Modelo de Competencias del técnico de orientación profesional

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Elaborado por:
Mª Dolores Cremades Solano
Directora del Serv. de Orientación Profesional
Asesoramiento Técnico:
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91 745 00 47
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Equipo del Proyecto
Carmen Recuero
Mamen Infante
Faustino Hernández.
MODELO DE COMPETENCIAS
DEL TÉCNICO DE
ORIENTACIÓN PROFESIONAL
ÍNDICE
1. Presentación
2. Qué son las competencias: DEFINICIÓN DEL MODELO
2.1 Breve Historia de las competencias.
2.2 La Competencia como concepto.
2.3 Las aportaciones de un modelo de competencias a las
organizaciones.
2.4 Desarrollo del proceso de un modelo competencial.
2.5 Metodología para la definición de las competencias.
2.6 Beneficios de un modelo de competencias para la
organización y para las personas que la integran.
p. 9
p. 11
p. 11
p. 12
p. 14
p. 15
p. 17
p. 23
3. Diseño metodológico del perfil COMPETENCIAL DE ORIENTACIÓN
PROFESIONAL
p. 25
4. Perfil competencial del TÉCNICO ORIENTACIÓN PROFESIONAL
p. 27
4.1
4.2
4.2
4.3
Misión del puesto
Objetivos principales del puesto
Competencias Críticas
Definición de las competencias y comportamientos asociados.
ANEXO: Ficha de Autovaloración y Seguimiento
p. 27
p. 28
p. 29
p. 30
p. 39
Presentación
1 Presentación
E
l siglo XXI hereda de su antecesor la necesidad de que los agentes que intervienen en el empleo
encuentren sistemas de intermediación entre la oferta y la demanda del mercado laboral. Cada vez
resulta más patente el hecho de que las personas que buscan empleo adecuen sus características profesionales a las necesidades del entorno, conozcan las posibilidades que este aporta y elaboren las estrategias de inserción más adecuadas en cada caso.
Provocado por la necesidad de que un profesional debidamente preparado pueda apoyar a los demandantes, surgió en los años 90 la figura del Orientador Laboral. Desde su creación ha existido una gran ambigüedad hasta en la propia denominación del puesto (potenciador de empleo, orientador socio profesional,
etc).
Esta ambigüedad hace que, en la actualidad no exista una definición unánime de su misión, áreas de responsabilidad y funciones. Una descripción que ayude a proporcionar una coherencia en las "formas de
hacer" en los diferentes centros de orientación, que elabore unos criterios de selección de estos profesionales, que ofrezca la posibilidad de obtener unas pautas de actuación para conseguir trabajar de la forma
más efectiva.
Es por este motivo por el que surge una iniciativa como la que aquí presentamos. Nuestro objetivo es
ofrecer una descripción basada en competencias del perfil del Técnico de Orientación
Profesional.
Para ello, y como no podía ser de otra forma, hemos contado con la inestimable participación de las personas que mejor pueden definir este puesto de trabajo…los profesionales que dentro de la Región de
Murcia están realizando esta labor. Para ello hemos realizado un estudio pormenorizado, con una muestra
representativa, recogiendo valiosa información en dos encuentros realizados en el año "2002" y "2003" respectivamente.
Los resultados que recoge este documento son el resultado del encuentro que tuvo lugar el pasado 24
de Noviembre de 2003. En dicho encuentro quisimos dar un paso más que el que se había realizado en el
2002, y poder identificar cuales podían ser las variables que diferenciaban un buen orientador de un orientador excelente.
Para ello intentamos identificar las "formas de hacer" efectivas, o lo que es lo mismo, identificar las COMPETENCIAS que todo Técnico de Orientación debe tener para realizar su trabajo de la forma más efectiva
posible. Después de un fascinante trabajo, por el que queremos dar las gracias a todos los orientadores que
participaron, surgió como resultado el Modelo de Competencias del Técnico de Orientación
Profesional que a continuación presentamos.
Sin embargo, con el objetivo de que cualquier persona, profesional o no de los Recursos Humanos, pueda
aprovechar la información aquí expuesta, hemos creído oportuno anticipar al Perfil Competencial del
Orientador (fin último de este trabajo), una explicación pedagógica sobre: ¿Qué es un Modelo de competencias?, Definición de competencias, Metodología de estudio y los Beneficios que aporta la
existencia de un modelo.
Tras esta explicación teórica, presentamos el Perfil Competencial del Técnico de Orientación Profesional,
siendo conscientes de la dificultad que conlleva la implantación de este perfil en organizaciones de muy
diversa índole, y aceptando la necesidad de ser revisado en el transcurso de algunos años.
Servicio de Orientación e Información Profesional de CROEM,
9
qué son las competencias: definición del modelo
2 Qué son las competencias:
DEFINICIÓN DEL MODELO
2.1
Breve historia de las competencias
E
l concepto de competencia comienza a desarrollarse a finales de la década de 1960. En este momento algunos teóricos comienzan a observar la escasa correlación existente entre los rasgos de personalidad y el rendimiento en el trabajo. Se escribieron numerosos artículos que concluían que los test
tradicionales de aptitudes, las pruebas de conocimientos, así como los títulos y méritos de las personas servían de muy poco a la hora de predecir su actuación profesional.
David McClelland, profesor de Harvard, y fundador de la consultora McBer, fue requerido para un proyecto por el gobierno de EEUU a principio de los años 70. El departamento de Estado, solicito a McClelland
que seleccionará a un grupo de jóvenes diplomáticos, que representaban a su país en diferentes lugares del
mundo.
Estas personas hasta ese momento eran seleccionadas mediante una prueba que evaluaba sus conocimientos sobre economía, política, historia de América, civilización occidental, conocimiento del lenguaje, etc.
Pero entonces, ya se había demostrado, la escasa capacidad de predicción de este tipo de pruebas en el rendimiento profesional de las personas seleccionadas.
McClelland tenía por delante el reto de encontrar un método que permitiese la selección eficaz de los
candidatos a cargos diplomáticos.
Con este fin inició un estudio en el que conoció y se entrevistó con diplomáticos que previamente había
clasificado en dos grupos:
un grupo con aquellos que tenían un rendimiento excelente en el desempeño de su labor.
otro grupo con aquellos que tenían un desempeño medio o adecuado en la misma.
