Comunicación no verbal - Universidad de La Rioja

Tema 5. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Y ORGANIZATIVA
La comunicación se refiere a un proceso por el que se transmite información que puede ser
entendida por dos o más personas. Enfatizamos la palabra entendida porque entender lo que el
transmisor ha querido expresar es la esencia de una buena comunicación. Los directivos emplean
al menos el 80% del día comunicando, por eso no es sorprendente que el buen desempeño de los
directivos dependa de que mejoren su sistema de comunicación. Las principales funciones de la
comunicación en todas las organizaciones son:
*
Coordinar. Los empleados se comunican entre ellos para coordinar el trabajo y conseguir
las metas de la organización. Sin esta comunicación, la gente trabajaría para conseguir sus
metas de forma independiente.
*
Decisiones de trabajo. Muchas decisiones de la organización dependen de la correcta y
oportuna información de los empleados. Sin ella es difícil identificar los problemas y elegir
las mejores soluciones.
*
Para relacionarse. Ayuda a cumplir con las necesidades de relacionarse. Mantiene lazos
sociales para que los empleados se sientan en conexión con otros miembros de la
organización. Los empleados se identifican más con la empresa cuando reciben
información sobre ella. Incrementa la satisfacción y la lealtad al trabajo y reduce la
desmotivación y el absentismo.
Este capítulo trata de la comunicación entre las personas para estructurar los programas de
comunicación por toda la organización. Empezaremos presentando un modelo de proceso de
comunicación y discutiendo los diferentes canales de comunicación. Después, analizaremos los
diferentes canales que las empresas promueven a la hora de comunicarse: de forma descendente,
ascendente y horizontalmente; y las características de los rumores. En la última parte del capítulo
examinaremos las barreras para una comunicación efectiva, el cruce de culturas, las diferencias
en la comunicación, y las estrategias para mejorar la comunicación entre las personas.
5.1. Un modelo de comunicación
Para la mayoría, la comunicación es un proceso similar al que se muestra en la figura 5-1. El
transmisor elabora un mensaje y lo codifica en palabras, gestos, tonos de voz, y otros símbolos o
signos. Lo difícil es encontrar los símbolos o códigos que signifiquen lo mismo para el transmisor
y el receptor. Ciertamente, las palabras o gestos pueden tener diferentes significados porque el
transmisor y el receptor tienen diferentes experiencias y percepciones. Después, el mensaje
codificado es transmitido con la intención de que el emisor piense en uno o más canales de
comunicación. Tal como discutiremos después en este capítulo, los medios de comunicación
deben ser elegidos cuidadosamente para asegurarnos que tenemos los datos suficientes y los
símbolos apropiados para que el mensaje se entienda adecuadamente.
La comunicación ocurre de forma efectiva cuando la otra persona recibe y entiende el mensaje
transmitido. Esto no es un proceso fácil porque el receptor debe reconocer los símbolos o signos
pensados con uno o más sentidos y decodificar esta información intentando asignarles
significado. Si algún aspecto de este proceso falla, el transmisor y el receptor no tienen un mismo
entendimiento del mensaje.
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En muchas situaciones, el transmisor busca evidenciar que la otra persona recibe y entiende el
mensaje transmitido. Esta retroalimentación puede ser un reconocimiento formal tal como: "Sí, sé
lo que quieres decir", o evidencias indirectas mediante acciones posteriores del receptor.
Observar, que la retroalimentación repite el proceso de comunicación. Entendiendo como
realimentar la codificación, transmisión, recepción y decodificación del mensaje que capta el
receptor.
La comunicación no es un canal de libre circulación. La transmisión de una persona a otra puede
verse impedida por el ruido psicológico, social y las barreras estructurales que distorsionan y
oscurecen la intención del mensaje. El ruido puede ocurrir en todas las etapas del proceso de
comunicación. Por ejemplo, el ruido existe cuando el transmisor y el receptor tienen diferente
fondo, resultado de diferentes interpretaciones del mensaje codificado. También existe cuando el
receptor ignora el mensaje debido a sus preferencias o expectativas. Examinaremos los distintos
tipos de ruido en la comunicación más adelante.
Figura 5 – 1: Modelo de Proceso de Comunicación
5.1.1. Medios de comunicación
Un medio o canal de comunicación es aquel a través del cual se transmite un mensaje. Los tres
medios de comunicación básicos son el escrito, el oral y las señas. No obstante, estos medios
toman diferentes formas con características y ventajas específicas.
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Comunicación escrita
Hay muchas formas de comunicación escrita, tal como notas, informes detallados o manuales de
instrucciones. Este medio es muy útil para recordar y presentar detalles técnicos. Los empleados
reciben la información escrita para tener una mayor comprensión del material que cuando lo
hacen oralmente.
Muchos mensajes escritos son lentos para desarrollar y transmitir, pero han surgido los medios
electrónicos que han mejorado significativamente la eficiencia de la comunicación escrita. Por
ejemplo, EMI presenta mensualmente información financiera a sus filiales por todo el mundo a
través de un sistema electrónico de transferencia de datos desde la oficina central en Londres,
Inglaterra. Los resultados financieros están ahora disponibles en pocos días, en vez de semanas,
después de acabar el informe. Otras compañías están interconectadas con proveedores y clientes,
así, de ese modo, mejoran la comunicación para una mayor eficiencia en los sistemas de
existencias.
