Caso Mattel

UNIVERSIDAD
DE
CHILE
Departamento de Ingeniería Industrial
Caso de Estudio
Nuevo CEO en Mattel
Fuente: Where Leadership Starts.
First Person.
Harvard Busines Review,
Noviembre 2001
Evelyn Cabanillas F.
24 de Junio, 2005
IN76J - Innovación y Gestión de Negocios
Tecnologías para el Desarrollo de Habilidades
Eduardo Olguín
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D E
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FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
DEPARTAMENTO DE
Contenidos
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Introducción.................................................................................................. 3
Descripción general de la situación ................................................................. 4
Factores de éxito ........................................................................................... 7
Aprendizajes y buenas prácticas ..................................................................... 8
Recomendaciones .......................................................................................... 9
Links Relacionados ...................................................................................... 11
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DEPARTAMENTO DE
Introducción
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Este es un caso extraído de la revista Harvard Business Review donde, el nuevo CEO de
Mattel, Robert A. Eckert, sugiere visitar la cafetería de la compañía. Esta en
un
nuevo
trabajo y en una nueva industria. Ha leído muchos documentos y reportes sobre Mattel y el
negocio. Aun así mantiene la impresión que le faltan cosas por saber, pues sólo ha trabajado
en una compañía y ésta era del sector Alimenticio. Cuenta como enfrentar esta situación
y como lideró la compañía para sacarla adelante.
A continuación se describe la descripción del caso, para luego presentar los factores de éxito
que llevaron a lograr los objetivos del CEO.
También se proponen las mejores prácticas
encontradas en este caso y las recomendaciones que se pueden obtener a raíz del tema
estudiado.
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DEPARTAMENTO DE
Descripción general de la situación
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Un ejecutivo que deja su cargo Kraft Food, la única compañía donde ha trabajado, para
asumir como CEO en Mattel, una de las compañías de juguetes más grande del mundo.
Mattel, a pesar de ser líder, había perdido su foco. Estaba perdiendo cerca de un millón de
dólares diarios en Learning Company, un software adquirido antes de la llegada del nuevo
CEO. Mattel estaba endeudada para mantenerse a flote, y sus mejores ejecutivos se habían
ido. De hecho, habían estado sin CEO por meses, la moral de las personas era baja, y los
precios estaban bajando. Era necesario un re-enfoque de la compañía.
La compañía dio un brusco giro, el cual consistió en vender Learning Company, con esto los
costos bajaron y el retorno creció, como así también la participación de mercado. Según el
feedback que había tenido Eckert, los accionistas, los inversionistas y los clientes tenían
buenas expectativas del progreso de Mattel. La misión del Mattel ha sido renovada, dándole
un nuevo sentido a la compañía: Crear y vender juguetes de primera al mundo de hoy y del
mañana.
Sin embargo, estas expectativas estaban siendo un poco irreales. Pues por un lado se
encontraban los empleados, que ayudaron al giro de compañía pero que también temen el
inicio de un cambio violento o unilateral. Se preguntaba: ¿que puede saber un tipo del sector
alimenticio sobre juguetes? Luego de haber leído todo lo existente sobre la compañía
(reportes, artículos, análisis, etc.) formuló un conciso plan de cambio:
-
Construir Marca
-
Disminuir Costos
-
Desarrollar a la gente
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Para este nuevo
CEO, el punto más difícil,
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DE era este último, pues ya había comprobado en su
experiencia que enfocarse en la gente era un punto crucial, y un reto. Bob consideraba que
INGENIERÍA
INDUSTRIAL
la inteligencia
emocional había
sido más importante en el éxito de su carrera que sus
habilidades gerenciales y analíticas.
En encuentros con sus empleados, notó que estaban sobrecargados, y se sentía responsable