De esta forma descubrió que entre los diplomáticos del primer grupo (los que más destacaban en su trabajo), se daban unas características que se repetían entre todos ellos, y que no encontró en el segundo
grupo. Tras esto, se dedicó a identificar estas características que hacían diferente e un grupo de otro, y
encontró que los diplomáticos que más destacaban en su trabajo, presentaban una gran disposición y facilidad para:
Discriminar con rapidez quiénes eran las personas que tenían poder de influencia en el país al que
eran destinados. (Denominado como rapidez en la comprensión de redes de influencia).
Comprender las creencias y sentimientos de la cultura y las personas del país de destino. Eran
capaces de percibir este tipo de realidad y anticiparse a determinadas reacciones en base a este conocimiento. (Denominado también sensibilidad transcultural).
Tener visión de respeto en todo momento hacia las personas con las que habían de relacionarse,
incluso en situaciones conflictivas. (Denominado como expectativas positivas sobre los demás a pesar
de la provocación).
En el otro grupo de diplomáticos no se daban estas características, lo que se deducía claramente cuando
se les preguntaba y hablaban acerca de los países en los que habían trabajado, entonces hacían comentarios
negativos o hablaban con desprecio de ellos, demostrando así, que no habían sido capaces de entender ni
respetar su cultura.
Del análisis de McClelland se derivó que los métodos tradicionales para la selección o valoración del rendimiento empleados hasta entonces estaban centrados en los elementos del puesto de trabajo, mientras que
bajo una perspectiva de "competencias", se debía estudiar a las personas que mantienen un desempeño exitoso y definir el puesto de trabajo en base a las características y conductas de esas personas. Estas conclusiones supusieron un importante cambio en ciertos enfoques de la psicología, y especialmente en la aplicación de ésta a la gestión de Recursos Humanos.
11
modelos de competencias del técnico de orientación profesional
2.2
La competencia como concepto
E
l término competencia sugiere rivalidad, pero en la actualidad nos referimos a él desde el campo de
los Recursos Humanos con un significado distinto. Cuando se hace referencia a la competencia de
las personas se abordan conceptos cómo su capacidad, su preparación, sus conocimientos técnicos
en una determinada materia, su experiencia y "saber hacer" en un área profesional, o su inclinación o actitud hacia un valor concreto del trabajo. Por lo tanto una competencia puede ser una motivación, un
rasgo de carácter, una capacidad intelectual, un conocimiento sobre una disciplina, es decir
cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que permita diferenciar el desempeño de las personas en el trabajo.
Entre las definiciones más empleadas del término "competencia" figuran las siguientes:
"Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente, en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta."
Boyatzis (1982)
En esta definición figuran dos aspectos importantes, uno, que las competencias consisten en características personales, y el otro, que están siempre ligadas a una estructura, estrategia y cultura concretas.
"Una competencia es un grupo de comportamientos observables que llevan a desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta."
En esta definición se sustituye el término de "característica subyacente", por el de "comportamiento
observable". No obstante, en ambas definiciones se está haciendo referencia al mismo concepto, la diferencia estriba en los matices de cada una de ellas, la organización, las características personales, o los
comportamientos observables; todos ellos son elementos centrales de una definición efectiva de competencia.
Las competencias pueden ser por lo tanto, características personales, comportamientos, etc. Al desglosar las competencias necesarias para la realización del trabajo de las personas en una organización se
emplean los siguientes conceptos como unidades de análisis:
Motivo: (más empleado como motivación). Es aquello que impulsa a alguien a la acción, puede
tener origen en una necesidad, un valor del pensamiento o cultural, una afinidad de carácter personal, etc.
El motivo inicia, orienta y conduce el comportamiento de la persona. Son ejemplos de diferentes motivos,
el aprendizaje, el reconocimiento personal, la motivación de logro, la ayuda a otras personas, etc.
Rasgo de personalidad: Es una característica individual que aparece en situaciones similares,
pertenece al individuo y a su modo de reaccionar habitual y espontáneo. Ejemplo de algunos rasgos son la
extroversión*, el autocontrol*, o la resistencia ante la frustración*.
Actitudes o valores: Son aquellos elementos que configuran el sistema de creencias de una
persona, aquello en lo que cree, y que estructura su forma de entender el mundo y de orientar su vida. Se
distinguen a través de test que preguntan acerca de lo que la persona piensa, quiere o desea hacer. Son
ejemplos de actitudes o valores, independencia, integridad, identificación directiva, etc.
Conocimientos: Es aquello que la persona conoce con respecto a una determinada disciplina o
materia, por ejemplo contabilidad, software, mecánica de automoción, etc.
Capacidades cognoscitivas y de conducta: Es aquello que la persona es capaz de hacer con
facilidad, no depende completamente de la experiencia sino también de su orientación personal para la
realización hábil de ciertas tareas.
Son de carácter cognoscitivo, las que requieren un ejercicio intelectual como el pensamiento analítico o
el razonamiento matemático, y de carácter conductual las que implican un determinado ejercicio de comportamiento y relación con el entorno, como por ejemplo la escucha activa, o la sensibilidad interpersonal.
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qué son las competencias: definición del modelo
La conjunción de estos vectores es la que da lugar al pleno desarrollo de las competencias:
Conocimiento (saber)
Habilidades (poder)
Actitudes y valores (querer)
SABER
Conocimiento
PODER
Habilidad
C
QUERER
Actitudes y
valores
C: Competencias
La importancia de las competencias para la gestión de Recursos Humanos, radica en su potencial para
establecer relaciones de causalidad. Los motivos, rasgos de personalidad, o los conocimientos sirven para
predecir una conducta y su posterior resultado. Por ejemplo una persona que cuenta entre sus competencias con habilidades para la persuasión, podrá desarrollar un comportamiento persuasivo en una entrevista con un cliente, y conducir una negociación que le lleve le resultado de un acuerdo importante con
un cliente. Esta inferencia se puede establecer sobre la relación causal de las competencias sobre determinadas conductas.
Intención
Acción
Resultado
Competencia
Conducta
Resultado
Persuación
Negociación
Acuerdo con un
cliente
Además las competencias se diferencian entre sí por su posibilidad de desarrollo. Los conocimientos y
habilidades están sujetos a una gran posibilidad de evolución en las personas, son relativamente fáciles de
enseñar y entrenar, los motivos y rasgos de personalidad son posibles de cambiar pero resulta más difícil y
lento, y finalmente, los valores son de muy difícil alteración en un adulto.Tanto las relaciones de causalidad
de las competencias con los comportamientos, como las diferencias en la posibilidad de desarrollo de
determinado tipo de competencias, permite tomar importantes decisiones en el campo de los RRHH.
