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Nombre del instrumento: Construir estrategias con el FODA
Etapas/Pasos: Estrategia de mejoramiento
Dimensión: Definición de estrategias
Objetivo General:
Perfil del facilitador: Técnicas
de moderación, experiencia con
la facilitación en cadenas de valor
Los participantes desarrollan capacidades metodológicas
para diseñar estrategias de mejoramiento de la CV.
Para quien:
Pasos/ Estructura de la herramienta:
Todos los actores involucrados
en la cadena
1. A.- Partiendo de la experiencia
2.
Tiempo Requerido: 4 horas
3. 1.- Trabajo en grupo. Expone o entrega a los
participantes el mapeo de la cadena. Entrega una copia
Materiales requeridos:
de la herramienta FODA. (ver Herramienta 1).
• Diagnóstico situacional de la 4.
cadena seleccionada elaborado 5. B.-Construyendo juntos
previamente
6. 2. Se trabaja con la Matriz de oportunidades a fin de
• Visión de la cadena. El equipo
priorizar.
facilitador puede alcanzar la 7.
Visión de la cadena previamente 8. C.-Ejercitándonos en grupo
trabajada
9. 3. Cada grupo formula la Visión para su cadena, para
•
Ejemplos
de
estrategias
ello discutirá internamente, luego un facilitador recogerá y
(diapositivas y/o papelógrafos)
leerá las tarjetas con insumos para la Visión.
• Plan de inversión o desarrollo 10.
local de una CV de la región
4. Priorización de elementos del FODA. Usando la
donde se realiza el taller
herramienta 3: matriz de variables priorizadas F/O y 4:
• Suficientes tarjetas de cuatro
Matriz de variables priorizadas D/A cada grupo analiza
colores diferentes
las ideas colocadas en su mapeo y procede a votar
• Copias de herramientas 3:
internamente mediante una marca con plumón o lapicero
Matriz de variables priorizadas
sobre aquellas que consideren que tienen mayor
F/O, 4: Matriz de variables
relevancia.
priorizadas D/A y 5: Matriz de
5. Formulación de estrategias.
proyectos y actividades por
estrategias (para todos)
D.-Fortaleciendo lo aprendido
• Papelógrafos
6. Presentación de resultados en plenaria,
• Plumones gruesos
• Cinta adhesiva
Referencia bibliográfica:
• Tachuelas para paneles
Guía metodologíca de facilitación en cadenas de valor
• Proyector
GTZ Agencia Lima, Inwent
http://www.cadenasdevaloryppp.org/?page=Capacitacion
_Modelo
Recomendaciones:
Apoyarse en el módulo 3 de
capacitación
del
Manual
ValueLinks
1
Ejercicio:
Objetivo:
Los participantes desarrollan capacidades
estrategias de mejoramiento de la CV.
metodológicas
para
diseñar
Pasos / Estructura de la herramienta:
A.- Partiendo de la experiencia (90 minutos)
1.Trabajo grupal (60 minutos)
Agrupar a los participantes. Exponer o entregar a los participantes el mapeo de
la cadena. Entrega una copia de la herramienta Mapeo de la cadena y
análisis FODA para identificar las fortalezas, las oportunidades, las
debilidades y las amenazas en los eslabones definidos en la cadena. (ver
Herramienta 1). Tomar como insumo la información obtenida en campo y la
información secundaria posible.
Orienta el trabajo y maneja con cuidado el tiempo.
1.
2.
3.
4.
Oportunidades
Fortalezas
Herramienta 1: Análisis FODA
Amenazas
Debilidades
Operadores en la cadena
Eslabón
1.
2.
3.
4.
2
2. Plenaria (30 minutos) (30 minutos distribuidos en 10 de presentación de
cada grupo y 10 de retroalimentación). Los grupos presentan los resultados.
Evalúa sus resultados y comunica que este trabajo servirá para los ejercicios
siguientes.
