http://siare.clad.org/fulltext/0070805.pdf

XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
¿PARALELOS O CONVERGENTES? LOS CONSEJOS LOCALES DE
PARTICIPACIÓN CIUDADANA COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN DE LA
DIVERSIDAD E INCLUSIÓN EN EL EMPLEO PÚBLICO EN LA CIUDAD DE
SAN CARLOS DE BARILOCHE
Gabriela M. Rosemberg y Bibiana S. Misischia
__________________________
Mención Honorífica
Introducción - De la entropía a la gestión participativa de recursos humanos
• “A igualdad de perfil, tenemos que preferir a alguien del “palo”1…
• “Yo fui perseguido por ser de un partido distinto al del gobierno”…
• “Acá para conseguir algo tenés que llevarte bien con alguno de estos tres grupos: tu jefe,
el sindicato o el político de turno”…
• “La lealtad al gobierno fue el criterio para elegir las personas para dar cumplimiento a
la orden Judicial…”
Frases como estas han sido y son escuchadas diariamente en los pasillos del Municipio de
Bariloche, e ilustran claramente la forma de gestión que en mayor medida tiene lugar en relación al
empleo público y los criterios que se utilizan para la incorporación del personal en esta institución,
distante de la posibilidad de diversidad e inclusión que propone el tema de la presente convocatoria.
Sin embargo, y a partir de experiencias de trabajo y de investigación en este organismo
durante el período 2004-2012, he encontrado algunas rendijas por las que se podría pensar que otra
forma de gestión es posible, aquella que facilitaría la igualdad de oportunidades, la heterogeneidad
y diversidad de las miradas, y la inclusión de aquellos que son olvidados e invisibles para el trabajo
cotidiano en las organizaciones. En muchos casos los funcionarios “hablan” de la democracia, pero
su ejercicio y concepción de legitimidad o representatividad se limita a los momentos eleccionarios
por lo que las voces de la diversidad, no se incluyen en la vida “de todos los días”, y en el mejor de
los casos cuando ocurre, no está formalizada la implementación de las decisiones que incluyeron
estas voces por parte del servicio civil.
El análisis que propongo parte de las siguientes premisas, que a modo de juego de lógica en
términos de silogismo2 no pretende constituirse, ni en enunciados cuya pureza y riqueza técnica
podrían ser cuestionados siquiera por Aristóteles, ni en una generalización extensible a todos los
Municipios, - lo cual requeriría una investigación específica y exhaustiva:
• La gestión del empleo público, y la participación ciudadana circulan por caminos
paralelos.
• Los Consejos locales constituyen una forma de participación de Ciudadana por
excelencia en la ciudad de San Carlos de Bariloche.
• Los Consejos locales, como formas de participación ciudadana, circulan por caminos
paralelos a la gestión del empleo público.
A través de estas páginas intentaré anclar en un nuevo silogismo como punto de llegada, que
pueda ser explorado como un nuevo punto de partida en la investigación de la gestión pública:
• Los Consejos locales constituyen una forma de participación de Ciudadana por
excelencia en la ciudad de San Carlos de Bariloche.
• Existen algunas experiencias concretas de Consejos locales que podrían mejorar la
gestión de recursos humanos en cuanto al empleo público para la diversidad e inclusión.
• Los Consejos locales, como formas de participación ciudadana, pueden contribuir a una
gestión del empleo público diverso e inclusivo.
Dos interrogantes subyacen en este juego lógico, y a través de cuyas respuestas pretendo
1
2
En lunfardo: igual signo político
Forma de razonamiento deductivo que parte de dos premisas y enuncia otra como conclusión de las dos anteriores.
1
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“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
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contribuir a “Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”:
- ¿Existe vinculación posible entre la participación ciudadana a través de los Consejos
locales y la gestión del empleo en la administración pública municipal?
- Si existe vinculación posible… ¿De qué forma los Consejos locales pueden contribuir a
gestionar la diversidad e inclusión en el empleo público?
Para responder a ello el itinerario a recorrer partirá desde la justificación de las premisas que
constituyen el primer silogismo, basadas en la revisión de ciertas prácticas locales en cuestiones de
gestión del empleo y las formas que adquiere la participación ciudadana, según el marco normativo
y la realidad municipal, para luego, analizar algunas experiencias que se han manifestado en forma
aislada mas que como acciones integrales consolidadas, arribar a la fundamentación de la
conclusión del segundo silogismo.
Bariloche, entre la postal, la exclusión y la gestión clientelar del empleo público
Emplazada en medio de un Parque Nacional, la ciudad de Bariloche es el emblema
patagónico de la belleza paisajística. Sus montañas y lagos conforman el paso obligado de cualquier
recorrido turístico por el país, reconocido en todo el mundo. Y sin embargo, recorrer la ciudad por
sus barrios más altos alcanzaría para darnos cuenta de que al reverso de la postal eterna, existe otra
cara, o mejor dicho, otras caras, que se entrelazan en una compleja trama de problemas sin resolver.
Desde el año 1902 de su creación, la ciudad fue atravesando por distintas etapas en su desarrollo,
por momentos acompañando el crecimiento o las crisis del país y de la provincia de Río Negro, por
momentos convirtiéndose en una “isla” que contradecía las implicaciones del contexto mayor. A
más de 100 años de su creación, lo que se vislumbra es que ni la ciudadanía ni sus dirigentes han
sabido responder a la creciente complejidad del desarrollo de la ciudad, generando las condiciones
actuales en las que hoy se desenvuelve: diferentes niveles de decisión jurisdiccional, actores
económicos con intereses corporativos, fragmentación y diversidad de la sociedad civil, son algunos
de los elementos que aportan a la dificultad para establecer una visión de ciudad integrada y
dinámica que facilite y promueva los ideales de desarrollo establecidos por la Carta Orgánica
reformulada en el año 2007. La nueva complejidad de las ciudades requiere nuevos conocimientos y
habilidades en sus dirigentes que no siempre reconocen como carencias o necesidades de
aprendizaje, por tanto, la falta de preparación para administrar escenarios diversos y multiactorales
fue y es una realidad cotidiana en la gestión municipal.
En este contexto, se torna imprescindible proponer herramientas conceptuales que permitan
realizar un salto cualitativo en la resolución de la problemática de la ciudad, desde sus necesidades
más profundas y sentidas (Moore, 1998), hasta el establecimiento de un proyecto integrado,
inclusivo y estratégico, tal como lo establece la norma suprema de la ciudad. Existe una relación
dialéctica entre la fragmentación de los espacios urbanos y la conformación de las instituciones que
los gobiernan, en tanto que sin una visión integral de la ciudad, sin un plan orientador con sustento
ideológico basado en los valores de equidad, equilibrio e inclusión, las estructuras que se crean
refuerzan y son funcionales a los modelos existentes de desigualdad y exclusión. En estas ciudades,
desarrollo urbano y desarrollo social son categorías independientes que se reflejan en áreas
diferentes del organigrama municipal, y por tanto, se gestionan con diferentes modalidades, lo cual
a su vez, refuerza los mecanismos de mayor desintegración y exclusión social. La misma
desintegración aparece en ciertos permisos que son implícitamente “acordados” con la ciudadanía,
en tanto los casos de clientelismo son en general, asociados (y poco condenados por la comunidad)
con las áreas de desarrollo social, mientras que son menos tolerados si se descubren en áreas de
recaudación o asignación de recursos para obras o servicios, en tanto se los asocia con corrupción o
connivencia. En éste último caso se exige transparencia, eficiencia en el gasto y demás, pero no
sucede lo mismo cuando se habla de las prácticas sociales, y las decisiones discrecionales son
admitidas en nombre de las necesidades urgentes de la población más vulnerable.
La administración pública local no escapa a este escenario. La democratización de la gestión
pública local es un imperativo actual que debe encontrar un resquicio para desplegarse dentro de las
dificultades planteadas por algunos estudios acerca de la imposibilidad para establecer un servicio
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civil de carrera en la administración pública nacional argentina, elementos que comparte la
administración local: a) ausencia de dirección estratégica de la gestión de recursos humanos, b) la
politización de los procesos de decisión en la gestión de recursos humanos, y c) la persistencia de la
cultura burocrática (Iacovello, Zuvanic y Tommasi 2003), y pone en jaque a las capacidades
estatales para implementar políticas públicas, imponiendo restricciones que afectan las pobilidades
de brindar servicios públicos de calidad y resultados efectivos (Abal Medina (h) y Nejamkis 2001).
El marco analítico para el estudio de los servicios civiles en América Latina, nos provee una
medida del nivel necesario de una gestión estratégica de recursos humanos, al servicio de un
proyecto de orden superior (Longo 2006). Esta medida se basa en los supuestos de operatividad de
los subsistemas que componen la gestión integral de recursos humanos (planificación - organización
del trabajo - gestión del empleo - gestión del rendimiento - gestión de la compensación - gestión del
desarrollo - gestión de las relaciones humanas y sociales), la interconectividad de los subsistemas, y
la integralidad y coherencia de todos ellos con una estrategia organizativa, y son estos supuestos los
tomados en cuenta para diagnosticar las dificultades del estado del servicio civil argentino
mencionadas en el estudio precedente (Iacovello, Zuvanic y Tommasi 2003).