13
modelos de competencias del técnico de orientación profesional
2.3
L
Las aportaciones de un modelo de competencias a las
organizaciones
a creación de un modelo de competencias exige un proceso de amplia envergadura en el
que deben participar bastantes personas de la organización. Por lo tanto hay que entender
los beneficios que éste aporta antes de embarcarse en un proyecto tan ambicioso como
este. Y que entraña cierta dificultad de implantación. Entre las ventajas organizativas de un sistema de gestión por competencias cabe destacar las siguientes:
Permite a la organización saber que hacer en cada función y cómo hacerlo. En un
entorno cambiante y con organizaciones cada vez más flexibles, se hace preciso una guía que
oriente los esfuerzos individuales. Un modelo de competencias clarifica lo que se espera de
cada persona y como debe hacerlo. Las competencias con los comportamientos asociados a
cada una de ellas orienta a la organización y a cada persona a cerca de su función y del desempeño necesario para el puesto en el que trabajan.
Facilita el logro de la excelencia a través del desarrollo de las personas que integran
la organización. La realización de un modelo de gestión por competencias no sólo aborda la
definición de éstas, sino que plantea además la forma en la que las personas adquieren estas
características profesionales, y se promueve el crecimiento profesional y personal a través de la
mejora competencial, por lo que toda la organización orienta sus esfuerzos en una misma dirección.
Posibilita la definición de un marco objetivo, común e integral para la gestión de
Recursos Humanos. Un modelo de gestión por competencias no sólo define lo que se espera de
cada persona, sino que además debe proporcionar las herramientas necesarias para alcanzar
tal estado. Es el área de RRHH la que posibilita esta tendencia e instrumentaliza los pasos
necesarios en esta dirección. Los procesos de selección, formación, evaluación, retribución, se
realizan en torno a las competencias de cada puesto, y en línea con su consecución progresiva.
Esto facilita un marco de gestión común para todos los sistemas de RRHH, y permite la objetivación de la toma de decisiones en función de los comportamientos asociados a cada una de las
competencias.
Favorece la creación de un estilo propio de trabajo a nivel corporativo. Un modelo de
competencias que va adquiriendo protagonismo y guía la actuación de la empresa, de sus grupos y de las personas que la integran, por lo que desemboca en la coherencia interna y la
homogeneidad en los estilos y modos de actuación. Este hecho orienta y centra el desempeño
dentro de la organización, y crea una potente imagen en el mercado, reflejo de la coherencia en
la forma de ser y de actuar de la empresa con su entorno.
14
qué son las competencias: definición del modelo
2.4
Desarrollo del proceso de un modelo competencial
U
n Modelo de Competencias es el conjunto de comportamientos de éxito de los diferentes
puestos de trabajo, que llevaran a la empresa al desempeño óptimo empresarial. Por lo
tanto consiste en traducir las necesidades estratégicas de ésta en conocimientos, habilidades y actitudes. Por esta razón será necesario que el modelo de competencias este diseñado
a medida de la empresa. Ha de adecuarse a la cultura organizacional, a las "formas de hacer"
que identifican el presente pero sobre todo el futuro de cada empresa.
Un modelo de competencias no podrá ser el mismo para dos organizaciones aunque se
encuentren en el mismo sector y en el mismo ámbito geográfico, porque cada empresa tiene
unas señas de identidad que quedarán reflejadas en el modelo.
¿De que se compone un modelo de competencias? Pues de la descripción de cada una
de los puestos que forman la empresa, representadas por los perfiles de competencias específicos para cada función. Para conseguirlo será necesario realizar un análisis de la empresa (cultura, misión objetivos estratégicos) así como de aquellos factores que contribuyan a sus resultados excelentes.
El perfil de competencias es un "mapa" en donde se recogen la definición de cada una de las
competencias asociadas a una función y las competencias que se consideran críticas para ella,
aquellas que están relacionadas con la consecución óptima de dicha función. A su vez, cada
competencia vendrá acompañada de sus comportamientos asociados, que serán los que reflejen el desarrollo o no de esa competencia.
Para que el modelo sea realmente representativo de la empresa es necesario que intervengan
en su creación una muestra representativa de las personas de la organización. Estas irán configurando cada uno de los perfiles competenciales que componen el modelo, tantos como funciones distintas existan en la organización.
Los pasos a seguir serían los siguientes:
A. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO:
Si partimos de que éste direcciona el destino de la organización, lo que quiere llegar a ser, su
propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la visión y misión para así
identificar en estas los factores críticos de éxito acordes con los retos organizacionales, ya que
este será el punto de partida para empezar a identificar cuáles deberán ser las características
organizacionales y más específicamente cómo deberá ser el personal que labora en ésta para
garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratégico.
B. IDENTIFICAR LA MISION DEL AREA O GRUPO A ESTUDIAR:
Es necesario establecer "a priori" el objeto de la existencia del puesto o puestos a estudiar, es
decir: su misión en la empresa, así como desarrollar también sus áreas principales de responsabilidad u objetivos principales que debe cumplir dicho puesto
C. CONFORMACION DEL EQUIPO "PANEL DE EXPERTOS":
En este Panel de Expertos deben estar personas que posean la visión de la posición a desarrollar desde cualquiera de sus ángulos, así pues deben estar presentes profesionales que desarrollan la labor en la actualidad, las personas que trabajan de forma directa con esta posición
(sus responsables más directos). También debe estar presente una persona que conozca el
modelo competencial y el desarrollo de su implantación que suele coincidir con el responsable
de Recursos Humanos y/o profesionales externos especializados en esta disciplina.
El panel de expertos elabora una primera aproximación del perfil competencial de cada función, siempre teniendo en cuenta los objetivos y la estrategia de empresa actual y cara al futuro.
Los objetivos de un panel de expertos son:
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modelos de competencias del técnico de orientación profesional
Identificar y definir el entorno y el contexto de la función.
Determinar las tareas asociadas a la función tanto en la actualidad como en el futuro
mediato.
Elaborar el perfil "duro" del puesto, o mínimos requisitos que debe cumplir una persona para realizar el puesto correctamente.
Elaborar el perfil"blando" o cualidades diferenciadoras, lo que hacen los excelentes
para tener un desempeño superior.
