Seguros Caracas, y el Metro de Caracas. Para el análisis de la vida laboral de los individuos con discapacidades totales se consideraron las diversas fases del ciclo laboral, utilizando una perspectiva de los subprocesos de recursos humanos, con base a lo planteado por Chiavenato (2000). Se entendió por vida laboral el conjunto de experiencias ocurridas desde el nacimiento, pasando por el desarrollo, hasta llegar a la muerte de la relación laboral que existe entre la persona y la organización para la que presta servicios. La descripción de la vida laboral consideró los elementos que conforman el siguiente esquema: REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Para la descripción de las características de la vida laboral de los individuos con discapacidades totales en el país, se desarrolló un estudio en el Área Metropolitana de Caracas cuyo objetivo fue describir algunas de las características de los procesos de inclusión laboral desde tres perspectivas: 36 Figura 1. Esquema general de los aspectos asociados a la vida laboral de los individuos con discapacidad (énfasis en los actores involucrados y en los procesos desarrollados en los espacios de trabajo vinculados a la Gestión de la Discapacidad) •Organismos Internacionales •Poderes: Ejecutivo, Legislativo, Judicial, Electoral y Moral •Ministerio de Desarrollo Social •Consejo Nacional para las Personas con Discapacidad •Gobernaciones y Alcaldías •Consejos Comunales •Otras Instituciones Públicas Sindicatos Perspectiva empleado Perspectiva organización Entrada a la organización Aplicación de RRHH ORGANIZACIÓN Socialización Desarrollo del negocio Creación de un Perspectiva emprendedor negocio Redes (proveedores y clientes) Nuevos conocimientos y asesoría Provisión de RRHH Estadía en la organización LABORAL ACTORES DEL CONOCIMIENTO Formulación, ejecución y aplicación de políticas públicas y normas GESTIÓN DE LA DISCAPACIDAD: ENFOQUE DE RRHH Desarrollo de RRHH Otros subsistemas: •Educación •Salud VIDA •Política ESTADO Apoyo y soporte en el proceso de integración Condiciones del negocio •Universidades y Centros de Investigación •Oficinas de Asesoría •ONG´s Compensación y Condiciones de Trabajo SOCIEDAD •Familia •Amigos •Comités Comunitarios de Personas con Discapacidad •Otras redes sociales Mantenimiento de RRHH Gremios y Asoc. Profesional ESTRATEGIA / CULTURA Para recoger información relativa a las características o rasgos de la vida laboral de los individuos con discapacidades totales (desde las diversas perspectivas) se diseñaron tres instrumentos, los cuales atendieron a la operacionalización de la variable “vida laboral” (considerando todas sus dimensiones y subdimensiones). Los instrumentos para la recolección de la información (aplicados durante los años 2007 y 2008) fueron elaborados específicamente para esta investigación, siendo los siguientes: Instrumento (tipo encuesta) para la recolección de información sobre algunas características de la vida laboral de individuos con discapacidades totales. Entrevista sobre la vida laboral de los individuos con discapacidades dirigida a los miembros de Organismos Gubernamentales y No Gubernamentales que poseen REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Fuente: Elaboración Propia 37 programas que apoyan el proceso de inserción laboral de individuos con diferentes tipos de discapacidad. Entrevista sobre la vida laboral de los individuos con discapacidades dirigida a los miembros de empresas públicas y privadas que poseen programas que apoyan el proceso de inserción laboral de individuos con diferentes tipos de discapacidad. CONCLUSIONES Para la presentación de los resultados más relevantes se tomaron en cuenta las dimensiones asociadas a la operacionalización de la variable “vida laboral”, considerando cada una de las perspectivas de análisis. No podemos perder de vista las limitaciones de este trabajo, que no describe las características de la vida laboral de una muestra representativa de los individuos con discapacidades que se encuentran trabajando, dadas las dificultades para la identificación de la población con estas características. El enfoque también es restringido al tener que considerar únicamente aquellas discapacidades que pueden resultar más “visibles”, dejando por fuera una cantidad importante de tipos de discapacidad. También resulta importante aclarar que el enfoque de este trabajo nos lleva a centrarnos en una población que no constituye la mayoría, sino más bien una minoría privilegiada, pues la mayor cantidad de los individuos con discapacidades no se encuentran insertos en el mercado de trabajo. En todo caso, la orientación fundamental del estudio es poder presentar las características de la vida laboral de algunos casos, pues entendemos que el problema de la inclusión no finaliza con el que estos individuos adquieran un empleo, sino que, por el contrario, exige el desarrollo de una serie de políticas y estrategias que se orienten al incremento de su nivel de independencia, siempre bajo condiciones de igualdad y no discriminación. En líneas generales, la vida laboral de las personas con discapacidades con respecto al sistema de provisión de recursos humanos, lo cual incluye su reclutamiento y selección, se puede sintetizar en los siguientes aspectos fundamentales: Los medios de reclutamiento que son principalmente usados por las empresas para contactar a estos individuos son las recomendaciones por parte de algún empleado de la organización, representando un 44% de la población encuestada, y contactos con ONGs, que fue el medio empleado por un 36% de la población encuestada. Prácticamente en todos los casos las organizaciones conocían la discapacidad de los individuos al momento de ser reclutados; 94% de los individuos manifestaron que la organización tenía conocimiento de su discapacidad al momento de ser reclutados. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Con respecto al subsistema de provisión de recursos humanos (entrada a la organización): 38 Un 47% de los encuestados consideró a las habilidades requeridas para el cumplimiento de las labores como el aspecto más importante al momento de buscar empleo. Un 94% de los individuos no realizaron un plan sobre el conjunto de adaptaciones que requerían para trabajar. Un 64% de los individuos manifestó que su selección no estuvo asociada a un plan de adiestramiento. Sin embargo, el 80% de los individuos con discapacidad mental encuestados dijeron que sí. 94% de los individuos no piensan que su discapacidad influyó negativamente en su selección. 