B.-Construyendo juntos (20 minutos)
1. Se entrega una copia de la herramienta 2: Matriz de oportunidades con
mayor puntaje, a manera de ejemplo.
Para seleccionar las ideas, se vota haciendo una marca con plumón o lapicero
sobre aquellas que se consideren de mayor relevancia, luego se realiza el
conteo y se prioriza cinco opciones por variable (FODA).
Herramienta 2: Matriz de oportunidades con mayor puntaje
Oportunidad
1
Oportunidad
2
Oportunidad
3
Oportunidad
4
Oportunidad
5
Fortaleza 1
1
3
0
1
1
Fortaleza 2
3
1
5
1
5
Fortaleza 3
5
0
3
3
0
Fortaleza 4
3
0
0
0
0
Fortaleza 5
1
5
2
3
6
Total
13
9
10
8
12
F /
O
2. Pautas para el facilitador
a) Formular la Visión
Realizar el proceso de formular cómo será el futuro es establecer la Visión. La
visión se entiende como una situación esperada, deseada pero al mismo
tiempo factible de ser alcanzada. Una Visión de buena calidad tiene además un
carácter altamente comunicacional. Debe ser entendida por todos y por ello su
lenguaje debe ser especialmente expresivo, sensible y gráfico, para que pueda
ser apropiado por los actores. Debe motivar y ser compartido por todos en la
medida en que esto sea posible. Para cumplir tantos requisitos es útil partir de
preguntas, sencillas en su formulación pero complejas en su respuesta:
«¿Cómo vemos la cadena dentro de 5 años?»,
«¿Qué frase sintetiza en 4 o 5 líneas cómo queremos ver nuestra cadena en
ese lapso de tiempo?»,
3
«¿Cuáles consideramos que son los factores críticos para alcanzar el éxito en 5
años?» y «¿Qué valores quisiéramos desarrollar de aquí a plazo de 5 años?».
Es importante tener un espacio temporal en la Visión, de 5 o más años, de
manera que se pueda establecer una mirada a futuro, pero que no se trate de
un tiempo indefinido. El contar con una visión a alcanzar en un lapso definido
permite articular el nivel deseado de desarrollo con las acciones que se pueden
plantear en un Plan de Trabajo.
Ejemplo:
«Al 2015, en el VRAE los productores de cacao cuentan con organizaciones sostenibles y
posicionadas en el mercado nacional e internacional, con un producto orgánico, de
calidad e industrializado. Todos los agentes económicos de la cadena de cacao participan
de manera eficiente y responsable generando beneficios económicos, sociales y
medioambientales».
(Fuente: Taller Participativo de la Cadena de Cacao del VRAE (Minag / IICA / GTZ 2004)
Este ejemplo para el VRAE proviene de una experiencia de aplicación en el
campo, no de un texto publicado.
b) La matriz FODA
Se debe reiterar que las fortalezas (F) y las debilidades (D) corresponden a los
aspectos internos de la cadena, mientras que las oportunidades (O) y las
amenazas (A) provienen de factores externos. Luego de discutida y depurada
la matriz FODA, se realiza un análisis mediante cruces de diferente tipo. Por
ejemplo, para hacer un cruce de tipo F/O se asignan valores según el grado de
relación entre fortalezas y oportunidades; lo que responde a la siguiente
pregunta clave: «¿Puedo aprovechar “esta oportunidad” gracias a que tengo
“esta fortaleza”?».
Recuerda. La asignación de valores considerará la siguiente escala según el
grado de relación, asignando el mayor valor a aquellas fortalezas que permitan
aprovechar la oportunidad identificada.
Alta interrelación: 5
Mediana interrelación: 3
Baja interrelación: 1
Ninguna interrelación: 0
Se realiza la sumatoria de las columnas y se identifican las tres oportunidades
con mayor puntaje.