Los miembros del panel tendrán que traducir estas cualidades en competencias elaborando su definición común para toda la empresa (Perfil de competencias)
D. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO:
Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las competencias que "deberían" tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar
intuir las características deseadas en el personal. Se hace una relación de las competencias de
diferenciación, que como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas con un
desempeño excelente en su función, permiten un desempeño superior al considerado "normal".
E. ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS
De igual forma que en el panel de expertos se obtiene una muestra representativa de personas que han desarrollado de forma efectiva la función que se va a definir. Una muestra de entre
4 o 5 personas puede ser suficiente y nos ayudará a evitar recoger información repetida.
En estas entrevistas se preguntan a las personas sobre situaciones reales complejas que
hayan sufrido y sobre como las consiguieron solventar. Es importante tanto lo que la persona
hizo, como lo que dijo, como lo que pensó y sintió.
De aquí se obtiene información sobre cuales son los comportamientos de éxito del pasado y
se puede deducir que conocimientos, actitudes y habilidades son necesarias para llevarlos a
cabo.
También se recoge información sobre las dificultades del puesto, posibles incoherencias y
áreas de mejora.
Finalmente de la información recogida entre los paneles de expertos y las entrevistas de incidentes críticos se obtiene información suficiente para realizar el perfil competencial de cada función.
16
qué son las competencias: definición del modelo
2.5
Metodología para la definición de las competencias
L
a definición de las competencias seleccionadas para la Organización y la correcta identificación de comportamientos que la completen resulta un elemento indispensable.
El objetivo final de la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias debe ser conseguir que el desarrollo y desempeño de los colaboradores esté alineado con las necesidades
de la organización para conseguir el éxito en sus actividades, así pues a través del Diseño de
las competencias debe conseguirse trasladar los objetivos de la Empresa al conjunto de empleados que la forman.
Es decir, si un objetivo estratégico de la organización es potenciar el Trabajo en Equipo como
nueva forma de organización del trabajo, ésta deberá ser una competencia crítica, que deberá
ser incluida en el catálogo de competencias de aquellos puestos que deban desarrollarla para
conseguir este objetivo organizacional.
IDENTIFICACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
IDENTIFICACIÓN
DE LAS
CAPACIDADES DE
LA EMPRESA
IDENTIFICACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
HUMANA
No debe olvidarse que, solo cuando la filosofía del modelo se integra en la cultura y las necesidades propias de la Empresa, se obtienen verdaderos resultados.
Así, que para conseguir este objetivo recordaremos una vez más los pasos a seguir en su
implementación:
Definición de los retos estratégicos a los que la organización se está enfrentando y a
los que se tendrá que enfrentar a corto y medio plazo.
Análisis de la Visión/Misión y Cultura organizacional para identificar los rasgos característicos que definen a la empresa, para que las competencias estén alineadas con ellos.
Definición de los puestos y estructuración de los mismos en niveles genéricos competenciales.
Identificación de las conductas requeridas y competencias necesarias para desempeñar con éxito cada función.
Definición detallada de las competencias seleccionadas para la elaboración final del
Diccionario.
Especificación de los indicadores de comportamiento de cada competencia que faciliten la observación y la realización de la Evaluación de las mismas.
Diseño de un sistema de Niveles de Evaluación asociado para poder realizar la
Evaluación de las Competencias.
Primer Paso: Elección de las Competencias
Las Competencias deben componerse de:
Repertorios estructurados de Conductas y Comportamientos.
17
modelos de competencias del técnico de orientación profesional
Vinculados al éxito en una función o puesto de trabajo.
La existencia de unos conocimientos, habilidades y actitudes.
Por tanto las competencias tienen la máxima utilidad cuando...
Reflejan características que llevan al éxito en un entorno organizativo determinado
Están expresadas en comportamientos reales
Los comportamientos están escalados, permitiendo así su evaluación
Para proceder a la elección de las Competencias de cada puesto es necesario agruparlos por
Áreas o Niveles. Es decir, al contrario de la metodología del Análisis y Descripción de Puestos,
el sistema Competencial trata de agrupar posiciones que, con las mismas Competencias, desempeñen con éxito su papel.
Es decir, no definiremos Competencias para cada uno de los Auxiliares Administrativos de la
Empresa, según el área en el que estén trabajando, sino que elaboraremos un perfil de
Competencias para todos los Auxiliares Administrativos que desempeñen un papel similar dentro de la organización, aunque estén en Departamentos dispares como Marketing, Recursos
Humanos, Finanzas o Producción.
Ejemplo: Una Empresa (PYME) dedicada al Sector de la distribución se le podrían definir las
siguientes posiciones:
Equipo Directivo
Mandos Intermedios de la Central
Gerentes de Tienda
Vendedores
Equipo Administrativo
Equipo de Apoyo logístico
Existe la posibilidad de que algún puesto concreto necesite una competencia técnica que
defina con más precisión sus funciones, pero serían las excepciones, no la regla, es decir hay
que evitar hacer un Perfil de Competencias para cada uno de los puestos de la Empresa, ya que
se convertiría en un Sistema muy complicado de gestionar.
En un sistema como el de Competencias es aconsejable buscar ayuda externa, aunque el
Modelo debe ser realizado en estrecha colaboración con los responsables internos del Proyecto.
Es decir, no compremos un producto cerrado, que por cierto puede ser muy caro, pidamos asesoramiento a un experto que nos ayude a que confeccionar nuestro producto
El primer paso será disponer de un número bastante amplio de Competencias para poder
seleccionar entre ellas aquellas más idóneas para cada puesto. Deben recoger diversos ámbitos:
RELACIONES INTERPERSONALES (Ej.: Comunicación)
COGNITIVAS *(Ej.:Pensamiento analítico)
LIDERAZGO (Ej.: Impacto e influencia)
MOTIVACIÓN (Ej.:Iniciativa)
TÉCNICAS (Ej.:Gestión de Recursos)
Perfil de Competencias del Puesto
A) Considerar las situaciones críticas del puesto de trabajo
B) Considerar las competencias conductuales requeridas por cada una de las situaciones
críticas para alcanzar un resultado positivo
C) Obtener un listado de todas las "competencias conductuales" y su importancia o relevancia.