45% no sabía si el cargo para el cual concursaba tenía una descripción que incluyera las adaptaciones necesarias para ser ocupado por un individuo con discapacidad y un 30% dijo que el cargo no tenía esta descripción. Un 50% de los encuestados considera que los individuos con discapacidad están restringidos a cargos de poca importancia, en muchos casos o en algunos casos. La mayor parte de los individuos encuestados, un 72%, considera que su ingreso fue determinado por su perfil de competencias, otro porcentaje importante de ellos expresó que fue por la necesidad que tienen las empresas de cumplir con una cuota exigida por ley. Los individuos que en mayor medida fueron claros con las adaptaciones que requerían para aceptar el trabajo fueron aquellos con discapacidad motora y mental. La mayoría de los individuos encuestados, un 78%, trabaja en organizaciones donde implementan programas de inserción laboral de personas con discapacidad. Existen organismos gubernamentales y no gubernamentales que ofrecen planes de ayuda para el desarrollo profesional de las personas con discapacidad, estas instituciones también sirven como medio de enlace entre las empresas públicas o privadas que desean incorporar a su organización personas con estas condiciones. Por parte de las empresas se observa una real disposición de comenzar a incorporar a estos individuos, bien sea por una exigencia de ley o por aprovechar sus capacidades reales. Sin embargo, las entrevistas dejan notar que todavía existe mucho camino por recorrer en lo que se refiere a la consolidación de una cultura inclusiva y receptiva hacia los individuos con discapacidades. Con respecto al subsistema de aplicación de recursos humanos (socialización): Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos de la integración de los nuevos miembros en la organización, el diseño del cargo que debe desempeñarse y la REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html 39 Al momento de la inducción muy pocos individuos señalaron como aspecto considerado los relacionados a su condición, tan solo 4 (4%) indicaron que este tema se tomó en cuenta. Cuando se indagó respecto a las relaciones entre las responsabilidades del cargo que ocupa la persona y sus capacidades, se pudo observar que 62 (97%) personas indicaron que sí había relación. También se obtuvo información relacionada con la posibilidad de ejecutar tareas propias del cargo, donde 57 (89%) individuos dijeron que sí pueden ejecutar las tareas propias del cargo que ocupan y 7 (11%) manifestaron que no; por último, cuando se requirió información sobre el cargo ocupado con respecto a la presencia de recursos necesarios para cumplir las tareas, 54 (84%) individuos encuestados indicaron poseer estos recursos. Respecto a las características asociadas a los supervisores de los individuos con discapacidad encuestados, se observa que 54 (84%) individuos del total indicaron que sus supervisores están preparados para trabajar con individuos con discapacidad. Cuando se hizo referencia al maltrato o discriminación por parte de los supervisores, la mayoría, 62 (97%) individuos, manifestaron que no han sentido maltrato por parte de ellos; por otro lado, 55 (86%) de los individuos encuestados indicaron que sus supervisores hacen lo posible para que cuenten con las acomodaciones necesarias. Resulta interesante observar que 10 de los individuos encuestados consideran que sus supervisores están medianamente preparados o no están preparados para trabajar con individuos con discapacidad. Al momento de estudiar los resultados de la evaluación de desempeño en el último ejercicio, se obtuvo que del total de individuos encuestados, 37 (58%) obtuvieron evaluaciones entre muy bien y excelente. Cabe destacar que 20 (31%) no han sido evaluados. Algunas empresas que emplean a estos individuos se preocupan por desarrollar algunas acciones positivas relativas a la etapa de socialización, como realización de charlas informativas y de sensibilización. Los Organismos Gubernamentales y No Gubernamentales que tratan el tema, identifican los aspectos culturales y el desconocimiento como unas de las principales razones para la discriminación de la que son víctimas las personas con discapacidades al momento de buscar empleo. Estas intenciones de las empresas y recomendaciones de las organizaciones que trabajan en la inserción de los individuos con discapacidad deben unirse, dejando atrás el divorcio existente entre los planes de inserción laboral y las políticas de recursos humanos. Estos planes y políticas deben incluir acomodaciones para la accesibilidad, lo cual puede considerarse un aspecto de influencia en el desempeño de los individuos con discapacidades. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html evaluación del desempeño en el cargo. En relación con este subsistema se encontró lo siguiente: 40 Con respecto al subsistema de mantenimiento (compensación y condiciones de trabajo): de recursos humanos Respecto a este subsistema fue importante estudiar la percepción que, en líneas generales, tenían los individuos con discapacidad sobre las condiciones del lugar donde trabajan. Estas condiciones se resumieron en: limpieza, higiene y orden; seguridad; programa de salud; remuneración básica y beneficios adicionales. En su mayoría los individuos encuestados indicaron estar muy satisfechos con estas condiciones, con más del 61% en todas; el aspecto para el que mayormente indicaron poca satisfacción fue respecto al programa de salud con un 16%. Solo el 47% de los encuestados afirmó contar con programas de higiene y seguridad industrial adecuados para personas con discapacidad. Un dato importante es que la mayor parte de los individuos con discapacidad mental, 10 (67%), manifestaron no tener conocimiento sobre la existencia en sus organizaciones de estos programas de higiene y seguridad industrial. Resulta preocupante ver que el 64% de los individuos manifestó no contar o no saber de la existencia, en su empresa, de servicios médicos adecuados a personas con discapacidad. Afortunadamente el 92% de los individuos manifestó no sentirse sometido a riegos en el trabajo. Cuando preguntamos sobre la compensación se buscaba ver el grado de igualdad que a este respecto tenían con una persona sin discapacidad, a lo que señalaron que era similar en un 84% de los casos. El 88% de los individuos con discapacidad trabaja una jornada de 8 horas diarias como cualquier otro trabajador sin discapacidad y este mismo porcentaje se encuentra motivado o muy motivado. Así mismo, el 88% indicó haber faltado al trabajo, en los últimos tres meses, un par o ningún día, lo cual evidencia que pueden tener la misma productividad que los demás, siempre y cuando se le brinden las acomodaciones necesarias. En el caso de nuestro país, es especialmente importante contar con medios para desenvolverse libremente por los espacios de la ciudad, como calles, aceras, transporte público, etc. Debido a la carencia de estos, el 40% de individuos con discapacidad mental y 42% con discapacidad motora manifestaron necesitar apoyo para su traslado al trabajo REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional. Este subsistema se asocia a la estabilidad de los individuos con discapacidad dentro de la empresa que los emplea, y muestra la importancia que esta le da al trabajador para que tenga un desenvolvimiento como cualquier otro trabajador que no tenga discapacidad. En este sentido, los aspectos más relevantes son los siguientes: 41 y el 63% de todos los encuestados lo consideran como una limitante. La igualdad en términos sustanciales pasa por la posibilidad de que estos individuos realmente puedan tener una vida con independencia. Como parte del apoyo que brindan las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para la inserción laboral de estos individuos se encuentra la asesoría a empresas que incorporan individuos con discapacidad, proponiéndoles considerar aspectos como: flexibilidad en horas de entrada y salida adecuadas a las condiciones de cada persona y no someter a estas personas a trabajos que puedan transformarse en un riesgo. Esta asesoría también se asocia al desarrollo de las acomodaciones que se requieren para la incorporación de los individuos con discapacidad. Con respecto al subsistema de desarrollo de recursos humanos (desarrollo del individuo en la organización): La mayor parte de los individuos encuestados no han recibido adiestramiento. De las personas que recibieron adiestramiento, más de un 60% considera que logró superar ciertas debilidades asociadas a su discapacidad gracias al adiestramiento recibido. Un 88% de los individuos que recibieron adiestramiento manifestaron que los medios empleados para el adiestramiento eran los adecuados. Un 81% considera que tienen las mismas posibilidades de recibir adiestramiento que el resto de los empleados. 