RESUMEN DEL CASO

Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A)1
Era un día soleado de principios de abril de 2007. Roger de Ramon, director de
informática del grupo óptico Indo Internacional, estaba en su nuevo despacho,
situado en las oficinas que la compañía acababa de abrir en Sant Cugat del
Vallés (Barcelona).
De Ramon estudiaba con atención los resultados de una prueba piloto que la
empresa había realizado en el equipo de ventas de la unidad de negocio de
gafas. A esa primera fase, en la que sólo participaron dos vendedores y una
única colección, le había seguido una segunda más ambiciosa. Indo había
dotado a 14 vendedores que trabajaban a pie de calle de un Tablet PC con un
catálogo digital de monturas y gafas de sol muy atractivo visualmente,
conectado a los datos internos de Indo. De esta forma, los comerciales
sustituían una parte de su tradicional muestrario por otro en formato
electrónico, con información actualizada en tiempo real.
Los resultados de ambas pruebas, sin embargo, habían sido poco
concluyentes, por lo que al director de informática de Indo le venían varias
preguntas a la cabeza. ¿Había elegido bien la solución de movilidad a testar?
¿O quizás debía haber escogido la propuesta de otro proveedor tecnológico? Y
sobre todo, ¿debía implementar la solución, a la vista de la diferencia de
resultados? Era hora de tomar una decisión.
Indo y el mercado de las ópticas
Indo Internacional era la sociedad matriz de un grupo de empresas que
fabricaba y comercializaba monturas, además de lentes oftálmicas (orgánicas y
minerales), y bienes de equipo (maquinaria e instrumentos para ópticos y
oftalmólogos).
La empresa, creada en 1937 en Sevilla por los hermanos Cottet, se trasladó en
1943 a L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona) y en 2007 a Sant Cugat del
Vallés. Desde sus orígenes, Indo había mostrado una actitud pionera hacia la
tecnología, especialmente en los negocios de lentes y bienes de equipo para
1
Este caso ha sido preparado por Ester Almenar, PDD-3-2006 y Marta Comín, Investigadora
independiente, bajo la supervisión de la profesora Sandra Sieber, dentro del proyecto conjunto de la
Universidad Pablo de Olavide de Sevilla y Microsoft Ibérica sobre “El impacto de los Sistemas de
Información en el Crecimiento Económico” dirigido por J.M. O´Kean, Universidad Pablo de Olavide de
Sevilla. Los autores agradecen la financiación proporcionada por Microsoft Ibérica.
1
los ópticos. En 2007, ese espíritu innovador seguía vigente en la visión de la
empresa2. Las tres unidades de negocio –lentes, equipamientos y gafas–
tenían como cliente principal en España a las ópticas minoristas. Sin embargo,
cada unidad tenía su propia cuenta de explotación, así como su propio equipo
comercial, de marqueting y de I+D (Ver Anexo 1).
En 2006, en España existían 8.500 ópticas, que se dividían en tres grupos: las
cadenas, como General Óptica, que concentraban el 12% de las tiendas; las
asociaciones de minoristas, como MultiOpticas o +Vision, que representaban el
59% de las ópticas; y las independientes, que suponían el 29% del mercado.
Se trataba de un mercado saturado en una industria madura: el 45% del
ingreso medio del óptico español provenía de lentes oftálmicas; el 25% de
monturas; el 16% de lentes de contacto y sus líquidos; otro 16% correspondía a
gafas de sol; y el resto de las ventas incluían estuches, termómetros y otros
productos complementarios.
Lentes oftálmicas
Por lente oftálmica se entendía los cristales graduados que se instalaban en las
monturas (de vidrio u orgánicas). Para Indo, las lentes oftálmicas suponían el
51,9% de las ventas totales del grupo, y el 39,2% de sus beneficios.
Comercializaba lentes orgánicas (73% del total) y minerales (27%), en sus
variedades monofocales y multifocales. Indo era el líder del mercado, y
producía el 32% de los 14,5 millones de lentes que se fabricaban en España.