Los grupos de decisión apoyan sistemas que representan una innovación electrónica que permite
compartir con las distintas personas información a través de un servicio de ordenador común.
Cientos, miles de empleados pueden estar interconectados a un programa de grupo para compartir
información. Algunas empresas usan modalidades de grupo como una forma electrónica de
brainstorming en el que los mensajes son enviados por una pizarra electrónica para que otros lo
lean y discutan.
Correo electrónico
El correo electrónico (e-mail) es una tecnología potente que transforma rápidamente la
información escrita a todos los niveles de la organización. Los usuarios pueden enviar mensajes
rápidamente, añadir información y transmitirla a mucha gente con un simple toque de ratón. El email reduce diferencias de rango porque los encuentros sociales entre el transmisor y el receptor
son menos claros que en las reuniones o en las conversaciones telefónicas. Por consiguiente, el
correo electrónico aumenta la motivación del empleado para comunicarse con gente de niveles
más altos en la organización.
La eficiencia del e-mail también crea problemas. El número de mensajes por correo electrónico
tiende a crecer drásticamente porque los empleados se familiarizan con la tecnología e
innecesariamente transmiten sus mensajes a muchos receptores. Un segundo problema es que los
empleados tienen dificultad al codificar y descodificar el tono emocional de los mensajes. Por
ejemplo, algunos escritores usan mayúsculas sin que muchos lectores interpreten esto como un
símbolo de cólera. Quizás las empresas debieran elaborar unas guías normativas para evitar estos
malentendidos. Finalmente, el e-mail aumenta la frecuencia de "estallidos de ira" de empleados
enfadados. La gente puede enviar un e-mail antes de calmar sus emociones, mientras que el
transmisor de una carta tradicional tendría tiempo para calmarse después de pensarlo.
Comunicación oral
La comunicación oral va desde una simple conversación entre empleados hasta el discurso
transmitido por el presidente de la compañía para todas las oficinas del país. La interacción cara a
cara es la forma más efectiva de comunicarse verbalmente cuando el transmisor quiere persuadir
o motivar al receptor. Esto se debe a la naturaleza más personal de este canal así como al
beneficio de una retroalimentación inmediata, por lo que el transmisor puede descubrir si el
receptor ha admitido (mejor que sólo reciba y entienda) la información.
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Comunicación no verbal
La comunicación por señas incluye acciones, gestos, expresiones de cara, el aspecto del
transmisor, el momento del mensaje, y el contexto del mensaje. La comunicación no verbal
proporciona información relevante en los encuentros cara a cara.
La comunicación no verbal es necesaria donde la distancia física o el ruido impiden el efecto
intercambiado y donde la necesidad de una retroalimentación inmediata excluye a la
comunicación escrita. Un estudio reciente mostró que los empleados de producción usan las
manos más que cualquier otro en la organización.
Algunas culturas ponen más énfasis en la comunicación no verbal que en la comunicación oral
durante la interacción cara a cara. Para evitar ofender o molestar al receptor (sobre todo a los
extranjeros) los japoneses, por ejemplo, a menudo dicen lo que la otra persona quiere oír, pero al
mismo tiempo envían una señal, de forma sutil, indicando el verdadero sentimiento del
transmisor. Un directivo japonés podría rechazar finalmente una proposición de negocios
diciendo: "lo pensaré" mientras que, al mismo tiempo, envía señales que indican que no está
interesado. La comunicación no verbal es útil en algunos contextos, pero tiende a ser
extremadamente ambigua.
La comunicación no verbal es "todo mensaje enviado o recibido independientemente de la
palabra escrita o hablada... Incluye factores tales como el uso del tiempo y del espacio, la
distancia entre las personas cuando conversan, el uso de colores, ropa, manera de andar, de estar
en pie, de apoyarse, de distribuir los asientos, la localización de oficinas y el mobiliario" (St.
John, 1985: 40). Dada la preponderancia de la comunicación no verbal y su impacto tan
importante en la conducta de la organización -incluyendo, pero sin limitarse a ello, percepciones
de otros, decisiones de contratación, actitudes en el trabajo, etc.- es importante que los directivos
sean conscientes de las fuentes de comunicación no verbal (Liden, Martin y Parsons, 1993: 378).
Entre otras, señalaremos las siguientes:
a) Movimientos corporales y gestos. Posturas corporales abiertas, como inclinarse hacia
atrás (lordosis), comunican inmediatez, es decir apertura, calor, cercanía y disponibilidad
para la comunicación. La actitud defensiva se comunica mediante gestos, como cruzarse de
brazos, entrelazar las manos y entrecruzar las piernas (Anderson, 1985: 16). El análisis del
lenguaje corporal es subjetivo, frecuentemente mal interpretado y sumamente dependiente
del contexto y de diferencias transculturales (Everett y Wiesendanger, 1992: 40). Así pues,
los gestores han de ser cuidadosos al tratar de interpretar movimientos corporales. Las
interpretaciones inexactas pueden añadir "ruido" al proceso de comunicación.
b) Contacto físico. Un meta-análisis de diferencias de género en lo que se refiere al
contacto físico señaló que las mujeres utilizan más el contacto físico que los hombres
durante las conversaciones (Hall, 1985: 213). Sin embargo, es importante notar el hecho de
que hombres y mujeres interpretan el contacto físico de forma diferente. Las demandas por
acoso sexual podrían disminuir si se tuviera en cuenta esta diferencia de percepción.