En el municipio de Bariloche la presencia de estos tres obstáculos han sido corroborados a
través del análisis de la gestión del empleo realizada durante el año 2009 (Rosemberg 2011), en el
que se puso de manifesto la existencia de “circuitos paralelos” a los concursos públicos de
antecedentes y oposición previstos en el Estatuto de obreros y empleados municipales
(procedimiento válido como la única vía para la contratación de personal permanente en la
organización), y en los cuales no interviene el área de Recursos Humanos. El estudio señala
también, la existencia de prácticas de ejercicio “político” por parte del area de Recursos Humanos
(parte del servicio civil) para interpretar la normativa, o dilatar el procedimiento de concursos de
acuerdo a la mayor afinidad o no con el ocupante del puesto a concursar, por un lado, y el
aprovechamiento por parte de un funcionario de las elecciones gremiales para impulsar o no un
concurso. Estos elementos dan cuenta, en palabras de Lipsky (M. Lipsky 1971) de la
discrecionalidad de los empleados en cuanto a su influencia para “torcer” el rumbo de las decisiones
tomadas en los niveles de autoridad política, de manera de visualizar que la simple tensión entre
política-administración es mucho más compleja de lo que se la quiere hacer ver (Oszlak 1980), y
aleja sin miramientos la gestión de recursos humanos de una práctica más democrática y estratégica
de la recursos humanos, al servicio de una estrategia organizacional de orden superior.
La persistencia de la cultura burocrática como otra de las causas planteadas por los autores
mencionados se refleja en la baja o nula participación de la comunidad en los concursos y gestión
del empleo en general. La participación ciudadana no es un elemento tenido en cuenta a la hora de
su definición y gestión, como podría ser por ejemplo, la conformación del Tribunal examinador que
elabora y decide sobre los concursos, con expertos externos en cada tema, provistos por la
comunidad, procedimiento que el mismo Estatuto prevee, dada la baja profesionalización de la
gestión al interior del Municipio. Por otro lado, y en relación al acceso a la información pública, los
concursos internos se publicitan por la página web del Municipio, y por los relojes de personal. La
dispersión edilicia de los empleados dificulta el establecimiento de amplios medios de difusión que
puedan llegar a todos y cada uno de los empleados, por lo que no siempre llega en igualdad de
condiciones.
La falta de dirección estratégica de recursos humanos se puede vislumbrar también en la
realización de los concursos tan solo porque los cargos han sido aprobados por ordenanza o por las
necesidades de reemplazos o compromisos políticos que se determinan en cada Secretaría, y no por
responder a un plan general u objetivos de política pública acordados en procesos de consenso. Esto
puede ligarse con la falta de acuerdos de largo plazo entre gestiones que permitan sostener políticas
de estado, como podría ser la profesionalización de la gestión pública municipal (Spiller y
Tommasi, 2000). La falta de objetivos estratégicos con acuerdos inter-temporales impacta en la
incoherencia de los procesos, en cuanto estos se basan más en la jerarquía vertical, y la intención de
cumplir con el Estatuto, que en responder a fines de orden superior que, o bien no existen o no están
explicitados. Por lo tanto, tampoco se evalúan resultados en función de ellos. Se cumple así la tesis
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de Arellano recogida por Cunill Grau en cuanto a que: ”…los políticos en el poder pusieron mucha
atención en que la administración pública se reformara constantemente para alcanzar ciertos
grados de eficacia y eficiencia, pero siempre asegurándose de que ninguna de las reformas pusiera
en riesgo el propio control que el sistema político tenía sobre el aparato. Este era el instrumento a
través del cual el grupo hegemónico movilizaba no sólo las agendas políticas y los presupuestos
reales sino que su manejo político era la pieza clave de la estabilidad del sistema político como
tal…” (Cunnill Grau, 2007).
Los caminos paralelos de la gestión de recursos humanos y la participación ciudadana
Mucho se ha escrito en la Argentina en los últimos años acerca de los esfuerzos por
incorporar la participación ciudadana en la gestión pública. (Rofman 2007), (Cunnill Grau 2007),
(García Delgado 1997), (Scaglia y Woods 1996-1997) (Pulido 2001), etc. En particular en el IV
Congreso Argentino de Administración Pública, realizado en Buenos Aires en el año 2007 se han
presentado varias ponencias que hacen hincapié en estas cuestiones en la gestión local (Franco y
Alvarez 2007), (Ford 2007).
La participación ciudadana, como forma de gestión excluyente de la democracia, plantea para
las ciudades 2 características fundamentales: la existencia de procesos democráticos para las
decisiones esenciales sobre las cuestiones de diseño y funcionamiento urbano, y la accesibilidad
total de todos los habitantes a los “bienes urbanos públicos (infraestructuras, servicios,
equipamientos)” (Pirez, 2004:73). Como características principales del modelo propone:
1. Acuerdo consensuado entre ciudadanos y gobierno acerca de la configuración de la
ciudad y sus servicios, a través de procesos democráticos.
2. Estructura, funciones y capacidades al interior de la organización puestos al servicio de
los procesos democráticos.
La participación ciudadana se ha institucionalizado de diversas formas en los municipios
argentinos, aunque los procesos de formalización no han estado exentos de las tensiones que
caracterizan a la ya clásica dicotomía entre política y administración. Partiendo del supuesto que la
participación ciudadana constituye una forma de hacer política en la gestión local, por tanto, si bien,
como lo plantean los trabajos antes mencionados, los municipios han encontrado formas, estrategias
e instrumentos de participación ciudadana para la generación de consensos sobre el futuro de la
ciudad, su desarrollo y los servicios a desarrollar, se pueden encontrar múltiples experiencias
relacionadas con la primera característica, pero son mayores las dificultades que se encuentran en la
implementación de la segunda, por los motivos ya expuestos.
En la ciudad de San Carlos de Bariloche, ocurre un hecho que ilustra fielmente esta
dicotomía: la participación ciudadana es un valor consagrado en la Carta Orgánica reformada en el
año 2007, es mencionada en esta norma como derecho de los habitantes (art. 14, inc.2), como
objetivo de la descentralización de la gestión (art. 73), tiene asignado con este nombre un capítulo
especial, con “Institutos de democracia semi-directa”, como la Iniciativa popular, Referendum
popular y las Audiencias Públicas (arts. 161 al 164), y organiza la participación vecinal en Juntas
Vecinales y Consejos y Banca del vecino (arts. 165 al 167), incluyendo también al Consejo de
Planificación Estratégica con funciones consultivas y de instrumentación de la participación
ciudadana (art. 173). (Consejo 2007)
Sin embargo, hay poco correlato para su implementación a través de la estructura municipal.
Existen tan solo dos áreas dentro del servicio civil en relación a estos institutos: el Consejo de
Planificación Estratégica (que tiene un empleado de planta, sin funciones directivas), y la Dirección
de Presupuesto participativo, actualmente sin tareas que respondan a su título. Por otro lado,
analizando las misiones y funciones del gabinete municipal aprobado por Ordenanza 2275-CM2011, recientemente asumido tras las elecciones de octubre de 2011, la participación ciudadana está
presente dentro de las funciones del Jefe de Gabinete, de los Delegados municipales, y de la
Secretaría de la Función Pública, y en forma específica, en las funciones de la Subsecretaría de
Medio Ambiente con la obligatoriedad del llamado a Audiencia Pública ante proyectos que lo
requieran según la normativa de planeamiento urbano respectiva, en el Secretario de Turismo, quien
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debe planificar acciones concurrentes con el Consejo Federal de Turismo, y en el Secretario de
Desarrollo Estratégico, a cargo de la presidencia del Consejo de Planificación Estratégica. Lo
llamativo del caso es que el área de Desarrollo Humano, quien tiene a su cargo los temas de Niñez y
Adolescencia, Juventud, Mujer y Discapacidad, y habiendo ordenanzas que determinan la creación
de un Consejo local para cada una de estas temáticas, la coordinación de tal espacio no figura dentro
de las funciones del Secretario a cargo. En ningún caso, a excepción del Consejo local consultivo
para personas con discapacidad, la responsabilidad de convocarlos, gestionarlos y monitorearlos se
encuentra incluida en alguna de las estructuras organizativas municipales, por lo que, su destino
queda librado a la mayor o menor convicción y voluntad que el responsable político de turno le
proporcione a la materia en cuestión. La capacitación del personal no ha hecho hecho foco en este
tema. La participación ciudadana no se ha tomado en cuenta como tópico de evaluación en los
exámenes para el pase a planta del personal contratado sucedido en el año 2006, procedimiento
regulado a través de la ordenanza 1664-CM-2006. La única forma de participación ciudadana que
prevee el Estatuto de obreros y empleados municipales aprobado por la Ordenanza 137-CM-88 es a
través del SOYEM, es decir, la representación sindical de los trabajadores, organismo que defiende
los intereses de un sector limitado de la comunidad. Esta circunstancia se ve agravada aún porque es
el Estatuto el que define la forma de contratación del personal municipal y si bien admite la
participación de entidades externas como jurado posible en los concursos para cubrir vacantes, la
experiencia indica que esta posibilidad ha sido poco aprovechada. (Concejo Deliberante, 2007).
El análisis de las resoluciones de Intendencia de los llamados a concursos de personal nos
indican que la gestión del empleo público en el municipio se maneja dentro del ámbito de la
Dirección de Recursos Humanos, sin intervención de la participación ciudadana (Digesto de
Resoluciones 2007). Por otro lado, la crisis actual de recursos motiva que los únicos concursos que
se realizan son internos, y los ingresos por contrato se llevan a cabo sin selección previa, por lo que
suponen un nivel de alta discrecionalidad en la contratación. Las consecuencias previsibles que este
escenario presenta se identifican con la entropía organizacional, fenómeno puesto de manifiesto por
la teoría general de los sistemas del biólogo Ludwig von Bertalanffy, quien, tomando el concepto de
la segunda ley de la termodinámica, lo utilizó para hacer referencia a la tendencia de los sistemas a
su progresiva desorganización, característica de los sistemas cerrados (Bertalanffy Von 1976).