En segunda posición se situaba la francesa Essilor, con una cuota de mercado
del 28%; Hoya, japonesa, con un 13%; y Prats, otro fabricante local con un
12%3. Los productos Indo ocupaban una posición media y medio alta en cuanto
a calidad y servicio en España.
Bienes de equipo
Esta unidad nació en 1970 con el objetivo de “dar al óptico todo lo que
necesita”. En 2006 operaba en dos segmentos diferenciados: máquinas de
taller de producción propia y distribuidor de instrumentos de optometría y
oftalmología, tales como láser, microscopios quirúrgicos, instrumentos para la
refracción (revisión de la vista), etc. En 2006, el negocio de bienes de equipo
de Indo facturaba 38,5 millones de euros y representaba el 54, 2% del
beneficio. En España, tenía una cuota de mercado del 65%.
Gafas
La unidad de gafas de Indo producía y comercializaba monturas para lentes
graduadas y gafas de sol de las colecciones Indo, Carolina Herrera (CH), 212,
Paco Rabanne, XS, Purificación García y Chupa Chups. En España también
distribuía las colecciones Givenchy, Tommy Hilfiger, Gant y Sting, entre otras.
La misión de Indo era: “Desde 1937 creamos valor para que veas y te vean mejor”. Su visión se
redefinió en 2006: “ser referente mundial en la satisfacción visual creando valor mediante nuestro equipo
humano, la innovación y el respeto a la sociedad y al medio ambiente”
3
Datos de mercado estimados por Indo.
2
2
Esta unidad, dirigida por Jordi Rovirosa, concentraba el 21,7% de las ventas
del grupo pero su cuenta de explotación era casi deficitaria. Sin embargo, era
clave por la visibilidad que daba a la marca Indo y a sus licencias en el punto
de venta.
Desde 1998, la producción de monturas se había trasladado casi en su
totalidad a Suzhou INDO Optical Spectacles Co.Ltd, en China, siguiendo la
tendencia general del mercado (en 2006, el 85% de todas las gafas vendidas a
nivel mundial se producían en China). El proceso de creación de una nueva
colección llevaba de seis a siete meses, a los que había que añadir tres meses
más, entre producción y transporte, para que estuviera disponible en el punto
de venta.
El mercado de monturas se había polarizado en dos segmentos diferenciados:
productos de gama alta y gama baja. Tanto en España como en el mundo, el
liderazgo del mercado de gama alta, basado en marcas y diseño, correspondía
a dos firmas de origen italiano: Luxottica y Safilo. Estas firmas, además de sus
propias marcas, contaban con licencias para las marcas de mayor prestigio
(Ver Anexo 2). La gama baja de producto se cubría con material importado
directamente de Asia, que muchos ópticos vendían bajo su marca.
En España, el mercado de las monturas graduadas se había estancado en
cinco millones de unidades al año. El mercado de gafas de sol, sin embargo,
crecía entre un cinco y un seis por ciento anual, alimentado por la demanda de
los millones de turistas que cada año visitaban el país.
Se estimaba que se vendían anualmente 20 millones de gafas de sol, de las
que el sector óptico tradicional comercializaba solo cinco millones de unidades;
las restantes se distribuían en canales como tiendas de deporte, grandes
almacenes, zonas de playa, grandes superficies y venta ambulante.
El cliente del sector óptico ejercía mucha presión sobre los proveedores de
monturas. En este sector, Indo ocupaba el tercer puesto en España y vendía
alrededor de un millón de unidades. La empresa poseía una cuota de mercado
del 12% en valor.
Desde 1994, esta unidad de negocio había iniciado su internacionalización con
las colecciones de CH y Paco Rabanne. En 2006, la división de gafas facturó
31,4 millones de euros en todo el mundo, lo que suponía un crecimiento del
7,3% sobre el año anterior. También había mejorado sus márgenes en un
11,9% y su resultado en un 36,1%4. En España, la facturación ascendió a 22,1
millones de euros en 2006. La red global de comerciales era de 85 vendedores,
65 de ellos en España.