Además, las normas relativas al tacto varían casi radicalmente en distintas partes del
mundo. Pensemos en el caso de dos varones paseando por el campus universitario cogidos
de la mano. En el Próximo Oriente, esta conducta se consideraría normal tratándose de
hombres que son amigos o que se tienen un gran respeto mutuo. Por el contrario, esta
conducta sorprendería en España.
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c) Expresiones faciales. Las expresiones faciales transmiten información de gran riqueza.
Sonreír, por ejemplo, representa típicamente cordialidad, felicidad o amistad, mientras que
fruncir el entrecejo denota insatisfacción o ira. Una investigación reciente a este respecto
ha puesto de manifiesto que la asociación entre expresiones faciales y emociones varía
entre diferentes culturas (Russell, 1994: 109). Una sonrisa, por ejemplo, no representa la
misma emoción en diferentes países. Por consiguiente, los
gestores han de tener sumo cuidado al interpretar las expresiones faciales en los diversos
grupos de empleados a su cargo.
Un especialista en comunicación (St. John, 1985: 43) ofrece estos consejos para mejorar la
capacidad de comunicación no verbal:
Entre las acciones no verbales positivas que ayudan a comunicarse se incluyen:
*
Mantener el contacto visual.
*
Asentir ocasionalmente con la cabeza en señal de conformidad.
*
Sonreír y mostrarse animado.
*
Inclinarse hacia el interlocutor.
*
Hablar pausadamente, en un tono tranquilo, que induzca seguridad.
Algunas de las acciones que hay que evitar:
*
Mirar a otra parte o desviar la mirada del interlocutor.
*
Cerrar los ojos.
*
Emplear un tono de voz desagradable.
*
Hablar demasiado rápido o demasiado despacio.
*
Bostezar con frecuencia.
5.1.2. La elección del mejor medio de comunicación
Los empleados cumplen mejor si ellos pueden determinar rápidamente el mejor medio de
comunicación según la situación, y ser lo bastante flexibles para usar el medio que la ocasión
requiere. La eficiencia de un medio de comunicación depende de si la riqueza del medio y el
significado del símbolo son apropiados para la situación.
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La riqueza del medio
Con frecuencia los directivos y gerentes se fijan mucho en el mensaje y muy poco en el medio
elegido para transmitirlo. Sin embargo la elección del medio apropiado puede causar un impacto
importante en la eficacia de las comunicaciones. Así lo pone de manifiesto una investigación
efectuada por Daft y Lengel (1984: 196), quienes establecieron la necesidad de que el medio se
adaptara al contenido del mensaje. Distingue esta investigación entre medios enriquecidos y
medios escuetos. Los primeros, entre los que se encuentra la comunicación personal directa, son
mejores para mensajes complejos, que precisan una retroalimentación inmediata, mientras que los
segundos, como el envío de un boletín, son mejores para mensajes sencillos y de rutina.
La elección de medios se basa en la interacción entre la riqueza de la información y la
complejidad del problema/situación de la que se trata.
Riqueza de la información. Los dos teóricos de la organización citados, Richard Daft y Robert
Lengel, definen la riqueza de la información de la siguiente manera: "La riqueza se define como
la capacidad potencial de los datos de transportar información. Si la comunicación de un dato,
como puede ser un guiño, proporciona una nueva comprensión sustancial, este dato podría
considerarse rico. Si el dato proporciona poco entendimiento del asunto en cuestión, su riqueza se
considerará baja" (Daft y Lengel, 1984: 196).
En esta definición se establece implícitamente que diversos medios alternativos poseen niveles de
riqueza de información que varían de alta a baja. Cuatro factores determinan la riqueza de la
información:
1) la retroalimentación (que oscila entre inmediata y muy lenta),
2) el canal (que varía desde una combinación visual y de audio a un medio visual limitado),
3) el tipo de comunicación (personal frente a impersonal) y
4) la fuente del lenguaje (corporal, natural o numérico). En la figura 5-2 se categoriza la
riqueza de la información de cinco medios diferentes en función de estos cuatro factores.
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Figura 5-2: Características de la riqueza de información de diversos medios
Fuente: Adaptado de Daft y Lengel (1984: 197)
Complejidad del problema/situación de gestión. Los gestores tienen que hacer frente a
problemas y situaciones cuya complejidad puede variar desde baja a alta. Las situaciones de baja
complejidad son repetitivas, predecibles y se manejan aplicando procedimientos objetivos o
normalizados. El cálculo de la paga de un empleado es un ejemplo de baja complejidad. Las
situaciones de alta complejidad, como la reorganización de una empresa, suelen ser ambiguas,
impredecibles, difíciles de analizar y, con frecuencia, cargadas de emotividad. Los directivos
gastan mucho tiempo analizando estas situaciones complejas, ya que recurren a diversas fuentes
de información durante sus deliberaciones. No hay soluciones preestablecidas para problemas o
situaciones complejas.