Podríamos aseverar que la gestión del empleo público en el Municipio de Bariloche, se caracteriza
por ser un sistema cerrado, con tendencia a la entropía.
Sucede entonces que a excepción del Consejo de Planificación Estratégica, y de la realización
de las Audiencias públicas, los espacios de participación ciudadana se manifiestan más como una
garantía para quien quiera tenga la voluntad, el interés y los recursos en llevarlos a cabo, más que
como parte de la gestión cotidiana del Municipio y no tienen ninguna vinculación con la gestión de
los recursos humanos.
La paradoja de los Consejos locales frente a la entropía organizacional.
¿Cómo puede entenderse, que frente a la entropía organizacional con la que he caracterizado
a la gestión del empleo, se pueda esbozar la segunda premisa?:
• Los Consejos locales constituyen una forma de participación de Ciudadana por
excelencia en la ciudad de San Carlos de Bariloche.
De los apartados precedentes puede inferirse que si bien la gestión de los recursos humanos
tiene características entrópicas, existe en la ciudad una fuerte tendencia, aunque fragmentada y
atomizada, a la conformación de distintos espacios para el planteo de inquietudes ciudadanas. Las
recientes marchas y acciones contra la mega-minería a cielo abierto, la existencia de grupos
diversos de auto-convocados por distintas cuestiones (padres en defensa de la escuela pública,
vecinos por las costas públicas, etc.) dan cuenta de un estado cuasi-permanente de movilización de
la comunidad, aunque estas manifestaciones no siempre culminan en acciones de incidencia en
política pública, su número y problemáticas abordadas dan cuenta del grado de oposición de
intereses que se expresan en los procesos de participación.
Una de las formas en que las minorías y grupos con derechos vulnerados y otros sectores han
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ejercido influencia para promover cambios en la ciudad a favor de una legislación que contemple,
proteja y promueva sus derechos ha sido la conformación de Consejos locales de participación
ciudadana. Podemos encontrar varios ejemplos, que si bien difieren en su forma de denominación,
su naturaleza y tema de interés, comparten una característica común entre todos ellos, como es el
intento de integrar la participación ciudadana en la gestión de las políticas públicas. Algunos
formulados como asesores o consultivos, otros como órganos de diseño y monitoreo de políticas
públicas, o bien como promotores de acciones, los consejos han tenido a lo largo de su creación,
suerte diversa en el logro de los objetivos para los cuales han sido establecidos.
En este caso, el número de Consejos locales consagrados por ordenanza (aunque con diversa
suerte en cuanto a resultados concretos de sus gestiones) dan cuenta del porqué de la aseveración
sostenida en la segunda premisa. Existen 13 Consejos locales vigentes (ver anexo I: Pag.23), más un
número de espacios que, con diferentes nominaciones: Comisiones mixtas, Entes mixtos, etc., (ver
anexo II: Pag.25), configuran el espectro de las formas de participación ciudadana que están más o
menos incorporadas en la gestión cotidiana de la vida municipal. Esto significa que los funcionarios
(aunque no la mayoría), participan y los convocan en el mejor de los casos. En el otro extremo son
las organizaciones participantes las que sostienen el espacio, reclamando en forma constante su
presencia a los funcionarios que debieran estar. Entre estos dos extremos el abanico es grande, sin
embargo, es la configuración más formal e institucionalizada con que la ciudad intenta resolver las
problemáticas relativas a segmentos de interés específico en conjunto con la comunidad. Por otro
lado, han sido las organizaciones de la sociedad civil en la mayoría de los casos, las que han
impulsado la generación de políticas y/o normativas ya sea para la protección de los derechos de un
sector vulnerable de la población (niñez, discapacidad, por ejemplo), o para la protección del medio
ambiente (entes mixtos de manejo de porciones de territorio con características especiales).
(Concejo Deliberante, 2007).
Ahora bien, que los consejos constituyan la forma de participación ciudadana por excelencia
no significa que funcionen de acuerdo a los objetivos que se han planteado, ni que logren los
resultados que se proponen (al menos en forma explícita). Varias razones contribuyen a estas
circunstancias:
- Falta de interés o convicción de los funcionarios en los espacios de participación
ciudadana. Lo que termina sucediendo es que los titulares envían a agentes de segunda línea sin
capacidad de decisión, por lo que el espacio pierde dinamismo y ejecutividad.
- Existiendo interés de los funcionarios, falta de tiempo material para participar en ellos (en
general están resolviendo urgencias y casos concretos que impiden su presencia, o bien, por
superposición de reuniones que son “impuestas” desde una instancia superior).
- La discontinuidad entre una gestión política y otra.
- El desconocimiento en profundidad de las temáticas a tratar, y las alternativas de políticas
públicas existentes para resolver los problemas. Por estos motivos, se ocupa el espacio en tiempos
improductivos, y no para la producción y discusión de políticas de fondo.
- Falta de pequeños logros concretos de estos espacios, que puedan servir como estímulo
para motivar a una mayor presencia.
- Los conflictos de poder por intereses políticos o sectoriales diversos que se manifiestan en
el seno del escenario.
- La falta de recursos financieros, materiales o personal de apoyo que sea necesario para
implementar luego las decisiones que se toman. En este punto cabe destacar que si bien en la
mayoría de los casos figura en la normativa que los crea el origen de los fondos para su
financiamiento, la crisis económica por la que atraviesa el municipio desde hace varios años,
motivada en una excesiva planta de personal3, las emergencias ocurridas durante los meses de
invierno en los últimos años, erupción del volcán Puyehue - Cordón Caulle, epidemia de gripe
3
Al 15.07.2010, el Municipio contaba con un plantel de 1536 empleados (datos suministrados por la Oficina de Personal),
lo cual hace una proporción de 12,36 empleados por cada 1000 habitantes, un 2,36 % por encima de la media del país que
es de 10 empleados por cada 1000 habitantes (Alvarez y Opazo 2005)
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H1N1, la crisis financiera internacional entre otras cuestiones que han provocado una notable
disminución del turismo, una de la principales fuentes de ingresos de la ciudad, lo cual, a su vez, ha
diezmado la recaudación municipal por reducción de la actividad económica. Por lo tanto, si bien se
plasma la previsión en el presupuesto, luego la recaudación efectiva no alcanza para cubrir los
fondos planificados, asignándose a otras actividades.
- La falta de incorporación en el “imaginario” y cultura municipal de los consejos como
forma asociada de gestión.
En contraposición a los postulados previos, los consejos locales han demostrado su mayor
efectividad en la ciudad cuando:
- Las organizaciones sociales que los componen sostienen el espacio a pesar de los cambios
de gestión (Consejo de Discapacidad, Consejo de Niñez, Consejo de Planeamiento Estratégico).
- Tienen un presupuesto concreto asignado que proviene de otras instancias (por ej. Consejo
de Niñez que se conforma con fondos del Consejo Provincial).
- El funcionario cree y motoriza la participación ciudadana (Consejo Social de Tierras).
- Proponen acciones concretas con impacto a largo plazo.
- Se asigna una estructura de gestión con personal municipal que motoriza las decisiones.
Es verdad que hay mucho camino por recorrer, en cuanto a la operatividad y resultados a
lograr por estos espacios, pero el reconocimiento de su existencia, y el análisis de las
potencialidades que ofrecen los Consejos es un primer paso en este sentido. Lo que sin duda es un
contrasentido, es esta apertura a la comunidad que parece tener un lugar importante dentro de la
gestión pública local, y una gestión del empleo público cerrada a esta alternativa. La pregunta que
sobrevuela a este análisis es si existen líneas posibles de cruces entre estas dos tendencias en
apariencia divergentes, y si de alguna manera, esta incipiente forma democrática de gestión
asociada que se produce en los consejos cuando funcionan según las características enunciadas
anteriormente, podría contribuir a una gestión pública más democrática también, que pudiera
promover la igualdad de oportunidades para las bases que las organizaciones que participan en ellos
espacios representan.
Convirtiendo las paralelas en convergentes: algunas experiencias esperanzadoras
A partir del relato de tres experiencias que se dieron como situaciones específicas y no como
constantes en la construcción de los Consejos intentaré extraer los elementos que podrían ser
institucionalizados y generalizados como herramientas posibles para la vinculación con la gestión
de recursos humanos.
El Consejo de Planeamiento Estratégico y la Unidad de planeamiento estratégico:
Establecida la necesidad de su conformación en la Carta Orgánica Municipal, el Consejo de
Planeamiento Estratégico (CPE) fue creado por la Ordenanza 1994-CM-09, con funciones
consultivas y de instrumentación de la participación ciudadana en la elaboración del plan
estratégico de la ciudad, asignatura pendiente de la ciudad, potenciada por el grado de complejidad
y nivel de crecimiento desordenado que ha experimentado la ciudad en las últimas décadas. Una
tarea específica del CPE es la de “proponer la nómina de jurados para el Concurso Público de
Oposición y Antecedentes destinado a la selección de los integrantes técnicos de la UPE (Unidad
de planeamiento estratégico, organismo técnico compuesto por un equipo de profesionales que
actuarán en forma interdisciplinaria para el diseño de la propuesta de plan estratégico integral de
Bariloche (artículo 172, inc 3 de la Carta Orgánica Municipal), dentro de los cuales el
Departamento Ejecutivo designará la terna que conforme el tribunal examinador.” (Art. 7 inc.g
Ordenanza 1994-CM-09).
