Cap 2 Resumen

Universidad de Puerto Rico
En Humacao
Departamento de Administración de Empresas
CAPÍTULO 2 :
TRASFONDO DE LA GERENCIA DE
MANUFACTURA
ADMI 4065 – 001
Prof. Walter López
Introducción
El conocimiento es la base de todo. Para nosotros poder entender qué sucede
actualmente o de dónde surgen las cosas, debemos conocer los antepasados, la historia.
En éste capítulo se estaremos hablando sobre las personas que contribuyeron a que la
gerencia se convirtiera en lo que es hoy día.
Comienzos de la gerencia
La Revolución Industrial llegó a Estados Unidos para el año 1970 a Pawtucket, Rhode
Island donde se comenzó en la fábrica de molinos Slater, mas sin embargo había muchos
problemas en cuanto a organizar, dirigir y controlar, ya que solo se preocupaban por los
problemas de la maquinaria, equipos y materiales, olvidando así a los trabajadores. No
fue hasta después de la Guerra Civil que empezaron a trabajar con esas áreas. Es aquí
donde aparece el padre de la administración científica, Frederick W. Taylor.
Revolución Industrial
Esta tiene sus inicios a fines del siglo XVIII y principios del siglo XIX. Consiste en un
cambio de los modelos de producción; lo que era hecho a mano y en cantidades limitadas,
pasó a ser una producción hecha a máquina y en serie.
La Revolución Industrial trajo muchos cambios y aportaciones. Dentro de ellas:
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Cambios en los sistemas de producción
Disminución en los costos de producción
Aparecen los grandes inventos
Aparece una nueva clase social: el obrero
Desaparece el pequeño artesano
Aparece la competencia
Charles Babbage
Nació el 26 de diciembre de 1792 en Inglaterra. Fue matemático británico, creador de las
máquinas programables y se le conoce como el padre de las computadoras digitales.
También trabajó en dos máquinas mecánicas: la máquina de diferencias y la máquina
analítica.
En 1821 construyó el prototipo de la máquina diferencial con capacidad para resolver
polinomios de segundo grado. Más tarde, con la ayuda de Ada Lovelace y con fondos del
gobierno ingles, comenzó el proyecto para construir una máquina analítica que fuese
capaz de realizar cualquier secuencia de instrucciones aritméticas. Diseñó la máquina
analítica programada por medio de tarjetas perforadas. Esta ultimo, sin éxito, ya que era
más compleja pero fue reconstruida en 1991 con un funcionamiento satisfactorio.
De esta manera sentó los principios básicos de las computadoras modernas.
Frederick Winslow Taylor
Se le conoce como “el padre de la administración científica”. En 1878 ingresó a la
Midvale Steel Company en Filadelfia como aprendiz de modelador y maquinista. Luego
ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado en ingeniería
asistiendo a clases nocturnas.
Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero. Este reconocía los problemas y
actitudes de los trabajadores y aprendió a observar las grandes posibilidades para mejorar
la calidad de la administración.
Se dice que ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo
inicial de la administración ya que su experiencia como aprendiz, como obrero común,
capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía aserrera, le dieron
una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de
los trabajadores y para observar las posibilidades para mejorar la calidad de la
administración.
También fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos que muchos
administradores modernos siguen poniendo en práctica. Éstos son:

Planeación – sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la
actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos
científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del
método.

Preparación – seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo
con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral, se debe
preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la
distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.

Control – controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las
normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con
los trabajadores para que la ejecución sea posible.