Recomendaciones contingenciales. El modelo contingencial para la elección de los medios se
representa gráficamente en la figura 5-3. Como puede apreciarse, hay tres zonas de eficacia de la
comunicación. La comunicación eficaz se produce cuando la riqueza del medio es equiparable a
la complejidad del problema o situación. Los medios bajos en riqueza -numéricos formales o
escritos formales- son más adecuados para problemas simples, en tanto que los medios altos en
riqueza -teléfono, vídeo interactivo o conversación cara a cara- son los más apropiados para
problemas o situaciones complejas.
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Figura 5-3: Modelo contingencial para elegir los medios de comunicación
La relación cara a cara tiene la más alta capacidad de trasladar datos porque el transmisor puede
transmitir signos orales y señas simultáneamente, el receptor puede proporcionar
retroalimentación inmediata, y la información intercambiada puede ser normalizada para
adaptarse a la situación. Algunos medios electrónicos son casi tan ricos como las relaciones cara a
cara, pero no permiten al emisor usar señas con tanta efectividad. Los siguientes en la lista son los
métodos escritos personalizados, tales como los "memos" (memorandos) y las cartas. Los
boletines de información, reportajes financieros, y otros documentos impersonales son medios
"pobres" porque sólo utilizan una forma de transmitir datos (por ejemplo, escribiendo), el
transmisor no recibe puntualmente la retroalimentación del receptor, y la información
intercambiada está estandarizada.
Situaciones esporádicas requieren medios ricos porque el transmisor y el receptor tienen pocas
experiencias en común y, por lo tanto, necesitan transmitir un mayor volumen de información.
Durante emergencias inesperadas, por ejemplo, se deben usar los encuentros cara a cara para
coordinar rápidamente el esfuerzo del trabajo y minimizar los riesgos de equivocación y
confusión. Los medios pobres pueden ser utilizados en situaciones rutinarias porque el transmisor
y el receptor han desarrollado ya un entendimiento y expectativas comunes.
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Las situaciones ambiguas también requieren medios ricos porque las partes deben mostrar gran
cantidad de información para resolver múltiples y conflictivas interpretaciones de sus
observaciones y experiencias. Las primeras fases de un proyecto requieren medios de
comunicación ricos porque los miembros del equipo necesitan resolver diferentes interpretaciones
del proyecto de la tarea, a cada miembro se le da un papel y los parámetros de comportamiento
aceptados.
La comunicación ineficaz se produce cuando la riqueza del medio es o demasiado alta o
demasiado baja, dada la complejidad del problema o de la situación. Un jefe de distrito de ventas,
por ejemplo, caería en la zona de sobrecarga si comunicase informes mensuales de ventas a
través de medios más ricos. En reuniones cara a cara o por teléfono, cada vendedor suministraría
una cantidad excesiva de información y gastaría más tiempo del necesario para comunicar los
datos de ventas mensuales. La zona de sobresimplificación representa otra elección ineficaz de
medios de comunicación. En esta situación se utilizan medios que carecen de la riqueza adecuada
para comunicar problemas complicados. Un ejemplo de esta elección inadecuada sería el anuncio
mediante un memorando formal de una reorganización importante de la compañía. Los
comunicadores eficaces emplean métodos ricos para preparar a los empleados para
reorganizaciones que de alguna manera van a afectarlos a todos.
La elección del medio apropiado dependerá de una serie de factores, como la naturaleza del
mensaje, el propósito del mismo, el tipo de audiencia a la que se dirige el mensaje, la proximidad
o lejanía de la audiencia, el horizonte temporal para la difusión del mensaje y las preferencias
personales.
Todos los medios presentan ventajas e inconvenientes. Las conversaciones cara a cara, por
ejemplo, suelen ser útiles para comunicar asuntos sensibles o importantes, así como para asuntos
que requieren feedback e interacción intensa. El teléfono constituye un medio rápido,
conveniente y privado, pero no puede transmitir información no verbal. Aunque escribir
memorandos o cartas requiere mucho tiempo, constituyen un medio muy adecuado cuando es
difícil, o no es prudente, encontrarse con la otra persona, cuando se considera importante
guardar las formalidades o conservar una prueba escrita, o cuando la interacción cara a cara no es
necesaria para llegar a un entendimiento.
El sentido simbólico de los medios
Junto con la capacidad de trasladar datos, un medio de comunicación transmite un sentido
simbólico al receptor. Marshall McLuhan llamó la atención sobre este punto hace 30 años con
esta frase popular: "El medio es el mensaje". El profesor de la Universidad de Toronto se refería a
la idea de que la elección del canal de comunicación para que el transmisor transmita el sentido,
va más allá del contenido del mensaje. Por ejemplo, un encuentro personal con un empleado
podría indicar que la emisión es importante mientras que el mensaje enviado por memorándum
podría sugerir menos importancia.