18
qué son las competencias: definición del modelo
El número aconsejable de Competencias que debe tener un puesto no debe superar las 8,
hay sistemas que admiten hasta 12/14 competencias por puesto dividiéndolas en Prioritarias y
Complementarias, pero no resulta ágil su gestión. Es más aconsejable trabajar con
Competencias Críticas (Prioritarias), es decir aquellas sin las cuales no se conseguiría el máximo desempeño. Es más compleja la elección, ya que a veces hay que descartar competencias
que piensas que pueden tener cierta importancia, pero es más eficaz el resultado.
Segundo Paso: Definición de las Competencias elegidas
La definición de las Competencias no debe ser:
el resultado de un "Brainstorming" (Tormenta de Ideas)
una lista de conocimientos utilizados en un puesto
una serie de cualidades o factores sin especificar comportamientos
Todo ello hace que la definición de las competencias sea uno de los aspectos más relevantes,
pues el solo el nombre de la misma no nos aclara lo que esperamos de la persona que desempeña una determinada función. Es decir TRABAJO EN EQUIPO, puede significar cosas diferentes en distintas empresas, de ahí la importancia de una correcta definición.
La definición de las Competencias seleccionadas deben reflejar aquellas cualidades e ideas
que se desea transmitir como cultura corporativa.
Ejemplo de diferentes definiciones:
COMPETENCIA
DEFINICIONES
Participar activamente en la consecución de una meta común,
incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no
está directamente relacionada con el interés propio.
TRABAJO EN EQUIPO
Implica la intención de colaboración y cooperación con otros,
formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a
hacerlo individual o competitivamente. Puede considerarse
siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo
que funcione como equipo
Capacidad para integrarse en un equipo, colaborar con otros
compañeros o grupos de trabajo, sabiendo escuchar y aportando su esfuerzo personal como contribución al logro de objetivos comunes.
19
modelos de competencias del técnico de orientación profesional
Haciendo un análisis de cada una de las definiciones podemos extraer que es lo que realmente se pide en cada una de ellas, evidentemente es TRABAJO EN EQUIPO, pero se pide de
forma diferente, por tanto esto tendrán también consecuencias a la hora de identificar los comportamiento asociados a la definición. Vamos a intentar extraer consecuencias de las distintas
definiciones expuestas:
1ª Definición: Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso cuando la
colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés propio.
Esta definición hace hincapié en la consecución de una meta común, resulta incluso ligeramente autocrática, es decir "aquí se trabaja en equipo os guste o no". Podemos o no estar de
acuerdo con esta definición, pero cuando en una empresa deciden escogerla es porque ese es
su estilo de trabajo, y por tanto debe quedar reflejado así, de lo contrario se produciría una incoherencia entre la filosofía del sistema y los hechos reales de la empresa.
2ª Definición: Implica la intención de colaboración y cooperación con otros, formar parte de un
grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione como equipo.
Esta otra habla más de intención, de voluntad, no de renuncia, como la anterior, pide colaboración y cooperación, intentando evitar individualismos y competitividad que perjudicaría el objetivo común, nos encontramos ante una competencia en una empresa que busca consenso y
cooperación para lograr el éxito en el trabajo en equipo.
3ª Definición: Capacidad para integrarse en un equipo, colaborar con otros compañeros o grupos de trabajo, sabiendo escuchar y aportando su esfuerzo personal como contribución al logro
de objetivos comunes
Aquí se da importancia en la integración al equipo, a que las cosas no se paren porque el
individuo "toque una diferente" melodía del resto de los componentes del equipo.
La complejidad de la definición de las Competencias viene precisamente por estos pequeños
matices que las diferencian, pero que son de gran importancia a la hora de decirle a una persona que se espera de ella en la organización.
Tercer Paso: Identificación de los Comportamientos de cada Competencia
Una vez definidas las competencias seleccionadas para los diferentes puestos, debemos
identificar y plasmar indicadores de comportamiento que nos faciliten la identificación de si esa
competencia se cumple y en que grado. Esta fase se completa muchas veces mediante la
observación. A la hora de seleccionar las Competencias nos habremos fijado y estudiado el
20
qué son las competencias: definición del modelo
comportamiento de personas de la organización que desempeñan su trabajo con mucho éxito,
pues bien, si queremos encontrar los indicadores de comportamiento de la competencia
COMUNICACIÓN, deberemos observar que hace que una determinada persona, que sabemos
que tiene esa Competencia muy desarrollada, para ponerlo en marcha.
Quizá no es un proceso tan difícil como la definición de la propia Competencia, pero si es un
trabajo muy laborioso y de mucha observación. Aquí también es conveniente poner un límite de
indicadores que no debe rebasar los 4/5 por Competencia. A continuación vamos a ver algunos
ejemplos que nos faciliten ver cómo se llega a la realización de dichos indicadores
COMPETENCIA
INDICADORES
1. Emplea un vocabulario preciso y fluido, adaptándolo a la realidad
de cada interlocutor.
2. Escucha activamente a su interlocutor.
COMUNICACIÓN
3. Estructura bien los mensajes y realiza documentos escritos con
precisión y claridad.
4. Comprueba la interpretación que se ha dado a su mensaje.
1. Es capaz de tratar situaciones en las que se le requieren múltiples y/o variadas demandas.
2. Desarrolla diferentes actividades según las necesidades de la
Empresa.
FLEXIBILIDAD
3. Se adapta a tareas o situaciones cambiantes y las realiza eficazmente y de buen grado.
4. Asume la realización de tareas aunque estas no sean propias
de su puesto.
21
modelos de competencias del técnico de orientación profesional
COMPETENCIA
INDICADORES
1. Sondea las necesidades de las partes implicadas en el proceso
de negociación.
2. Presenta diferentes alternativas a la hora de afrontar el proceso
de negociación.
NEGOCIACIÓN
3. Propone opciones para superar bloqueos en el proceso negociador.
4. Afronta la negociación como un proceso abierto, atendiendo a
objetivos parciales que permiten alcanzar el objetivo final.
5. Presenta los beneficios alcanzados por ambas partes al finalizar
el proceso de negociación.
Esta definición de indicadores de comportamiento es la herramienta que nos va a facilitar la
adecuada gestión del sistema, permite identificar comportamientos en las pruebas de selección,
permite saber que carencias tienen las personas para ayudarles a desarrollarlas, bien con formación o bien con otras actividades. Nos evita hablar de generalidades, de juicios de valor: "No
trabajas bien en equipo", o "Tienes que mejorar tus habilidades de Negociación". Los indicadores de comportamiento nos obligan a diseccionar estas generalidades y a encontrar que falla en
una persona cuando no logra una buena valoración de una competencia.