El sector de las gafas había experimentado una tendencia creciente a adquirir
licencias de marcas conocidas. Por ejemplo, en 2007, Luxottica había adquirido
Oakley, buscando potenciar su entrada en el segmento deportivo. Se producía
una dinámica similar a la del mundo de la moda: los artículos de más éxito se
4
Indo, Informe anual 2006.
3
agotaban y la reposición requería tres meses. Pero los pedidos no servidos en
tres meses se anulaban de forma automática; en la tienda, el espacio del
producto no servido…era ocupado por la competencia. Y esta misma dinámica
del sector moda imponía renovar, cada temporada, las colecciones5; en Indo,
por ejemplo, eso significó 750 lanzamientos en el año 2006.
El día a día de un vendedor de un vendedor de gafas de Indo
Habitualmente, cada vendedor comercializaba unas cinco colecciones
diferentes de las 20 colecciones que gestiona Indo. Por ejemplo, el vendedor
que trabajaba con la colección Paco Rabanne, no lo hacía con Carolina
Herrera.
Cada óptica solía recibir una visita al mes de Indo, cada mes de un vendedor
diferente con una gama distinta. Así, cada vendedor visitaba a su cliente unas
tres o cuatro veces al año.
Para poder mostrar el producto, el comercial llevaba un muestrario de todos los
modelos de las colecciones que gestionaba. Cada colección constaba de entre
30 y 60 modelos, y cada uno podía tener entre tres y seis variantes (color o
tamaño), lo que daba 630 unidades por vendedor.
Indo dedicaba una importante inversión a dotar a su red de ventas de los
mejores recursos: muestras de todos los modelos vigentes en la temporada, a
un coste promedio de 15 euros la unidad, y unas bonitas maletas de piel en las
que la empresa invertía 900 euros por vendedor y que renovaba cada dos
años. Además, el departamento de marketing dedicaba 60.000 euros anuales a
imprimir catálogos, y otros 150.000 euros a material promocional para el punto
de venta. A final de la temporada, el muestrario de gafas y monturas se
liquidaba con un 50% de descuento sobre su precio normal; aún así, un 30%
quedaba sin vender (Ver anexo 6).
Normalmente, el comercial dedicaba la mañana a visitar las ópticas. Intentaba
colocar las citas más largas –aquellas en las que debía mostrar las cuatro o
cinco colecciones— a primera hora de la mañana. Cada visita podía alargarse
hasta dos horas, porque al óptico le gustaba probarse y comparar los modelos.
Tras un pedido de entre 30 y 60 referencias, el vendedor se dirigía a la
siguiente visita. El precio promedio de unas gafas era de 40 euros.
La disponibilidad del producto resultaba crítica. Indo solía entregar entre el 60 y
el 70% del pedido durante la primera semana, y al cabo de tres meses había
suministrado el 95% del total. Se trataba de un buen promedio de servicio en el
sector, aunque irregular en el tiempo, debido a las oscilaciones por la moda.
Los pedidos no servidos en tres meses se anulaban de forma automática.
Cuando visitaba clientes importantes, el vendedor llamaba al departamento de
logística durante la visita para confirmar la disponibilidad de referencias clave o
con problemas de anulaciones. De esta manera, evitaba dar una imagen de
mal servicio o informalidad.
5
Indo estima que, cada año quedan en stock unas 100.000 unidades.