La dificultad que tenemos cuando elegimos un medio de comunicación es que el sentido
simbólico puede variar de una persona a otra. Algunas personas ven el uso del e-mail como una
señal de profesionalidad, mientras que otros podrían ver el mensaje por e-mail como una
actividad de alto estatus. Generalmente, deberíamos estar atentos al sentido simbólico del medio
de comunicación seleccionado para asegurarnos que amplifica más que contradice el sentido
pretendido del mensaje.
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5.1.3. Comunicación en la jerarquía organizativa
La comunicación fluye hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente en las organizaciones. Cada
dirección sirve para diferentes funciones y requiere distintas estrategias de comunicación.
Comunicación descendente
La comunicación hacia abajo normalmente surge del superior inmediato y recoge información a
cerca de la coordinación de las actividades de los subordinados. Sin embargo, los empleados
quieren más comunicación directa hacia abajo desde el jefe superior acerca de los planes
organizativos, mejoras de producción, vigilancia personal, efectos de eventos externos en el
trabajo y otros aspectos importantes de la organización.
La figura 5-4 recoge los canales utilizados en la comunicación descendente y en la ascendente.
Después de las comunicaciones interpersonales, la comunicación descendente es la que más
abunda en la empresa: se origina en algún punto de la organización y va vertiéndose hacia abajo a
través de la estructura jerárquica. La comunicación podrá hacerse de manera formal, como
veremos a continuación, o también informalmente, con comentarios ocasionales de los directivos
a los subordinados. Con este sistema, los directivos y supervisores comunican a sus subordinados:
*
Instrucciones para el trabajo.
*
Justificación racional del trabajo.
*
Indoctrinamiento sobre los objetivos.
*
Información sobre las pautas que deben seguir para cumplir sus decisiones.
*
Conocimiento sobre los procedimientos y prácticas de la organización.
*
Retroalimentación sobre su desempeño.
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Figura 5-4: Canales de comunicación
CANAL
DESCENDENTE
ASCENDENTE
Boletín periódico
Promociones, nuevas
contrataciones
Sección para sugerencias
Folletos
Información permanente
Circulares
Información extraordinaria
Correo electrónico
Complemento o sustitución
Audiovisuales
Comunicación con
sucursales
Reuniones
Intercambio de información
Posibilidad
de
establecimiento de filtros
Intercambio de información
Recepción interna de quejas
Seguimiento del
Departamento de RRHH.
Programa de sugerencias
Generación, evaluación y
aplicación de ideas
Mecanismo del rumor
Mayor facilidad
Encuestas de actitudes
Entrevistas o cuestionarios
Los medios con que cuenta la organización para transmitir esta información son variados, y se
utilizan con frecuencia de forma simultánea diferentes canales de comunicación: boletines
periódicos, folletos, circulares, correo electrónico, audiovisuales, reuniones, cartas, tablón de
anuncios, notas informativas, etc., de modo que se elija en cada momento el más adecuado.
Veamos a continuación algunos de los más utilizados.
1.
Boletines periódicos. Cuando la empresa es grande, este método de información resulta
muy útil. Se trata de establecer una comunicación que de forma regular informe sobre los
aspectos importantes de la empresa, como las promociones, nuevas contrataciones, puesta
en marcha de nuevos productos, etc. Resulta conveniente hacer un sondeo para saber qué
tipo de información es la que más interesa a los empleados, con objeto de que el boletín no
se convierta en un panfleto de loas a la dirección.
2.
Folletos. Se utilizan éstos para recoger información de carácter permanente, como puede
ser, por ejemplo, el organigrama de la empresa, los productos que se fabrican, la
descripción del puesto, etc.
3.
Circulares. Con motivo de algún acontecimiento específico o extraordinario, se emiten este
tipo de documentos de forma esporádica. Son muy útiles para atajar rumores rápidamente o
para comunicar información urgente que no puede esperar al boletín periódico.
Tema 5 – Página 11
4.
Correo electrónico. En las empresas con amplia implantación informática resulta muy útil
establecer este sistema de comunicación, que puede bien sustituir a los anteriores, bien
complementarlos.
5.
Audiovisuales. Estos medios se utilizan no solamente para comunicar a la empresa con el
exterior, sino también como método de comunicación interna. Por ejemplo, a determinadas
organizaciones que tengan sedes en distintos países puede resultarles muy útil elaborar un
vídeo que muestre la fabricación en cadena o cualquier otro aspecto que quiera resaltarse.
También pueden utilizarse las videoconferencias, que son sistemas interactivos muy
avanzados cuyo elevado coste impide que su utilización esté muy extendida, de momento.
6.
Reuniones. El directivo o supervisor puede convocar a sus subordinados de forma
periódica para intercambiar información con ellos o también esporádicamente cuando surja
algún problema concreto. Debe manejarse este canal con prudencia, puesto que la mayoría
de las veces no resultan muy efectivas y pueden suponer una pérdida de tiempo
considerable.
Comunicación ascendente
Los empleados transmiten a los niveles superiores información sobre sí mismos, sus compañeros
de trabajo y sus problemas, sobre las políticas y prácticas de la organización y sobre lo que
debería hacerse y cómo hacerlo. Es tan importante como la anterior para conseguir una
comunicación eficaz en la organización, tanto por las sugerencias que puedan aportar los
subordinados a sus superiores como por la retroalimentación que éstos puedan obtener de
información emitida por ellos. La labor del mando intermedio como mediador hacia niveles más
altos se manifiesta aquí de forma muy clara.