Una vez definidas las Competencias de todos los puestos con sus correspondientes indicadores podemos plasmarlo en el Diccionario de Competencias. De nuevo vamos a volver a
hablar de límites, el conjunto de Competencias de una organización debería estar entre las
15/25 en función del tamaño y la complejidad de funciones de la empresa.
El Diccionario de Competencias de una Empresa es el documento que recoge todas las competencias que definen cada posición, en el figuran tanto las Competencias Específicas de
cada puesto, es decir Competencias que tiene solo algún puesto de la Empresa, como las
Competencias Genéricas, que son aquellas que tienen todos (o la mayoría) de los puestos
definidos.
22
qué son las competencias: definición del modelo
2.6
Beneficios de un modelo de competencias para la
organización y para las personas que la integran
U
n proceso de la envergadura como el que hemos descrito anteriormente, donde además es necesaria la implicación de un número significativo de personas, ha de aportar claros beneficios tanto cuantitativos como cualitativos a la organización en su conjunto.
Podemos integrar dichos beneficios en los siguientes puntos:
Saber qué hacer en cada función y cómo hacerlo
El modelo de competencias permite clarificar qué se espera de cada persona y cuáles son los comportamientos eficaces para alcanzar los objetivos. La competencia perfila no sólo qué hacer en una función sino
algo más importante, cómo hacerlo. Las competencias, con sus comportamientos asociados, son el camino
para alcanzar un desempeño superior.
Buscar la excelencia empresarial a través del desarrollo personal y profesional de
las personas que integran la organización
Cuando una organización define un modelo competencial, no sólo indica cuáles son las competencias
requeridas en esa organización, debe además, desarrollar, potenciar y reconocer entre sus miembros dichas
competencias porque son las personas con sus competencias las que configuran la competencia de la organización. Invertir tiempo y esfuerzo en las personas es apostar por la competencia de futuro de la organización.
Definir un marco objetivo, común e integrado para la gestión de las personas de la
organización basándose en comportamientos observables
Un modelo competencial ofrece la oportunidad de diseñar e implantar políticas integradas de dirección y
desarrollo de personas. Los procesos de selección, la formación y el desarrollo, la retribución, la promoción
tendrán un marco común de referencia: qué competencias seleccionar, qué desarrollar, qué retribuir, qué
reconocer, etc. con criterios objetivos, basándose en comportamientos.
23
modelos de competencias del técnico de orientación profesional
Crear un estilo propio de trabajo, unificando modos de actuación, afianzar en definitiva, la imagen corporativa
Cuando una organización define un modelo competencial y diseña políticas de dirección y desarrollo de
personas para potenciar dicho modelo, está construyendo y trasladando una forma de ser y de hacer diferente en el mercado confiriendo esta responsabilidad a todas las personas que integran la organización.
24
diseño metodológico del perfil competencial del técnico de
orientación profesional
3 Diseño metodológico del perfil
competencial del TÉCNICO DE
ORIENTACIÓN PROFESIONAL
H
emos visto en el capitulo anterior la ortodoxia del diseño de un modelo competencial. Las
necesidades y características presentes en el colectivo de Técnicos de Orientación
Profesional, presentan hechos diferenciadores, que hacen necesaria una adaptación del
diseño del mismo.
Aspectos como el no pertenecer a las mismas organizaciones y en ocasiones a organizaciones con culturas empresariales muy diferentes, o las diferentes actividades de orientación que
se realizan en las dichas organizaciones (gestión o no de bolsa empleo, trabajo con colectivos
específicos, etc.) hacen necesaria la elaboración de un perfil menos especifico del que se puede
realizar para un puesto en una organización determinada
Por esta razón, el equipo técnico (Consultoría y Desarrollo PERSON) que colaboró en la realización del Modelo de Competencias, tuvo que realizar una adaptación del método clásico para
ceñirse a las particularidades que posee el colectivo de Orientadores.
El principal objetivo del presente II Encuentro estaba dirigido hacia el Diseño del Perfil competencial del Técnico de Orientación Profesional de la Región de Murcia. Es decir, encontrar aquellas características personales que van a conducir a desempeñar con altos estándares de éxito y
calidad dicho papel.
La jornada del día 24 se constituyó como PANEL DE EXPERTOS, en el que los propios asistentes al Encuentro contribuyeron, con su conocimiento de la función, a definir la Misión,
Objetivos Principales y Competencias que configuran el papel estudiado.
Con anterioridad a dicho encuentro se realizaron entrevistas en profundidad a una muestra
representativa del colectivo, así como a responsables de los mismos, de las que se obtuvo información de gran valor, tanto para la preparación del Encuentro, como para la posterior realización
del modelo de competencias.
Del cruce de información de ambas herramientas de recogida de información, el trabajo técnico se ha centrado en aglutinar y filtrar la misma para darle la forma final que se muestra en las
siguientes páginas, y que configura el Diccionario Competencial del Técnico de Orientación
Profesional.
Como ya hemos comentado, al pertenecer al diferentes organizaciones, el modelo competencial puro pierde parte de su valor, que se halla presente en la Gestión de Políticas de Recursos
Humanas asociadas a las Competencias. Ahora bien, lo cierto es que se constituye como punto
de partida para clarificar aquellos aspectos fundamentales que deben desempeñarse en esta
función, lo que aporta luz sobre la selección de los profesionales que han de desempeñar esta
labor y pone las bases para desarrollar, de forma rigurosa, un itinerario formativo que aporte profesionales formados para desempeñar esta encomiable labor.
El presente modelo tampoco va asociado a un sistema de Evaluación, por las mismas razones expuestas anteriormente, pero sí aportamos un formulario que facilite una Autovaloración
por parte del Orientador que le ayude a potenciar su crecimiento profesional, teniendo como
meta conseguir el máximo desarrollo de sus Competencias.
25
perfil competencial del técnico de orientación profesional
4 Perfil competencial del
TÉCNICO DE ORIENTACIÓN
PROFESIONAL
4.1
Misión del puesto
Prestar un servicio de orientación e intermediación, colaborando en la optimización y desarrollo de la empleabilidad del demandante del servicio (de diferentes colectivos), analizando sus características personales y profesionales, para lograr su inserción en el mercado laboral, teniendo en cuenta las características socieconómicas del entorno.
