Definición del Surtido Eficiente

RECOMENDACIÓN SOBRE SURTIDO EFICIENTE
Comité de Marketing-Merchandising de AECOC
Octubre 1999
RECOMENDACIÓN SOBRE SURTIDO EFICIENTE
Contenidos
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3
1.
2.
3.
BENEFICIOS DE UN SURTIDO EFICIENTE .............................................................................. 3
LA IMPORTANCIA DEL CONSUMIDOR EN LA DEFINICIÓN DEL SURTIDO .......................................... 5
Fidelidad ...................................................................................................................... 5
Exclusividad de Uso ....................................................................................................... 6
Índice de Cambio de Marca ........................................................................................... 6
RELACIÓN ENTRE SURTIDO EFICIENTE Y GESTIÓN POR CATEGORÍAS ............................................ 6
Definición de la categoría .............................................................................................. 6
Rol de la Categoría ........................................................................................................ 7
Valoración de la Categoría ............................................................................................. 7
Tabla de Evaluación y fijación de objetivos ..................................................................... 8
Estrategia de la Categoría .............................................................................................. 8
DEFINICIÓN DEL SURTIDO EFICIENTE ...................................................................... 9
METODOLOGÍA DE SURTIDO EFICIENTE .................................................................. 10
1.
2.
ETAPAS DEL PROCESO DE SURTIDO EFICIENTE .................................................................... 10
FACTORES PREVIOS A CONSIDERAR .................................................................................. 11
Importancia de la Colaboración .................................................................................... 11
Disponibilidad de los Datos .......................................................................................... 11
Valoración de Nuevos Productos .................................................................................. 11
Proceso continuo......................................................................................................... 11
SURTIDO EFICIENTE ................................................................................................. 12
FASE 1. ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL Y COBERTURA DE MERCADO .................................................. 12
FASE 2. FIJACIÓN DE OBJETIVOS ............................................................................................ 20
FASE 3. ANÁLISIS DE POSIBLES MODIFICACIONES Y PROPUESTA DE SURTIDO ..................................... 20
FASE 4. IMPLEMENTACIÓN.................................................................................................... 23
FASE 5. EVALUACIÓN .......................................................................................................... 23
NUEVOS PRODUCTOS Y/O RECIENTES LANZAMIENTOS .......................................... 24
ANEXOS ..................................................................................................................... 25
1.
2.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS ............................................................................................ 25
VOCABULARIO ............................................................................................................ 26
2
INTRODUCCIÓN
Resolver el enigma del surtido ha sido uno de los retos más importantes de la comercialización
de productos, tanto en términos estratégicos como competitivos.
Para los distribuidores, el surtido constituye un elemento fundamental de posicionamiento: el
surtido identifica la oferta que propone el punto de venta de forma que, la creación de un
surtido único, definirá la enseña a ojos del consumidor; además, el surtido diferencia las
necesidades de los distintos formatos y tiendas. Por ello el surtido es uno de los aspectos de la
gestión de tienda que más expresa la diferenciación de la enseña y, a través del
micromarketing, abre la posibilidad de relacionar la gestión de la tienda al entorno en el que se
halla ubicada.
Los proveedores deben asegurar que la oferta de productos que proponen al consumidor final
responda a un entendimiento de sus necesidades y la mejor manera de satisfacerlas. En este
sentido, la proliferación de artículos que no aportan verdadero valor al consumidor puede
aumentar los costes de la cadena de suministro sin que esto se traduzca en mayores ventas,
disminuyendo la rentabilidad del negocio y reduciendo el valor de la marca que se ofrece a los
consumidores.
El surtido tiene importantes implicaciones a largo plazo en los costes de capital de la cadena de
suministro para proveedores y distribuidores. Surtidos más eficientes conducen a fábricas,
centros de distribución y sistemas logísticos más eficientes, así como a retornos de la inversión
más elevados.
El surtido eficiente asegura que los consumidores encuentran las opciones que buscan a la vez
que refuerza el desarrollo de productos nuevos y mejorados para satisfacer sus necesidades
evolutivas.
Unos surtidos más eficientes pueden aportar beneficios a consumidores, distribuidores y
proveedores. Estos beneficios pueden adquirirse de forma relativamente rápida en un entorno
de cooperación.
La presente Recomendación pretende avanzar en el proceso a seguir para desarrollar surtidos
eficientes. En ningún caso se sugiere que haya una única manera de conseguirlo, cada empresa
puede evaluar particularmente si esta metodología proporciona beneficio a su compañía, según
sus propios objetivos de negocio.
Integrado en el proyecto ECR, el Surtido Eficiente es una de sus principales iniciativas y afecta
tanto a la parte de la demanda como a la de la oferta. Por definición, con un surtido eficiente
las necesidades del consumidor se satisfacen mejor y todo el sistema de suministro trabaja con
mayor rapidez, mejor y más eficientemente.
1. Beneficios de un Surtido Eficiente

Valor para consumidores: productos adecuados a la ocasión de en el lugar, momento y
formato más convenientes. De este modo, las decisiones están orientadas al consumidor.

Coherencia entre los consumidores objetivo, las estrategias, objetivos y roles de la
categoría en el sentido de que la definición de surtido es consistente con las decisiones más
estratégicas de la compañía. A la vez en un surtido eficiente se deben identificar artículos
que pueden parecen improductivos, pero que son importantes para el consumidor objetivo.
Finalmente y para garantizar dicha coherencia entre las deciciones y los objetivos de la
categoría, las decisiones respecto a surtido serán cuantificables.
3