Sin embargo, en este caso, resulta mucho más complejo alcanzar un nivel de eficacia razonable.
En primer lugar. porque los subordinados suelen resistirse a informar a sus superiores, sobre todo
si se trata de malas noticias. En segundo lugar, porque no es fácil que un supervisor facilite la
labor al subordinado que quiere elevarle alguna sugerencia.
La distorsión en la comunicación ascendente tiende a aumentar cuando los supervisores tienen un
alto grado de influencia y/o poder ascendente. Los empleados tienden también a modificar o a
distorsionar la información cuando aspiran a ascender y cuando no tienen confianza en sus
supervisores (Fulk y Mani, 1986: 491).
La comunicación formal hacia arriba mejora la calidad de las decisiones de la corporación
proveyendo a los que toman decisiones de informaciones válidas y de la retroalimentación de los
empleados de los puestos de abajo de la jerarquía. La comunicación hacia arriba sirve como
función socioemocional para formar empleados leales y competir descubriendo oportunidades
participando en decisiones organizativas. A pesar de estos beneficios, la comunicación
ascendente se potencia poco en nuestras empresas. Los empleados están poco dispuestos a enviar
información a la gente de los niveles más altos y, los directores normalmente, tienen un pobre
conocimiento de las inquietudes de los empleados. Para solucionar estos problemas de
comunicación hacia arriba, las organizaciones impulsan estudios de clima, fomentan la
presentación de sugerencias y multiplican las actuaciones encaminadas a potenciar la dirección
visible.
Tema 5 – Página 12
Estudios de clima
Las empresas realizan estudios de clima para medir la satisfacción general y las actitudes hacia
las publicaciones específicas de la organización. Esta retroalimentación provee de calidad a las
decisiones estratégicas y, a veces, es el principal sistema de detección de problemas emergentes.
Cada dos o tres años se hacen estudios acerca de las recompensas de la compañía y de las
prácticas de promoción, el estilo de la dirección y las estrategias de la corporación. La compañía
comunica el resultado a los empleados y, basándose en estos estudios, establece las prioridades
corporativas y los planes de acción.
Fomento de la comunicación de sugerencias
Cada vez más empresas incentivan a sus trabajadores para que comuniquen confidencialmente
sus quejas u opiniones al jefe. El coordinador recibe las quejas o sugerencias del empleado para
tramitarlas de forma anónima al director apropiado, con el compromiso de proporcionar una
respuesta a través del mismo coordinador.
Dirección visible
Muchos ejecutivos han descubierto que el mejor camino para promover la comunicación es a
través de una dirección visible. Una dirección visible práctica es aquella que acostumbra a tener
frecuentemente una comunicación cara a cara con sus empleados para que los directores estén
mejor informados de lo que concierne a los empleados y a las actividades de la organización. Esta
dirección (Management By Wandering Around -MBWA-) la ideó hace años Hewlett-Packard.
Otra forma de dirección visible compromete a los altos directivos a reunirse con pequeños grupos
de empleados para escuchar sus preocupaciones y expectativas acerca de la organización.
En las organizaciones pequeñas se utilizan canales informales de comunicación, ya que el
contacto cotidiano facilita este tipo de actuaciones. Pero en las empresas grandes esto no resulta
tan sencillo, y deben establecerse los cauces formales adecuados para facilitar la comunicación.
Algunos de los canales de la comunicación ascendente son comunes a algunos de los utilizados
en la comunicación descendente. Pero otros son específicos de la primera.
1.
Boletines periódicos. Pueden tener una sección que permita a los subordinados hacer
aportaciones o comentarios que puedan ser leídos por sus superiores.
2.
Correo electrónico. Permite elevar algún tipo de inquietud o queja. En estos casos, el
ordenador que recoge el correo electrónico de algunos directivos, como el director general,
no son de acceso universal y están sometidos a diversos filtros.
3.
Reuniones. Si están bien orientadas, también sirven para intercambiar información con los
subordinados y no como un mero instrumento de aquiescencia de las opiniones del
directivo. Cuando estas reuniones se llevan a cabo entre el directivo y un grupo de
empleados de nivel básico se llaman sesiones de contacto con la base.
La adecuada dirección de estas reuniones es fundamental para que no se conviertan en
sesiones de quejas y protestas. Con el tiempo pueden acabar aportando soluciones creativas
a problemas que antes no habría sido posible ni siquiera plantear.
Tema 5 – Página 13
4.
Procedimiento para la recepción interna de quejas. Es un sistema específico de la dirección
ascendente en el que el Departamento de RRHH establece un procedimiento para que los
empleados puedan presentar quejas relativas a sus supervisores.
Una vez que el empleado ha presentado su queja, un responsable del departamento inicia el
seguimiento de la misma, guardando en todo momento el anonimato. Hay que tener en
cuenta que para un subordinado siempre es incómodo efectuar una queja acerca de su
superior, por lo que la prudencia es especialmente aconsejable.