4
Desde septiembre de 2000, los vendedores enviaban sus pedidos desde un
ordenador portátil utilizando una aplicación diseñada a medida a partir del
programa de IBM Lotus Notes, que además les permitía consultar información
estadística. Aunque inicialmente la implantación de este proyecto resultó muy
dura, en la actualidad los comerciales no tenían reparos en conectarse por la
noche desde su portátil –ya estuvieran en un hotel o en su domicilio— al
sistema SAP de la empresa para enviar los pedidos, o bien dejarlos pendientes
de aprobación. Sin embargo, el sistema resultaba poco ágil, y exigía a los
vendedores dedicar una media de una hora al día a esta tarea. En 2006, Indo
decidió aprovechar una nueva renovación de su parque de ordenadores
portátiles para plantear un cambio de sistema.
Una nueva solución para el equipo comercial
Roger de Ramon, el director de informática, estaba buscando una solución de
movilidad que permitiera un cambio significativo para el equipo comercial, pero
tenía sus recelos hacia las soluciones existentes y dudaba de la posible
reacción del óptico.
El departamento de De Ramon disponía de un presupuesto de 3,2 millones de
euros anuales, y estaba formado por 21 personas que daban soporte de TI a
las tres unidades de negocio en todo el mundo. En total, el departamento
ofrecía soporte a más de 1.000 ordenadores. Indo había implementado un
sistema de gestión de recursos empresariales (ERP) SAP R/3 para sus áreas
de finanzas, producción, ventas, logística y distribución. La empresa había
adquirido 300 licencias del software de SAP.
En el mercado existían diversos dispositivos móviles: desde agendas
electrónicas, como la PDA de Palm, a teléfonos inteligentes como la
Blackberry, pasando por los denominados Tablet PC (Ver Anexo 3).
En teoría, todos estos dispositivos ofrecían la posibilidad de realizar pedidos
durante la visita y establecer conexión online con los sistemas internos de Indo.
La conexión en tiempo real al SAP de Indo permitiría a los comerciales obtener
la confirmación de un pedido en menos de 60 segundos. De este modo, en
caso de que un producto no estuviera disponible, el propio sistema podía
sugerir alternativas “similares” para ayudar al comercial a no perder la venta.
Con el fin de obtener distintas alternativas para mejorar los recursos
tecnológicos de los comerciales, De Ramon contactó con dos empresas con
experiencia en el área de las soluciones móviles: Moviforce y Softsale.
Moviforce, que funcionaba desde 1986, ofrecía soluciones para distintos
soportes, como PDA o Blackberry. Apostaban por la continuidad de sus
proyectos, por lo que ofrecían diferentes modalidades de contratación, incluidas
la externalización parcial (atención a los usuarios, hosting, etc.) o completa de
los servicios de TI. Este tipo de enfoque, que no encajaba con las necesidades
de Indo, unido a la falta de una propuesta clara, hizo que quedaran
descartados como alternativa.
5
Softsale, por su parte, era conocido por el desarrollo de soluciones de gestión
de las relaciones con los clientes (CRM), de automatización de redes de ventas
(Sales Force Automation), así como del tratamiento inteligente de información
de clientes (Business Intellingence) en los sectores de consumo y farmacia.
Creada en 1991, Softsale ofrecía herramientas de fácil uso que se habían
convertido en estándar en el área de software CRM y sistemas de información
para el área de ventas. Habían implantado más de 200 soluciones, y sus
puntos fuertes eran: 1) la automatización de todo el proceso comercial
(negociación, segmentación, atención, venta, distribución e incidencias de
cobro); 2) la respuesta a las diferentes áreas de gestión, tanto auto-venta,
preventa, como gestión del punto de venta; y 3) una unidad central con muchas
aplicaciones adaptadas a las necesidades del departamento de ventas. Incluso
podía llegar a “suplir” ciertas funciones del ERP para aquellos clientes que
carecían de él.
La propuesta de Softsale a Indo consistía en una solución PDA que, a
diferencia del actual portátil con Lotus Notes, permitía su uso en la tienda para
enviar pedidos. Este PDA aglutinaba las funciones de teléfono y navegador, y
permitía consultar y enviar correo electrónico.
Indo contactó de modo informal con un tercer proveedor, Kinetical, durante la
final de la Liga ACB, de la que ambas empresas eran patrocinadoras.
