Una cosa es cierta: la verdadera definición de estrategia requiere

NOTA TEÓRICA
INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA
"Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es
mucho, de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento estratégico es
superficial y de corto alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es poco, de modo que
pierde antes de dar la batalla. Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y
luego van a la guerra, mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego
buscan ganarla"
Sun Tzu
1. El uso de la palabra estrategia
La palabra “estrategia” es usada con mucha frecuencia en estos últimos años. Parecería que
hasta la limpieza de un mueble requiere de una estrategia por parte de quien la realiza.
Como toda palabra de aparente contenido intelectual profundo, el hombre moderno se aferra a
ella para aumentar la apariencia de conocimientos que tiene. Sin embargo, es cierto que
inclusive la vida diaria da la oportunidad de pensar con mentalidad estratégica.
1.1. Definición clásica de estrategia
La estrategia es un conjunto de decisiones importantes que regulan el comportamiento de una
organización, y por lo tanto no se la utiliza para referirse a una decisión en particular como
podría ser la elección de un objetivo o de una política.
La estrategia pretende mejorar la posición de poder de la organización en el contexto donde
está inmersa, lo que naturalmente conlleva la creación o el aumento del nivel de conflicto con
otras organizaciones que buscan lo mismo.
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La definición de una estrategia afecta a toda o gran parte de una organización y tiene por
objetivo asegurar la supervivencia de la misma, mejorando su posición en la estructura de
poder del contexto que la comprende, utilizando información escasa, poco estructurada y
obtenida en condiciones de alta incertidumbre: en síntesis, se trata de la definición del
posicionamiento global de la compañía frente a su contexto.
La estrategia de la empresa debe definir en forma más o menos clara los siguientes elementos
que apuntan a su futuro:
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su posicionamiento en el mercado;
los segmentos y mercados geográficos target;
los productos prioritarios requeridos para cumplir con los demás puntos;
grandes líneas de acción para pasar del presente al nuevo estado deseado.
1.2. Definición de plan estratégico
Se trata esencialmente del producto del proceso de planeamiento estratégico. Se lo puede
concebir como la cristalización y documentación de un conjunto de elecciones y decisiones
que deberían derivarse de la definición de la estrategia.
El plan estratégico se elabora a través de la documentación de las ideas estratégicas
adoptadas por un individuo/empresa/ organización. Si en la década de 1970 se trataba de
documentos sesudos y extensos, hoy en día se pueden limitar a un conjunto de frases que
permiten la comunicación sencilla de la estrategia al conjunto de individuos/elementos de
una empresa u organización que necesitan conocerla para operar.
El plan estratégico es un documento en el que la empresa:
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vuelca en forma sistemática la información relevante de la que dispone, indicando
el grado de incertidumbre que la rodea;
analiza las propias fuerzas y debilidades de la organización;
identifica oportunidades y amenazas que le presenta el contexto;
define las líneas principales del negocio en que quiere estar y el tipo de
organización que quiere ser;
estructura las prioridades de asignación de recursos para la implementación de las
decisiones estratégicas adoptadas.
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1.3. Plan estratégico y mentalidad estratégica
La preparación de un plan estratégico conlleva un enorme riesgo en empresas con procesos
formales en un entorno en el que, como ya se discutiera, el ritmo del cambio se acelera. Este
riesgo es que el plan estratégico se "calcifique" sobre la empresa y le quite la necesaria
flexibilidad frente a cambios en el contexto y en la empresa misma.
Es preferible entonces adquirir una mentalidad estratégica en la empresa, resultado de poner el
énfasis sobre el proceso de planeamiento, antes que sobre el plan que es el producto del
planeamiento estratégico.
La mentalidad estratégica es el producto deseado del proceso de planeamiento estratégico
en el siglo XXI, es una actitud particular frente a los cambios en el contexto interno y
externo de la empresa, capilarizada idealmente a la totalidad de la organización para
permitirle una interacción positiva y generalizada con el entorno.
Involucra, en sentido creciente de agilidad estratégica:
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la adaptación rápida y eficiente a los cambios que sorprenden a la empresa;
la anticipación de los cambios que la empresa puede prever se producirán en el
contexto;
y la construcción de aquellos cambios en el contexto que la empresa desea que
se produzcan para maximizar su valor.
La empresa que ha desarrollado una mentalidad estratégica ha obtenido la capacidad de pensar
estratégicamente en forma permanente, adquiriendo en verdad reflejos estratégicos con los
que anticipar cualquier oportunidad que presente esos cambios en el contexto o en la empresa.
Esto equivale a convertir el plan estratégico de un libro encuadernado a una carpeta de anillas
o mejor aún a un archivo de PC. Es decir, pasar:
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de un entorno en donde no se puede cambiar nada sin destruir la naturaleza del
libro;
a otro en el que se puede permanentemente reemplazar aquellas páginas de la
carpeta que quedan obsoletas por el cambio;
a un tercer entorno en el que los cambios de orientación estratégica no se registran
ni siquiera en papel sino prioritariamente en la memoria de la PC.