78% considera que tiene posibilidades de desarrollo en su organización, también se aprecia que 83% de los encuestados no considera que sus posibilidades de desarrollo sean limitadas por su discapacidad. El 95% considera que el trabajo es el medio para su independencia. Los resultados, en términos generales, hablan positivamente sobre los esfuerzos de inclusión que se han venido desarrollando de manera un tanto descoordinada, los cuales responden al interés y empuje de algunos actores que se han mostrado preocupados en esta problemática. Sin embargo, los retos que se plantean de cara al futuro no sólo pasan por la cobertura o alcance de los procesos de inclusión, especialmente la laboral, sino que también deben considerar otros subsistemas de la sociedad y orientarse en definitiva a la independencia de estos individuos y a la consolidación de una cultura inclusiva. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html En general, las personas con discapacidad consideran que su participación dentro de las organizaciones es igual a la de los demás empleados en cuanto a las posibilidades de recibir adiestramiento y a sus opciones de desarrollo. Sin embargo, según la información suministrada por las organizaciones que trabajan en el desarrollo de programas de inclusión laboral, muchas veces los individuos con discapacidad sólo tienen acceso a empleos de baja importancia. 42 REFERENCIAS www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Cabra De Luna, Miguel Ángel (2004): Discapacidad y aspectos sociales: la igualdad de oportunidades, la no discriminación y la accesibilidad universal como ejes de una nueva política a favor de las personas con discapacidad y sus familias. Algunas consideraciones en materia de protección social, Madrid: Revista del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, N° 50. Cáceres, C. (2004): Sobre el concepto de discapacidad. Una revisión de las propuestas de la OMS Volumen 2, [Revista Electrónica]. Consultado el día 12 de noviembre de 2005 de la World Wide Web: http://www.auditio.com. Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. (5ta Edición). Santafé de Bogotá, Colombia. McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A. De Lorenzo, R. (2004). El futuro de los discapacitados en el mundo: el empleo como factor determinante para la inclusión, Madrid: Revista del Ministerio del Trabajo y Asuntos Sociales, N° 50. García, G. (2006). Igualdad formal versus igualdad sustancial: situación de los individuos con discapacidades en Venezuela y Canadá (énfasis en su situación laboral y en los procesos para la formulación de políticas orientadas a su inserción). Revista sobre Relaciones Industriales y Laborales, Universidad Católica Andrés Bello, N° 42, pp. 59-108. García, Ortega y Rocco (2005) Algunas Características de la Población de discapacitados en Venezuela: Énfasis en su Situación Laboral. Revista Temas de Coyuntura 51. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. Instituto Nacional de Estadística (INE). [Homepage] www.ine.gov.ve Marín, A y De la Parte, J (2002) Hacia un Nuevo Enfoque de los Talleres Ocupacionales en el Ámbito Rural. [Documento en Línea] Consultado el día 25 de noviembre de 2005 de la World Wide Web: http://www.diputaciondevalladolid.es/accion_social/redtalleres/ documentacion/articulo_redtalleres.pdf República Bolivariana de Venezuela. Ley para las Personas con Discapacidad (2007) [Documento en línea]. Consultado el día 19 de enero de 2007 de la World Wide Web: http://www.asambleanacional.gov.ve /ns2/leyes.asp?id=793 REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 43 Transformación Cultural: algunos comentarios sobre el tema Cultural Transformation: Some remarks regarding the issue Piotr Szabunia* Recibido: 26-01-2010 | Revisado: 26-02-2010 | Aceptado: 10-03-2010 | pp. 44-51 La transformación cultural forma parte – de manera implícita o explícita – de la mayoría de los proyectos de cambio organizacional. La transformación cultural de una empresa es un complicado proceso social e individual, de carácter muy amplio y profundo a la vez, el cual requiere de la participación de todos los principales interesados impactados por el cambio. El enfoque participativo parece ser el más viable para asegurar el éxito duradero en el proceso de transformación cultural, por cuanto atiende el lado humano y social del proceso disminuyendo la resistencia al cambio. La claridad acerca de la cultura meta, la factibilidad del cambio, las prioridades y palancas de cambio constituyen los aspectos clave del proceso de transformación. Estos elementos deben ser discutidos a fondo antes de iniciar el proyecto de transformación, con el fin de lograr el compromiso y el entendimiento compartido de todos los interesados. ABSTRACT Cultural transformation is a process usually presented – in an explicit or implicit manner - in most of the organizational change efforts. The cultural transformation of a firm is a complex, social and individual process, wide and profound as well, in which the participation of all stakeholders influenced by the change is required. The participative approach to cultural transformation seems to be the most effective way to achieve cultural change. A clear vision of the future culture, the change project feasibility, change drivers and priorities, are the key aspects of this process. Those elements should be discussed openly by all stakeholders impacted by the change. PALABRAS CLAVE : cultura organizacional, transformación cultural, cambio organizacional, enfoque participativo en la gerencia. KEY WORDS: organizational culture, cultural transformation, organizational change, participative management. *Piotr Szabunia, es profesor del Postgrado en Desarrollo Organizacional de la Universidad Católica Andrés Bello, Fundador de la empresa HRIN Team dedicada al Desarrollo Organizacional, la Planificación Estratégica y a la consultoría gerencial en Varsovia - Polonia. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html RESUMEN 44 INTRODUCCIÓN No cabe duda que cada cambio organizacional, sobre todo cuando es de gran envergadura, tiene impacto sobre la cultura organizacional y, al mismo tiempo, es impactado por ella. Hablar de transformación cultural equivale a tratar un tema muy amplio en cuanto a su enfoque teórico, alcance del proceso, métodos utilizados y resultados obtenidos. Bajo su paraguas encaja un sin fin de temas gerenciales, básicamente “blandos”, como son por ejemplo: valores, liderazgo y estilos gerenciales, actitudes y aptitudes de la gente, imagen de la empresa. En el mundo de los cambios organizacionales, la transformación cultural forma parte, por lo general, de un proceso más amplio de cambios o transformaciones de carácter estratégico. En este sentido, la transformación organizacional no es lo mismo que la transformación cultural, sin embargo, la primera es imposible de lograr sin pasar por la segunda: los cambios en la cultura forman parte de cualquier proceso de transformación organizacional. ¿POR QUÉ TRANSFORMAR ORGANIZACIÓN? LA CULTURA DE UNA Como se ha dicho anteriormente, la transformación cultural forma parte de cualquier cambio organizacional de carácter significativo. Desde el punto de vista “adaptativoevolutivo”, la transformación se hace necesaria básicamente por dos razones: 1. Los cambios en las condiciones externas requieren de un ajuste profundo en la manera de cómo opera la organización, imposible de lograr sin cambiar las conductas de la gerencia y de los empleados. 