El trabajo realizado para dar cumplimiento a esta tarea, fue la determinación de los ejes
temáticos de la planificación, la elaboración de las misiones y perfiles de los profesionales de la
UPE, criterios de evaluación de los jurados, la difusión de la convocatoria para la presentación de
los jurados, y una grilla para la evaluación comparativa de los CV de los jurados que seleccionarían
a la UPE. Este trabajo se comenzó con la gestión política anterior, y el cambio de signo político al
7
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frente del Municipio, junto con la imposibilidad de conseguir recursos económicos para financiar a
los profesionales provocó que, si bien los jurados ya habían sido designados, la selección de la UPE
aún no se concrete.
El Consejo local para personas con discapacidad y la Oficina de Gestión para personas con
discapacidad
Si bien existía un área dentro de la estructura municipal que debía ocuparse de los diversos
trámites para las personas con discapacidad, y una normativa que regulaba su funcionamiento desde
el año 2006, la misma se encontraba acéfala desde el mismo momento de su creación. Las
organizaciones sociales que trabajaban en la situación de personas con discapacidad, comenzaron a
reunirse convocadas por la intencionalidad de un concejal de elaborar una nueva normativa para el
funcionamiento del Consejo Local creado en el año 1988 y en crisis en los últimos años. El proceso
de elaboración de ambas ordenanzas reflejó tensiones e intereses contrapuestos con algunos
concejales, fue necesario un trabajo de sensibilización respecto al espíritu que debería sostener la
legislación en el marco de la Convención Internacional de las Personas con Discapacidad, inclusive
se convocaría una figura existente en la Carta Orgánica, la de Iniciativa Popular en caso de no
obtenerse el quórum para la aprobación de los proyectos de ordenanza. Este proceso converge
finalmente en un trabajo conjunto entre las organizaciones y los representantes estatales del
legislativo y ejecutivo trabajaron en conjunto dos instrumentos: la ordenanza para la regulación del
Consejo como espacio consultivo y asesor para la elaboración y definición de lineamientos de las
políticas públicas en materia de discapacidad, y la Ordenanza para la determinación del ámbito de
trabajo de la Oficina de gestión para personas con discapacidad. Estas dos herramientas, una que
proponía el Consejo como la herramienta para las primeras etapas de las políticas públicas, como es
la instalación de los problemas en la agenda gubernamental, y la determinación de alternativas de
solución. La Oficina de Gestión sería la responsable de las fases de implementación de las
alternativas elegidas, para que luego el Consejo realice el control y evaluación de los resultados
obtenidos (Tamayo Saez 1997). La ordenanza de creación de la Oficina establece su estructura con
un director nombrado por concurso público de antecedentes y oposición, y un equipo técnico. En
una primer versión del proyecto de ordenanza, proponía que los miembros del Consejo Local
tuvieran una participación directa en los concursos, sobre todo en el cargo de la Dirección,
proponiendo una terna al ejecutivo, lo cual fue desechado. Desde la concepción inicial la existencia
de un espacio de participación y consenso, como el Consejo Local, no podía concebirse sin un
estado que relejara en su estructura la intencionalidad de sostener una política pública referida a la
situación de las personas con discapacidad.
El Consejo local de Niñez y Adolescencia y el Centro de Atención Psicológica Municipal
A partir del trabajo del FODI (Foro de organizaciones por los derechos de infancia, en el que
diversas organizaciones trabajan en la temática de la niñez y adolescencia en la ciudad), se sancionó
la Ordenanza 1884 de creación del Consejo local de Protección de los derechos de los niños, niñas y
adolescentes, el día 18 de diciembre de 2008, que por distintas circunstancias de organización
interna del Municipio y Ejecutivo provincial comenzó formalmente a sesionar en noviembre del año
2009. Una de las primeras acciones que realizó el Consejo, y la más significativa en términos de
impacto en la población destinataria, fue el co-financiamiento del Centro de Atención Psicológica
para niños y niñas de sectores vulnerables de la ciudad. El mismo surge como propuesta de la
Dirección de Promoción Social del Municipio, en el encuentro denominado “Mesa de propuestas
para tratamiento psicológico de niños, niñas y adolescentes en Bariloche”, realizado en el marco de
la Semana por los Derechos del Niño, Niña y Adolescente, el día 24 de noviembre de 2009, y ante
el cierre del servicio de salud mental infanto juvenil del Hospital zonal, dependiente de la provincia
de Río Negro. El Centro de atención se conformó con 3 profesionales contratadas luego de una
selección rigurosa, en la que intervino el Colegio de Psicólogos de Bariloche. La definición de los
perfiles de las profesionales se realizó en conjunto entre el Consejo de Niñez, la Dirección de
Promoción Social y el Colegio de Psicólogos de Bariloche, dando como resultados la alta calidad
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del servicio brindado a los niños y niñas, de sectores vulnerables, como lo demuestran varios
materiales y expresiones de miembros del Consejo:
“Es que no se trata sólo del QUE hay que hacer, en este caso, brindar atención psicológica a
los chicos…sino también del COMO hay que brindar ese servicio. Y en este punto debemos
manifestar que desde un principio intentamos visibilizar la gran demanda de niños, niñas y
adolescentes que necesitan atención EN TERRITORIO; y con seguimiento personal en articulación
con las organizaciones, con la escuela del barrio, con la mesa interinstitucional, con el Consejo de
Niñez, etc., quienes actuarían en el rol de acompañamiento, sostén y contención, ya que es bien
sabido que la deserción es una característica importante en los pacientes provenientes de los
sectores de mayor vulnerabilidad social. En este caso, uno de los rasgos importantes de este Centro
de Atención Psicológica, es que no se queda en el consultorio, sale, va, busca, articula, coordina,
se reúne, articula, gestiona, es decir, SALE A BUSCAR Y A ACOMPAÑAR A LOS PACIENTES
PARA LOGRAR MAYOR EFECTIVIDAD, en un verdadero ejercicio de salud mental
comunitaria…” (Consejo local 2011)
Las tres experiencias, diferentes entre sí, sirven para fundamentar la conclusión del segundo
silogismo, lo que haré a continuación.
Conclusiones: Los Consejos locales, como formas de participación ciudadana, pueden
contribuir a una gestión del empleo público diversa e inclusiva
Comprender la potencialidad de los Consejos locales en la democratización de la gestión de
los recursos humanos, implica el planteo de algunas conceptualizaciones previas, que permitirán la
extrapolación a otros escenarios posibles. ¿Qué se entiende por gestión estratégica de recursos
humanos? ¿Cuáles son y como se definen los sub-sistemas de gestión de recursos humanos en el
Municipio? ¿Qué se entiende por gestión diversa e inclusiva? La revisión de estos conceptos
facilitará su vinculación con las experiencias relatadas, para luego detallar una acción propositiva
que pueda aplicarse en la gestión cotidiana del municipio.
La gestión estratégica de Recursos Humanos y sus sub-sistemas según el Municipio
Según material en elaboración4 de la Secretaría de la Función Pública, la gestión estratégica
de Recursos Humanos y algunos de sus sub-sistemas5 en el Municipio de Bariloche (Longo 2006),
se definen de la siguiente manera: (Secretaría de la Función Pública 2012):
Sistema de Gestión Estratégica de RRHH
Acciones y estrategias para que las personas que trabajan en el Municipio sean elegidas,
permanezcan, se cuiden y se desarrollen en función de su mayor contribución al servicio al
ciudadano, y de acuerdo con los valores establecidos en la Carta Orgánica Municipal.
Sub-sistema de Planificación
Estudio de las necesidades y requerimientos de recursos financieros, materiales y de personal,
para llevar a cabo la gestión municipal a corto, medio y largo plazo. Contrasta las necesidades
detectadas con sus capacidades internas, e identifica las acciones que deben emprenderse para
cubrir las diferencias o brechas detectadas. Se expresa en una Agenda municipal, es decir, la
descripción de todos los programas, proyectos y servicios permanentes que el Municipio ofrece y
pretende ofrecer anualmente a los ciudadanos. Cada uno de esos servicios implica su realización en
un nivel de calidad determinado, el cual requiere de insumos, equipamiento, materiales y personas.
Su determinación posibilita la elaboración del presupuesto por programas, previsto en la normativa
vigente.
El proceso de planificación abarca cuatro elementos:
1. Planes, programas y proyectos
4
5
El Manual se encuentra en reciente elaboración por lo que no está vigente aún, y se encuentra incompleto.
Al momento de este trabajo no se encontraban todas las sub-funciones detalladas en el Manual de Procesos.
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Es el relevamiento de las acciones a realizar al inicio de cada gestión de gobierno, prometidas
en su plataforma electoral, las que se sistematizan en Planes, que a su vez incluyen una serie de
programas, que se materializan en un proyecto concreto. Los planes deben sustentarse en los
principios descriptos en la Carta Orgánica Municipal, en sus normativas, y en la concepción
ideológica votada por la ciudadana y expresada por el gobierno.
2. Productos y Servicios Permanentes
Son los productos y servicios que el Municipio brinda en forma permanente por su naturaleza
y competencia, más allá del gobierno, que impactan directamente en la calidad de vida cotidiana del
ciudadano, como por ej. Recolección de residuos, limpieza y barrido de calles, despeje de nieve,
entrega de bolsones de comida, chapas u otros materiales o insumos a población vulnerable,
habilitaciones de comercios, permisos de construcción, etc.
3. Carta Compromiso
Es la definición de los servicios y productos municipales que cada área responsable decide
comprometer para su seguimiento y mejora continua.
4. Presupuesto
Es la nómina de recursos materiales, equipamiento y personal necesario para llevar a cabo los
procesos anteriores, expresados anualmente en términos económico-financieros.