por dar alivio a esa recarga. Siempre aprovechaba estos encuentros con sus empleados para
aprender mas sobre la compañía (sobre las personas y su cultura).
Para ganarse la confianza de sus pares preparaba con atención cada detalle de las reuniones:
crear una atmósfera adecuada. Buscaba poder reconocer el expertise en los otros, y ver
donde había expertise común.
Realizaba almuerzos con otros gerentes buscando que se sintieran confortables para
conversar. En uno de estos almuerzos el vicepresidente de Recursos Humanos reconoció que
la compañía nunca había tenido un programa de entrenamiento para los empleados. Esto fue
muy sorprendente para él. Estableció una conversación en confianza con el VP de RRHH. Para
lograr esto, basa su enfoque en la discusión y no el la opinión personal, es decir, en el área
de expertise de la otra persona. Dado que el expertise de VP era en Recursos Humanos, era
la persona indicada para preguntarle sobre la cultura de la compañía.
Sintió la necesidad de contar una historia que lograra mostrar a sus empleados que él era
uno de ellos, y que las historias sobre un futuro promisorio eran reales. Cuando fue
presentado a la compañía, logró romper el hielo haciendo reír a la audiencia con sombras
simpáticas, sonriendo en las fotos que le tomaron junto a Alan, su nuevo amigo, el rey de la
burocracia y seriedad. Luego de esto, explicó sus objetivos y la gente se mostró interesada
en el desarrollo del personal. Al abrir espacio para preguntas, sorprendentemente, las
interrogantes eran sobre su vida persona. La conclusión es que los empleados necesitaban a
alguien que tuviera los pies puesto en la tierra, que fuera parte de ellos, una persona
cercana.
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Durante el primer
empleo que tuvo, decidió
DEPARTAMENTO
DE almorzar en la cafetería en cada oportunidad que
tuviera, pues consideraba que es una buena forma de gerenciar paseando (Management by
INGENIERÍA
walking around).
Des esta formaINDUSTRIAL
recibe mensaje positivos de sus empleados y sus intereses.
Cuando comenzó a realizar esta práctica en Mattel, los empleados se
sentían un poco
desconcertados, pero con el paso del tiempo se acostumbraron a su presencia en la cafetería.
Según Robert E., almorzar en la cafetería produce varios efectos:
-
Se rompen las barreras entre jefes y subordinados, incluso entre distintas áreas. Las
personas se integran al interior de la compañía.
-
Es un buen lugar para testear ideas, pues se obtiene impresiones de varias personas de
distinto ámbito.
-
Estar en permanente comunicación con las personas, en un modo natural, lo cual es
mejor que vía e-mail.
-
Es un buen lugar para practicar las herramientas gerenciales. Conversar en un lugar
cómodo, permite una conversación franca, honesta y humana.
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DEPARTAMENTO DE
Factores de éxito
INGENIERÍA INDUSTRIAL
En este caso, el factor de éxito observado en el éxito de la labor del nuevo CEO en Mattel, es
el foco que puso en las personas de la compañía, en vez de enfocarse en los aspectos
financieros.
Se apoyo en su experiencia para pocisionarse frente a sus pares y sus subordinados. Como
había trabajado sólo en una gran compañía del sector alimentos, se podría haber creído que
no tenia nociones del negocio de juguetes. Esto en principio puedo haber sido muy cierto,
pero el nuevo CEO no perdió la experiencia y el expertise adquirido en gerenciar
y
administrar personas.
Encontró un lugar adecuado para comunicarse en forma efectiva con las personas de su
compañía. En este caso la cafetería es un lugar donde puede obtener una visión 360° en
forma constante.
Buscó una forma de romper el hielo entre sus pares y el resto de las personas de la
compañía, en este caso a través del humor. Mostró ser una persona cálida y humana, lo que
interesó a las personas. Es decir, mostró que podía ser uno más de la empresa, se sacó el
estigma de persona nueva. Se acopló de buena forma en su nuevo puesto de trabajo, con la
nueva compañía y con sus personas.
Eliminó el potencial miedo en las personas al romper el hielo y al mostrar confianza para
almorzar con sus subalternos en la cafetería. Es un símbolo, que rompe la barrera de la
estructura jerárquica, que acerca a la gente.
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DEPARTAMENTO DE
Aprendizajes y buenas prácticas
INGENIERÍA INDUSTRIAL
De este caso se observan las siguientes buenas prácticas:

Reconocer cuales son las habilidades y las herramientas para comunicarse con las
personas que uno tiene.

Reconocer, acorde a la situación, cuales son los lugares donde se puede establecer un
conversación en confianza y poder testear ideas, conocer a las personas y aprender de la
compañía.

Cuando se ingresa en un lugar nuevo, una compañía desconocida, enfocarse en el
expertise de las otras personas, y ver que ámbitos son comunes y distintos, para así
enfocar mejor los esfuerzos hacia las metas propuestas.

Mostrar el interés en establecer el diálogo, es decir, no sólo defender ideas propias sino
también escuchar.

La eliminación o disminución del temor del cambio. Los implicados en los procesos de
cambio, temen repercusiones negativas en el ámbito personal (perdida de status, pérdida
de poder jerárquico, pérdida económica, etc). Esto explica comportamientos tan negativos
como ocultar información, plantear dificultades ficticias, o incluso cometer actos de
sabotaje de algunos proyectos. Es aquí donde el líder, a través de artefactos diseñados
por el mismo, deja ver y comprender su enfoque del cambio, y que este no repercutirá en
forma negativa en las personas.
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DEPARTAMENTO DE
Recomendaciones
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Gestionar el cambio no sólo involucra la creación de nuevos equipos de trabajo, el cambio de
las prácticas, la introducción de nueva tecnología. Como muestra este caso, se gestiona aquí
el cambio emocional frente al cambio.
Para gestionar el cambio es necesario prestar atención a las reacciones emocionales que
suscita. Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Pero la reacción de las
personas es siempre subjetiva. El impacto que se recibe depende de la percepción que cada
cual hace de los hechos. Un cambio que produce una situación más insegura pero que ofrece
más oportunidades, podrá ser percibido negativamente por parte de una persona que estima
sobre todo la seguridad. Pero para otra más abierta a la novedad y más ambiciosa, ese
mismo cambio puede aparecer como un reto positivo y estimulante.
La velocidad con que se desencadena el cambio también contribuye a dar forma a la
respuesta emocional. Para unos, un cambio determinado puede resultar demasiado lento,
mientras que para otros parecerá excesivamente rápido.
Por consiguiente, podemos hablar de personas que reaccionan positivamente y de otras que
reaccionan negativamente, y esto debe ser considerado en el diseño del cambio.
Las organizaciones están formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de
estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no
logran aumentar substancialmente su capacidad de cambio, al mismo tiempo.
Es habitual que los directivos de una organización vean claramente cómo la organización ha
de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y
conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir que la
organización implante, se implique y desarrolle ese cambio. En este caso se muestra todo lo
contrario, pues se pone especial interés en conocer a las personas con el objetivo de conocer
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con profundidad
la compañía. Al conocer
DEPARTAMENTO
DE las personas, se observan aspectos que no son
visibles en reportes financieros ni en artículos de revistas de negocios.
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Un líder que está a cargo de un proceso de cambio, debe tener en cuenta que la
comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los
objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales
internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un
solo sentido. Es por esto que deben crear los artefactos necesarios para facilitar la
comunicación, acorde a las costumbres y la situación de la organización.
Por último, en este caso se muestra un símbolo que representa el acercamiento a las
personas, como es el almorzar en la cafetería de la compañía, junto con personas de otras
jerarquías. Luego, puede ser de gran utilidad identificar los símbolos adecuados dentro de la
cultura que ayuden a expresar lo que uno desea.
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DEPARTAMENTO DE
Links Relacionados
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Casos de estudio encontrados:
http://www.blis.canberra.edu.au/crpsm/research/pdf/stewartkringas.pdf
http://www.mks.com/downloads/MKS_casestudy_VerizonWireless.pdf
CASO CHILE COMPRAS: 2002-2003
http://www.chiletransparente.cl/tesiskaren.htm#_Toc75407378
Links relacionados:
http://www.gestiondelconocimiento.com
http://www.revistapraxis.cl/ediciones/numero5/ferrada_praxis5.htm
http://www.hbr.com
Test de la capacidad de cambio
http://www.burcet.net/cap_c/q_cap_c_esp_v01_1.asp
Consultoría en Gestión del Cambio:
http://www.burcet.net/gestion_cambio/index.htm
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