2. El crecimiento (maduración) de la empresa, que la lleva a otra fase de desarrollo cualitativamente diferente, requiere de todos los integrantes el seguir nuevas “reglas de juego”, propias de cada una de las fases de desarrollo. Aparte de estas razones, existen situaciones de tipo disruptivo, oportunas y demandantes a su vez. Las más frecuentes, en cuanto a la cultura interna, son: Bruscos cambios en el mercado de productos y servicios (Ej. la aparición de nuevos competidores) Cambios de adquisiciones) Cambio generacional de los propietarios (Ej. por razones de salud o muerte del fundador) Cambios en la composición de las más altas autoridades de la empresa (Ej. salida de ejecutivos clave) (Ej. privatizaciones / nacionalizaciones, fusiones, También puede darse la posibilidad de que el impulso al cambio refleje solamente las frustraciones personales de un alto ejecutivo, causadas, por ejemplo, por un sentimiento de no habérsele reconocido sus aportes. Desde esta perspectiva, la transformación tendería a desestabilizar el sistema actual y a conseguir cambios favorables a los intereses individuales de su promotor (mejor puesto, mayor visibilidad, más poder formal). REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html propiedad 45 CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL El tema de cultura organizacional es tan viejo como la organización misma, y años de reflexión sobre éste han resultado en varios paradigmas y teorías acerca del fenómeno (Abravanel y otros, 1992). En su forma más universal, el concepto de cultura “se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos” (Denison, 1990, p. 2). Es importante notar que la cultura organizacional opera en varios niveles, desde el más superficial hasta lo más profundo de la vida organizacional. En la superficie, claramente visibles, están las manifestaciones culturales: arreglos ambientales y de infraestructura (ambiente físico), símbolos de poder y estatus, argot, ceremonias, cuentos y mitos organizacionales reflejados en los documentos oficiales, en la publicidad y en las estrategias de mercadeo. Esta capa es la más visible para un observador externo. De hecho, existen fuertes similitudes y diferencias dentro y entre las industrias; por ejemplo, todas las compañías de alta tecnología tienen algo parecido, común y a su vez muy diferente de las compañías mineras, no importa donde estén: en China, EUA o Venezuela. El segundo nivel está constituido por los conocimientos: cuerpo de información conscientemente accesible, relativa a la acción en un contexto organizacional definido. Los conocimientos – en este sentido – no están relacionados tanto con lo tecnológico, sino más bien con el saber “cómo se bate el cobre aquí”, con la visión, estrategia, valores, estructura de poder, expectativas y normas de conducta de la empresa. En el tercer nivel de profundidad se encuentran las conductas: secuencias observables de acciones físicas, verbales o no (lo que la gente hace y dice). Gran parte de las conductas organizacionales son respuestas automáticas, inconscientes y mecánicas ante diversas situaciones y se deben al sistema de gestión dominante en una organización, léase: estilo supervisorio, métodos de evaluación del desempeño y sistema de recompensas, comunicación, entre otros, los cuales terminan convirtiéndose en elementos que modelan nuestras reacciones. Expuestos diariamente a este modelaje, adquirimos la capacidad de responder automáticamente a un estímulo o inclusive adelantarnos a éste. Este nivel es el más difícil de cambiar por cuanto las creencias y conceptos constituyen el núcleo de nuestra personalidad. Formados en la temprana niñez y juventud, los conceptos y creencias sobre sí mismo, otras personas, sociedad, empresa, entre otros, son responsables por nuestra conducta “privada y pública”, por nuestros éxitos y fracasos. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Finalmente, en el nivel más profundo están las creencias y conceptos - representación interna, cognitiva y afectiva, de la experiencia propia y adoptada: mapas mentales y paradigmas que guían nuestra conducta. 46 PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL Transformación cultural tiene que ver con todos estos niveles. El cambio físico – como por ejemplo la mudanza a nuevas edificaciones, modificación de oficinas hacia espacios comunes / abiertos, cambios en el diseño interior (colores, muebles) - son las manifestaciones más visibles del cambio, tanto para los empleados como para los clientes, proveedores y la sociedad en general. De hecho, muchas veces los estrategas del cambio utilizan la capa física como medio comunicacional, diciendo: “Aquí estamos cambiando. ¿Lo ves?” De igual manera, la “nueva” empresa necesita nuevos mitos, bien sean prestados de otras organizaciones o rescatados de su historia anterior. Estos nuevos contenidos formarán parte de los materiales publicitarios y las comunicaciones internas. Es típico que durante el proceso de cambio se incremente la intensidad de formación de nuevos conocimientos, hábitos y capacidades requeridos por la nueva situación competitiva y la nueva realidad cultural. Por ejemplo, cuando las empresas públicas son privatizadas, se dedica un gran número de horas a explicar a los empleados cuál es su nuevo rol (como generador de ingresos para la compañía), qué significa “el cliente” (como concepto), cómo se van a manejar las nuevas relaciones con el gobierno (su antiguo propietario), qué significa ser accionista. Una nueva cultura requiere también de nuevas conductas. Los sistemas de fijación de objetivos, así como de evaluación del desempeño y de recompensas, nuevos o modificados, promueven conductas y competencias adecuadas a la nueva realidad. De igual manera, los líderes modelan diariamente las conductas individuales y grupales que sustentan el cambio. Es común que estos sistemas de modelaje y reforzamiento partan de una redefinición de valores corporativos y de códigos de conducta propios a la nueva razón de ser de la organización. Sin embargo, un verdadero cambio cultural no es posible sin modificar las creencias y paradigmas de cada uno de los integrantes de la organización. En otras palabras, el cambio organizacional no se puede dar sin el correspondiente cambio individual; el cambio organizacional pasa por el cambio individual. En este sentido, la velocidad y el alcance del cambio cultural en la organización estarían determinados por la velocidad y profundidad del cambio en las personas que la integran. El sistema de gestión del personal (políticas) y en las prácticas gerenciales que modelan a diario nuevos valores y conductas, y Las personas mismas – sus valores, capacidades, habilidades y actitudes. Cabe añadir que la aceleración del cambio se da al hacer en paralelo los cambios en la gestión y los cambios de las personas, por cuanto: La instauración de un nuevo estilo de gestión (cultura) sin cambios en las personas, causará una fuerte resistencia, y El cambio en las personas sin un cambio en el estilo de gestión, causará que éstas o se reajusten al estilo anterior (no habrá cambio) o, si cambiaron, se irán de la organización. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Considerando todos estos factores podemos recalcar que los impulsores más potentes de una nueva cultura organizacional están en: 47 En otras palabras, la congruencia y alineación entre estos dos procesos - el cambio en el estilo de gestión y la renovación de la fuerza laboral - son los factores clave para una exitosa y rápida transformación cultural (Szabunia, 2004). Transformación cultural es un proceso continuo, por cuanto la cultura organizacional evoluciona constantemente en respuesta a los cambios internos y externos, planificados o no. Este proceso debe estar ligado estrechamente a la estrategia de la organización, reforzándola y haciéndola viable a la vez (Kotter & Heskett, 1992). Las mejores practicas de cambio indican que la estrategia bien definida y comunicada constituye un poderoso vehiculo del cambio cultural (The Price Waterhouse Change Integration Team, 1996). Debe ser gestionado por las más altas autoridades de la empresa (Propietarios, Junta Directiva, Presidente, Comité Ejecutivo) y - en cascada – llevado a cabo por los múltiples actores internos (gerentes, supervisores, sindicato, empleados) y externos (clientes, aliados y proveedores). Es un proceso social e individual (el cambio es de las personas: sus creencias, actitudes, conductas) y por ende debe regirse por las leyes y principios propios a ellos (o como mínimo considerarlos). Debe ser un proceso explícito e interactivo. Sus impulsores principales son: Valores personales y las creencias (paradigmas) de los propietarios y los niveles ejecutivos más altos en cuanto a la naturaleza humana, sociedad, modelo de empresa ideal y su rol en una sociedad, éxito personal, profesional y social. Visión, misión y estrategia, definidas y traducidas al modelo de negocio, reglas de gobernabilidad, objetivos y políticas (comerciales, financieras y de recursos humanos). Normas y procedimientos de índole operativa y administrativa (procedimientos financieros, administrativos y de personal) derivados de las políticas, por cuanto no hay nada más grave para la transformación cultural que la discrepancia entre el discurso de los niveles ejecutivos más altos (“retórica del cambio”) y las prácticas administrativas diarias existentes. La gestión gerencial diaria (a todos los niveles), especialmente los aspectos relacionados con la definición y asignación de objetivos, fijación de responsabilidades, manejo de prioridades, evaluación y compensación, formación y desarrollo, contratación y colocación de personal, uso de recompensas y símbolos de estatus (privilegios). Comunicación interna (contenido, lenguaje, medios, alcance, apertura). Es obvio que para lograr una transformación cultural exitosa, todos estos elementos deben ser alineados en el tiempo según la lógica de apalancamiento mutuo. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Ahora bien, nos parece importante definir algunos principios y lineamientos de transformación cultural: 48 ¿CÓMO CONSTRUIR EL TRANSFORMACIÓN CULTURAL? PROYECTO DE Los proyectos de cambio organizacional en las empresas modernas abundan. A pesar de ello, las estadísticas son implacablemente castigadoras: más de la mitad de los proyectos de cambio fracasan por no alcanzar las expectativas (metas) planteadas en términos de costos, tiempo y resultados. Por ejemplo, el reciente estudio global realizado por IBM en el año 2008 reporta que un 59% de los proyectos de cambio no han logrado por lo menos uno de los objetivos trazados (IBM, 2008). ¿Por qué? Básicamente debido a una notable predominancia de la perspectiva a corto plazo (¡Resultados ya!) y de un enfoque primordialmente técnico sobre el entendimiento de la naturaleza y dinámica del cambio requerido y de sus consecuencias tanto inmediatas como a mediano y largo plazo, para todos los involucrados o impactados por el cambio. En otras palabras, por desconocimiento o falta de interés en reconocer que el cambio organizacional es un proceso social e individual y que estas dos dimensiones deben ser atendidas con prioridad. El enfoque participativo en la gerencia de cambio organizacional fue desarrollado en los años sesentas y setentas por los clásicos de la gerencia, como son Robert Blake y Jane Mouton, Rensis Likert o Edward Lawler. En los años ochentas y noventas este enfoque fue desplazado parcialmente por la perspectiva más mecanicista, arraigada fuertemente en los avances de informática y la creencia de poder sustituir a las personas por los sistemas de información. Las contemporáneas publicaciones gerenciales han retomado las viejas ideas y están demostrando que es la única forma para realizar un cambio profundo (transformación cultural) de manera sostenible en el tiempo (Axelrod, 2003; Baum, 2000; Duck, 2001; Gratton, 2000; Gregersen, 2003; Kotter & Cohen, 2002; Sirota, Mischkind & Meltzer, 2005). En Síntesis 1. Construcción de una base de entendimiento común de todos los principales interesados en cuanto a la necesidad del cambio (¿Por qué?), sus mecanismos (¿Cómo?) y resultados esperados (¿Para qué?). 2. Planificación conjunta del proceso de cambio (estrategia, roles, fases, mediciones, entre otros). 3. Ejecución conjunta (con todos los interesados) del proyecto. Las Fases 2, 3 y 4 tienen una complejidad significativa y un alto componente técnico, mientras que la Fase 1 tiene un carácter más filosófico y normativo, relacionado con los valores personales y las creencias (paradigmas) de los principales interesados de la REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html La Transformación Cultural es un proceso que debe contemplar – de manera muy genérica cuatro fases, a saber: 49 organización. Por ende, antes de emprender un proyecto de cambio complejo y de largo alcance, es muy recomendable discutir a fondo las bases filosóficas y expectativas alrededor de éste. El mecanismo básico para conducir la Fase 1 podría consistir, por ejemplo, en una serie de debates guiados (aquí un espacio para los facilitadores externos), cuyo objetivo principal es construir el entendimiento entre los principales actores del cambio propuesto. Durante estos debates, el equipo responsable por el cambio debe discutir y llegar a acuerdos en varios temas, como: Cultura meta: ¿Cuál es? ¿Somos capaces de definir la visión del estado ideal en términos conductuales, concretos y prácticos, no abstractos? ¿Estamos claros sobre qué es lo que estamos buscando y por qué? ¿Estamos compartiendo esta visión? Factibilidad de cambio: ¿Es factible este cambio? ¿Las condiciones externas (cultura nacional, condiciones económicas y sociales) lo apoyan? ¿Tiene la empresa las capacidades necesarias (condiciones financieras, humanas, tiempo, voluntad) para este cambio? ¿Tenemos la motivación suficiente para iniciar este camino? Prioridad e importancia del proyecto (seriedad), su horizonte temporal y los recursos por asignar: ¿Cuál es la importancia de este proyecto frente a otros? ¿Estamos dispuestos a mantenerlo a toda costa? ¿En cuánto tiempo queremos ver los resultados? ¿Cuántos recursos estamos dispuestos a dedicar? ¿Qué estamos dispuestos a sacrificar? Palancas y mecanismos de cambio: ¿Cuáles serían las palancas principales del cambio? ¿Qué controlamos / hacemos bien? ¿Qué hacemos mal y necesitamos ayuda externa? ¿Por dónde empezar? ¿Cómo vamos a medir el progreso? El compromiso y el entendimiento compartido resultantes de estos debates serán la materia prima para la segunda fase del proceso: la planificación detallada. CONCLUSIONES Voluntad de los principales interesados (especialmente del equipo gerencial y propietarios / socios) para cambiar de