Kinetical era una empresa catalana, relativamente pequeña en ese momento,
dedicada exclusivamente a soluciones de movilidad. Había ganado cierta
visibilidad en el sector gracias a su solución PDA para árbitros. Trabajaban con
Microsoft, Hewlett-Packard y Vodafone, y los directores de las tres empresas
daban excelente referencias del proveedor (Ver Anexo 4). En ese momento
tenían una fuerte presencia en el sector textil, con clientes como Escorpión y
Punto Blanco, y había comenzado a trabajar con empresas de gran consumo
como Conservas Dani.
De ese encuentro surgió una reunión de trabajo en la que inicialmente Kinetical
presentó una solución para PDA. Pero, tras conocer mejor la idiosincrasia de la
red de ventas de Indo, el proveedor organizó una nueva reunión tres meses
después y propuso utilizar un Tablet PC y una aplicación especialmente
diseñada para este dispositivo, el K Sample Sales (Ver Anexo 5). Centrada en
la usabilidad, la nueva solución incorporaba un catálogo digital de los
productos, que se actualizaba de forma automática cuando el vendedor se
conectaba a la central. Su apuesta era sustituir una parte importante del
muestrario y de los catálogos impresos, igual que había sucedido en el sector
textil. Como decía el director comercial de Kinetical, Albert Riba, “si hemos
conseguido eliminar parte de la prenda en el textil y que utilicen la aplicación
vendedores con una edad media de 50 años, deberíamos conseguir lo mismo
en Indo”.
La duda era si los ópticos aceptarían un muestrario virtual, acostumbrados
como estaban a probar la montura y ver cómo quedaba. Además, existía el
riesgo de que la óptica percibiera su servicio como una venta por catálogo, a
diferencia de lo que sucedía cuando podían ver todo el material disponible.
Finalmente, estaba por ver la aceptación del sistema entre los vendedores.
6
Aunque una reducción de muestrario físico sería bienvenida, implicaba un
profundo cambio en la gestión comercial, y era difícil prever su reacción.
El coste económico del software de las alternativas de Softsale y Kinetical era
similar: 115.000 euros para 85 usuarios (Ver Anexo 7). La diferencia radicaba
en el hardware propuesto, ya que el Tablet PC era bastante más caro que la
solución en PDA e incluso que el ordenador portátil. Además, el desarrollo del
software de Kinetical implicaba preparar el material fotográfico para el catálogo
virtual.
En ambas versiones había que sumar el coste de comunicación. En España, la
conexión inalámbrica a Internet mediante tarjeta 3G costaba 25 euros al mes
por cada vendedor.
En el otro lado de la balanza había que colocar un ahorro directo en impresos
de pedidos, que representaban 1.500 euros al mes. El coste del seguro del
muestrario era el 0,018% de su valor, y era de esperar que se redujeran los
robos que actualmente sufrían (tres muestrarios al año).
Además, cada vendedor podría tener el inventario actualizado cada mañana, y
en función de ello decidir cómo dirigir la venta para cada cliente. Por ejemplo,
podía ocultar aquellos modelos que no estaban disponibles, evitando así
futuras anulaciones de pedidos. Y un 5% menos de anulaciones equivalía a
una mejora de margen total de 3.400 euros mensuales.
Puesta en marcha de pruebas pilotos
Para averiguar la reacción de comerciales y clientes, se decidió realizar una
prueba piloto de la solución de Tablet PC de Kinetical, con una pequeña parte
del catálogo digitalizado, pero sin la posibilidad de transmitir los pedidos en
tiempo real. Se escogió la colección de monturas de Purificación García, cuyas
ventas eran muy estables y satisfactorias, y a dos comerciales: uno de 56 años,
de la red de Cataluña; y otro de 35 años que trabajaba en Andalucía.