Este sistema tiene la ventaja sobre otros de que el tema será tratado con absoluta
confidencialidad y con la mediación de una persona del Departamento de RRHH.
5.
Programa de sugerencias. Constituye un método formal para la generación, evaluación y
aplicación de las sugerencias. Empieza el programa con la generación de la idea por parte
del subordinado y su presentación al supervisor. Entre ambos diseñan una estrategia para
llevarla a término y la presentan a un comité de evaluación. Mientras, se comunica al
Departamento de RRHH quién ha generado la idea y se hace un seguimiento de todo el
proceso. Una vez evaluada la idea se comunica al empleado la decisión de aceptarla o de
rechazarla. Si la decisión es positiva, se reconoce de manera pública (por ejemplo, el correo
electrónico es una buena forma de hacerlo) y se le compensa de alguna forma.
6.
Mecanismo del rumor. Un tipo de comunicación informal ascendente muy frecuente en las
organizaciones es el mecanismo del rumor. Muchos de los empleados de la empresa hacen
más caso de los rumores que de la información transmitida a través de los canales
formalmente establecidos. Se da en casi todas las organizaciones, y la DRRHH debe
conocer cómo funciona por varias razones: es realmente una fuente de información
ascendente; afecta a la motivación y satisfacción de los subordinados; proporciona
retroalimentación sobre diversos aspectos; y los supervisores y directivos carecen de las
pautas necesarias para valorarlo de forma adecuada.
Es frecuente, por ejemplo, que los empleados se comuniquen informalmente con los
responsables del Departamento de RRHH dado que éstos no ejercen una supervisión
directa sobre aquellos. Siempre que la DRRHH esté en disposición de escuchar, obtendrán
una valiosa información que les proporcionará retroalimentación sobre aspectos muy
diversos, como: identificación de problemas laborales, políticas y procedimientos, calidad
de las relaciones laborales, etc.
El término rumor, en su acepción inglesa "la parra", se originó de una práctica corriente
durante la guerra civil estadounidense de tender líneas telefónicas entre árboles en el
campo de batalla. Hoy día, el rumor representa el sistema de comunicación extraoficial de
la organización informal. Si bien es cierto que el rumor puede ser una fuente de
información inexacta, funciona positivamente como señal temprana de aviso de cambios en
la organización, como medio para la creación de la cultura de la organización, como
mecanismo para fomentar la cohesión del grupo y como medio informal para lanzar ideas
de otros (Brody, 1989: 102).
El rumor no es necesariamente contraproducente. Una conexión adecuada con el rumor
puede ayudar por igual al personal, a los directivos y a las organizaciones a lograr los
resultados deseados.
Tema 5 – Página 14
La comunicación mediante el rumor se ajusta a patrones predecibles (figura 5-5). El patrón
más frecuente no es precisamente un cabo suelto o una cadena de rumores, sino el patrón
de racimo (Davis, 1953: 45). De acuerdo con este patrón, la persona pasa una información
a otras tres personas, una de las cuales, la persona F, transmite esa información a otras dos,
y una de estas dos, la persona B, la comunica a otra persona. Las investigaciones realizadas
en tomo al rumor aportan los siguientes datos (Half, 1987: 27):
*
El rumor es más veloz que los canales formales.
*
Su exactitud se cifra en un 75%.
*
Los empleados ponen su confianza en él cuando se sienten inseguros, amenazados o
cuando se avecinan cambios en la organización.
*
Los empleados utilizan el rumor para adquirir la mayor parte de su información en
situación de trabajo.
*
Los directivos no pueden controlarlo.
*
No se puede eliminar fácilmente.
*
Modifica la información en su trayecto.
*
Puede transcender los límites de la organización y volver a ella, por otros conductos,
con la información totalmente alterada.
La recomendación clave que puede hacerse a los directivos es que hagan un seguimiento
del rumor e influyan en él en vez de intentar controlarlo o sofocarlo. La Dirección de RR.
HH. debe mostrar no sólo capacidad para escuchar, sino también para guardar la
confidencialidad v cierta habilidad para averiguar qué hay de cierto en la información que
recibe.
Tema 5 – Página 15
Figura 5-5: Patrones de la rumorología
Fuente: Adaptado de Davis y Newstrom (1985: 317)
7.
Encuestas de actitudes. Son formas sistemáticas de obtener información de los empleados.
Puede conseguirse a través de entrevistas o a través de cuestionarios, siendo en este caso
totalmente anónimos. La información que puede obtenerse por este método es muy variada.
Así, por ejemplo, recaba opiniones sobre las condiciones laborales, sobre las características
de la supervisión o sobre nuevos programas que vayan a implantarse en la empresa. Una
vez obtenida la información, ésta puede utilizarse para aspectos concretos, como la forma
en que los subordinados ven a los directivos o el grado de aceptación que va a tener un
nuevo proyecto.
Las encuestas sólo deben realizarse cuando, además de detectar el problema, la Dirección
de Recursos Humanos pueda canalizar su solución. Por ejemplo, realizar una encuesta para
comprobar el grado de aceptación de un cambio de horario no tiene sentido si no se está
preparado para aceptar que el personal no está dispuesto a asumirlo. O, en caso contrario, si
se considera que el cambio es mejor para la organización, convendrá hacer previamente
una labor de convencimiento o afrontar las consecuencias de implantar una medida no
suficientemente debatida previamente. La Dirección de Recursos Humanos debe hacer
indagaciones en el entorno directivo para saber su grado de compromiso con el resultado
de la encuesta. En caso contrario no se generará más que frustración y pérdida de confianza
en el sistema.