Sub-sistema de Organización del Trabajo
Define las acciones necesarias para establecer la estructura municipal, es decir, la forma en
que se distribuyen y coordinan los distintos servicios en las unidades organizacionales, y la calidad
y cantidad de los puestos necesarios para dar cumplimiento a esos servicios en los niveles de
calidad esperados. Asimismo abarca la definición de las tareas de cada puesto, los requisitos de
idoneidad de las personas llamadas, en cada caso a desempeñarla y el recorrido potencial de
desarrollo que el ocupante de un puesto podría realizar a partir de la adquisición de nuevos
aprendizajes que le permitirán lograr niveles superiores de desempeño en las competencias
significativas de los puestos relacionados. La estructura, apunta a establecer los parámetros de
diseño formal, organizada en unidades y estas a su vez en puestos. Se expresa a través de varias
herramientas formales: la diagramación del organigrama general y el de cada área, en los que
figuran los puestos y la vinculación entre ellos, la dotación, que determina la cantidad y tipo de
puestos necesarios para brindar cada servicio, y el plan de carrera.
Abarca cuatro elementos:
1. Macro-estructura y micro-estructura
La macro-estructura es la determinación de los criterios técnicos por los cuales se debe
realizar la división y coordinación del trabajo para brindar los servicios municipales, tanto los
permanentes como los proyectos a desarrollar esbozados en la planificación. Su aplicación dará
como resultado el diseño del organigrama general del Municipio, y los correspondientes a cada área
de servicio. La micro-estructura es el establecimiento de los puestos necesarios en cada área, y su
forma de vinculación jerárquica y horizontal entre ellos y otras áreas. Se incluyen aquí los perfiles
de puestos, como conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que debe reunir la persona
para desempeñarse en el nivel de competencia requerido.
2. Escalafón
Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que regulan la carrera laboral del
empleado a través de la estructura.
3. Dotación
Implica la determinación de la cantidad y calidad de las vacantes a cubrir por cada puesto
establecido en la estructura municipal, en función de un nivel determinado de calidad de prestación
de los servicios y la implementación de los proyectos establecidos en la planificación.
4. Plan de carrera
Es el recorrido que una persona que ocupa un puesto puede realizar, una vez adquiridas las
competencias necesarias, para pasar a un puesto de mayor o igual jerarquía, y como parte de su
desarrollo profesional dentro del Municipio.
10
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Sub-sistema de Gestión del empleo
Es el conjunto de acciones y prácticas de personal destinadas a gestionar los movimientos
mediante los cuales las personas ingresan, transitan y se desvinculan de la organización a lo largo
de su trayectoria laboral.
1. Incorporación de personal
Las acciones y prácticas referentes al acceso de las personas al puesto de trabaja. En este
campo, cabe distinguir tres tipos de procesos:
- El reclutamiento, que comprende las políticas y prácticas de GERH dirigidas a buscar y
atraer candidatos a los puestos de trabajo que deben ser cubiertos.
- La selección, que comprende la elección y aplicación de los instrumentos precisos para
elegir bien, y las decisiones de adscripción de las personas a los puestos.
- La inducción u orientación, que comprende las políticas y prácticas destinadas a recibir
adecuadamente a las personas y acompañarles en sus primeros pasos en el puesto y su entorno.
2. Plan anual de cobertura de vacantes (P.A.C.)
La planificación anual expresada en la Agenda y en el plan integral de requerimientos de
recursos permite anticipar las necesidades de personal a producirse durante el ejercicio anual,
originando el Plan anual de cobertura de vacantes, en el que se determinan las vacantes a cubrir en
cada área, según las prioridades establecidas, y a través de qué herramientas se llevarán a cabo,
según los criterios establecidos en el plan de carrera y escalafón.
3. Autorización de cobertura imprevista
Más allá de las coberturas planificadas, durante el año pueden manifestarse emergencias o
imprevistos que requieren la contratación o cobertura de puestos no planificados en el Plan Anual.
Este proceso requiere autorización especial, ya que altera la formulación de presupuesto y planes
elaborados al inicio del período.
4. Selección sin concurso
Cuando se requiere la incorporación de personal en forma imprevista o bien si la emergencia
presentada implica la cobertura de cargos o vacantes no aprobados por Organigrama se utilizará el
mecanismo de selección sin concurso, de manera de agilizar el servicio.
5. Concurso interno / externo
Se trata de la metodología para la cobertura de los cargos aprobados por Ordenanza y
planificados en el Plan Anual que indefectiblemente deben ser cubiertos por Concurso, interno o
externo según el caso.
6. Orientación al nuevo empleado
Son las acciones de orientación en el nuevo puesto una vez tomada la decisión de la persona
que ocupará el cargo, de manera de generar los aprendizajes necesarios para su óptimo desempeño
en el mismo.
La gestión de la diversidad e inclusión en los procesos de recursos humanos
Hablar de diversidad, es hablar del reconocimiento de un otro, de un distinto, al que no se
alude como mero portador de diferencias observables en las manifestaciones exteriores, como sus
rasgos físicos, o su manera de vestir, de hablar, sino como un sujeto de derechos, producido y
productor de relaciones sociales, dentro de las cuales, construye una particular manera de ser y estar
en sociedad con otros con quienes comparte alguna de esas características y formas relacionales,
que en algún sentido, interpelan las formas instituidas de las relaciones sociales mayoritarias, y por
tanto, se convierten en distintas, diversas, exóticas, ajenas… peligrosas… Lo peligroso asusta, da
miedo, y por eso se ataca, se reprime, se satiriza, se castiga o se ignora.
Gestionar la diversidad es reconocer la esencia misma de las diferencias en nuestras
organizaciones, como correlato de las distintas expresiones culturales, raciales, orientaciones
sexuales y capacidades físicas existentes en nuestra sociedad. Es entender la equiparación de
oportunidades como una condición básica y necesaria, aunque no suficiente, para la integración
social. Es aportar reflexión y debate sobre las circunstancias que impiden la efectiva inclusión de las
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minorías en igualdad de condiciones, y las estrategias posibles para removerlas (CTA 2009). Es
promover la transformación misma de la sociedad, removiendo prejuicios y barreras y
contribuyendo a la democratización real de las relaciones sociales en el seno de las organizaciones
públicas.
Gestionar la diversidad no es lo mismo que gestionar la inclusión. Según la “Guía para la
gestión de la diversidad en entornos profesionales”, elaborado por el Ministerio de Trabajo e
Inmigración de España en el marco del proyecto GESDI “Gestión de la diversidad en el mundo
laboral” que ha llevado a cabo el Observatorio español del Racismo y la Xenofobia, la evolución de
la gestión de la diversidad reconoce tres paradigmas históricos:
1. Discriminación y Justicia.
2. Acceso y Legitimidad.
3. Aprendizaje y Eficacia.
El primer paradigma, se refiere a la lucha por las situaciones consideradas de injusticia,
relativas a la discriminación, y fomentando la participación de los grupos con derechos vulnerados
en los espacios organizacionales, perspectiva cuestionada luego por no reconocer las diferencias
individuales de los miembros que integraban estos espacios, considerándolos desde miradas
estigmatizadas sobre el grupo al que pertenecían. El segundo paradigma no solo reconoce las
diferencias individuales sino que las celebra, ligando estas diferencias de la fuerza laboral diversa
con mercados complejos y diversos también. Sin embargo, este modelo no tuvo en cuenta la
necesidad de contar con un enfoque integrador que oriente las diferencias hacia un mismo objetivo
organizacional, lo que ha dado lugar al tercer paradigma, de carácter “aspiracional”, en tanto se
funda en valores de transformación superadores de la organización, a través del aprendizaje
permanente, y a su vez transformadores de la sociedad en su conjunto. (Thomas y Ely 1996, citado
en Fresno, y otros 2011).
Según esta Guia,
“Diversidad: tiene que ver con la existencia y el tratamiento de la diferencia dentro de las
organizaciones (p.ej. políticas de promoción y/o de selección dirigidas a aumentar la
representación de diferentes grupos sociodemográficos).
Inclusión: pretende ir un paso más allá, centrándose en la eliminación de las barreras que
impiden la participación plena de todos los individuos en las organizaciones. Se trataría, pues, no
de asimilar o celebrar la diferencia, sino de integrarla y ponerla en valor, p.ej. fomentando la
participación de las personas empleadas (los denominados grupos de afinidad), evaluando su nivel
de compromiso (engagement), etc.”
Diversidad se asociaría con el primer paradigma, en tanto inclusión, correspondería al
segundo y tercer paradigmas en la gestión de la diversidad.
Los mismos autores describen las cuatro dimensiones de la diversidad, resumiéndolas en el
siguiente gráfico, haciendo las siguientes consideraciones: la posibilidad de una persona de
pertenecer a más de una categoría, la posible movilidad de un grupo a lo largo del tiempo, y la
heterogeneidad al interior de cada grupo:
12
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Gráfico 1:
Dimensiones de la diversidad según Guía para la gestión de la diversidad en entornos
profesionales - Ministerio de Trabajo e Inmigración - España
Dentro de cada una de las dimensiones, se encuentran los siguientes elementos:
Dimensiones internas:
•
Edad
•
Género
•
Orientación sexual
•
(Dis)capacidad
•
Origen étnico y cultural
•
Origen racial
Dimensiones externas:
•
Entorno geográfico
•
Ingresos
•
Hábitos personales
•
Hábitos de ocio
•
Religión
•
Educación formal
•
Experiencia laboral
•
Aspecto físico
•
Estatus parental
•
Estado civil
Dimensiones de la organización:
•
Nivel jerárquico
•
Ámbito de trabajo y/o sector de actividad
•
División / departamento / grupo de trabajo
•
Antigüedad
13
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•
•
•
Ubicación física del trabajo
Filiación política o sindical
Estatus directivo
En general, las organizaciones se han ocupado del primer grupo, es decir, las dimensiones
internas, que se evalúan en conjunto con la personalidad. En particular, las cuestiones de género y
discapacidad son en las que más visiblemente se han logrado cambios en la consideración social. La
Guía describe las fases por las que atraviesan las políticas de gestión de la diversidad en las
organizaciones:
1. Tomar conciencia de la existencia de dicha diversidad. En esta primera fase el énfasis
está en adaptar la minoría a la organización, realizando ajustes de naturaleza práctica (p.ej.
traduciendo el manual de procedimientos a los idiomas hablados por la minoría).
