El derecho de transparencia e información pública en la Unión

Grupo de Trabajo 01
EL CAMBIO DE CULTURA DE LAS ADMINISTRACIONES, NECESARIO PARA
GOBERNAR EUROPA
Responsables
Mariano Baena del Alcázar, Universidad Complutense de Madrid (excedente)
Manuel Arenilla Sáez, Universidad Juan Carlos
Jorge Crespo González
Jesús Llorente Márquez
Universidad Complutense de Madrid
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Formación de los empleados públicos y cambio de cultura: la incidencia de la nueva
gestión pública en los planes de formación
En los últimos años la formación de los empleados públicos se considera un factor
crítico para la modernización de las Administraciones públicas. Con ella se estima
poder contribuir a cambiar la tradicional cultura administrativa española hacia otra más
cercana a los designios que marca la Nueva Gestión Pública, y que implica la
obtención por parte de los empleados de un conjunto de conocimientos, destrezas y
habilidades que no sólo considere el elemento jurídico, sino otros aspectos técnicos y
relacionales.
En esta investigación, que todavía está desarrollándose, partimos de la hipótesis de
que, con independencia del discurso al uso y de la gran cantidad de acciones
formativas que se están impulsando, los elementos más importantes de la Nueva
Gestión Pública, más allá de la inversión en conocimientos de determinados
programas informáticos, sólo son tenidos en cuenta de manera tangencial en los
planes de formación. Para su contrastación, nos centramos en los planes de formación
de aplicación a la realidad municipal de la Comunidad de Madrid.
Mercedes García Serrano
Universidad de Jaén
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La gestión del conocimiento como valor añadido para el cambio organizacional
La administración pública, como organización compleja, maneja un capital intelectual
de alto valor bajo dos formas: a) documentos, en la mayor parte de los casos en
soporte papel, que sirven de soporte a datos e información; b) información tácita sobre
procesos de trabajo (workflows) y temas y políticas públicas de la agenda. En la
comunicación se expone el diseño de un Modelo de Gestión del Conocimiento dirigido
a una administración pública local. El objetivo principal del Modelo es convertir el
conocimiento tácito en conocimiento compartido expreso que sirva como herramienta
para el cambio organizacional. Con tal fin se prevé la estructuración de espacios de
comunicación reales y digitales.
Víctor Lapuente Giné
CEACS. Fundación Juan March
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El juego entre políticos y el exceso de procedimientos administrativos
Este trabajo trata de explicar por qué existe un exceso de procedimientos
administrativos en muchos países, cuando son ineficientes desde el punto de vista
social y, a su vez, su elaboración e implementación resulta costosa para los políticos.
Creo que la explicación debe ir más allá de las tradicionales respuestas sobre
diferencias culturales e históricas y enmarcarse dentro de un modelo formal
generalizable a distintos contextos. La hipótesis de partida es que el exceso de
procedimientos administrativos es una consecuencia del juego entre políticos que
quieren controlarse mutuamente. Por ello, el aporte teórico lo obtengo de la teoría
sobre delegación entre principal y agente. Tras la formulación del modelo, presento
evidencia empírica en la que se muestra cómo la interacción entre el número de
jugadores con veto (concepto teórico desarrollado por George Tsebelis 1996) y la
eficacia del sistema judicial crea, en determinadas circunstancias, una estructura de
incentivos que favorece la elaboración por parte del legislativo de leyes cargadas en
exceso de procedimientos administrativos.
Fermín Olvera Porcel
Universidad de Granada
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Gestión pública estratégica en entornos complejos
Las organizaciones públicas han entrado también en una era de cambios discontinuos,
en la que ya no es suficiente mejorar o hacer ajustes en la eficiencia, sino que se hace
necesario replantear los problemas de la dirección, en virtud del criterio adaptativo de
las organizaciones al entorno y “reinventar” constantemente las formas de asimilar la
complejidad y la fragmentación propia del entorno. La ponencia pretende,
precisamente, abordar la temática de la gestión pública estratégica bajo la óptica de la
complejidad, consecuencia del dinamismo de los entornos
Aunque la planificación estratégica sigue estando de actualidad en los diferentes
niveles de gobierno y en las diferentes áreas de intervención pública, creo que no se
han precisado suficientemente las posibilidades de (re)adaptación de la teoría de la
dirección estratégica al ámbito específicamente público. No está, tampoco,
suficientemente definida la forma en que el paradigma de la calidad total encaja en el
enfoque estratégico público. Existe, finalmente, un creciente uso –y abuso- del
calificativo estratégico, aplicado, no siempre con propiedad, a un sinfín de análisis,
propuestas y planes, por lo que se estima conveniente un esfuerzo de clarificación.