verdad (nivel de creencias y conceptos), más allá de un maquillaje con fines publicitarios o ganancias puntuales y temporales. Congruencia en las múltiples acciones gerenciales y entre lo dicho y los hechos, especialmente entre los diferentes subsistemas (funciones) de la organización (en otras palabras, claridad y congruencia en el equipo ejecutivo). Participación de todos los empleados en el proceso de cambio (incluyendo a los ejecutivos), entendiendo que el cambio cultural es un proceso psicológico - individual, realizado en un contexto social - organizacional. Paciencia, por cuanto el proceso de transformación cultural lleva su tiempo, no se hace de un día para otro, no se decreta. Además, varias partes (personas) de la REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Es importante recalcar que un exitoso proyecto de transformación cultural está basado en algunos mecanismos muy sencillos pero extremadamente difíciles de cumplir en la vida diaria de una organización: 50 organización pueden tener velocidades distintas de adaptación debido a la complejidad y profundidad de los cambios requeridos. Atención continúa al proceso para no perder el norte del cambio en la vida cotidiana del negocio, mantener la tensión creativa necesaria para movilizar las energías y enfocar constantemente las “mentes y corazones” de la organización sobre el tema de cambio cultural. Siguiendo estas sugerencias, las probabilidades de tener éxito en el proceso de transformación cultural serán mayores. REFERENCIAS www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Abravanel, H., Allaire, Y., Firsirotu, M.E., Hobbs, B., Poupart, R. & Simard, J.J. (1992). Cultura Organizacional. Aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. Santafé de Bogota: Fondo Editorial Legis. Axelrod, R. (2003). Terms of Engagement. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., Black, J.S. Baum, D. (2000). Lighting in a Bottle. Proven Lessons for Leading Change. Dearborn, a Kaplan Professional Company. Denison, D.R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: John Wiley & Sons. Duck, J.D. (2001). The Change Monster. New York: Crown Business. Gratton, L. (2000) Living Strategy. Financial Times Prentice Hall. Gregersen, H.B. (2003). Leading Strategic Change. FT Press. IBM, (2008). Making Change Work. Extraído el 15 de noviembre de http://www935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/gbe03100-usen-03-making-change-work.pdf Kotter, P.K., Cohen, D.S. (2002). The Heart of Change. 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REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 51 Los errores en la comunicación de crisis de las mareas negras del Exxon Valdez, Erika y Prestige Errors in the crisis communication of Exxon, Erika and Prestige oil spills Eva Da Silva, Práxedes Díaz, Eleazar Gutiérrez, Daniel Comoretto* Recibido: 17-11-2009 | Revisado: 08-01-2010 | Aceptado: 15-03-2010 | pp- 52-61 RESUMEN PALABRAS El hundimiento de los petroleros Exxon Valdez (1989), Erika CLAVE: Crisis, (1999) y Prestige (2002) fueron eventos con grandes comunicación, mareas consecuencias ambientales, sociales y económicas. La negras, Prestige, Exxon magnitud de los problemas generó crisis con una gran Valdez, Erika. cobertura por parte de los medios de comunicación. El objetivo de esta investigación ha sido identificar los errores comunes en la comunicación de crisis de las mareas negras del Exxon Valdez, Erika y Prestige, con la finalidad de que las empresas petroleras, que tienen un alto riesgo de sufrir crisis, seleccionen adecuadas estrategias de comunicación en sus planes de crisis, para proteger su reputación en caso de producirse una situación similar. Los resultados del estudio mostraron, que los errores comunes en las tres catástrofes fueron la mentira y el silencio. Ambos errores afectaron la reputación de la Administración española del momento, así como, la reputación de las organizaciones Exxon Valdez y Total desde el instante en que estallaron las crisis. KEY WORDS: The three large oil spills, produced by the tankers Exxon Crisis, communication, Valdez, Erika and Prestige, caused environmental, social and oil spill, Prestige, Exxon economics damages. Exxon, Total and the Spanish Valdez, Erika. Administration experienced devastating crisis which generated negative publicity. This study examines the errors in their crisis communication. Results from the present investigation showed two common errors: lying and keep silent. These errors affected the Spanish Administration’s reputation, as well as, Exxon’s and Total’s reputation. *Eva Da Silva es Lic. En Contaduría Pública (Universidad Central de Venezuela), Estudiante del Postgrado en Administración de Empresas de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB) y trabaja como Especialista en Mercadeo de una importante institución bancaria en Venezuela; Práxedes Díaz es Lic. En Química (Universidad Central de Venezuela), Estudiante del Postgrado en Administración de Empresas de la UCAB y se desempeña en la Corporación Andina de Fomento; Eleazar Gutiérrez es Lic. En Contaduría Pública (Universidad Central de Venezuela), Estudiante del Postgrado en Administración de Empresas de la UCAB, actualmente se desempeña en una asociación civil de planificación; Daniel Comoretto es Economista (Universidad Santa María), Estudiante del Postgrado en Administración de Empresas de la UCAB y actualmente se dedica al comercio internacional en una importante empresa petrolera venezolana. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html ABSTRACT 52 INTRODUCCIÓN El 24 de marzo de 1989, el barco petrolero Exxon Valdez impactó con el arrecife de Bligh en la bahía de Prince William, ubicada en el Golfo de Alaska. Se derramaron 37.000 toneladas de petróleo al mar que cubrieron 2.000 kilómetros de la costa en Alaska, afectando esta área de alto valor ecológico. (Responsables.biz, 2008) El día 12 de diciembre de 1999, el petrolero maltés Erika se partió en dos, a unos treinta kilómetros al Sur de Bretaña. La cantidad de petróleo derramado se estimó entre 7.000 y 10.000 toneladas. (Centro de Documentación de Investigación y de Experimentación sobre la Contaminación Accidental de las Aguas [CEDRE], 2006). El martes 19 de noviembre de 2002, el buque petrolero Prestige se partió en dos, a 260 kilómetros de las Islas Cíes. Se hunde a 3.500 metros de profundidad con cerca de 55.000 toneladas de fuel en su interior de las cuales 5.000 salieron en la zona de hundimiento. Se vieron afectados 295 kilómetros de la costa gallega. (Corbacho y Rúas, 2008; El Mundo.es, 2008). Las crisis generadas por los tres derrames petroleros descritos, contaron con una amplia cobertura por parte de los medios de comunicación. De acuerdo con la teoría expuesta por Barquero (2003) en su plan estratégico para la comunicación de crisis y los errores de las comunicaciones de Arroyo y Yus (2003), en la presente investigación se han identificado los errores de comunicación de Exxon, Total y la Administración Española, desde el momento en el cual se inician las crisis. Los errores de comunicación comunes en las tres organizaciones son la mentira y guardar silencio. METODOLOGÍA El estudio se centró en tres derrames petroleros de gran magnitud, diferenciados entre sí en cuanto a la ubicación geográfica, responsables y fecha de cada suceso. Tabla 1 Exxon Valdez Alaska 1989 Dueños del petrolero Erika Francia 1999 Dueños del petrolero Prestige España 2002 Gobierno Español Fuente: Elaborada por Da Silva, E., (2009). La investigación realizada es de tipo documental y referencial, en consecuencia el procedimiento seguido consta de las siguientes etapas: REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Ubicación, Responsables y Fechas de los Derrames: Exxon Valdez, Erika y Prestige Ubicación Derrame Fecha Responsables Geográfica 53 1. Uso de modelos de la teoría de la comunicación y el manejo de la comunicación en crisis (Arroyo y Yus, 2003; Barquero 2003). 