2. Hacer sitio en la organización para dicha diversidad: para ello es preciso,
sucesivamente:
a. cambiar la actitud de la mayoría
b. cambiar el comportamiento de la mayoría
c. cambiar las reglas y procedimientos internos
3. Crear un entorno de igualdad de trato y oportunidades para las minorías:
a. Reclutando y promocionando activamente a esa minoría
b. Pasar de “tolerar la diversidad” a ser “conscientemente diversos”.
c. Alcanzar la transversalidad (mainstreaming) en la gestión de la diversidad, incluyendo
la toma de decisiones.
El desafío ahora es desentrañar la vinculación posible entre cada uno de los conceptos
vertidos, focalizando en dos aspectos:
1. La vinculación de las experiencias relatadas acerca de los Consejos locales con los subsistemas de recursos humanos descriptos.
2. A partir de estas experiencias, una formulación propositiva de las intervenciones
posibles de los Consejos en la gestión de la diversidad en inclusión, según el marco conceptual
provisto por la Guía mencionada en los párrafos precedentes.
Las experiencias de los Consejos locales y los sub-sistemas de recursos humanos
Cada una de las experiencias se vincula con alguno o varios de los sub-sistemas de la gestión
estratégica de recursos humanos (GERH), según se puede visualizar en el siguiente cuadro:
14
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Tabla 1
Vinculación de los sub-sistemas de Recursos Humanos con las
experiencias de los Consejos locales
Sub-sistema de GERH
Experiencia vinculada
CPE
CLN
CLD
Consejo de
Consejo local
Consejo local
planificación
de Niñez
de discapacidad
estratégica
1. Planificación
1.1. Planes, programas y proyectos
1.2. Productos y Servicios Permanentes
1.3. Carta Compromiso
1.4. Presupuesto
2. Organización del trabajo
2.1. Macro-estructura y micro-estructura
2.2. Escalafón
2.3. Dotación
2.4. Plan de carrera
3. Gestión del empleo
3.1. Incorporación del personal
3.2. Plan anual de cobertura de vacantes
3.3. Autorización de cobertura imprevista
3.4. Selección sin concurso
3.5. Concurso interno / externo
3.6. Orientación al nuevo empleado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Las tres experiencias relatadas tienen su correlato en el sub-sistema de planificación
municipal, en tanto los programas y proyectos que debieran salir de los espacios de los Consejos,
deberían ser incorporados en la Agenda Municipal, y los servicios que se derivan debieran ser
comprometidos en la Carta Compromiso con el Ciudadano, como es el caso del Servicio de
Atención Psicológica propuesto por el Consejo de Niñez, y todos ellos a su vez, debieran ser
incorporados ya sea en función de los gastos de incorporación de personal o en razón de los costos
de los servicios, al presupuesto municipal. Sin embargo, esto no ha sucedido así, ya que, como he
descripto anteriormente, los circuitos paralelos han provocado que si bien, están contemplados en
Ordenanzas de cumplimiento obligatorio para el Ejecutivo Municipal, ya sea por la falta de
implementación del sub-sistema de planificación municipal, la asunción de un nuevo gobierno de
signo político al anterior y las restricciones presupuestarias, los servicios propuestos o bien no se
implementan en el nivel esperado, o bien no se implementan de ninguna manera.
En las tres experiencias, los Consejos influyen sobre el sub-sistema de organización del
trabajo, en tanto, la Unidad de planeamiento estratégico, la Oficina de Gestión para personas con
discapacidad y el servicio de Atención psicológica, crean nuevas unidades en la estructura
municipal, que deben ser incorporadas con la descripción de sus puestos, las misiones y perfiles del
personal. En estas descripciones han participado los Consejos mejorando y optimizando las
condiciones requeridas para el ejercicio de las funciones. El número de puestos y personas a
incorporar propuestos en las ordenanzas que propiciaron los Consejos, impacta también en la
dotación de personal, al aumentar la nómina.
Por último, y en relación al sub-sistema de gestión del empleo, la participación del Consejo
de Niñez y el Colegio de Psicólogos en la selección de los profesionales del Centro de Atención
Psicológica para niños y niñas en situación de vulnerabilidad, ha logrado que las personas
incorporadas respondan en gran medida a los perfiles elaborados, logrando gran impacto en la
provisión del servicio a la comunidad. El Director actual de la Oficina para personas con
discapacidad, participó activamente en la creación de las ordenanzas y en el Consejo local, en un
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trabajo articulado con las organizaciones, ocupando su cargo hasta la implementación de los
concursos. Los profesionales a incorporar en la unidad de planeamiento estratégico deberán ser
incorporados por concursos, los cuales deberán ser convocados y organizados por la Dirección de
Recursos Humanos.
Si bien en estas experiencias no se han aprovechado al máximo los sub-sistemas de gestión
de recursos humanos, dan cuenta de que es posible la vinculación, y que su potenciación podría
contribuir enormemente a una gestión diversa e inclusiva. En el próximo apartado sugiero algunas
maneras para poder hacerlo.
La potencialidad de la contribución de los Consejos locales a una gestión pública diversa e
inclusiva
Si analizamos las dimensiones de la diversidad enumeradas anteriormente, la relación con los
Consejos locales es instantánea, en particular con las dimensiones internas. Su existencia coincide
con la observación es que en esta dimensión en la que se han observado los mayores avances por la
igualdad de condiciones de acceso. Podría decirse que existe en la ciudad un Consejo (o más, como
en el caso de edad) por cada uno de los elementos de la dimensión como podemos visualizar en el
siguiente cuadro:
Tabla 2
Componentes de la dimensión interna de la diversidad y Consejos locales existentes
Componente de la dimensión
• Edad
• Género
• Orientación sexual
• (Dis)capacidad
• Origen étnico y cultural
Consejo local
Consejo de Niñez, Consejo de Juventud, Consejo de
adultos mayores
Consejo de la mujer (si bien se denomina de la mujer,
trabaja en cuestiones de género más amplias)
Consejo local para personas con discapacidad
Consejo asesor indígena (ámbito regional: Provincia de
Rio Negro, no local)
• Origen racial
La implicancia positiva de esta “proliferación” de Consejos tiene que ver con la existencia
asegurada de representaciones específicas en cada una de ellas, por lo que si bien implica que el /
los funcionario/s del área social (en quien se delega en general la presidencia o presencia por parte
del Ejecutivo municipal) deben emplear una gran porción de su tiempo de trabajo a la participación
en estos espacios, lo cual conlleva a su ausencia por períodos prolongados o con intermitencias, lo
que a su vez, genera dilaciones y dificultades para llevar a cabo las decisiones, al menos se asegura
que la mayor parte de las poblaciones en situación de mayor vulnerabilidad tengan su voz en estos
espacios. Ahora bien, cómo asegurar, que además de su voz, la defensa de sus derechos, las
estrategias para la equiparación de oportunidades y los cambios culturales en favor de la remoción
de los obstáculos y barreras que los Consejos propongan tengan un mayor impacto o algún impacto
en la administración pública local? Tomando como base el cuadro utilizado para el análisis de las
experiencias se pueden identificar las siguientes oportunidades:
16
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Tabla 3
Posibilidad de intervención de los Consejos locales en los Sub-sistemas de Recursos Humanos
Posibilidad de intervención de los
Consejos
Sub-sistema de GERH
1. Planificación
1.1. Planes, programas y proyectos
1.2. Productos y Servicios Permanentes
1.3. Carta Compromiso
1.4. Presupuesto
2. Organización del trabajo
2.1. Macro-estructura y micro-estructura
2.2. Escalafón
2.3. Dotación
2.4. Plan de carrera
3. Gestión del empleo
3.1. Incorporación del personal
3.2. Plan anual de cobertura de vacantes
3.3. Autorización de cobertura imprevista
3.4. Selección sin concurso
3.5. Concurso interno / externo
3.6. Orientación al nuevo empleado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
El modelo Longo de Gestión Estratégica de Recursos Humanos (Longo 2006)6, menciona
también los demás sub-sistemas, que se describen a continuación, ya que en ellos es posible
encontrar otras potencialidad en las que los Consejos pueden intervenir:
Tabla 4
Posibilidades de intervención en los demás sub-sistemas de Recursos Humanos
Posibilidad de intervención de los
Consejos
Sub-sistema de GERH
4. Gestión del Rendimiento
4.1. Planificación del rendimiento
4.2. Seguimiento del rendimiento
4.3. Evaluación del rendimiento
4.4. Retroalimentación
5. Gestión de la compensación
5.1. Diseño de estructuras salariales
5.2. Servicios y beneficios
5.3. Mecanismos de evolución global e individual
5.4. Administración de salarios
5.5. Reconocimientos no monetarios
6. Gestión del desarrollo
6.1. Sistemas de promoción y carrera
6.2. Políticas de formación
7. Gestión de las relaciones humanas y sociales
7.1. Gestión del clima organizativo
7.2. Gestión de las relaciones laborales
7.3. Gestión de las políticas sociales
6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Cada uno de estos sub-sistemas están explicados en el Marco analítico, por lo que omitiré esa definición en este
documento.