Con este propósito clarificador queremos abordar, al menos, una serie de cuestiones,
vinculadas con la gestión estratégica, entre las que estarían: (i) el alcance o dimensión
estratégica de la Nueva Gestión Pública; (ii) la problemática vinculación instrumental
entre la GPE y la herramienta de la planificación estratégica; (iii) los ámbitos o niveles
organizativos donde se antoja más viable la GPE; y (iv), las implicaciones que
presenta este modelo de gestión, desde el punto de vista del necesario liderazgo
político, del inevitable cambio de cultura organizacional, y del problemático
“empowerment” de directivos, empleados y “clientes”
Mª Luisa Pérez Pérez
Universidad de Jaén
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Cambio de cultura en la gestión local: el desarrollo participativo
La participación de los ciudadanos en el Gobierno y la Administración local, mediante
su implicación en las políticas que los poderes públicos locales elaboran y/o ejecutan,
es un elemento que permite profundizar en la vida democrática, aumentar la eficiencia
y eficacia de la Administración y mejorar el rendimiento de las instituciones públicas.
En este trabajo se parte de la hipótesis de que muchos de los problemas que
actualmente tienen planteados los Estados europeos y sus administraciones, tales
como la crisis de legitimidad, la gobernabilidad, la repolitización de los espacios
públicos y la necesidad de profundizar en la democracia, requieren para su resolución
un cambio de cultura en la comunicación entre las instituciones y los ciudadanos. A
partir de este diagnóstico suficientemente compartido, veremos la influencia que para
la resolución de este estado de cosas puede tener la participación de la sociedad civil
en un ámbito de especial interés: el ámbito local.
Daremos cuenta aquí de las distintas formas que se han venido ensayando para dar
cauce a la participación, tanto a través de asociaciones, como por las personas de
forma directa o con las fórmulas de participación mixta. Nos centramos en el estudio
de dos de las fórmulas de participación mixta más generalizadas (aunque todavía
relativamente novedosas) en el ámbito local: los planes estratégicos y los procesos
participativos de las Agendas 21 Locales. Finalmente, se expondrá el proceso de
elaboración y desarrollo del primer Plan Estratégico de la provincia de Jaén y la puesta
en marcha de una política de desarrollo sostenible a través de la ejecución de la
Agenda 21 provincial y el impulso de las agendas 21 locales. Estas experiencias
suponen, a nuestro juicio, la asunción del desarrollo participativo como fórmula idónea
para elaborar y ejecutar nuevas políticas impulsadas por la Diputación y con la
participación de ayuntamientos de la provincia y de ciudadanos, lo que nos permite
reflexionar sobre el cambio de cultura necesario para que estas iniciativas sean
posibles y eficaces.
Carles Ramió Matas
Universidad Pompeu Fabra
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El impacto de la NGP en la posición y perfil de los directivos públicos
El trabajo presentará un conjunto de reflexiones generales y críticas sobre los
impactos directos o indirectos de la Nueva Gestión Pública sobre las prácticas
generales de la gestión de recursos humanos en las administraciones públicas
españolas. En especial, se analizará el impacto en la posición (formas de
reclutamiento, carrera profesional, etc.) y en el perfil (orientación profesional, valores,
etc.) de los directivos públicos profesionales.
La NGP implica implícitamente acabar con las bases del modelo burocrático y apostar
por un modelo postburocrático que agrupa un amplio recetario de instrumentos pero
que carece de unas bases conceptuales sólidas. Este déficit conceptual permite que
en la práctica la gestión pública postburocrática pueda generar unos comportamientos
propios de modelos organizativos arcaicos (clientelismo, politización, etc.). Esta
situación se puede percibir en el actual cambio de paradigma cultural de algunos
directivos públicos de nuestras administraciones públicas.