2. Búsqueda de información relacionada con los tres derrames petroleros, por medio de la consulta de artículos de prensa local y nacional, trabajos de investigación y revistas especializadas. 3. Clasificación de los artículos de acuerdo a la fuente y fecha de publicación. 4. Identificación de errores de comunicación presentes en cada caso. 5. Comparación de errores comunes en la comunicación de las tres crisis. 6. La fase final de esta investigación referencial consistió en comparar los errores de comunicación (Arroyo, 2003) comunes en las tres crisis para realizar un análisis en base a la teoría de comunicación estudiada, con el fin de difundirlos para que en futuras crisis de derrames petroleros puedan ser tomados en cuenta como debilidades dentro del proceso de la comunicación. RESULTADOS En la Tabla 2 se encuentran registrados el número de artículos de prensa, trabajos de investigación y revistas especializadas, disponibles en los archivos de las fuentes digitales consultadas para las fechas en las cuales se originaron los derrames petroleros. Existe una marcada diferencia en la disponibilidad de información digital para los tres casos, sin embargo, se utilizó para el análisis una muestra comparable de 30 fuentes. Tabla 2. Fuentes de información consultadas Fuente Exxon Valdez Erika Prestige Artículos de prensa 126 33 18 Trabajos de investigación 1 2 11 Revistas especializadas 3 De la muestra se seleccionaron los artículos, trabajos y revistas especializadas relacionadas con la comunicación de crisis y se identificaron los errores de comunicación para cada una de las mareas estudiadas. Los resultados se han registrado en la Tabla 3 desarrollada por el equipo de esta investigación, utilizando los errores de acuerdo con la caracterización realizada por Luis Arroyo en su libro "Los cien errores de la comunicación de las organizaciones". (Arroyo y Yus, 2003) www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Fuente: Elaborada por Da Silva, E., Díaz P., Gutiérrez, E. y Comoretto, D., (2009). REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 54 Errores de Comunicación en Crisis Erika Prestige Pensar que no nos ocurrirá - Esperar que el fuego se apague solo Convocar a una rueda de prensa inmediatamente - - - Guiarse por los hechos y no por las percepciones - Trabajar solo - - Mentir No tomar decisiones costosas inmediatamente - - Contraatacar - - - Obsesionarse con los medios de comunicación - - No molestar a los amigos - - No comunicar los riesgos para no asustar - - Seguir el consejo de abogados al pie de la letra - - Mostrar orgullo - Contar con un manual de comunicación de 200 páginas - - Olvidarse de Internet - - Asumir que la crisis ya ha terminado - - Errores Comunes Fuente: Elaborada por Da Silva, E., Díaz P., Gutiérrez, E. y Comoretto, D., (2009). ªArroyo, L. y Yus, M., (2003). REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Exxon Valdez Errores de Comunicación ª 55 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS En la Tabla 3, se encuentran registrados los errores de comunicación correspondientes a los tres derrames petroleros. Los resultados obtenidos del análisis del caso Exxon Valdez, revelaron que la organización no había establecido un comité de crisis (Fink, 1989; Ulmer, Lester y Wayne, 2007) ni una política de comunicación a seguir (Fink, 1989; Holusha, 1989; Parola, 2006; Reilly, 1999; Reuters, 1999). Las múltiples y contradictorias declaraciones (Fink, 1989; Epler y Hulen, 1989; Ulmer, Lester y Wayne, 2007), así como, la poca preparación de los diferentes ejecutivos de alto nivel (Smith, 2007) que fungieron de portavoces, crearon en los públicos externos confusión sobre el suceso (Corrigan y Mortensen, 2004; Mallenbaker.net, 2008). El primer mensaje sobre los hechos fue dado por uno de los Directores de la compañía, una semana después (Corrigan y Mortensen, 2004; Fink, 1999; Holusha, 1989; Ulmer, Lester y Wayne, 2007). La falta de explicaciones durante este período y la ausencia de ejecutivos de alto nivel (MMC, 2001), fue interpretado por los medios de comunicación y los afectados como desinterés (Smith, 2007), negligencia (Shirey, 1999) y arrogancia por parte de Exxon (Holusha, 1989; Hutchins, 2008; Mallenbaker.net, 2008; Smith, 2007). La actitud insegura y la falta de información técnica del Director durante su declaración, crearon desconfianza sobre la intención y estrategia a seguir para minimizar los daños (Mallenbaker.net, 2008). Aún cuando existen opiniones contrarias de expertos sobre la actuación de Exxon en las operaciones de limpieza e indemnización de los afectados por la catástrofe, la percepción de los públicos internos y externos fue negativa (Mallenbaker.net, 2008). La contradicción en los discursos (MMC 3260, 2001), la minimización inicial de los hechos y la falta de reconocimiento de los errores (Corrigan y Mortensen, 2004; Holusha, 1989; Mallenbaker.net, 2008; MMC 3260, 2001, Parola, 2006) provocaron reacciones en contra de la empresa afectando su credibilidad (Holusha, 1989; Mallenbaker.net, 2008). El análisis de los elementos encontrados en la investigación del derrame petrolero producido por el buque Erika evidencia una serie de desaciertos en la comunicación de crisis por parte de la empresa Total. Total nunca aceptó su responsabilidad en el incidente del Erika (Reuters, 2007), ya que ellos argumentaron que al momento de la revisión de las certificaciones y permisos todos se encontraban en regla (Europa Press, 2008), sin tomar en cuenta que el buque tenía en aquel momento más de 25 años (Ros E., 2008) y una serie de irregularidades, tales como: cambio de pabellón hasta cinco veces, cambio de empresa de mantenimiento unas ocho veces. Fue declarado por Shell y British Petroleum como no apto para fletar sus cargas en el año 1998 y 1999 (Reuters, 2007). Todo lo anterior indica una búsqueda de flexibilidad ante las fuertes regulaciones en materia de seguridad marítima de algunos países. Total no tomó decisiones inmediatamente, lo demostró con el pago inoportuno de las indemnizaciones a los afectados. REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html Los altos ejecutivos de la petrolera francesa, a pesar de haber recibido el mensaje de mayday por parte del capitán el día 11 de Diciembre, no reaccionaron sino hasta el día siguiente, cuando el buque se encontraba partido en dos, lo que causó fuertes críticas por parte de los afectados (Noticias NVG, 2008). 