Muestra como ejemplo la herramienta 2. Matriz de oportunidades con
mayor puntaje
Luego se procede de la misma manera para las debilidades y las amenazas
(D/A),utilizando como pregunta clave: «¿Dada “esta debilidad”, soy vulnerable
ante “esta amenaza”?».
Empleando la misma escala de valoración, se califica con el mayor puntaje
aquellas debilidades que nos ponen en mayor riesgo ante las amenazas
4
identificadas. Entonces, se hace la sumatoria de las filas y se identifican las
tres debilidades con mayor puntaje.
A continuación, desarrolla el ejercicio a través de las siguientes preguntas:
F/O: «¿Puedo aprovechar “esta oportunidad” gracias a que tengo
“esta fortaleza”?»
Ejemplo 1: Ya que tengo a todos mis productores con títulos de
propiedad, ¿puedo aprovechar que hay un crecimiento de la oferta de crédito
agrario?
Ejemplo 2: Dado que tenemos altos rendimientos de producción,
¿podemos aprovechar el crecimiento de la demanda?
Ejemplo 3: Como tenemos un buen manejo de plagas y enfermedades,
¿podremos aprovechar el creciente desarrollo de la tecnología de los teléfonos
celulares?
Promueve la participación entre todos y todas para que respondan las
preguntas.
D/A: «Dada “esta debilidad”, ¿soy vulnerable ante “esta amenaza”?»
Ejemplo 1: Como tenemos una incipiente asociatividad, ¿podemos ser
afectados por la creciente competencia de las grandes empresas
agroindustriales?
Ejemplo 2: Dado que tenemos suelos muy pobres en nutrientes, ¿podríamos
ser vulnerables ante el ataque de una plaga oportunista?
Ejemplo 3: ¿Podría afectarnos negativamente el crecimiento de las tasas de
interés internacionales debido a que la mayoría de nuestros asociados tiene
sus chacras en laderas?
Resalta la importancia del análisis FODA ya que será la base para la
formulación de estrategias, proyectos y mecanismos de fomento de la CV a lo
largo de los siguientes pasos.
c) Los objetivos estratégicos
La síntesis del análisis FODA en el ejercicio se tomará en cuenta para la
formulación y el diseño de los objetivos estratégicos.
Se pueden ilustrar estrategias de dos tipos: aquellas con oportunidades
seleccionadas y otras con debilidades seleccionadas.
ESTRATEGIAS CON OPORTUNIDADES SELECCIONADAS
Estrategia ofensiva. Para orientar la formulación se utiliza la siguiente
pregunta clave: «¿Qué debo hacer para aprovechar mis oportunidades?». La
respuesta a esta pregunta permite formular la estrategia ofensiva.
Ejemplo: ante oportunidades como «incentivos tributarios a organizaciones
formales» y «tendencia creciente del mercado financiero» se puede plantear
como estrategia «El fomento de la asociatividad regional y la formalización
empresarial para acceder al mercado financiero y a beneficios legales y
tributarios».
5
ESTRATEGIAS CON DEBILIDADES SELECCIONADAS
Estrategia defensiva. Para orientar la formulación se utiliza la siguiente
pregunta clave: «¿Qué debo hacer para superar mis debilidades?». La
respuesta a esta pregunta permite formular la estrategia defensiva.
Ejemplo: ante debilidades como «escasa organización y capacidad de gestión y
liderazgo» y «desarticulación comercial» se puede plantear como estrategia «El
fortalecimiento de capacidades de liderazgo y gestión para el desarrollo
organizacional y empresarial de los productores de la CV».
Recuerda. Se debe tomar en cuenta que las estrategias pueden ser
formuladas en un enunciado que integre la respuesta a las oportunidades y las
debilidades seleccionadas. No es necesario formular una estrategia para cada
una de las variables. Asimismo, estas estrategias pueden redactarse como
objetivos estratégicos, según la metodología de planificación que se utilice.