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En cada uno de estos puntos, hay varias alternativas de estrategias posibles a seguir por los
Consejos locales. En este documento se sugieren solo algunas de las que podrían aplicarse, ya que
los espacios participativos pueden lograr inmensos y potenciadores resultados cuando las personas
trabajan con un fin común transformador.
Sub-sistema de Planificación:
Los Consejos deberían planificar previamente al inicio del ejercicio presupuestario del año
siguiente, todas las acciones a realizar para la promoción y protección de sus derechos. Estas
acciones deberían estar plasmadas en la Agenda Municipal, y si se trata de la implementación de
servicios permanentes, su nivel de calidad debiera estar comprometido en la Carta Compromiso con
el Ciudadano. El Consejo debiera obtener información acerca de los escenarios posibles en la
recaudación municipal, de manera de anticipar la necesidad de conseguir fondos externos para el
financiamiento de los proyectos. Todas las acciones deberían tener su presupuesto de materiales,
equipamiento y recursos humanos, el cual se incorporaría al presupuesto anual municipal. Cabe
destacar, que las acciones que se detallan en este apartado no difieren de todas las acciones que
debieran hacerse en el resto de las áreas municipales, la diferencia es que esto no sucede así, ya que,
se presupuesta sin un plan de acción, y estas previsiones no se realizan en función de los escenarios
previstos para la recaudación municipal. Un elemento a considerar es la garantía de la
representatividad de las organizaciones que componen los Consejos respecto a las personas y/o
grupos vulnerados, una alternativa sería la realización de espacios de planificación y monitoreo
conjunto a través de Cabildos Abiertos o Asambleas, donde tenga presencia directa la voz de las
personas de los grupos vulnerados no solo en relación a sus necesidades, sino también a las líneas
de acción y cumplimiento de las mismas, con una participación directa en la planificación,
implementación y monitoreo de políticas públicas.
Sub-sistema Organización del trabajo
Las experiencias del Consejo local para personas con discapacidad y el Consejo de Niñez han
demostrado que son capaces de influenciar en la estructura interna del Municipio proponiendo a
través de ordenanzas la creación de nuevas unidades, por lo tanto, en este sub-sistema pueden
generar nuevas estructuras que respondan a los fines de la protección, como por ejemplo una
Dirección de Niñez, o una Dirección de Culturas originarias. El peligro de esto, es la generación de
nuevas estructuras que no tienen una adecuada coordinación con las existentes, y lo que se produce
muchas veces son más problemas de coordinación y duplicación de funciones que en verdad
dificultan la tarea en lugar de potenciarla. Generalmente la creación de unidades podría decirse
“especializadas en un tipo de grupo vulnerado” dentro de la estructura, responden a una presión por
hacer al mismo visible. Son acciones afirmativas, mecanismos tendientes a garantizar a dicho
grupo, en tanto históricamente desaventajado, el ejercicio pleno de la ciudadanía, asegurándoles el
acceso a la comunidad política en condiciones de equidad y de igualdad de oportunidades a través
de la compensación de desigualdades iniciales. La concepción moderna de ciudadanía remite
básicamente a una persona con capacidad de acción y representación que actúa con otros en el
espacio público en condiciones de igualdad, pero tal como señala H. Arendt “la igualdad que lleva
consigo la esfera pública es forzosamente una igualdad de desiguales que necesitan ser igualados en
ciertos aspectos y para fines específicos” (Arendt 1993 [1958]). Una de las formas de acciones
afirmativas es la de cupos previstos por la legislación nacional, un ejemplo de ellos es el del 4% de
puestos para personas con discapacidad, es fundamental en este caso, partiendo de las necesidades
de la organización y no de una mirada asistencialista, analizar las potencialidades de las personas
con discapacidad, la garantía a la accesibilidad al medio físico y social, para asegurar que los
aportes de las personas contribuyan a los fines de la organización, y de acuerdo al tipo de
discapacidad y sus propias potencialidades, las personas podrían lograr sus mayores aportes. Estos
puestos además deberían tener su propio plan de carrera dentro del municipio, dado que existen una
infinidad de tareas que pueden ser desempeñadas por personas con movilidad reducida, hipo18
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acúsicos o ciegos.
La sugerencia para evitar problemas de coordinación y duplicación de funciones que pueden
surgir de estas áreas específicas, u otros de estructura, es propiciar la concepción transversal de la
gestión de la diversidad, utilizando las estructuras que generalmente existen en los Municipios,
como por ejemplo, darle al área de Control de Gestión un rol estratégico en el cuidado de que todas
las acciones que se emprendan, cuenten con el aval, la mirada o esquemas superadores aportados
por los Consejos. Otra alternativa es la creación de un área que tenga como finalidad la promoción
de los derechos de los grupos vulnerados, con equipos técnicos que trabajen transversalmente
estrategias de inclusión de dichos grupos en cada una de las políticas públicas que refieran a los
derechos vulnerados, en articulación con los Consejos Locales.
Sub-sistema gestión del empleo
Los proyectos y servicios planificados deberían arrojar un plan general de perfiles requeridos
para llevarlos a cabo. Al expresarse en un cronograma de trabajo, los Consejos pueden acudir a sus
grupos y organizaciones de base para difundir la información a la que habitualmente no tienen
acceso por los canales habituales de difusión de las vacantes. La información anticipada favorecería
también la posibilidad de preparar a los interesados, implementando evaluaciones y capacitaciones
previas que contribuyan a equiparar las posibilidades de ingreso, cumpliendo con el perfil
requerido. Al mismo tiempo, el área de Capacitación Municipal puede ir generando formaciones
específicas que preparen al grupo para recibir a las personas de la mejor manera posible. Las
personas así preparadas que participan en las capacitaciones pueden ingresar a una base de datos de
candidatos a recurrir en situaciones de emergencia. Durante los cursos de orientación o inducción,
la organización debería brindar a los nuevos empleados provenientes de las minorías todas las
herramientas para su mejor integración, a las que se podrían agregar ejercicios de este tipo con el
personal que ya forma parte del municipio.
Sub-sistema gestión del rendimiento
En este punto los Consejos locales podrían tener una gran contribución, adoptando por
ejemplo, un sistema de tutorías para que uno o varios miembros, pueda tener bajo su
responsabilidad el seguimiento específico del rendimiento de la persona ingresada. Esto es
particularmente útil en el caso de las personas con discapacidad, o jóvenes en conflicto con la ley.
El seguimiento individual posibilita y crea situaciones de vinculación afectiva que sin duda, mejora
y potencia el rendimiento. De igual manera, los Consejos debería colaborar en la identificación de
criterios para la evaluación del rendimiento según las características culturales y sociales de cada
minoría, y de acuerdo a los requerimientos de la tarea, ya planteados en las misiones y perfiles de
competencias. Sería asimismo deseable que los Consejos pudieran solicitar y analizar informes
periódicos de seguimiento, de manera de ajustar las estrategias con los empleados tutelados. Los
Consejos podrían mantener entrevistas y reuniones con los jefes y supervisores de los empleados
tutelados, y encarar investigaciones sobre los aportes específicos de la diversidad al trabajo, a través
de encuestas a los compañeros, a los propios empleados, a las áreas de RRHH y a los jefes, entre
otras acciones posibles en relación al rendimiento.
Sub-sistema gestión de la compensación
En este punto el trabajo que los Consejos pueden realizar está directamente relacionado con
el grado de poder que puedan tener para conseguir información sobre los salarios del personal, sin
afectar las normas de confidencialidad. Si bien la información salarial debería ser pública, las
oficinas de personal son reacias a brindar este tipo de datos a personas que consideran “ajenas” a la
administración o que no tienen el nivel de autoridad suficiente para solicitarlos. Sin embargo,
conocer esta información permitiría realizar informes del grado de equidad existente entre los
salarios de personas que pertenecen a distintos sectores y si se detectan diferencias en ese sentido,
generar propuestas de modificación para la equiparación si correspondiere hacerlos. Al ser
conocedores de las necesidades específicas de cada grupo, los Consejos podrían proponer “paquetes
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XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
de servicios y beneficios especiales” de acuerdo a cada una de ellas, por ejemplo, transporte
especial para personas con movilidad reducida, créditos especiales para el acceso a la primera
vivienda para parejas jóvenes en situación de vulnerabilidad, medicamentos sin cargo para adultos
mayores, etc.
Sub-sistema gestión del desarrollo
Los sistemas de promoción y carrera deberían estar adaptados a las capacidades y
posibilidades de todos los empleados, incluidas las personas con discapacidad. Ello requiere, tal
como mencionamos anteriormente, la garantía de condiciones de accesibilidad física y social, en
cuyo diseño podrían intervenir los Consejos.
Las políticas de formación merecen especial consideración, ya que en este punto, los
Consejos deberían trabajar en conjunto con el área de Capacitación, y en diferentes frentes: por un
lado, en la sensibilización de los grupos y equipos que recibirán personal, como ya se ha
mencionado en el sub-sistema de gestión del empleo. Por otro lado, en la promoción de cambios
culturales a nivel organizacional, generando espacios de encuentro, talleres, cursos y seminarios
sobre gestión de la diversidad y el valor agregado de la diversidad y la inclusión. Un tercer punto de
focalización serían los gabinetes municipales y el personal de dirección, de manera de propiciar y
fomentar políticas transversales para la inclusión. Por último, cualquier programa de formación
debería intervenir sobre las representaciones sindicales de los trabajadores, quienes deberían ser los
mayores interesados en la ampliación y equiparación de oportunidades de sus afiliados. Los puntos
a trabajar en las formaciones deberían incluir los beneficios comprobados que la gestión de la
diversidad produce en las organizaciones, los programas de financiamiento existentes a nivel
internacional, nacional o provincial, las tendencias en las perspectivas y las acciones concretas a
realizar al interior de la organización.