El primer comercial mostró una gran confianza en el proyecto, y aseguró que el
80% de los clientes habían aceptado de buen grado la iniciativa. Además, las
ventas habían aumentado un 5% respecto al mismo periodo del año anterior. El
comercial más joven, sin embargo, afirmaba que el 70% de los clientes
mostraron reticencias hacia la nueva aplicación. El resultado de las ventas no
permitía llegar a una conclusión: las ventas de las gafas de sol se duplicaron
respecto al año anterior, mientras que las ventas de gafas graduadas cayeron
un 10%.
Ante estos resultados, Roger de Ramon planteó un escenario más
conservador: eliminar sólo un 50% del muestrario y un 25% del catálogo.
Se acordó realizar una segunda prueba. El 18 de enero de 2007, 14
vendedores de la zona de Cataluña (que incluía Zaragoza y Baleares) salieron
con el nuevo Tablet PC con el software de Kinetical instalado, pero con todo el
muestrario. Los resultados se vieron empañados por diversos factores: el 20%
7
de las fotografías del catálogo virtual diferían del color real de la montura, si
bien esta diferencia se pudo corregir digitalmente en el 90% de los casos. Por
otro lado, la primera vez que se presentaban colecciones como la de CH era
muy importante enseñar todas las muestras. Y las muestras de gafas de sol,
que suponían el 25% del muestrario actual, solo podían reducirse en un 25%.
Después de tres meses de prueba, la percepción de los comerciales era en
general positiva, aunque los vendedores estrella eran los menos favorables.
El comercial de Zaragoza, que concentraba todas las colecciones y por tanto
visitaba una vez al mes a sus clientes, era el que mostraba mayor satisfacción.
Sin embargo, resultaba complicado comparar los resultados de ventas actuales
con los del mismo periodo del año anterior; además de las colecciones
vigentes, había podido acordar una atractiva operación comercial con el stock
de Carolina Herrera del año anterior.
Así pues, las dudas continuaban. ¿Se estaban arriesgando demasiado al
escoger Kinetical como proveedor de movilidad? ¿Estaban tomando la decisión
correcta? ¿Se podía implantar en toda España, o seguía habiendo riesgos
graves que recomendaran frenar esta implementación? En estas nuevas
condiciones, ¿los ahorros seguían justificando el proyecto?, ¿se podría
realmente reducir el muestrario?, ¿hasta qué nivel era necesario disminuir el
muestrario para justificar el proyecto?, ¿estaban formulando bien el análisis de
la inversión?
8
ANEXO 1.
Evolución de los resultados económicos de Indo (en miles de euros)
Gafas
35.000
30.000
25.000
20.000
Facturación
15.000
Resultado de
explotación
10.000
5.000
0
-5.000
2004
2005
2006
Lentes*
90.000
80.000
70.000
60.000
Facturación
50.000
Resultado de
explotación
40.000
30.000
20.000
10.000
0
2004
2005
2006
*En 2005, Lentes incorpora una nueva empresa al grupo, que factura cinco millones de euros
9
Bienes de equipo**
45.000
40.000
35.000
30.000
Facturación
25.000
Resultado de
explotación
20.000
15.000
10.000
5.000
0
2004
2005
2006
** En 2005, Bienes de equipo realizó una operación extraordinaria de venta no recurrente por
importe de 3,253 millones de euros
Fuente: Datos corporativos
ANEXO 1 (cont).
Evolución EBIT y BDI de Indo
10
El beneficio después de impuestos está fuertemente afectado por la evolución de las plusvalías
y los gastos de reestructuración.
Fuente: Memoria Indo, 2006.
Fabricantes de monturas en España y sus respectivas colecciones y
cuota de mercado.