Cadena de suministro más eficiente que conduce a corto plazo a retornos financieros
superiores y, a largo plazo, a una infraestructura logística y de fabricación mucho más
eficiente. La metodología de surtido eficiente proporciona la habilidad para retirar artículos
con un riesgo y un impacto financiero negativo. Del mismo modo asegura de manera
justificada que los artículos introducidos son productivos e incrementan las ventas y el
beneficio de la categoría, especialmetne si no son totalmente nuevos en el mercado.
BENEFICIOS PARA EL CONSUMIDOR
 Claridad en la elección.
 Facilita que los consumidores encuentren las opciones que quieren.
 Unido al reaprovisionamiento eficiente, mejora la satisfacción del consumidor al
eliminar las roturas de stock.
 Relaciona la gestión de la tienda al entorno, adaptando el surtido a las
necesidades particulares de la comunidad que accede a el.
 Refuerza el desarrollo de productos nuevos y mejorados para satisfacer las
necesidades evolutivas de los consumidores.
BENEFICIOS PARA EL DISTRIBUIDOR
 Mejor conocimiento de las dinámicas del consumidor objetivo de la categoría
así como de grupos específicos (étnicos, tercera edad, etc.) y su actitud frente
a marcas de fabricante y propias.
 Apreciación mayor de conceptos tales como fidelidad de marca, exclusividad y
sustituibilidad y sus implicaciones para el marketing efectivo.
 Una base mejor para tomar decisiones tácticas sobre precios, presentación en
el lineal, promoción y suministro de producto, así como para desarrollar el
micromarketing tienda a tienda.
 Una mejor metodología para evaluar las introducciones de nuevos productos y
los resultados posteriores a la introducción.
 El potencial para aumentar en la categoría tanto las ventas como los beneficios
así como la productividad de la categoría (aumento de la rotación, reducción
de inventarios, aumento de las ventas por metro cuadrado, aumento de la
rentabilidad).
BENEFICIOS PARA EL PROVEEDOR
 Un conocimiento mucho más profundo de las dinámicas del consumidor en una
categoría.
 Un conocimiento mejor de los puntos fuertes y débiles de los competidores de
la categoría
 Otra perspectiva para el desarrollo de nuevos productos, formatos, tipos de
envases, etc.
 Una apreciación más precisa de la dinámica financiera de la categoría en el
nivel de la tienda (por ejemplo la importancia de la rotación, el inventario de
tienda, etc.)
 Un instrumento para mejorar el desarrollo de nuevos productos.
4
2. La importancia del consumidor en la definición del surtido
La finalidad última del surtido es satisfacer las necesidades del consumidor-cliente y para ello
las empresas que participen en un proyecto de Surtido Eficiente deberán disponer de
información acerca de los hábitos de consumo y comportamiento de compra en relación con la
categoría de productos que se trabaje.
Existen diferentes fuentes de información acerca del consumidor, las principales en el entorno
de la gestión por categorías y también en la definición de Surtidos Eficientes son el panel de
detallistas, el de consumidores y los estudios de comportamiento en el punto de venta así como
diferentes investigaciones de mercado. Todo ello sin olvidar otras fuentes de información
internas como sugerencias de clientes, etc.
El panel de consumidores permite establecer perfiles de consumidor (tipologías por áreas/canal
y comportamiento según estudios socioeconómicos), tasas de penetración en hogares, ratios de
frecuencia de compra así como conocer el volumen por acto de compra, el posicionamiento
frente a las marcas y frente a las diferentes empresas de distribución.
Estudios sobre el consumidor y, especialmente, de comportamiento en el punto de venta que se
realizan en colaboración con el distribuidor ayudarán a establecer, en primer lugar, el árbol de
decisión del consumidor, es decir, los criterios de decisión sobre la compra del producto a partir
de las características del mismo (marca, tamaño, variedad, etc.).
En segundo lugar, nos permitirán conocer la tipología del comprador (perfil en cuanto a edad,
tamaño hogar, renta, ...), lo que compra, la percepción de la categoría en la cadena, la
cantidad comprada (compra media y precio pagado), la frecuencia de compra (promedio de
actos de compra), el lugar de compra (fidelidad a las cadenas) y el proceso de compra (árbol
de decisión, influencia de la actividad promocional, compra cruzada, recuerdo de precios, ...).
En segundo lugar, y de cara a desarrollar Surtidos Eficientes, es interesante contar con
información que relacione al consumidor con los productos que forman la categoría, en
particular, medidas como:
 Fidelidad a las marcas, variedades, tamaños, tipos, etc.
 Exclusividad de la compra
 Índice de cambio de marca
Fidelidad
Mide el porcentaje de necesidades anuales tiene el consumidor de una categoría y que son
satisfechas por una marca determinada. Para ello se usa un índice que relaciona la cantidad
comprada de esa marca y la cantidad comprada de producto por los compradores de esa
marca. Su expresión matemática es la siguiente:
Cantidad comprada de la marca A * 100
Cantidad comprada del producto
Así si, por ejemplo, 1 comprador medio de aceite compra 20 botellas al año, y la media de la
marca A para ese comprador es de 5 botellas por año, se podría estimar que la fidelidad a la
marca A es del 25 por ciento (5 sobre cada 20 que compra). Esta relación tendrá siempre
valores superiores a cero, siendo 100 su valor máximo, representando una fidelidad máxima del
100% (que significa que el comprador de la marca no compra otra marca en el mercado).
Esto también es aplicable para subcategorías, como por ejemplo, una especialidad, un tamaño,
un sabor, etc. según los casos.
El valor de esta medida de fidelidad en la decisión de surtido puede ilustrarse con un ejemplo:
Supongamos que un distribuidor tiene espacio para solo un artículo más en el lineal y hay tres
5
artículos compitiendo por el espacio, uno con una fidelidad del 80 por ciento, otro con una del
40 y otro más con el 20 por ciento. Si el resto de los factores son aproximadamente iguales, la
elección del artículo con mayor fidelidad del consumidor reduce la oportunidad de que los
consumidores fieles a la marca acudan a otra tienda para satisfacer sus necesidades en esta
categoría.
Exclusividad de Uso
La exclusividad de uso está definida como el porcentaje de una marca, variedad o subcategoría
de la base de consumidores que han comprado sólo Marca A (o variedad A, etc.) durante un
periodo de tiempo específico (los últimos tres, seis o doce meses). Cuando la exclusividad de
uso de una marca es del 30 por ciento, significa que el 30 por ciento de los compradores la
compran y que no compran ninguna otra marca dentro de la categoría durante ese periodo.
La medida de exclusividad puede ayudar a identificar artículos por los que los consumidores se
ven tan fuertemente atraídos que seguramente le harán posponer su compra o irán a otra
tienda a buscar el artículo.
La sutil diferencia entre fidelidad y exclusividad puede explicarse del modo siguiente: Un
artículo con una fidelidad determinada podría tener una base de consumidores formada por
usuarios no exclusivos. Por lo tanto, un surtido que excluya este artículo probablemente incluiría
otros artículos alternativos. Por el contrario, si un artículo tiene un 40 por ciento de exclusividad
en la base de usuarios, significa que este 40 por ciento de sus compradores no han comprado
ningún artículo de la competencia recientemente y que retirar este artículo del surtido,
probablemente conduciría a un número importante de estos consumidores exclusivos a buscar
el producto en otra tienda.
Medidas como "fidelidad" y "exclusividad" pueden proporcionar perspectivas de interés en
cuanto a la magnitud del riesgo que conlleva la retirada de un artículo o, por el contrario, la
oportunidad asociada de introducirlo.
Índice de Cambio de Marca
Mide el porcentaje de los compradores de una marca que también compran otras marcas (o
formatos, o tipos) específicas en la categoría. Esta medida permite al distribuidor valorar si los
consumidores de un artículo, que está considerado para su retirada (o introducción) tienen
otras opciones en el surtido (artículos que han comprado en el pasado reciente).
3. Relación entre surtido eficiente y gestión por categorías
El proceso de Surtido Eficiente propuesto resulta óptimo en el contexto de la gestión por
categorías, que identifica el surtido como una de las cuatro "tácticas" para la categoría.
De hecho, cada uno de los pasos del proceso de gestión por
categorías tiene un efecto significativo sobre el surtido.
DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍA
ROL DE LA CATEGORÍA
REVISIÓN DE LA CATEGORÍA
A este respecto cabe recordar que el proceso de negocio de la
Gestión por Categorías relaciona los objetivos y estrategias de la
categoría con las acciones concretas para cada producto,
formato o marca que lo componen.
VALORACIÓN CATEGORÍA
TABLA DE EVALUACIÓN
ESTRATEGIAS CATEGORÍA
TÁCTICAS DE LA CATEGORÍA
SURTIDO
PRECIO
IMPLANTACIÓN
Definición de la categoría
IMPLEMENTACIÓN
PROMOCIONES
La gestión por categorías define la categoría como "un grupo distinto y manejable de
productos/servicios que los consumidores perciben como interrelacionados y/o sustituibles en la
satisfacción de una necesidad".
6
En el proceso de definición de la categoría, en primer lugar, se identifican productos que
ofrecen una solución parecida al consumidor (agua, cerveza, zumo, bebidas refrescantes, etc.
"apagan la sed") y, en segundo, se seleccionan grupos más manejables que formarán la
"categoría" (bebidas refrescantes, por ejemplo).
La segunda parte de la definición de categoría se refiere a la estructura u organización de la
misma en subcategorías, también llamadas segmentos o necesidades. La estructura de la
categoría describe como compran los consumidores aquella categoría y qué es importante para
ellos según sus criterios de decisión.
Ejemplo Categoría Coloración del Cabello:
1.
2.
3.
4.
Duración del tinte/cobertura de canas:
permanente, 12 lavados, 6 lavados.
Calidad: marca.
Color: gama de colores.
Aplicación: crema, etc.
Ejemplo Categoría Pet Food:
1.
2.
3.
4.
Especie animal: perro, gato.
Textura: Seco-Humedo.
Necesidad: mantenimiento o
específica (cachorro, dieta, etc.).
Sabor
La definición de la estructura de una categoría, que
parte siempre de las necesidades del consumidor,
nos ayuda a determinar las subcategorías correctas
y los productos apropiados dentro de cada una de
ellas.
El establecimiento de un surtido eficiente se basa
en la estructura de la categoría que refleja una
perfecta comprensión del comportamiento del
consumidor. Primero se construye el surtido
variedad por variedad (¿Queremos incluir o excluir
esta necesidad específica del consumidor?). A
continuación, se cuestionan las distintas opciones
de necesidades del consumidor dentro de una
variedad (¿Cuántos artículos necesito ofrecer para
cubrir esa necesidad?).
Rol de la Categoría
El rol escogido para una categoría, define su importancia sobre el conjunto de categorías del
distribuidor o en los portafolios del distribuidor y el proveedor. Cuando un distribuidor designa
una categoría como "destino" le asigna más recursos, en este caso, un surtido más
desarrollado, más amplio, que a una “de conveniencia”.
Por lo tanto, un surtido eficiente para la misma categoría de un distribuidor A (para quien la
categoría "X" es una categoría destino) debe ser diferente del surtido de un distribuidor B (para
quien "X" juega un papel "de conveniencia").
Rol asignado a la Categoría
Destino
Habitual
Ocasional-Estacional
Conveniencia
Cobertura relativa del surtido de esa Categoría
Normalmente la más alta
Moderadamente alta
Moderadamente baja excepto en la temporada “estacional”
Suele ser la más baja
Valoración de la Categoría
El proceso de valoración de la categoría analiza el rendimiento de la categoría a partir de cuatro
perspectivas diferentes (el consumidor, el mercado, el distribuidor y el proveedor), cada una de
las cuales tiene implicaciones para el surtido eficiente. Si, por ejemplo, el cliente objetivo del
distribuidor concentra sus compras en una variedad determinada de la categoría (supongamos,
tipo de fijación para cabello seca como la laca), un surtido eficiente debería proporcionar más
opciones en esa variedad (más opciones en lacas que en gominas o espuma, siguiendo con el
ejemplo).
Supongamos que el mercado muestra un crecimiento significativo en una variedad; bajo esas
circunstancias, un proceso de surtido eficiente debería tener en cuenta este crecimiento y
sugerir una ampliación del surtido.
7
Tabla de Evaluación y fijación de objetivos
La función de la tabla de evaluación es servir de norma para medir el éxito en la gestión de una
categoría. Una tabla de evaluación debe incluir diferentes medidas internas (ventas, beneficio,
etc.) así como externas (cuota de mercado, satisfacción del consumidor, etc.) para asegurar un
equilibrio apropiado entre los distintos intereses operacionales y estratégicos.
Los indicadores escogidos en la tabla de evaluación pueden tener importantes implicaciones en
la "eficiencia" del surtido:


Se puede poner como ejemplo el caso en que uno de los objetivos para la categoría o
variedad sea un aumento en el retorno en margen bruto sobre inversión. Satisfacer esta
medida podría significar desviar el surtido de la categoría hacia más productos de entrega
directa a tienda o marcas de elevado índice de rotación y alejarlo de productos que
procedieran de plataforma (o almacén) o de marcas de baja rotación.
De igual modo, el objetivo de aumentar el porcentaje de margen bruto de la categoría
podría significar la eliminación de los artículos de menor margen bruto del surtido y añadir
artículos de mayor margen, incluso si los artículos de menor margen son aceptables.
Un surtido difícilmente puede ser considerado "eficiente" si falla en el momento de satisfacer
los objetivos de la categoría y las necesidades del consumidor. Por eso, la naturaleza de la tabla
de evaluación de la categoría se convierte en un determinante importante dentro del contexto
del surtido eficiente.
Estrategia de la Categoría
La misión de la empresa, sus estrategias y sus tácticas globales se reflejarán en las
estrategias/tácticas a nivel de la categoría. Las distintas estrategias se definen según su
impacto en variedades, marcas y artículos y pueden tener implicaciones en la eficiencia del
surtido.
ESTRATEGIAS DE MARKETING
PARA LA CATEGORÍA
Creación de tráfico
Generación de transacciones
Generación de rentabilidad
Defensa
Comunicación de imagen
Impulso
Por ejemplo, si una tienda A que es competidor clave de un
distribuidor B se centra en un grupo específico de artículos
como parte crítica de su surtido, este distribuidor puede
"defenderse" añadiendo algunos de estos artículos al mix de
sus productos. De igual modo, una estrategia de "generación
de tráfico" debería incluir todos los artículos en segmento o
necesidades con alta frecuencia de compra y elevada
penetración en hogares. Una estrategia de imagen puede
favorecer la inclusión en el surtido de formatos pequeños, de
viaje, etc.
8
Definición del Surtido Eficiente
Proceso de colaboración entre distribuidores y proveedores para determinar la
oferta óptima de producto, en una categoría, que alcance la satisfacción del
consumidor objetivo al mismo tiempo que mejora los resultados del negocio.
Dos condiciones clave subyacen en esta definición:
Primera, no se puede decir que ningún surtido concreto de artículos sea el correcto para una
categoría dada, siempre y para todos los distribuidores. Al contrario, el surtido eficiente debe
tener en cuenta las siguientes diferencias:




Necesidades y comportamiento del consumidor.
Funciones y estrategias asignadas a la categoría por el distribuidor.
Estrategias y capacidades del proveedor.
Condiciones del mercado.
Segunda, el surtido eficiente implica la retirada, introducción y/o desarrollo de artículos, en
función de la necesidad del consumidor, el objetivo del distribuidor y la respuesta del proveedor.
9
METODOLOGÍA DE SURTIDO EFICIENTE
1. Etapas del proceso de Surtido Eficiente
La metodología que se recomienda para desarrollar Surtidos Eficientes consiste en un proceso
de trabajo conjunto y dinámico en varias etapas que se esquematiza del siguiente modo:
REVISIÓN DEL SURTIDO
ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL
vs. COBERTURA DE MERCADO
FIJACIÓN OBJETIVOS
CONSUMIDOR
ANÁLISIS MODIFICACIONES
EN EL ACTUAL SURTIDO Y
PROPUESTA
RENTABILIDAD
COMPETENCIA
VALORACIÓN DE
NUEVOS PRODUCTOS
PLAN IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
Premisas:
-
-
La definición y estructura de la categoría se centra en el nivel más bajo para el cual existen
datos disponibles.
El surtido se evalúa de manera global para toda la compañía, para grupos de tiendas o
tienda a tienda, dado que el surtido definido vendrá muy condicionado por el espacio
disponible.
A continuación describimos de forma sintética el proceso y cada una de sus etapas:
Fase 1. Análisis de la Situación Actual vs. Cobertura de Mercado.
El objetivo de esta primera etapa es determinar la cobertura de mercado que se quiere
conseguir con el surtido en ese distribuidor e identificar las referencias “cuestionables” o sobre
las que se analizará en detalle si deben formar parte del nuevo surtido.
Fase 2. Fijación de Objetivos.
Puesto que el trabajo conjunto en Surtido Eficiente comienza siempre con el propósito común
de mejorar la actuación en la categoría, éstos deben ser objeto de medición en todo el proceso.
Fase 3. Análisis de Modificaciones en el actual surtido y Propuesta.
Evaluación de aquellas referencias identificadas como cuestionables en el primer diagnostico del
surtido y decisión final sobre su incorporación.
Fase 4. Implementación.
Implantación de la propuesta decidida en los establecimientos del distribuidor.
Fase 5. Evaluación.
Medición de los resultados del nuevo surtido después de implementado y comparación con los
objetivos previstos. Esta es la base para re-comenzar el proceso.
10
2. Factores previos a considerar
Importancia de la Colaboración
Este enfoque del surtido eficiente, como cualquier iniciativa de ECR, se debe conseguir
mediante el trabajo en colaboración de proveedor y distribuidor. Cada parte tiene datos y
conocimientos del consumidor únicos que le permiten optimizar el surtido. A menos que las
partes compartan sus puntos fuertes, el surtido óptimo resultará difícil de encontrar y el
beneficio del consumidor estará por debajo de lo que se considera óptimo.
INFORMACIÓN ÚTIL PARA CONFECCIONAR EL SURTIDO EFICIENTE
Proveedor
Distribuidor
Perspectiva de mercado
Conocimiento del comprador de la cadena
Perspectiva nacional e internacional
Conocimiento de la tienda-cadena
Datos de consumidor/comprador
Perspectiva nacional e internacional
Datos de mercado
Datos de ventas, financieros y de productividad
Conocimiento de los productos
Planificación del negocio de la categoría
Análisis
Disponibilidad de los Datos
La metodología propuesta llevará al resultado óptimo si todos los datos se encuentran
disponibles. Sin embargo, también se puede aplicar sin tener todos los datos, en parte porque
el proceso ayuda a utilizar los datos disponibles con la máxima efectividad.
Como la gestión por categorías, este modelo de optimización del surtido es aplicable a cualquier
categoría. El enfoque funcionará mejor con categorías ricas en datos, pero su disciplina puede
mejorar también las categorías con datos escasos; ya que permitirá desarrollar una definición y
una estructura de la categoría, y colocar todos los productos disponibles en su lugar apropiado
para aplicar, de este modo, el proceso descrito de una manera lógica y productiva.
Valoración de Nuevos Productos
El proceso de surtido puede ayudar a los proveedores y distribuidores a comprender mejor el
comportamiento del consumidor y, por tanto, conducir al desarrollo de nuevos productos, tanto
con marca de fabricante como de marca propia. El estudio de los datos del consumidor, como
fidelidad a la marca, patrones de cambio, exclusividad de uso, etc. puede ser extremadamente
revelador tanto para el desarrollo de nuevos productos como para la mejora de los mismos.
El proceso de surtido también considerará la incorporación de nuevos productos en el surtido:
tanto de nuevos productos existentes en el mercado pero que no se trabajan en la actual
definición de surtido, como de nuevos lanzamientos en el mercado. La metodología propuesta
posiciona los nuevos lanzamientos en el mercado y en la categoría ofreciendo, de este modo, un
marco de análisis para tomar las decisiones de incorporación o no.
Proceso continuo
El proceso de Surtido Eficiente debe considerarse como un proceso circular en el que de forma
continuada se revisan las referencias que lo integran para tomar decisiones de incorporar,
mantener o retirar artículos.
El surtido de los establecimientos es algo vivo que evoluciona de acuerdo a los cambios en el
consumidor, en el mercado, etc. Por ello la metodología sobre Surtido Eficiente es dinámica.
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SURTIDO EFICIENTE
Fase 1. Análisis situación actual y cobertura de mercado
Este primer paso del proceso tiene como objetivo averiguar el peso que tiene
cada uno de los artículos ofrecidos por el distribuidor y conocer qué referencias
con un volumen importante de ventas en el mercado no están incluidas en el
surtido así como aquellas que sí lo están, pese a no tener una participación de
mercado considerable. Esto dará paso a un análisis exhaustivo posterior para
determinar las referencias susceptibles de ser introducidas o retiradas.
Una primera visión de cuál es la situación actual que, a su vez, nos permitirá fijar objetivos
numéricos a alcanzar con el rediseño del surtido, se realizará midiendo una serie de variables
que dibujarán la situación de partida respecto al mercado de forma global. Estas son:



Cuota y crecimiento del Distribuidor en el mercado.
Cuota y crecimiento del Distribuidor en la categoría.
Cuota y crecimiento del Distribuidor en cada uno de los segmentos o necesidades.
Esto puede representarse en una tabla de “Areas de Oportunidad”:
En esta tabla se analiza la situación del distribuidor frente al mercado para cada uno de los
segmentos o necesidades de una categoría y para todas sus variedades. El distribuidor decidirá
con quién realizar la comparación (con el total de mercado, con un área geográfica, con los
competidores del mismo formato comercial, etc.).
Las cantidades en la tabla se expresarán en volumen o en valor según se acuerde y
dependiendo del mercado del que se trate. También resulta interesante reflejar el número de
referencias que hay y cuantas de ellas hacen la mayoría de las ventas (80% de las ventas, por
ejemplo) pues nos dará una idea de la saturación de cada variedad.
Otra manera de visualizar de forma rápida la situación actual de cada una de las referencias del
surtido y del mercado en la categoría es con un esquema de “Surtido según segmento o
necesidad”.
Se trata de dibujar una matriz con los dos principales criterios de decisión de los consumidores
para cada uno de los segmentos o necesidades concretas. En el ejemplo a continuación se han
considerado que estas variables son el “Tamaño” y el “Precio”; otras podrían ser “Tipo de
Envase” (cristal, lata, etc. en el caso de determinado tipo de conservas), “Formato concentrado
o diluido” (para la subcategoría de suavizantes para la ropa), etc. siempre dependiendo de la
categoría en cuestión.
En la tabla se sitúan las referencias del mercado y las que trabaja el distribuidor en los distintos
cuadrantes. No necesariamente deben estar cubiertos todos los espacios; precisamente esto
reflejará las oportunidades o saturaciones en cada segmento o necesidad. El objetivo de esta
tabla a la hora de analizar el surtido es identificar oportunidades que aporten valor añadido al
consumidor y que sean coherentes con la estrategia del distribuidor.
Esta tabla también nos permitirá de forma visual conocer las duplicidades en el surtido del
distribuidor así como descubrir las referencias únicas cuya exclusión del surtido significaría dejar
al consumidor o comprador sin sustitutos alternativos.
12
EJEMPLO TABLA DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD
TAMAÑO
CUOTA DE MERCADO DEL DISTRIBUIDOR
PERRO SECO:
Mercado
Distribuidor
1) Alimento perro seco monopartículas
Mercado
Distribuidor
2) Alimento perro seco multipartículas
Mercado
Distribuidor
3) Alimento perro seco especialidades cachorros
Mercado
Distribuidor
4) Alimento perro seco especialidades otros
Mercado
Distribuidor
13
CRECIMIENTO
TOTAL
REFERENCIAS
80% VALOR
EJEMPLO DE ANÁLISIS SURTIDO POR SEGMENTO O NECESIDAD: TAMAÑO Y PRECIO
CLIENTE
TAMAÑO PEQUEÑO
NECESIDAD
MEDIANO
PRECIO
ALTO
MEDIO
BAJO
En este ejemplo las variables de decisión importantes para el consumidor son tamaño y precio.
14
GRANDE
A continuación procede el Análisis de Cobertura que consiste en medir cuál es la aportación
de cada una de las referencias a las ventas del conjunto de la categoría. Siempre que sea
posible, este análisis se realizará para el mercado y comparándolo con el surtido actual del
distribuidor.
Ref. 100
Ref. 20
Ref.1
0%
Ref. 2
El análisis de la cobertura de mercado debe realizarse a nivel de subcategoría, segmento o
necesidad y NO a nivel de la categoría total. El motivo
es que cada segmento cubre una necesidad específica
Ventas
del consumidor, por lo que, si realizamos el análisis a
nivel de la categoría total, podría darse el caso de que
100%
se eliminara un segmento o necesidad entero del
surtido final al considerar que aporta poco al conjunto
80%
de la categoría, cosa que supondría la eliminación del
surtido de los productos que se dirigen a esa
necesidad.
Como ya se ha dicho, los datos de ventas que se
utilizarán para realizar el análisis serán en valor o en
volumen según acuerden el fabricante y el distribuidor
y probablemente según la categoría de la que se trate.
También se deberá acordar el referente con el cual se comparará la información (media de
mercado, área Nielsen, etc.).
Los pasos a seguir serían los siguientes:

Para cada subcategoría, segmento o necesidad, ordenar decrecientemente todos los
productos ofertados en el mercado en función de sus ventas a nivel global del mercado y
establecer un nivel de cobertura objetivo (ver columna (a) en ejemplo a continuación). El
objetivo de cobertura (por ejemplo, 80%) es una primera aproximación que hacemos según
la cual en un primer momento, incluiremos en el surtido aquellos artículos que estén por
encima de este porcentaje y analizaremos los que estén por debajo.

Para cada subcategoría, se debe analizar el porcentaje de ventas que representa el surtido
del distribuidor en el mercado e identificar qué referencias que no trabaja estarían por
encima del nivel de cobertura y cuáles de las que trabaja estarían por debajo (ver columna
(b) del cuadro). En fases posteriores del proceso, se determinará si es preciso incluir en el
surtido alguna de las referencias que están por debajo del nivel de cobertura fijado y si hay
que eliminar algún producto que está por encima.

Si se dispone de la información, este ranking deberá compararse con las ventas del
distribuidor, ya que podría darse el caso de que existan referencias que en el mercado
hagan un volumen pequeño de ventas, pero que sean importantes para el distribuidor (ver
columna (c) a continuación).

Finalmente, se incluirá también una consolidación del ranking por marcas, donde se
comparará la información de ventas del mercado con la proporcionada por el propio
distribuidor (ver ejemplo).
15
EJEMPLO DEL ANÁLISIS DE COBERTURA
Ranking
Ventas pts.
(mercado)
%
Ventas
Mercado
% Ventas
Mercado
Acumulado (a)
115
100
90
85
62
55
40
18
565
20,4
17,7
15,9
15,0
11,0
9,7
7,1
3,2
100
20,4
38,1
54,0
69,0
80,0
89,7
96,8
100
100
Subcategoría A
Referencia
Referencia
Referencia
Referencia
Referencia
Referencia
Referencia
Referencia
TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
Surtido
trabajado por
el distribuidor
en % de Vtas
Mercado (b)
% Ventas
Propias
Distribuidor
(c)
% Ventas
Propias
Distribuidor
Acumulado
20,4
17,7
15,9
18,7
5,1
33,3
18,7
23,8
57,1
11,0
20,7
77,8
7,1
22,2
100
72,1
100
100
En el ejemplo, las 5 primeras referencias suponen el 80% de las ventas de mercado. El
distribuidor comercializa 5 referencias de las 8 que hay en la subcategoría. La referencia 7 es
importante para el distribuidor (22,2%), pese que a nivel de mercado (7,1%) estaría por debajo
del 80%, todo lo contrario ocurre con la referencia 2.
Consolidación por marcas
Subcategoría A
Marca X
Marca Y
Marca Z
TOTAL
%
Ventas
Mercado
35,8
35,4
28,8
100
%
Ventas
Distribuidor
48,0
18,7
33,3
100
En el ejemplo, la marca X (ref. 2, 5 y 7) y la marca Z (ref. 3, 6 y 8) tienen una cuota de
mercado inferior al porcentaje de ventas que realizan en el distribuidor, mientras que la marca
Y (ref. 1 y 4) tiene una participación mayor en el mercado que en las ventas del distribuidor.
En este punto conviene hacer una aclaración: Al margen de cual sea el objetivo de cobertura
que finalmente se decida es importante tener presente cómo la estructura de la categoría
influye en el significado de un determinado porcentaje. Así por ejemplo, se puede dar el caso de
categorías en las que la saturación de ventas para un determinado segmento o necesidad, se
alcanza con un número bajo de referencias (gráfico 2). O por el contrario, pueden existir
segmentos o necesidades de una categoría en los que alcanzar un nivel de cobertura de
mercado significativo requiere la consideración de un número elevado de referencias (gráfico 1).
Ventas
Ventas
100%
100%
85%
50%
GRÁFICO 1
GRÁFICO 2
16
Ref. 100
Ref. 20
Ref.1
0%
Ref. 2
Ref. 100
Ref. 20
Ref.1
Ref. 2
0%
La Cobertura Objetivo debe fijarse en función de los siguientes criterios:
1. Consumidor objetivo del segmento o necesidad vs. distribuidor.
El nivel de cobertura será mayor en aquellos segmentos o necesidades cuyo público
objetivo coincide en mayor medida con el del distribuidor. Por el contrario, cuando
la relación es menos estrecha se fija una cobertura de mercado inferior.
2. Objetivos marcados.
En función de cuál sea el objetivo que se tenga para la categoría, el nivel de
cobertura puede variar. Así, si el objetivo es mejorar el GMROI (Beneficio Bruto del
Retorno de la Inversión en Inventario) se puede decidir bajar el nivel de cobertura
en aquellos segmentos o necesidades con una rotación y/o rentabilidad baja.
Igualmente, si el objetivo fuese aumentar la cuota de mercado del distribuidor en
una categoría, se podría aumentar la cobertura en:



Los segmentos o necesidades más importantes de la categoría.
En aquellos segmentos o necesidades donde el consumo es creciente.
En aquellos segmentos o necesidades donde el distribuidor tiene una
cuota de mercado relativamente baja.
3. Estrategia de la categoría.
Las estrategias de la categoría (generación de tráfico, imagen, margen, etc.)
pueden implicar diferentes recomendaciones de cobertura de mercado. Por
ejemplo, una estrategia de generación de tráfico puede implicar una cobertura de
mercado superior en aquellos segmentos o necesidades con una elevada
penetración.
4. Crecimiento del segmento o necesidad.
Se suelen elegir niveles de cobertura de mercado mayores cuando el consumo del
segmento o necesidad crece en mayor medida que el crecimiento de la categoría.
5. Rentabilidad y fragmentación de las ventas/beneficios.
La cobertura de mercado para cada subcategoría, segmento o necesidad variará en
función de la productividad de las ventas y el beneficio que se obtenga: cuando la
productividad es alta, es decir cuando con pocas referencias se obtienen
ventas/beneficios elevados, el nivel de cobertura de mercado puede ser mayor. Por
el contrario, los segmentos o necesidades improductivos suelen recibir coberturas
de mercado menores.
La productividad de una subcategoría, segmento o necesidad va muy ligada a su
nivel de fragmentación, es decir, al número de referencias necesario para alcanzar
una cobertura de mercado específica. Generalmente, las categorías muy
fragmentadas requieren niveles inferiores de cobertura, mientras que cuando lo
están poco el nivel de cobertura suele ser superior.
17
A partir de aquí hay que fijar un nivel de cobertura objetivo que será la guía de un análisis
posterior. Una forma de establecer el nivel de cobertura reflejando los criterios mencionados
anteriormente (puntos 1 a 5) es mediante el siguiente cuadro.
El cuadro puede servir de ejemplo pues refleja, para la reflexión, todos los criterios, desde lo
más cualitativo (valoración indicada con un símbolo: figura  indica tendencia a aumentar la
cobertura; figura  significa tendencia a disminuirla) hasta lo cuantitativo (ventas de cada
referencia dentro de la categoría, del mercado y del distribuidor). Cada uno de los criterios se
presentan en una columna de forma que ninguna de ella es decisiva en sí misma.
Por este motivo, en la tabla aparece el máximo de información a tener en cuenta a la hora de
decidir el objetivo de cobertura (por ejemplo los beneficios o índices de productividad, cuando
ésta es una información de la que no siempre se dispondrán datos).
La decisión final del nivel de cobertura es una primera aproximación para definir qué artículos
formarán parte del surtido y cuáles no. Por ese motivo y, tiendo en cuenta que el porcentaje de
ventas del mercado alcanzado con un número de artículos u otro depende del mercado, la
decisión sobre cobertura para cada segmento o necesidad de una categoría se tomará partiendo
de un nivel significativo para esa categoría (ver gráficos 1 y 2) o de la cobertura actual. La
decisión será incrementar o disminuir sobre ese nivel considerando (en horizontal) los criterios
de la tabla.
¿Cómo utilizar la tabla?
La tabla se construye verticalmente:

En cada columna se reflejan los criterios de decisión mencionados con anterioridad:
1.
2.
3.
4.
5.

Consumidor objetivo
Objetivos marcados: En rentabilidad o cuota en el ejemplo
Estrategia de la categoría
Crecimiento del segmento o necesidad
Rentabilidad y fragmentación de las ventas
Existe un espacio donde registrar el dato, si está disponible y a continuación la valoración
con los símbolos  ó  que se hace de ese dato.
La decisión se toma leyendo la tabla horizontalmente:

Para cada segmento, subcategoría o necesidad se siguen los indicadores o puntuaciones en
todas las variables.

Fruto de ello se toma la decisión de aumentar, disminuir o mantener el actual nivel de
cobertura para cada una de ellas. Esto, la decisión respecto a la situación actual, se refleja
en los dos últimos columnas.
18
EJEMPLO DE DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE COBERTURA OBJETIVO
1
Cons. Objetivo
Segmento o
necesidad A
Segmento o
necesidad B
Segmento o
necesidad C
Segmento o
necesidad D
Categoría
Coincide
2
3
4
5
Obj. GMROI ó
Estrateg.
% Crec. Del
Número % Refer.
Núm.
% Ventas
Índice
%Beneficio
Índice
Cobertura Decisión
Cuota Mercado
Segmento o
Mercado
de
Categ. Refer. 80% s/Categ. Product.
Neto s/
Product.
Actual Cobert. de
(1)
necesidad
Refer.
Ventas
Ventas (2)
Categ.
Beneficio (3)
Mercado






 90%
10
Imagen
6
17
21
5
27
130 
30
145
Coincide

25
Margen

-2
10
12
5
11
90

18
148
No Coincide 
20
Margen

1
20
24
12
18
73

25
103
No Coincide 
23
Tráfico

-1
35
43
25
44
103
27
63
82
100
47

100


100
(1) En este ejemplo, el objetivo es incrementar cuota de mercado. Las cifras indican la participación del distribuidor en cada segmento o necesidad.
(2) Cociente entre % Ventas Categ. Y % Refer. Categ.
(3) Cociente entre % Beneficio Neto Categ. Y % Refer. Categ.
 Tendencia a aumentar el nivel de cobertura
 Tendencia a disminuir el nivel de cobertura
19
75%

65%

80%

Fase 2. Fijación de objetivos
Se trata de determinar las variables que nos servirán para medir los resultados del trabajo
en surtido respecto al mercado, al consumidor, etc. A continuación se ofrece una lista de
variables o indicadores de tipo cualitativo y cuantitativo; la elección de entre todas ellas se
hará en función de lo acordado entre fabricante y distribuidor respecto a los objetivos que
pretenden conseguir como compañías. Se puede decidir que el objetivo en una
subcategoría es conseguir cuota de mercado mientras que en otra es la rentabilidad.
LISTA DE VARIABLES A MEDIR
PERSPECTIVA DEL
MERCADO
% de Mercado:
* Total Cadena
* Sector
* Categoría
* Subcategoría
* Canal
* Otras cadenas
PERSPECTIVA DEL
CONSUMIDOR
PERSPECTIVA DE LA
EFICIENCIA DE LOS
PRODUCTOS
Nivel Categoría,
Nivel Categoría,
Segmento y Marca:
Segmento, Marca y
* Nivel de presencia
referencia:
en hogares
* Participación de
* Nivel de Fidelidad
mercado
* Nivel de gasto
* Unidades vendidas
medio
* Pesetas facturadas
* Porcentaje de cestas * Contribución a la
de la compra
categoría por número
* Nivel de satisfacción
de referencias.
de la clientela
* Valor añadido a la
categoría de los
nuevos productos.
PERSPECTIVA DE
RENTABILIDAD
Nivel Categoría,
Segmento, Marca y
referencia:
* Margen/beneficio
bruto.
* Margen/beneficio
neto.
El acuerdo al que han llegado Fabricante y Distribuidor sobre los objetivos al confeccionar el Surtido debe
quedar explicitado y reflejado en una tabla como por ejemplo:
VARIABLES ESCOGIDAS
SITUACIÓN ACTUAL
Antes de los cambios
SITUACIÓN DESEABLE
Después de los cambios
Cuota de la cadena sobre el total del mercado
Ventas
Margen Bruto total de la Categoría
% de cestas que contienen la Categoría
Fase 3. Análisis de posibles modificaciones y propuesta de surtido
Una vez fijado el nivel de cobertura objetivo conviene pasar a un análisis más profundo
únicamente sobre aquellas referencias que forman parte del surtido del distribuidor pero
que están por debajo del nivel de cobertura objetivo así como de aquellas que superan
dicho nivel en el mercado y que, sin embargo, el distribuidor no trabaja (en el cuadro de
ejemplo a continuación se han llamado Referencias Cuestionables).
20
Es en este punto donde se deben tener en cuenta las variables de información sobre el consumidor pues,
referencias con una actuación no muy buena desde el punto de vista de cobertura de mercado pueden tener
su porqué en el elevado índice de fidelidad para el público objetivo del distribuidor, etc. Igualmente habrá
que comparar qué está aportando cada referencia al conjunto del surtido. Es decir, comprender si las
referencias que trabaja el distribuidor y que en el mercado están por debajo del nivel de cobertura satisfacen
las mismas necesidades que aquellas que el distribuidor no trabaja y que en el mercado están bien
representadas.
A continuación, se muestra en una tabla los posibles criterios a considerar al realizar este análisis para cada
segmento o necesidad. Es fundamental tener en cuenta en cada momento la estrategia del segmento y el rol
de la categoría (en la tabla, a modo de ejemplo, se ha supuesto que es una categoría destino y que la
estrategia asignada al segmento o necesidad es de generación de margen), pues la valoración que se hará
de los resultados de cada uno de los criterios será distinta en cada caso.
En cada columna de la tabla se reflejan las variables que normalmente están disponibles y que pueden ser
consideradas para decidir la introducción, mantenimiento o retirada de las referencias objeto de análisis en el
surtido. Pero, puesto que cada criterio puede ser más o menos relevante según de la categoría de la que se
trate, no podemos sugerir cuáles de ellos son determinantes; conjuntamente, fabricante y distribuidor
acordarán los que van a utilizar. En esta decisión se identificarán los que son significativos para la categoría,
para sus objetivos o de los que se dispone información.
Uno de los datos que podría rescatarse para esta tabla es la existencia de duplicidades de cada referencia en
el surtido en esa necesidad o segmento para no dejar fuera productos sin sustitutos.
Se ha añadido una columna de Restricciones no como criterio de decisión pero sí como una realidad que hay
que tener en cuenta y que condiciona la decisión sobre una determinada referencia.
Concluido el análisis se deberá ver el efecto de la propuesta de surtido de forma global y consolidada, previo
a la implantación definitiva.
¿Cómo utilizar la tabla?
La tabla se construye en vertical:

Se consideran únicamente las referencias “Cuestionables” que están en el surtido del distribuidor y
que en el mercado están fuera del nivel de cobertura objetivo y las que no estando en el surtido
del distribuidor, en el mercado sí quedan dentro de dicha cobertura objetivo. Esto aparece
reflejado en una columna especial donde se indica si están o no.

A continuación, en cada columna se reflejan las variables a tener en cuenta para cada referencia.
En el ejemplo son:
-
cuota en el distribuidor
cuota en el mercado
importancia para el consumidor
rentabilidad para el distribuidor.
La decisión proviene de una lectura horizontal:

Para cada referencia, se lee su actuación en las variables anteriormente citadas y fruto de ello se
recomienda su incorporación o no en el surtido.

Se ha añadido un columna de restricciones que pueden condicionar la decisión final tomada.
21
EJEMPLO DE TABLA DE ANÁLISIS Y RECOMENDACIÓN PARA UNA CATEGORÍA DESTINO Y SEGMENTO CON ESTRATEGIA DE MARGEN
Datos distribuidor
Datos
Mercado
Nielsen
Referencias
Cuesionables
Surtido
actual
% Ventas
Distribuidor
% Ventas
Mercado
Ref a
Ref b
Ref c
Ref d
Ref e
Ref f
Ref g
Ref d
.
.
.
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
.
.
.
10,1
7.2
2.0
9.0
3,5
1,0
nd
nd
.
.
.
7,2
8.1
5.2
7,5
3,5
10,0
15,0
15,0
.
.
.
Mantener
o
Eliminar
Entrar
o
no entra
Decisión a
tomar con
análisis de las
variables.
Datos Consumidor
Dympanel
Datos Mercado
Nielsen
Recomen
dación
Datos
según
Distribuidor datos
Decisión final
teniendo en cuenta
las restricciones
%
%
%
Propuesta Restricciones
Penetración Fidelidad Distribución Distribución Beneficio s/ surtido
hogares
marca
numérica ponderada segmento
22,0
17.0
5,0
15,0
8,0
9,0
15,0
20,0
.
.
.
30.0
38.0
50,0
60,0
12,0
20,0
50,0
10,0
.
.
.
5,0
5,0
5,0
5,0
2,0
40,0
45,0
45,0
20,0
20,0
20,0
20,0
18,0
90,0
98,0
98,0
BAJA
ALTA
BAJA
ALTA
BAJA
BAJA
nd
nd
.
.
.
Siempre en función de objetivos/estrategia:

Rol categoría

Estrategia del segmento
Resumen de las variables para el análisis de referencias para determinar si entran, se mantienen o salen del surtido.
22
NO
SI
NO
SI
NO
NO
SI
NO
.
.
.
.
.
.
Definidos
por el
distribuidor
Decisión
SALE
SE MANTIENE
SALE
SE MANTIENE
SALE
SALE
ENTRA
NO ENTRA
.
.
.
Ref a
Ref b
Ref c
Ref d
Ref e
Ref f
Ref g
Ref d
.
.
.
Fase 4. Implementación
Consiste en el acuerdo entre fabricante y distribuidor sobre si se pilotará la implantación
y las condiciones en que se llevará a cabo (cluster de tiendas, tienda test, etc.). A partir
del resultado del piloto o incluso sin haber testado las modificaciones del actual surtido,
la implementación simplemente consiste en la implantación en el establecimiento de las
decisiones tomadas.
Fase 5. Evaluación
Recogiendo las variables o indicadores utilizados para medir objetivos (fase 2 de la
metodología), se deben comparar los resultados en cada variable una vez implantada la
propuesta de surtido:
VARIABLES ESCOGIDAS
SITUACIÓN
PREVIA
SITUACIÓN
OBJETIVO
RESULTADO
Cuota de la cadena en el mercado
Ventas
Margen bruto del total de la categoría
% de tickets
categoría
que
contienen
la
Los datos de esta tabla son la base con la que re-iniciar el proceso, los que servirán para revisar la
situación en la que nos encontramos en esta nueva etapa.
23
Nuevos productos y/o recientes lanzamientos
En este apartado debemos distinguir entre los productos recientemente lanzados y que tal vez el surtido
del distribuidor no contempla, de los nuevos productos que aún no existen en el mercado.
En el primero de los casos, los lanzamientos recientes deben considerarse en el análisis de cobertura
utilizando los datos que existan, extrapolándolos al conjunto del ejercicio y teniendo en cuenta la
evolución del mercado en los lanzamientos, o indicando que es una novedad para tomar con cautela los
datos sobre el mismo (para que no parezca simplemente una referencia con un mal comportamiento en
el mercado). Cuando se haga la revisión del surtido éstas pasarán a ser normales.
En cambio, para los productos que van a ser lanzados, el único análisis que puede realizarse es
desde un punto de vista cualitativo. Lo primero que hay que hacer entre fabricante y distribuidor es
definir perfectamente en qué consiste el lanzamiento e identificar si se trata de una extensión de línea, un
lanzamiento promocional, una sustitución o una verdadera innovación.
A continuación hay que analizar una serie de factores de forma conjunta que el distribuidor ponderará y
valorará de forma subjetiva y que son:
-
-
Valor añadido del nuevo producto al consumidor en términos de necesidades no cubiertas
anteriormente o de mejora de esfuerzo que debe realizar para satisfacerlas.
Valor añadido a la categoría del distribuidor: crecimiento o expansión de la categoría, rentabilidad,
posicionamiento en el mercado (en precios, etc.) y previsión de ventas. Para ubicar y entender lo que
el lanzamiento aporta a la categoría será de ayuda utilizar tabla de Análisis del Surtido por Segmento
o Necesidad (de la primera fase), siempre que las variables de decisión de la tabla se mantienen
para el nuevo producto.
Apoyo del Fabricante a la Categoría: plan de comunicación y plan promocional.
24
ANEXOS
1. Preguntas y respuestas
1. ¿Puede un distribuidor conseguir un surtido eficiente sin la colaboración de un fabricante?
Sí, pero puede resultar difícil, debido a que el proveedor es, generalmente, la fuente de los datos del
consumidor que son necesarios para obtener un surtido eficiente. Además, los objetivos estratégicos
internos de los proveedores y sus planes para la categoría contribuyen a desarrollar un surtido eficiente.
La información que los proveedores pueden proporcionar acerca del consumidor y el mercado puede
ayudar a los distribuidores a conseguir surtidos eficientes.
2. Los surtidos eficientes, ¿favorecen a los productos de las grandes compañías y las grandes
marcas?
No. Los surtidos eficientes no deben necesariamente favorecer a las marcas con mayor notoriedad.
Marcas menores comercializadas tanto por grandes como por pequeños fabricantes aportan
frecuentemente una contribución importante por parte de determinados consumidores, lo que justifica su
mantenimiento o su introducción como parte de los surtidos.
3. ¿Conseguir un surtido eficiente significa sólo retirar artículos del surtido actual?
No. Un proveedor y un distribuidor a menudo añaden artículos a la categoría para obtener un surtido que
satisfaga de manera eficiente las necesidades del consumidor objetivo y se haga eco de las
oportunidades del mercado. Distintos factores, como la función de la categoría, las tendencias del negocio
en el mercado, la evaluación de la categoría, las estrategias de la variedad, etc. pueden sugerir la
introducción de artículos.
4. ¿Hay un "surtido eficiente" para una categoría?
No. Los surtidos eficientes varían de un distribuidor a otro, dependiendo de factores y criterios únicos de
cada distribuidor. Debido a que los distribuidores tienen diferentes consumidores objetivos, distintas
funciones para la misma categoría, diferentes condiciones de mercado, diferentes objetivos de
evaluación, etc., distintos distribuidores en un mismo mercado pueden tener diferentes surtidos, que
pueden calificar de "eficientes" dadas sus situaciones y necesidades.
5. ¿Requiere el proceso la adquisición de costosos datos para cada categoría y cada cuenta?
Las empresas que participen en un proyecto pueden disponer o no de la información necesaria. El coste
de la obtención de los datos variará de un distribuidor a otro, de un proveedor a otro, de una categoría a
otra, de un mercado a otro y de una cuenta a otra. Las pruebas piloto pueden ayudar a proveedores y
distribuidores a comprender los costes del proceso.
6. ¿Se necesita toda la información mencionada en este estudio para desarrollar un surtido
más eficiente?
No. La experiencia ha demostrado que a veces no se dispone de toda la información mencionada. El
proceso sugiere algunos datos, de manera que las partes puedan utilizar los que se encuentren
disponibles para dirigir el proceso. El objetivo no es hacer un análisis largo y exhaustivo, lo importante es
que las partes comiencen a trabajar de forma conjunta y fijen objetivos estables y coherentes.
25
2. Vocabulario
Micromarketing.- Identificación de los deseos y necesidades de los mercados locales así como habilidad
para definir estrategias propias a nivel de tienda, permitiendo a detallista y a proveedor responder a las
diferencias que presentan los consumidores de un área comercial concreta.
Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR).- Se trata de una estrategia en la que distribuidores y
fabricantes se comprometen a trabajar conjuntamente con el objetivo de aportar valor añadido a los
consumidores, con "costes totales" mínimo en los procesos de generación y satisfacción de la demanda.
Gestión por Categorías.- La gestión por categorías es una nueva filosofía de gestión que está
transformando la comercialización de productos de gran consumo y que se basa en gestionar los
productos agrupándolos desde el punto de vista del consumidor de solución a una determinada
necesidad. Además de un nuevo concepto organizativo que contempla la gestión de las categorías como
unidades estratégicas de negocio, el gestor de una categoría tiene responsabilidad total sobre las
decisiones de surtido, niveles de inventario, ubicación del espacio en el lineal, promociones y compras.
Categoría.- Una categoría es un conjunto de productos servicios que los consumidores perciben como
interrelacionados en la satisfacción de una necesidad.
Segmento, subcategoría o necesidad.- Aunque en propiedad el término Segmento se refiere a un
grupo de personas, es habitual encontrarlo para nombrar a las subcategoría o necesidad en las que se
divide una categoría. A lo largo de esta Recomendación se han utilizado las tres denominaciones
indistintamente tal como suele ocurrir.
Segmento de mercado.- Una subdivisión de la población (personas que comparten algunas
características similares). Las tiendas suelen desarrollar diferentes programas de marketing para cada
segmento de su mercado objetivo.
Referencia (SKU o Stock Keeping Unit)- Un color concreto, tamaño, sabor o envase de un producto
que requiere un número de código separado para distinguirlo de otros artículos.
Fidelidad.- Mide el porcentaje de necesidades anuales que un consumidor de una categoría tiene y que
son satisfechas por una marca determinada. Para ello se usa un índice que relaciona la cantidad
comprada de esa marca y la cantidad comprada de producto por los compradores de esa marca. Su
expresión matemática es la siguiente:
Cantidad comprada de la marca A * 100
Cantidad comprada del producto
Así si, por ejemplo, 1 comprador medio de aceite compra 20 botellas al año, y la media de la marca A
para ese comprador es de 5 botellas por año, se podría estimar que la fidelidad a la marca A es del 25
por ciento (5 sobre cada 20 que compra). Esta relación tendrá siempre valores superiores a cero, siendo
100 su valor máximo, representando una fidelidad máxima del 100% (que significa que el comprador de
la marca no compra otra marca en el mercado).
Exclusividad de Uso.- La exclusividad de uso está definida como el porcentaje de una marca, variedad
o subcategoría de la base de consumidores que han comprado sólo Marca A (o variedad A, etc.) durante
un periodo de tiempo específico (los últimos tres, seis o doce meses). Cuando la exclusividad de uso de
una marca es del 30 por ciento, significa que el 30 por ciento de los compradores la compran y que no
compran ninguna otra marca dentro de la categoría durante ese periodo.
Índice de Cambio de Marca.- Mide el porcentaje de los compradores de una marca que también
compran otras marcas (o formatos, o tipos) específicas en la categoría.
26
Cuota de mercado.(1) Porcentaje de ventas de una empresa en relación con el volumen total de ventas del sector.
(2) Número total de unidades de producto (o su valor en pesetas) expresado como porcentaje del
número total de unidades vendidas por todas las empresas presentes en un sector concreto.
ROI (Return on Investments) o Retorno de inversiones: Medida de la rentabilidad de una tienda o
establecimiento que relaciona el beneficio neto con la inversión necesaria para el funcionamiento de la
tienda y la generación de beneficios.
ROI =
Beneficio neto
Volumen de inversión
ROA o Retorno de Activos (Return on Assets): Medida de rentabilidad de los activos.
Beneficio Bruto del Retorno de Inversión en Inventario (GMROI o Gross Margin Return on
Inventory Investments).- Hace referencia al margen bruto de una tienda en relación con el coste de
la mercancía inventariada necesaria para generar beneficios. Aunque no se trata de una medida real de
retorno de inversiones, permite medir el retorno financiero de una de las inversiones más importantes
para el detallista, su inventario.
27