C.-Ejercitándonos en grupo (90 minutos)
Los siguientes ejercicios requieren de tu acompañamiento permanente en el
grupo, sea para aclarar conceptos, orientar las preguntas, disipar dudas, etc.
1. Formulación de la Visión (30 minutos). Cada grupo deberá formular la
Visión para su cadena, para ello discutirá internamente, luego un facilitador
recogerá y leerá las tarjetas con insumos para la Visión: valores, niveles
deseados de variables claves como calidad, ingreso, integración, etc.
Entonces, se somete a discusión cuál puede ser la mejor formulación para la
Visión de la CV, es preferible que alguno o algunos de los participantes la(s)
proponga(n) ya redactada(s), y sobre esta base el resto del grupo aporte hasta
alcanzar el consenso.
2. Priorización de elementos del FODA (30 minutos). Cada grupo analiza
las ideas colocadas en su mapeo y procede a votar internamente mediante una
marca con plumón o lapicero sobre aquellas que consideren que tienen mayor
relevancia. Luego se realiza el conteo y se prioriza cinco opciones por cada
variable (FODA). Recomienda dejar en el mapa solo las tarjetas que contienen
las ideas seleccionadas (pueden ser 5 o 4...).
a) Ahora, sobre la herramienta anterior, el grupo hace el cruce
estratégico para determinar las oportunidades con mayor puntaje.
Para ello se asignan valores («alta interrelación = 5», «mediana
interrelación = 3», «baja interrelación = 1» y «ninguna interrelación
= 0») según el grado de relación entre fortalezas y oportunidades.
Recuérdales que el grado de relación se asignará respondiendo a la
siguiente pregunta clave: F/O: «¿Puedo aprovechar “esta oportunidad”
gracias a que tengo “esta fortaleza”?».
6
Aplica la herramienta 3: Matriz de variables priorizadas F/O.
Herramienta 3: Matriz de variables priorizadas
Fortalezas/Oportunidades
F /
O
Oportunidad
1
Oportunidad Oportunidad Oportunidad Oportunidad
2
3
4
5
Fortaleza
1
Fortaleza
2
Fortaleza
3
Fortaleza
4
Fortaleza
5
Total
b) Siguiendo el mismo proceso se determinarán las debilidades con mayor
puntaje, utilizando como pregunta clave: D/A: «Dada “esta debilidad”, ¿soy
vulnerable ante “esta amenaza”?»
Aplica la herramienta 4: Matriz de variables priorizadas D/A.
7
Herramienta 4: Matriz de variables priorizadas Debilidades/Amenazas.
D /
A
Amenaza 1
Amenaza Amenaza Amenaza Amenaza
2
3
4
5
Debilidad
1
Debilidad
2
Debilidad
3
Debilidad
4
Debilidad
5
Total
3. Formulación de estrategias (30 minutos). En seguida se formulan las
estrategias mediante la utilización de las oportunidades y las debilidades con
mayores puntajes. Se formulan dos tipos de enunciados: estrategias
defensivas y estrategias ofensivas. Explícalo al grupo.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Para orientar su formulación se utiliza la siguiente pregunta clave: «¿Qué debo
hacer para superar mis debilidades?». La respuesta a esta pregunta permite
formular el objetivo defensivo. Como ayuda, presenta a cada grupo ejemplos
de enunciados o formulación de objetivos.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Para orientar la formulación se utiliza la siguiente pregunta clave: «¿Qué debo
hacer para aprovechar mis oportunidades?». La respuesta a esta pregunta
permite formular el objetivo ofensivo.
8
Recuerda. Si las debilidades o las oportunidades seleccionadas parecen no
poder ser agrupadas en un solo enunciado, se pueden construir 3 o 4
estrategias que las reflejen mejor.
Definidas las estrategias, pídeles que señalen las líneas de acción o los
proyectos, que identifiquen las actividades y formulen sus indicadores por
resultados. Previamente, da las pautas que sean necesarias para el grupo. Este
último ejercicio es el que cada grupo presentará en plenaria.