Empresa
Colecciones
Luxottica
Safilo
Indo
Bulgari
Chanel
Emmanuel Húngaro
Ray-Ban
Versace
Donna Karan
Vogue
Gucci
Polo Ralph Lauren
Giorgio Armani
Dior
Pierre Cardin
Burberry
Max-Mara
Carolina Herrera
212
Paco Rabanne
XS
Purificación García
Chupa Chups
Guess
Tommy Hilfiger
Gant
Harley Davidson
Columbia
Kipling
Converse
Massimo Dutti
Sting
Nina Ricci
NBA
ACB
Indo
Cuota de
mercado
estimada (valor)
30%
20%
12%
ANEXO 3
Fotos de PDA y Tablet PC.
11
PDA
Tablet PC
ANEXO 4
Opiniones acerca de Kinetical de sus proveedores tecnológicos
12
Fuente: página web de Kinetical
13
ANEXO 5
Impresiones de pantalla de la aplicación de Kinetical para la prueba en
Cataluña.
1. Pantalla de acceso.
2. Pantalla clientes.
14
3. Ficha cliente. Datos del cliente.
4. Pedido compra por catálogo.
15
5. Modelo.
6. Ficha de cliente. Datos de pago.
16
7. Ficha cliente. Datos varios.
8. Añadir producto a pedido.
17
9. Artículo variante.
10. Agenda.
18
11. Nota de gastos.
12. Pedidos.
19
13. Nuevo pedido. Cabecera.
14. Detalles de pedido.
20
15. Selección artículo.
16. Pedido con una línea de artículo.
21
17. Pedido resumen.
18. Pedido impresión.
22
23
ANEXO 6
Costes asociados al proyecto de movilización
Lotus Notes + portàtil
Renovación parque portátiles
Comunicaciones actuales
Impresos pedido actuales
Coste anual catálogo
Número de fotos por catálogo
Material punto de venta
Gafas en oferta
Cantidad de modelos diferentes
Cantidad de variantes (color/tamaño) de cada
modelo
Periodo medio permanencia en oferta
Coste medio gafa
Muestrarios
Número de vendedores
Número de maletas totales
Coste maletas
Coste financiero circulante
Descuento medio para liquidación de gafas de
muestrario
Duración maletas
Número de muestrarios robados
Cobertura seguro robo
Gafas de muestrarios no vendidos
Coste seguro muestrario
Otros
Fotos Notes (Disponibles en catálogos impresos)
Fotos Tablet
Coste por foto
Mejoras a tener en cuenta
Reducción de anulaciones (menor incumplimiento
servicio)
Anulaciones/año
1.200 €/pc
1.000 €/mes
1.500 €/Mes
60.000 €
1 por modelo
150.000 €
1.000 modelos
4
12 meses
15 €
85
255 maletas
300 €
5%
50%
24 meses
3 por año
40%
30%
0,018%
1 x modelo
1 x variante
20€/foto
5%
50.000
24
25
ANEXO 7
Cuadro comparativo del coste directo de las diferentes soluciones de
movilidad
Situación actual
Dispositivo
Coste por
dispositivo
Potencia gráfica
Fotos del
catálogo
Costes
software+licencia
Adaptaciones de
interfaces
PC portátil con
Lotus Notes
1.200€
PC 15”
Una foto por
modelo
Propuesta
Softsale
PDA
Propuesta Kinetical
600€
2.109€
Pantalla 3,5”
Cuatro fotos por
modelo
115.000 euros
Pantalla 12”
Cuatro fotos por
modelo
115.000 euros
4.000 euros
4.000 euros
Tablet
Cuadro comparativo del coste de mantenimiento de las diferentes
soluciones de movilidad
Mantenimiento anual
Comunicaciones España
Propuesta
Softsale
15% del coste
del software
25 euros
mensuales x
65 vendedor
Portugal 65 euros
y resto
mensuales x
del
20 vendedor
mundo
Propuesta
Kinetical
12% del coste
del software
25 euros
mensuales x 65
vendedor
65 euros
mensuales x 20
vendedor
26
Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (B)6
La prueba en Cataluña permitió disponer de más datos para la evaluación de la
solución de Kinetical. El vendedor de Zaragoza, junto al de Menorca,
concentraba las 20 colecciones, por lo que, mientras el resto de vendedores
visitaba una vez a sus clientes, ellos lo hacían tres veces. Quizá por ello habían
obtenido un rendimiento realmente excepcional con la nueva solución, con un
incremento de ventas superior al 15% frente al 8% del crecimiento nacional. En
junio, el vendedor de Zaragoza comentaba al director de informática su
experiencia:
“En la primera visita, el óptico se sorprendió. En la segunda, en que le
presenté la colección de Carolina Herrera, quiso enviar él mismo el
pedido desde el Tablet PC. Y en la tercera visita, a mediados de marzo,
él mismo me dijo: “enséñame directamente el catálogo en el Tablet”. El
comercial de la competencia, con el que tengo una excelente relación,
me detuvo un día a la salida de un parking y me pidió: “enséñame el
cacharro éste; todos los clientes me están hablando de él…. ”.