56 El manejo del tema en Internet y la información suministrada por Total, no fue lo suficientemente amplia y contundente (Reuters, 2007). Esto provocó especulaciones y suposiciones que llenaron los vacíos dejados por la falta de información. Los resultados en el caso del Prestige, evidenciaron que el Gobierno de España, a pesar de que había sufrido crisis similares, no estaba preparado para afrontar la crisis (Corbacho y Rúas, 2008; La Voz de Galicia, 2003; Vilela, 2008). El comité de crisis no se reunió oportunamente (El Mundo.es, 2008) y el primer comunicado oficial para dar una explicación sobre la catástrofe se hizo más de una semana después del hundimiento del petrolero (Corbacho y Rúas, 2008; El hundimiento del Prestige saca a flote la importancia de la comunicación, 2003; La Voz de Galicia, 2003). El gobierno de Portugal y la prensa fueron quienes emitieron las primeras informaciones sobre los acontecimientos (Corbacho y Rúas, 2008). Adicionalmente, tres días después de la catástrofe los responsables institucionales se fueron de cacería (El Mundo.es, 2008; La Voz de Galicia, 2003; Sampedro y López, 2008). Esta actitud y los antecedentes por crisis similares fueron percibidos por los afectados como falta de interés por parte del Gobierno, en consecuencia su reputación se vio afectada. Las primeras declaraciones de altos funcionarios del gobierno español, fueron confusas y contradictorias por el hecho de no contar con un único vocero durante la crisis (Corbacho y Rúas, 2008; La Voz de Galicia, 2003). Estas intervenciones sugerían intentos de ocultación, manipulación y desinformación (Corbacho y Rúas, 2008; Elías, 2006). Incluso los informes científicos publicados por el gobierno, fueron emitidos únicamente por el Centro Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), donde trataban de minimizar los daños producidos por el derrame, aún cuando otros científicos independientes y de algunas universidades expresaban todo lo contrario (Elías, 2006; La Voz de Galicia, 2003). Sin embargo el Gobierno español no permitió que estos informes se publicaran como oficiales (De Pablo Coello y Elías, 2003). El engaño no pudo mantenerse en pie por mucho tiempo, pues la situación real en las costas de Galicia evidenciaba la verdadera magnitud del desastre (La Voz de Galicia, 2003; Ofrece Aznar disculpas por catástrofe de derrame en Galicia, 2002). Los errores comunes que se pueden evidenciar en los tres casos de crisis son “Esperar a que el fuego se apague solo” y “Mentir” (Arroyo y Yus, 2003). Por otra parte, en ninguno de los casos fue designado un responsable de la comunicación como único vocero de la crisis, y tal como fue referido anteriormente, las múltiples versiones de los hechos provocaron confusión en los públicos internos, externos, los afectados y los medios de comunicación (El Mundo.es, 2008). En consecuencia la credibilidad del Gobierno Español y de las organizaciones Exxon y Total se vio afectada. El hecho de no asumir la responsabilidad de la crisis perjudicó de manera negativa su reputación. En los tres derrames, los responsables minimizaron los hechos en sus declaraciones y en vista de que los públicos se percataron que los discursos no se correspondían con la REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html En los tres casos, los responsables tomaron una actitud reactiva ante la crisis, debido a que no emitieron comunicados oficiales en un primer momento (La Voz de Galicia, 2003; Smith, 2007). Esto generó un vacío de información que animó a la prensa a buscar explicaciones de otras fuentes no oficiales, y a la opinión pública expresar su rechazo al desinterés mostrado por los responsables (Asociación de Periodistas de Información Ambiental, 2008). 57 realidad, perdieron la confianza y credibilidad en Exxon, Total y Gobierno Español (La Voz de Galicia, 2003). El hecho de no asumir sus faltas tuvo dos efectos negativos en la gestión de la comunicación de crisis: a) Concentró el interés de los periodistas, y b) disminuyó la credibilidad. El reconocimiento inmediato de los errores hubiese minimizado la insistencia de los medios y hubiese incrementado la credibilidad. Como se evidencia en la Tabla 3, en los casos del Exxon Valdez y el Prestige, se encontraron otros errores de comunicación comunes: (a) pensar que no nos ocurrirá, (b) guiarse por los hechos y no por las percepciones, y (c) mostrar orgullo, explicados en párrafos anteriores. CONCLUSIONES Exxon, Total y el Gobierno Español, son organizaciones involucradas en actividades de alto riesgo. Como se evidencia en este artículo, el plan de comunicación ejecutado por las organizaciones antes mencionadas, no fue eficiente. Del análisis de estos tres casos se extraen las siguientes conclusiones: 1) La anticipación y preparación para la crisis debe formar parte de la cultura corporativa (Barquero, 2003). 2) Las estrategias y políticas de comunicación deben definirse tomando en consideración no tranquilizar en demasía, decir a las personas qué pueden esperar, reconocer los errores y las deficiencias, no mentir ni decir verdades a medias, evitar las comparaciones de riesgos, conocer las políticas oficiales, admitir la diversidad de opiniones y tolerar exaltaciones tempranas (Sandman, 2004). 3) Una estrategia de comunicación reactiva no es apropiada para casos de derrames petroleros (Arroyo y Yus, 2003). 4) La ausencia de un comité de crisis con un profesional de la comunicación como vocero, con una línea de comunicación única, provoca desconfianza en los públicos afectando la credibilidad. 6) Es importante preparar la información necesaria para convocar una rueda de prensa y seleccionar el escenario donde tendrá lugar (Arroyo y Yus, 2003). Comunicar a los medios nacionales e internacionales que se está presentando una crisis, su origen, las consecuencias que pueden presentarse producto de la misma y explicar las medidas que está tomando la organización, disminuye la ansiedad de los públicos internos y externos, y se evita un mayor impacto. 7) La ausencia al inicio de la crisis de altos directivos o funcionarios de las organizaciones, crea una percepción negativa en los públicos. Si se evidencia que el manejo de la crisis por parte de la organización fue irresponsable, afecta de forma REVISTA DE NEGOCIOS & GERENCIA | POSTGRADO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UCAB | N°1 | AÑO 2010 | DEPOSITO LEGAL N° PPI201002DC3462 www.ucab.edu.ve/negocios_gerencia.html 5) El primer comunicado oficial de la crisis es primordial para evitar errores en la percepción de los públicos, debe transmitir la intención de resarcir todo el daño ocasionado (García, Real, Uzzell, San Juan y Pol, 2004). 58 importante la imagen y reputación de la organización y los públicos no olvidan el incidente (Lozano, 2003). 8) Es necesario hacer seguimiento de la crisis en los medios (Barquero, 2003). 9) Las organizaciones deben asumir su responsabilidad social ante el público afectado, mostrando sentimientos de solidaridad, ofreciendo a las personas su participación en las labores de atención a la crisis, reconociendo los temores y no ridiculizando las emociones de los públicos (Sandman, 2004). Una posible investigación a futuro, sería el análisis de otras mareas negras como la del hundimiento del buque Jessica que afectó a Las Islas Galápagos en Ecuador. No fue incluida en el presente artículo, debido a que la información encontrada en revistas científicas, artículos de prensa y la Web sólo hacía referencia a las consecuencias negativas del derrame sobre la biodiversidad de especies. Estas fuentes contenían escasa información sobre cómo fue abordada la comunicación en esta crisis. REFERENCIAS Arroyo, L. & Yus, M. (2003). Los cien errores de las comunicaciones (2ª ed.). Editorial ESIC. Madrid, España. Asociación de Periodistas de Información Ambiental. (2008). La marea negra del Prestige mancha también la transparencia informativa. Recuperado en Noviembre 07, 2008 de http://www.educastur.princast.es/cpr/aviles/asesorias/ proyectos/informativa.htm Barquero Cabrero, J.D. (2003). Manual de relaciones públicas, comunicación y publicidad. Ediciones Gestión 2000, S.A. 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