27
modelo de competencias del técnico de orientación profesional
4.2
Objetivos principales del puesto
Acoger, informar y orientar a l@s usuari@s del servicio
Dar el apoyo necesario a l@s usuari@s, poniendo a su alcance los recursos disponibles para lograr su inserción.
Planificar itinerarios profesionales junto con el demandante, adecuando sus actitudes y
conductas a las necesidades del mercado laboral.
Actualizar de forma permanente sus conocimientos sobre factores socioeconómicos
que influyen en el mercado laboral (nuevos yacimientos, nuevas oportunidades, etc.), así como
colaborar con otras entidades y organizaciones relacionadas con el empleo y la formación.
28
perfil competencial del técnico de orientación profesional
Competencias críticas
4.3
ORIENTACIÓN AL USUARIO
FLEXIBILIDAD
GESTIÓN DE RECURSOS Y PRIORIDADES
COMUNICACIÓN
ADQUISICIÓN Y UTILIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
GESTIÓN DE LAS EMOCIONES
INTEGRIDAD
29
modelo de competencias del técnico de orientación profesional
4.4
Definición de las competencias y comportamientos
asociados
ORIENTACIÓN AL USUARIO:
Predisposición para dar respuesta a las necesidades de
l@s usuari@s, identificando sus intereses y planificando
conjuntamente su proyecto profesional.
COMPORTAMIENTOS
1. Realiza un buen sondeo de necesidades, escuchando y
conectando con el/la usuari@ para obtener información que le
permita enfocar adecuadamente sus posibilidades de empleo.
2. Hace una valoración global de la situación de partida del
usuario teniendo en cuenta el mayor número de variables posibles (personales, económicas, sociales, etc.)
3. Ofrece distintas alternativas al usuari@ informándole
sobre los recursos existentes para lograr su inserción, estableciendo un plan de acción logico de acuerdo con el/@ usuari@.
4. Presta un servicio integral de apoyo y seguimiento del
proceso de búsqueda del usuari@.
30
perfil competencial del técnico de orientación profesional
FLEXIBILIDAD
Disposición para adaptarse a múltiples demandas, cambios en la organización y a los diferentes colectivos a los
que dan servicio.
COMPORTAMIENTOS
1. Es capaz de tratar situaciones en las que se le requieren
múltiples y/o variadas demandas.
2. Se adapta a situaciones cambiantes y las realiza eficazmente y de buen grado
3. Desarrolla diferentes actividades según las necesidades
del servicio
4. Es capaz de adaptarse a las características individuales
de los diferentes colectivos de usuari@s, así como identificar
el ritmo de trabajo de cada uno de ell@s.
31
modelo de competencias del técnico de orientación profesional
GESTIÓN DE RECURSOS Y PRIORIDADES
Obtener, articular y planificar recursos y procesos para
conseguir los objetivos establecidos
COMPORTAMIENTOS
1. Planifica por adelantado asegurándose de que se tendrán disponibles todos los recursos y materiales necesarios
2. Identifica factores internos o externos que puedan afectar la planificación del trabajo.
3. Diseña los métodos de trabajo para asegurarse que se
alcanza la máxima eficacia y eficiencia en el uso de los recursos.
4. Prioriza las alternativas a ofrecer al usuario, así como su
finalidad y posibilidades de logro
32
perfil competencial del técnico de orientación profesional
COMUNICACIÓN
Significa transmitir los mensajes con eficacia, de manera
que exista coherencia entre lo que se recibe y se emite.
Implica la capacidad de escucha y comprensión, así como
la seguridad de la interpretación de la información emitida.
COMPORTAMIENTOS
1. Emitir mensajes claros y convincentes, comunicar de
manera efectiva
2. Escucha activamente a su interlocutor, captando los
matices y comprendiendo las diferentes situaciones de l@s
usuari@s.
3. Emplea un vocabulario preciso y fluido, adaptándolo a la
realidad de cada interlocutor.
4. Comprueba la interpretación que se ha dado a su mensaje.
33
modelo de competencias del técnico de orientación profesional
ADQUISICIÓN Y UTILIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Capacidad para adquirir e interpretar información, así
como obtener y ampliar los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo de su actividad.
COMPORTAMIENTOS
1. Obtiene información detallada de una amplia variedad
de fuentes
2. Asimila nueva información y la aplica correctamente
3. Aprovecha y utiliza eficazmente las oportunidades de
formación y aprendizaje, tanto en su entorno de trabajo, como
en otras acciones de formación.
4. Está atento a todo tipo de información que le pueda facilitar ampliar su visión sobre el mundo laboral y su evolución.
34
perfil competencial del técnico de orientación profesional
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Capacidad para obtener una visión global de las diferentes
situaciones, identificando los elementos clave. Precisa de
un razonamiento inductivo y creativo
COMPORTAMIENTOS
1. Identifica relaciones entre acontecimientos aparentemente inconexos, proporcionando una visión global del proceso
2. Anticipa los efectos de las diferentes acciones o acontecimientos en relación con el momento vital de la realidad del
usuari@
3. Improvisa y desarrolla soluciones en situaciones en las
cuales los procedimientos habituales no son eficaces.
4. Está atento a las innovaciones, experimenta con novedades en los proyectos y acciones que desarrolla
35
modelo de competencias del técnico de orientación profesional
GESTIÓN DE LAS EMOCIONES
Significa mantener el equilibrio personal transmitiendo
confianza, tranquilidad y una actitud positiva ante las distintas situaciones que se presentan, siendo capaz de
infundir ese mismo equilibrio en sus relaciones con los
demás
COMPORTAMIENTOS
1. Desempeña sus funciones con eficacia, independientemente del estado emocional en que se encuentre, manteniendo la compostura aún en situaciones difíciles.
2. Es asertivo/a en las situaciones que tiene que gestionar.
3. No permite que la problemática individual de los usuarios, por grave que ésta sea, afecte en modo alguno a su desempeño profesional
4. Se adapta a las personas y a las situaciones, desarrollando actitudes constructivas, transmitiendo al usuari@ la
motivación y el entusiasmo necesarios para afrontar la búsqueda con seguridad y confianza en sí mismo
36
perfil competencial del técnico de orientación profesional
INTEGRIDAD
Mantener una actitud honesta, ética y coherente en la
atención al usuari@
COMPORTAMIENTOS
1. No incurre en contradicciones que puedan afectar al usuario, reconociendo sus errores en caso de que esto ocurriera.
2. Mantiene la confidencialidad de la información de índole
personal que el/la usuari@ aporte en el proceso de orientación.