Su resumen era: “Ahora vendo más, y vivo mejor”.
Con el nuevo sistema, apenas se cancelaban pedidos, ya que las ventas se
concentraban en las referencias de las que sí había en stock. El pedido se
validaba al momento de modo que, antes de que el vendedor abandonara la
tienda, el cliente sabía con certeza qué material iba a recibir. Al final de la
visita, además, el comercial de Indo aprovechaba para mostrar los productos
en liquidación, que se habían incorporado al catálogo digital del Tablet PC y
ahora tenían salida a un precio superior, lo que contribuía a aumentar el
importe final de la factura y su rentabilidad.
El equipo de marketing estaba encantado con los comerciales de la prueba
piloto: ahora llevaban consigo el material de promoción para el punto de venta
(como expositores), clave para obtener visibilidad en la tienda. También podían
6
Este caso ha sido preparado por Ester Almenar, PDD-3-2006 y Marta Comín, Investigadora
independiente, bajo la supervisión de la profesora Sandra Sieber, dentro del proyecto conjunto de la
Universidad Pablo de Olavide de Sevilla y Microsoft Ibérica sobre “El impacto de los Sistemas de
Información en el Crecimiento Económico” dirigido por J.M. O´Kean, Universidad Pablo de Olavide de
Sevilla. Los autores agradecen la financiación proporcionada por Microsoft Ibérica.
27
mostrar los vídeos de las campañas. Todo ello contribuía a hacer la visita y la
venta mucho más atractiva... y efectiva. Además, los comerciales se ahorraban
el tiempo de tramitar los pedidos a última hora del día, y podían aprovechar los
tiempos muertos para gestionar el correo electrónico, preparar visitas, ver el
status de sus ventas, los pedidos, la situación de pagos, etc. Los ahorros
totales estimados se cifraban en 250.000 euros.
Tres meses después, la evaluación final era aún más positiva. La mejora del
servicio –que implicaba más ventas al tiempo que menores oportunidades para
los competidores— justificaba todo el proyecto, incluso aunque se hubieran
mantenido los muestrarios completos.
Para dar respuesta a un cliente excepcionalmente reacio, se disponía de un
muestrario completo en cada una de las tres zonas comerciales. Por otro lado,
el importante esfuerzo de formación realizado por el área de informática facilitó
la aceptación del proyecto entre los vendedores. Tanto es así que el director de
la unidad, Jordi Rovirosa, vio que su equipo comercial podía incrementar el
número de visitas en un 20%. Además, la nueva solución permitía ofrecer stock
de años anteriores, de modo que podían venderse también productos
obsoletos. Del mismo modo, el catálogo virtual del Tablet PC podía convertirse
en una herramienta de pre-venta de las nuevas colecciones.
Indo, una empresa que tradicionalmente se había adelantado a sus
competidores en soluciones teológicas, volvía a ser pionera. Esa sensación se
contagiaba entre el equipo de ventas, que se sentía por delante de sus rivales
gracias a una herramienta que difícilmente iban a copiar, al menos durante un
tiempo.
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