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2. Definición de los ámbitos estratégico, sinergético, táctico y operativo
Existe clásicamente una gradación de los distintos ámbitos en los que puede operar un
ejecutivo. Esta clasificación está dada por dos criterios:
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el nivel de abstracción de los distintos ámbitos;
así como por la certeza sobre la necesidad de satisfacción de las funciones que se puedan
clasificar en cada uno de dichos ámbitos.
En términos genéricos, se pueden definir cuatro ámbitos de intervención ejecutiva:
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el estratégico compete a la definición del posicionamiento de una organización o
un individuo frente al contexto; es un ámbito tradicionalmente atractivo para todo
ejecutivo ya que se trata de decisiones globales en donde la creatividad necesaria
agrega un elemento de satisfacción y diversión importante.
-
el sinergético abarca la emisión de directivas para el equipo de trabajo o la
organización que permitan que sus integrantes se orienten hacia la maximización
de los objetivos definidos como comunes y por lo tanto a los que debe estar
subordinada la acción y los objetivos de individuos y subgrupos del grupo;
-
el ambito de lo táctico comprende la adopción de métodos o formas de hacer las
cosas; es en él donde el cambio es más difícil de implementar ya que involucra
aprender nuevos hábitos de trabajo y requiere probablemente de esfuerzos
sostenidos en el tiempo;
-
el operativo define el hacer las cosas, la rutina; cambios en este ámbito surgen
naturalmente del aprendizaje y la adopción cotidiana de nuevos métodos de
trabajo; si bien es rutinario, son intervenciones de carácter correctivo que con poco
esfuerzo consiguen resultados inmediatos.
3. Estrategias genéricas
La clasificación establecida por Michael Porter indica la existencia de tres tipos de estrategias
genericas:
- el liderazgo de costos;
- la diferenciación;
- la focalización
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El liderazgo de costos consiste en alcanzar una posición de costos más bajos que la
competencia de manera de poder reducir los precios para obtener mayor cuota de mercado o
de alcanzar mayor rentabilidad y así afirmar la posición de liderazgo.
La diferenciación consiste en la creación de elementos que permitan que los clientes del
sector perciban como algo único y que los atraiga hacia la oferta de productos o servicios de la
empresa. Se puede enfatizar así la marca, el diseño, la tecnología, funciones específicas, el
servicio al cliente, la red de distribución. Idealmente la diferenciación se hace en más de una
dimensión para reducir el riesgo de copia.
La focalización implica la elección de un nicho o segmento sea de una línea de productos sea
de una región geográfica. Esta estrategia consiste en atender un segmento extremadamente
bien, definiendo de alguna manera algo cercano a un monopolio en dicho segmento. Esto
asume que la empresa es capaz de focalizar todos sus esfuerzos en el segmento elegido y así
ser mejor que los competidores presentes en todo el mercado.
Porter señala que la estrategia debe estar claramente definida de entre uno de estos tres tipos.
En caso contrario se comete la “herejía” de estar atrapado en el medio, donde la falta de
claridad lleva a generar utilidades inferiores al promedio del sector. Esta ortodoxia no siempre
está apoyada por la evidencia empírica.
Esta visión porteriana, original en el momento de su publicación a comienzos de los años 80,
contiene un elemento estático o determinista que no siempre se lleva bien con los mercados en
permanente evolución del mundo de finales del siglo XX.
4. Riesgos de las estrategias genéricas
Los riesgos involucrados en las estrategias genéricas son esencialmente dos:
1) no concretar o no ser capaz de mantener la estrategia a lo largo del tiempo;
2) que el valor de la ventaja competitiva derivado de la estrategia disminuya a medida que el
sector evoluciona.
Existen riesgos específicos para cada una de las estrategias genéricas:
a) para el liderazgo de costos: el cambio tecnológico; la entrada de productores con menores
costos (imitadores, grupos con fuerte capacidad de inversión); incapacidad de ver cambios en
el producto o en el mercado; reducción de la brecha de costos con la competencia;
b) para la diferenciación: un aumento tal en la brecha de costos que no justifique la lealtad a
la marca; la reducción de la necesidad de diferenciación por parte del cliente; la reducción de
la brecha de diferenciación por parte de imitadores;
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c) para la focalización: un aumento tal en la brecha de costos que se reduzca el tamaño del
segmento; la evolución del segmento hacia otro/s o con el mercado; la aparición de segmentos
dentro del segmento y su aprovechamiento por otros competidores.
5. La falta de estrategia
La falta de estrategia es uno de los problemas más grandes que pueden existir en una empresa.
En efecto, la falta de estrategia hace que nada de lo que hace la empresa tenga una finalidad o
intencionalidad, careciendo entonces de una dimensión teleológica que le da sentido a las
decisiones de sus gerentes.
Distintas imágenes vienen a la mente para explicar este fenómeno: el auto fuera de control, el
barco sin timón, la veleta, el hombre sin fe, el molino sin viento. Todas estas imágenes
muestran un grado de incertidumbre que sólo puede ser traducida en un "perder el tiempo", en
no concretar un rumbo determinado. Muchas de ellas además nos dan la sensación del
descontrol que casi seguramente termina en la catástrofe.