Sub-sistema gestión de las relaciones humanas y sociales
Si bien tendrían impacto en el clima interno, los programas de formación no alcanzan para
impulsar la creación de valor de la diversidad. Los Consejos locales podrían ayudar también en el
asesoramiento a las áreas de Recursos Humanos para la realización de acciones de intervención ante
situaciones concretas de discriminación, más allá de la aplicación de la ley, de manera de provocar
verdaderas acciones transformadoras de la cultura. La identificación de las causas implícitas en los
conflictos de discriminación, el diseño de dispositivos de mediación o arbitraje, la organización de
talleres de sensibilización, son acciones interesantes que podrían ser parte de las agendas de los
Consejos. El trabajo conjunto con gremios y órganos legislativos y oficinas de personal, sería un
esquema óptimo para el despliegue de nuevas representaciones simbólicas con respecto al trabajo
con las diferencias. El impacto que provocaría este modelo a seguir, como ejemplo de inclusión de
lo diverso en pos de objetivo de orden superior sería por sí mismo una acción paradigmática en sí
misma.
Por otro lado, en relación a las políticas sociales, otra línea de trabajo podría ser la
eliminación de las barreras y condiciones que imposibilitan la igualdad de posibilidades en el
acceso a los servicios. Los Consejos habitualmente tienen y distribuyen la información sobre planes
y programas especiales para sus grupos y organizaciones por lo que bien pueden proponer la
implementación con ciertos beneficios, en el propio Municipio. Planes especiales de vivienda,
gestión de subsidios, obtención de certificados especiales, etc. En este punto, como en la mayoría de
los anteriores, es vital la permanente comunicación y articulación con las áreas de Recursos
Humanos, de manera de vehicular en forma eficiente la información. Los Consejos a su vez,
deberían propiciar sistemas de comunicación especialmente adaptados para los empleados, por
ejemplo, provenientes de culturas originarias, o bien para personas con discapacidad sensorial, a
través de recursos tecnológicos, material en braille, información en lengua de señas; o en el caso de
personas con discapacidad mental o dificultades en la comprensión, información en lenguaje
sencillo o lectura fácil.
Esta enumeración de posibles acciones que podrían encarar los Consejos locales, no pretende
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XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
ser más que un puntapié inicial para la consideración en el imaginario de los decisores locales de la
infinidad de posibilidades en que, a través de la participación ciudadana, no solo es posible, sino
que es necesario e imprescindible, encaminar un gobierno local hacia una gestión pública diversa e
inclusiva en sus políticas de recursos humanos. Seguramente, al recorrer estas páginas el lector
podrá imaginar otras propuestas innovadoras y superadoras para el arraigo de la creencia acerca del
valor que la gestión de la diversidad puede crear en las organizaciones públicas locales.
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1595-CM-2006; 903-CM-1998; 25-CM-1992; 586-CM-96; 1772-CM-2007; 362-CM-1990;
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XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
Anexo I:
Consejos locales según ordenanzas vigentes
Denominación
1. Consejo
de
Planeamiento
Estratégica /
Unidad de
planeamiento
estratégico
2. Consejo
local
consultivo para
personas con
discapacidad
3. Consejo
Municipal de
adultos
mayores
Objetivos / Características
CPE: Permanente y honorario,
con funciones consultivas y de
instrumentación de la
participación ciudadana.
UPE: organismo municipal
técnico cuyo objeto es elaborar
el Plan Estratégico e Integral
de Desarrollo local y regional
para San Carlos de Bariloche
Consultivo.
Dicta su Reglamento interno.
Consultivo.
Dictará su propio reglamento
de funcionamiento
4. Consejo
municipal de
niñez
Asesor, promotor y monitor
del cumplimiento de derechos
del NNA.
5. Consejo
de juventud
Carácter consultivo y de
asesoramiento de políticas de
juventud.
Dicta su Reglamento interno.
Personal municipal
involucrado
CPE: Presidido por
Intendente o Secretario que
éste designe + a) tres
funcionarios del
Departamento Ejecutivo
Municipal.
UPE: Coordinador
designado por el Intendente
y está integrada por
técnicos multidisciplinarios,
por tiempo determinado
Tres (3) representantes del
Departamento Ejecutivo
Municipal: uno (1) por el
titular de la oficina de
Gestión de personas con
discapacidad y dos (2)
funcionarios designados por
el Intendente Municipal.
Tres (3) representantes del
Departamento Ejecutivo
Municipal: uno (1) por la
Secretaría de Desarrollo
Social (presidente), uno (1)
por la Dirección de Gestión
Previsional y uno (1) por la
oficina de Gestión del
Discapacitado.
Tres (3) representantes del
Departamento Ejecutivo:
uno (1) por la Secretaría de
Desarrollo Social
(Presidente), uno (1) por la
Subsecretaría de Cultura y
uno (1) por Subsecretaría de
Deportes.
Un (1) representante del
Departamento Ejecutivo,
con su respectivo suplente,
designados por Municipal.
23
Financiamiento
Ordenanza
Presupuesto
municipal
1994-CM09
De ser necesario
dispondrá de los
recursos humanos que
se requieran para
tareas administrativas.
Asimismo preverá
una publicación anual
en el Boletín Oficial
Municipal.
2194-CM2011
El Departamento
Ejecutivo Municipal
arbitrará las medidas
necesarias, incluidas
las afectaciones
presupuestarias,
edilicias y de
personal.
1925-CM09
El Departamento
Ejecutivo arbitrará las
medidas necesarias,
incluidas las
afectaciones
presupuestarias
edilicias y de
personal.
Municipalidad de San
Carlos de Bariloche,
Provincia de Río
Negro, de la Nación o
de programas
nacionales e
internacionales que
tengan como destino
específico acciones o
programas del
Consejo de la
Juventud de San
Carlos de Bariloche,
los legados,
donaciones y demás
transferencias que se
realicen al Consejo de
la Juventud de San
Carlos de Bariloche.
1884-CM08
2216-CM11 / 1856CM-08
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Dentro del ámbito del
Programa Preventivo y
Asistencial de Adicciones.
Consultivo.
Coordinador del Centro de
Prevención de adicciones o
quien éste designe.
Es parte de la
creación del Centro de
prevención y
asistencia de
adicciones que
funciona con
presupuesto
municipal.
7. Consejo
social de
tierras
Consultivo, para elaborar
diagnósticos, proponer planes
y seguimiento de las políticas.
Tres representantes del
Ejecutivo Municipal (áreas
de Planeamiento y Acción
Social), coordinador
designado por Intendente
(presidente del IMTVHS)
No se menciona.
1595-CM06
8. Consejo
asesor de la
microproducción
Asesor para organizar y
promover la micro-producción,
seguimiento de ordenanzas 19
(creación del Registro de
Microempresas) y 25-CM-92
(Creación del Fondo para
microempresas proveniente del
50% de fondos de desarrollo
social del Casino)
Secretaria de Desarrollo
Económico
No se menciona en la
ordenanza del
Consejo, pero sí en la
Ordenanza 25-CM92, con la creación del
Fondo para
microempresas. Este
fondo será
administrado por el
Consejo asesor.
903-CM-98
25-CM-92
9. Consejo
de Desarrollo
Social
Unificar y coordinar tareas de
seguimiento, de control y de
optimización de recursos.
Dictará su propio Reglamento
interno.
Un representante de la
Secretaría de Desarrollo
Social del Departamento
Ejecutivo Municipal
No se menciona
586-CM-96
10. Consejo
del
presupuesto
participativo
Ejecutar el programa. Dicta su
Reglamento interno.
2 representantes nombrados
por el Intendente municipal
vinculados con presupuesto
participativo.
No se menciona
1772-CM2007
Intendente Municipal y/o
quienes éste designe
No se menciona
362-CM-90
Director municipal de
Deportes
No se menciona
344-CM-90
El Departamento Ejecutivo
por la máxima autoridad del
área de Planeamiento.
El órgano responsable de la
conducción del CPM es la
Unidad Coordinadora, con
carácter de grupo políticotécnico: La máxima
autoridad del área de
Planeamiento, y a cargo de
la coordinación. Hasta
cuatro (4) profesionales del
Departamento Ejecutivo.
No se menciona
418-CM-94
6. Consejo
Asesor de
Prevención de
las Adicciones
11. Consejo
para la
emergencia
social
12. Consejo
asesor deportes
13. Consejo
de
planificación
municipal
Coordinar las acciones
conducentes a satisfacer las
necesidades primarias de la
población en estado de
emergencia.
Asesor a la Dirección
Municipal de Deportes para
"promover, organizar y
orientar todas las actividades
deportivas, apoyando la
realización de torneos,
competencias, cursos de
perfeccionamiento, e
infraestructura, etc; y
adecuarse a la Ley 2038 de la
Provincia de Río Negro.
Dicta su propio Reglamento
interno.
Órgano para el monitoreo de la
gestión urbana y ambiental del
ejido.
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1852-CM08
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
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Anexo II
Total de espacios participativos según ordenanzas vigentes
Tipo de organismo (s/ Ordenanzas)
Cantidad
1.
Ente autárquico
5
2.
Ente mixto
2
3.
Ente Regional
1
4.
Ente Asesor
1
5.
Comisión mixta/Ente autárquico
1
6.
Comisión mixta
3
7.
Comisión
34
8.
Consejo local
13
TOTAL
60
25