3. No escatima esfuerzos en la búsqueda y administración
de información y recursos que puedan beneficiar al usuari@.
4. Muestra una actitud libre de prejuicios cualquiera que
sea la situación del usuari@, sin incurrir en ningún tipo de discriminación.
37
anexo: ficha de autoevaluación y seguimiento
ANEXO: Ficha de autoevaluación y seguimiento
C
omo ya se ha mencionado con anterioridad el proceso de Evaluación de Competencias no se puede
incorporar a este modelo de una forma uniforme, ya que los Técnicos de Orientación Profesional
pertenecen a diferentes organizaciones, que pueden disponer o no de un sistema de Valoración de
Desempeño, pero que no necesariamente estará adaptado a este Modelo Competencia.
Ahora bien para que este Modelo permita un desarrollo y perfeccionamiento de la labor del Orientador
es recomendable que se genere una disciplina de Auto-evaluación que facilite dicho desarrollo y además se
convierta en una Herramienta de valor añadido para el desempeño de su trabajo.
La ficha que a continuación se propone no es más que un modelo orientativo que facilita la revisión de
los comportamientos asociados a las competencias, a través de los cuales puede valorarse el grado de adecuación de la realidad al Modelo Competencial diseñado para el Técnico de Orientación Profesional, y que
éste se proponga un Plan de Acción personal para corregir las desviaciones.
Los indicadores de valoración que se proponen serían los siguientes:
Regular: El comportamiento valorado requiere una mejora considerable para adecuarse a un
óptimo resultado en esta competencia.
Bien: Se manifiesta el comportamiento, pero no de una forma continua, es necesaria una
mayor perseverancia en la actuación.
Excelente: Prácticamente no hay margen de mejora, el comportamiento se manifiesta de
forma continuada.
AUTOVALORACIÓN DE COMPETENCIAS
ORIENTACIÓN AL USUARI@
Predisposición para dar respuesta a las necesidades de l@s usuari@s,
identificando sus intereses y planificando conjuntamente su proyecto
profesional.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Realiza un buen sondeo de necesidades, escuchando y conectando con el/la usuari@ para obtener información que le permita enfocar adecuadamente sus posibilidades de empleo.
2.
Ofrece distintas alternativas al usuari@ informándole sobre
todos los recursos existentes para lograr su inserción.
3.
Propone alternativas ante situaciones difíciles y contratiempos.
4.
Prestar un servicio integral de apoyo y seguimiento del proceso de búsqueda del usuari@.
39
modelo de competencias del técnico de orientación profesional
FLEXIBILIDAD
Disposición para adaptarse a múltiples demandas, cambios en la organización y a los diferentes colectivos a los que dan servicio.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Es capaz de tratar situaciones en las que se le requieren múltiples y/o variadas demandas.
2.
Se adapta a situaciones cambiantes y las realiza eficazmente y
de buen grado
3.
Desarrolla diferentes actividades según las necesidades del
servicio.
GESTIÓN DE RECURSOS Y PRIORIDADES
Obtener, articular y planificar recursos y procesos para conseguir los
objetivos establecidos.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Planifica por adelantado asegurándose de que se tendrán disponibles todos los recursos y materiales necesarios.
2.
Identifica factores internos o externos que puedan afectar la
planificación del trabajo.
3.
Diseña los métodos de trabajo para asegurarse que se alcanza la máxima eficacia y eficiencia en el uso de los recursos
4.
Prioriza las alternativas a ofrecer al usuario, así como su finalidad y posibilidades de logro.
40
anexo: ficha de autoevaluación y seguimiento
COMUNICACIÓN
Significa transmitir los mensajes con eficacia, de manera que exista
coherencia entre lo que se recibe y se emite. Implica la capacidad de
escucha y comprensión, así como la seguridad de la interpretación de la
información emitida.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Emitir mensajes claros y convincentes, comunicar de manera
efectiva
2.
Escucha activamente a su interlocutor, captando los matices y
comprendiendo las diferentes situaciones de l@s usuari@s
3.
Emplea un vocabulario preciso y fluido, adaptándolo a la realidad de cada interlocutor
4.
Comprueba la interpretación que se ha dado a su mensaje.
ADQUISICIÓN Y UTILIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Capacidad para adquirir e interpretar información, así como obtener y
ampliar los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo de su
actividad
COMPORTAMIENTOS:
1.
Obtiene información detallada de una amplia variedad de fuentes.
2.
Asimila nueva información y la aplica correctamente.
3.
Aprovecha y utiliza eficazmente las oportunidades de formación y aprendizaje, tanto en su entorno de trabajo, como en otras acciones de formación.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Capacidad para obtener una visión global de las diferentes situaciones,
identificando los elementos clave. Precisa de un razonamiento inductivo y
creativo.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Identifica relaciones entre acontecimientos aparentemente
inconexos, proporcionando una visión global del proceso
2.
Anticipa los efectos de las diferentes acciones o acontecimientos en relación con el momento vital de la realidad del usuari@
3.
Improvisa y desarrolla soluciones en situaciones en las cuales
los procedimientos habituales no son eficaces.
4.
Está atento a las innovaciones, experimenta con novedades en
los proyectos y acciones que desarrolla
41
modelo de competencias del técnico de orientación profesional
GESTIÓN DE LAS EMOCIONES
Significa mantener el equilibrio personal transmitiendo confianza, tranquilidad y una actitud positiva ante las distintas situaciones que se presentan, siendo capaz de infundir ese mismo equilibrio en sus relaciones
con los demás.
1.
Desempeña sus funciones con eficacia, independientemente
del estado emocional en que se encuentre.
2.
Es asertivo/a en las situaciones que tiene que gestionar.
3.
Mantiene la compostura en situaciones difíciles.
4.
Se adapta a las personas y a las situaciones, desarrollando
actitudes constructivas.
INTEGRIDAD
Mantener una actitud honesta, ética y coherente en la atención al usuari@
COMPORTAMIENTOS:
1.
No incurre en contradicciones que puedan afectar al usuario.
2.
Orienta el desarrollo del usuario sin incurrir en ningún tipo
de discriminación
3.
No escatima esfuerzos en la búsqueda y administración de
información y recursos que puedan beneficiar al usuari@.
4.
Muestra una actitud libre de prejuicios cualquiera que sea la
situación del usuari@
PLAN DE ACCIÓN PERSONAL:
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