Ejecución – distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades
para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución de la
mentalidad” de los obreros y patrones. Taylor pensaba que tanto obreros como patrones
tenían el mismo interés por elevar la productividad.
Éste prepare un plan al que le llamó “sistema de tasas diferenciales”. El analizó y tomó
el tiempo de los movimientos siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. Separó
cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y
rápidos para ejecutar cada componente. Así, estableció la cantidad de trabajo que
deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Y por ultimo,
sugirió a los patrones más productivos una cantidad superior a la de los demás.
Como todo, esto trajo tanto contribuciones como limitaciones. Dentro de las
contribuciones: la línea moderna de montajes arroja productos a mayor velocidad de la
que Taylor podría haber imaginado jamás, sus técnicas para la eficiencia han sido
aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales y hubo un notable aumento en
la productividad y mejores sueldos. Por otro lado, dentro de las limitaciones: los
trabajadores y los sindicatos comenzaron a oponerse a este enfoque por temor al hecho de
que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y produciría recortes
de personal, algunos gerentes comenzaron a explotar a los trabajadores y esto llevó a que
aumentara la cantidad de trabajadores que se sindicalizó.
Harrington Emerson
Fue un escritor empresarial norteamericano. Fue defensor de las operaciones eficientes y
del pago de premios para el incremento de la producción. Su libro, The Twelve
Principles of Efficiency (1911), presentaba las bases para obtener operaciones eficientes,
y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de Taylor, eran
los siguientes:
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Ideales definidos claramente.
Sentido común.
Asesoría competente.
Disciplina.
Trato justo.
Registros confiables, inmediatos y adecuados.
Distribución de las órdenes de trabajo.
Estándares y programas.
Condiciones.
Operaciones estándar.
Instrucción de la práctica estándar por escrito.
Recompensa a la eficiencia
Henry L. Gantt
Trabajó con Taylor en Midvale Steel Company hasta 1901 y apoyaba el Sistema de Tasa
Diferenciales. Más tarde abandonó este sistema, ya que consideraba que no era fuente de
motivación para los trabajadores.
Además, presentó la idea de la bonificación, tanto para los trabajadores como para los
supervisores. Cada uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo asignada
obtendría una bonificación de 50 centavos. Por otro lado, el supervisos obtendría una
bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la razón diaria, mas otro
bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían.
Para la calendarización de la producción creó la “Gráfica de Gantt”, está traducida a ocho
idiomas y se usa en todo el mundo.
Frank y Lillian Gilbreth
Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17
años en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una
empresa constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Frank se
interesó en reducir los movimientos innecesarios y así aumentar la productividad, al
realizar esto se dio cuenta que podía lograr un mejor trabajo como consultor y cambió su
compañía de construcción a una de consultoría junto a su esposa Lillian quien fue una de
las primeras psicólogas industriales.
Fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos
corporales y manuales. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de clasificación para
darle nombre a 17 movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs (Gilbreth
escrito de derecha a izquierda con la “th” traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth
analizar con mayor precisión los electos exactos de los movimientos manuales de
cualquier obrero. Estos movimientos son:
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Buscar
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Escoger

Pegar

Transportar desocupado
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Transportar cargado

Posicionar (colocar en posición)
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Ubicar previamente (preparar para colocar en posición)

Unir (juntar)
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Separar
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Utilizar
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Descargar
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Inspeccionar
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Asegurar

Esperar inevitablemente

Esperar cuando es evitable

Reposar

Planear
Henry Fayol
Se le recuerda como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque
fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en
sistematizarlo.
Fayol se parece mucho a Taylor, pero Taylor se interesaba
primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba
por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la
operación empresarial más descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los
“gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Fayol insistía en que la administración
era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus
principios fundamentales. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en
seis grupos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Técnicos
Comerciales
Financieros
Administrativos
Seguridad
Contable
También se destaco por haber hecho los 14 principios de la administración,
estos son:
1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto
mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este
principio es la línea de montaje moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las
cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar,
los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también
tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la
disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la
organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una
sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un
gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la
autoridad.
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los
intereses de la organización entera.
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se
descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deben cargar con la
responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El
problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para
cada caso.
9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue
un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los
trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus
subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organización.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar
sus planes. Aún cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización
tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños
detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la
comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre
que fuera posible.
Henry Ford
Empresario norteamericano que se desarrollo en el área automotriz. Con un grado
elemental se convirtió en un técnico maquinista de la industria Detroit. Le gustaba tanto
su profesión que empezó a fabricar sus propios autos. Autos sencillos y económicos que
estuvieran al alcance de la clase media ya que hasta el momento los autos que se
fabricaban eran muy costosos.
La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de
fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Este consistía en
instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento
que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde
sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el
coche estuviera completamente terminado. Cada operación quedaba compartimentada en
una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las
cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, también los costos de adiestramiento
de la mano de obra se redujeron. La reducción de los costos permitió, en cambio, a Ford
elevar los salarios que ofrecía a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en
la industria norteamericana de la época.
Conclusión
A pesar de la similitud que hay entre los procesos que se utilizaban en la antigüedad y los
que utilizan los gerentes modernos, el llegar a lo que es la administración hoy día es el
resultado de la dedicación y sacrificio de todas estas personas. Para ser un buen gerente
hay que seguir los cuatro principios básicos de la gerencia, tener siempre en mente que se
deben hacer las cosas de manera eficaz y eficiente, y aprovechar el tiempo al máximo.
Referencias
Eficiencia. (2008) En Wikipedia La enciclopedia
2008, de
libre. Accesado el 7 de octubre de
http://www.wikipedia.org
López, W. (2007). Trasfondo de la Gerencia de
Manufactura. De
http://www1.uprh.edu/wlopez
Amrine H., Ritchey J., Moodie C., Kmec J., Manufacturing Organization and
Management
(1993). Prentice Hall: New Jersey.
Resumido por Karla N. Sánchez Meléndez y Joseph Carrasquillo