Aplica la herramienta
estrategias.
5:
Matriz
de
proyectos
y
actividades
por
Estrategia 1: Desarrollo tecnológico para la mejora de la productividad y la calidad a
través del sistema financiero
Herramienta 5: Matriz de proyectos y actividades por
estrategias
Proyectos
(Líneas de acción)
Actividades
Proyecto 1: Acceso al crédito para
mejora de la capacidad productiva
Elaboración de perfiles
crediticios de productores y
gestión de recursos ante
entidades
Proyecto 2: Desarrollo de mecanismos
para fondos de incentivo a la
investigación y la innovación
Convenios con Concytec para el
diseño de Fondos Concursables
9
D.-Fortaleciendo lo aprendido (40 minutos)
1. En plenaria, invita a cada grupo a presentar su matriz de objetivos,
actividades e indicadores, empezando por compartir el proceso que han
seguido hasta llegar a la formulación de los objetivos. En seguida se abre un
espacio para las preguntas y la retroalimentación en el que intervienen
facilitadores y participantes. Hay participantes que cuentan con mucha
experiencia, apóyate también en ellos y ellas.
2. Para reforzar algunas ideas y orientaciones sobre aspectos que hayan
generado dudas o discusiones, como la forma de redacción, la agrupación de
ideas, etc., presenta algunos ejemplos de resultados de procesos de
planificación similares.
3. Antes de cerrar el tema, formula en plenaria preguntas motivadoras para
recoger las impresiones de los participantes: «¿Qué les ha parecido la
metodología?», «¿Habían trabajado así anteriormente para obtener
estrategias?», «¿En qué contexto utilizarían esta herramienta?», «¿Consideran
que es útil para su trabajo?», «¿Con qué tipo de personas la
utilizarían, técnicos, profesionales, productores?» o «En cada caso, ¿qué
cambios o sugerencias harían?».
4. Profundiza en la utilidad que perciben los participantes en las herramientas
desarrolladas y fija las ideas centrales de la sesión. Como material de
referencia
puedes
usar
el
módulo
3
del
Manual
ValueLinks,
(www.cadenasdevaloryppp.org)
Procura dejar claro:
• ¿Qué es una estrategia de mejoramiento?
• La necesidad de crear una visión para el mejoramiento de la CV.
• La formulación de estrategias para el mejoramiento y la identificación de
proyectos y actividades y la formulación de indicadores.
5. Coméntales la importancia de contar con información secundaria para
conocer mejor la problemática de cada eslabón, razón por la cual se les
entregó al inicio el diagnóstico situacional.
6. Comunícales la importancia de identificar no solo las debilidades de la
cadena sino también sus fortalezas, oportunidades y amenazas.
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Materiales:
• Diagnóstico situacional de la cadena seleccionada elaborado previamente
• Visión de la cadena. El equipo facilitador puede alcanzar la Visión de la
cadena previamente trabajada en la región, o elaborarla en una etapa previa
• Módulo 3 de capacitación del Manual ValueLinks
• Ejemplos de estrategias (diapositivas y/o papelógrafos)
• (Conseguir) el plan de inversion o desarrollo local de una CV de la región
donde se realiza el taller
• Suficientes tarjetas de cuatro colores diferentes
• Copias de herramientas 3: Matriz de variables priorizadas F/O, 4: Matriz de
variables priorizadas D/A y 5: Matriz de proyectos y actividades por estrategias (para
todos)
• Papelógrafos
• Plumones gruesos
• Cinta adhesiva
• Tachuelas para paneles
• Proyector
Tiempo requerido: 4 horas
Recomendaciones:
Apoyarse en el módulo 3 de capacitación del Manual ValueLinks
http://www.cadenasdevaloryppp.org/?page=Capacitacion_Modelo
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