No obstante la importancia de la intencionalidad discutida más arriba, no corresponde
minimizar aquellos aspectos positivos que la empresa posee como “recurso natural” o
“hallazgo”. El mejor ejemplo es el de quien invierte en tierras en las que luego se descubre un
yacimiento de oro. Aquellos elementos estratégicos con los que cuente una empresa aún sin
haber sido intencionalmente adquiridos deben ser considerados como un activo estratégico de
la misma a todos los efectos.
La falta de estrategia puede ser camuflada con dos tipos de excusas:
a) la más frecuente es la del oportunismo; se aduce que el carecer de una estrategia
permite que la empresa tome las oportunidades que ofrece el mercado para ganar
dinero, único objetivo de la empresa.
b) una más reciente variante es la mala interpretación del fuzzy management; se
llega entonces a no querer definir la estrategia como forma de mantener la flexibilidad
para reaccionar frente a cambios en el mercado.
La excusa del oportunismo sólo funciona en la medida en que la empresa haya tomado la
decisión de ser una especie de fondo de inversión que va haciendo negocios cuando se
presenta la oportunidad. En cuanto al fuzzy management, sus verdaderos cultores nunca dejan
de definir una estrategia, sino que detienen su definición a un mayor nivel de abstracción de lo
que es tradicional o de lo que sería esperable por sus subordinados. De esta manera, el
ejecutivo busca permitirle a la empresa reaccionar frente a los cambios del mercado.
6. Otras perspectivas sobre la estrategia
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Si la interpretación que se ha hecho del enfoque de Michael Porter se centra en aspectos
estáticos, diversos conceptos que se estudiarán en la materia enfatizan la naturaleza dinámica
de la estrategia (ver notas teóricas “Análisis dinámico de la competencia” e “Introducción al
análisis del valor”):
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la noción de estrategia interactiva, en que se subraya la participación que pueden
tener clientes y proveedores en la fijación de la estrategia;
el concepto de hipercompetencia, que nos orienta claramente hacia la
consideración de la dinámica de la competencia más allá del estudio de las
respuestas competitivas propuesto por Porter, ya que señala la posibilidad de
diversos estados de competencia y de respuestas aparentemente irracionales con
una nueva lógica;
la idea de migración de valor, que describe la naturaleza dinámica de los
mercados de productos y atrae la atención en particular sobre la porosidad de las
fronteras o bordes de cada sector.
Ha surgido recientemente la noción de que es necesario mirar la estrategia con el prisma
posmoderno, con el cual los “hechos” se convierten en “signos” y por lo tanto requiere la
aplicación de principios de semiótica a su estudio. Este enfoque obliga a considerar que la
ambigüedad es una característica perpetua y continua de la estrategia de las empresas, lo que
justifica enfoques tales como “fuzzy management” (ver nota teórica “Introducción a la
información y al management borroso”). Da pie a una actitud de “deconstruccionismo” hacia
el concepto de estrategia: según Jacques Derrida, la negación del concepto de una realidad
plenamente presente que se muestra directamente asequible a nuestro entendimiento.
Así, se podría interpretar el paradigma de análisis postmoderno como enfocado hacia el
proceso más que hacia la estructura, hacia el “cómo” más que hacia el “qué” de la estrategia.
El enfoque propuesto por Shona Brown y Kathleen Eisenhardt enfatiza estos mismos
conceptos. En efecto, si la economía mundial está en un delicado equilibrio entre el orden y la
anarquía, es imposible planificar en forma ordenada y metódica. La toma de decisiones
requiere tener en cuenta un número creciente de factores, aunque cada vez con menor
especificidad en los valores que se observan y preveen.
Un concepto similar esgrimen Larry Downes y Chunka Mui, quienes analizan el impacto de la
tecnología informática sobre la estrategia de las empresas. Sobre la base de las leyes de Moore
(cada 18 meses, la capacidad de los microchips se duplica pero su costo se mantiene
constante) y Metcalfe (el valor de cada red es igual al cuadrado del número de usuarios),
sostienen que las empresas no pueden sentarse a reflexionar sino convertirse en “inmigrantes”.
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Un trabajo de Peter Franklin adapta un enfoque anterior de Richard Whittington sobre las
distintas escuelas de pensamiento estratégico:
Prioridad al
desempeño
financiero
Administración
científica y
racional
Énfasis en
procesos, cultura
y excelencia
Énfasis en otros
indicadores de
performance
Henry Mintzberg trae un bálsamo conceptual al analizar a la “bestia” de la estrategia,
señalando la existencia de diez escuelas (ver nota teórica “Introducción al Planeamiento
Estratégico).
Una cosa es cierta: la verdadera definición de estrategia requiere elementos de todas estas
escuelas y no puede permanecer ajena a la evolución de la realidad de los negocios ni del
pensamiento administrativo.
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