Laura Roman Masedo
Universidad de A Coruña
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Reyes Herrero Lopez
Universidad Complutense
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La ciudadanía en el horizonte de la administración electrónica
La utilización de las nuevas tecnologías de la información en el desarrollo de la acción
administrativa es, aparentemente, una de las transformaciones más importantes de
todas cuantas están experimentando las administraciones públicas contemporáneas.
Podría considerarse está revolución tecnológica como el último vehículo para la
introducción de mejoras sustanciales en la gestión de los servicios y, desde luego, ese
puede ser uno de sus efectos. Pero lo que aportan las nuevas tecnologías de la
información no es, fundamentalmente, un nuevo conjunto de herramientas de gestión,
sino la creación de un nuevo “ámbito”. En este nuevo ámbito se establecen unas
nuevas condiciones para las relaciones entre la administración y los ciudadanos (o las
demás organizaciones). La cuestión que se plantea, entonces, es hasta qué punto
esas nuevas condiciones modifican esas relaciones y en qué sentido.
Nuestra reflexión acerca de esta cuestión tiene como objetivo último llegar a
establecer cómo y en qué medida el nuevo ámbito que crea la llamada administración
electrónica para la relación entre las administraciones y los ciudadanos redefine las
condiciones efectivas de ejercicio de la ciudadanía y, por tanto, el concepto mismo de
ciudadano. Para intentar aproximarnos a ese objetivo, en esta ponencia se analizará,
en primer lugar, la relación históricamente observable entre la evolución del concepto
moderno de ciudadano y la evolución de los instrumentos legislativos y organizativos
que, desde las administraciones, hacen posible el ejercicio de la ciudadanía. En
segundo lugar, se examinarán algunas de las transformaciones legislativas y
organizativas que la implantación de la administración electrónica exige a las
administraciones, y qué dilemas plantean estas transformaciones a la hora de definir la
relación entre la administración y los ciudadanos en el futuro.
Miquel Salvador
Universidad Pompeu Fabra.
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Innovación y cambio en la gestión de los recursos humanos de las administraciones de
las Comunidades Autónomas: Un caso de cambio institucional
En el marco del proceso de construcción europea, analizar los procesos de
reproducción institucional en la configuración de unas renovadas administraciones
públicas representa un ámbito clave tanto para entender su naturaleza como para
calibrar sus potencialidades para afrontar los nuevos retos que se plantean.
Las administraciones de las Comunidades Autónomas en España representan un
interesante referente para el análisis de los procesos de reproducción institucional,
atendiendo tanto a los procesos iniciales de su configuración como al balance de su
evolución al cabo de más de dos décadas de su puesta en marcha.
La creación de Comunidades Autónomas comportó la aparición de un nuevo nivel de
administración que, basándose inicialmente en las funciones y los recursos
transferidos, pronto generó sus propias dinámicas de crecimiento a medida que
consolidaba sus ámbitos de actividad y ganaba su propio espacio en el nuevo mapa
administrativo.
Atendiendo a estos procesos, la ponencia toma como objeto de estudio la
configuración de los sistemas de gestión de los recursos humanos de las
administraciones autonómicas, entendiendo por tales el conjunto de mecanismos a
través de los cuales dichas organizaciones reclutan, seleccionan, forman, retribuyen y
evalúan a sus empleados. En estas dinámicas coexisten unas acciones planificadas,
diseñadas y controladas por la dirección de la organización, y unas inercias propias de
la cultura organizativa, de la “manera de hacer” habitual, que pueden llegar a estar en
conflicto con la intencionalidad o los objetivos de los directivos responsables de éste
ámbito. De cara a profundizar el análisis, la ponencia se centra en dos estudios de
caso, el de la Comunidad de Madrid y el de la Generalitat de Cataluña, como dos
referentes claramente diferenciados, tanto por el contexto de desarrollo como por las
estrategias impulsadas en el ámbito.
La perspectiva analítica con la que se plantea la investigación combina el
neoinstitucionalismo con el análisis de políticas públicas. Con ello se complementa la
definición inicial del concepto “sistema de gestión de recursos humanos” incluyendo
dos elementos derivados del planteamiento analítico: las políticas públicas impulsadas
en materia de gestión de recursos humanos y las instituciones (entendidas como el
resultado de la interacción de un conjunto de valores, normas, reglas, rutinas y
procesos) que contribuyen a explicar la configuración del sistema resultante.