Tema 5 – Página 16
Otras formas de comunicación
Existen otras dos formas de comunicación que son menos frecuentes que las anteriores:
horizontal y diagonal. Estos dos tipos de comunicación, en general, no son diseñados de forma
sistemática por la Dirección de Recursos Humanos, sino que ésta aprovecha cualquiera de los
canales utilizados en la comunicación descendente o en la ascendente, según las circunstancias.
La comunicación horizontal es la que se produce entre dos departamentos distintos en la misma
organización. En este caso se favorece la comunicación social ya que muchas veces el
desconocimiento de lo que se hace en otros departamentos redunda en incomprensión y falta de
colaboración.
La comunicación horizontal coordina el trabajo entre los empleados, soluciona problemas
mutuos, y mantiene al equipo conectado. Muchas empresas animan a sus empleados a
comunicarse directamente con clientes y proveedores mejor que enviar y recibir indirectamente
información a través de la dirección. Desafortunadamente, estas actividades de comunicación
directa horizontal pueden amenazar la posición autoritaria del director porque
se limitan las líneas formales de autoridad. Algunos supervisores tratan de recobrar su poder
interviniendo a lo largo de los canales de comunicación, aunque esto produce menos
información eficiente hacia el receptor.
La comunicación diagonal es la que, por ejemplo, pone en relación a un subordinado del
departamento de producción con el director del departamento de compras. El subordinado gana
así un tiempo que puede ser precioso, ya que si no existiera esta posibilidad de comunicación
diagonal debería haber hecho uso de la comunicación ascendente hacia su supervisor y éste haber
establecido una comunicación horizontal.
En cualquiera de los dos casos, tanto en el de la comunicación horizontal como en el de la
diagonal, el problema es fácilmente soluble en la actualidad siempre que se disponga de
correo electrónico.
5.2. Barreras para una comunicación eficaz
El "ruido" en la comunicación constituye una barrera para una comunicación eficaz porque
interfiere en la transmisión y recepción fiel de un mensaje. A pesar de las buenas intenciones del
transmisor y el receptor por comunicarse, varias clases de "ruido" pueden impedir el intercambio
efectivo de información. La consciencia que adquiera la dirección de la existencia de estas
barreras representa un excelente punto de partida para mejorar el proceso de la comunicación.
Existen cuatro barreras principales para la comunicación eficaz: barreras de proceso, barreras
personales, barreras físicas y barreras semánticas (figura 5-6).
Tema 5 – Página 17
Figura 5-6: Barreras para una comunicación eficaz
5.2.1. Barreras de proceso
Cada uno de los elementos del modelo de proceso de comunicación representado en la figura 5-1
es una barrera potencial de proceso. Consideremos algunos ejemplos:
1. Barrera del emisor. Un cliente recibe información incorrecta de un empleado de atención al
cliente que ha sido contratado recientemente y carece de experiencia.
La credibilidad de la fuente es una potencial barrera. Se ve afectada por la confianza que el
emisor inspire en el receptor. Por ejemplo, un directivo carismático que lidera adecuadamente un
grupo de trabajo tendrá más credibilidad que otro que no cuente con esas características, y ello
independientemente de la naturaleza del mensaje.
La filtración es otra barrera que puede introducir el emisor. Consiste en la manipulación de la
información que se proporciona. Es frecuente que se produzcan filtraciones en la comunicación
hacia arriba (ascendente) dentro de la organización. Dado que los supervisores y directivos son
los que tienen la capacidad de evaluar a los subordinados, éstos pueden "filtrar" a los superiores
sólo la información que les resulta favorable.
El diseño de la organización influye en el grado de filtración de la información. Así, una
organización con muchos niveles de gerencia, es decir una organización piramidal, presenta más
facilidades para los filtros que una organización plana que tenga pocos niveles jerárquicos.
2. Barrera de codificación. En España, un empleado que tiene el español como segunda lengua
halla dificultad en explicar por qué se retrasó una entrega.
3. Barrera del mensaje. Un empleado no asiste a una reunión para la que no ha recibido la
citación correspondiente.
Tema 5 – Página 18
La sobrecarga de información supone también una barrera por parte del mensaje. Se presenta esta
interferencia cuando una persona recibe tanta información que no puede procesarla toda (figura
5.7). Es un problema que se plantea con mucha frecuencia a los directivos, que precisan por ello
de alguien que les filtre, en este caso de forma adecuada, la información relevante.
Figura 5-7 Dinámica de la carga de información
4. Barrera del medio. Un vendedor decide no realizar una visita de ventas si el cliente potencial
no ha dado respuesta a tres llamadas telefónicas previas.
Las diferencias de posición constituyen una barrera del medio. La posición que una persona
ocupa en la jerarquía de la organización puede ser motivo de distorsión en la comunicación. Así,
la comunicación entre los altos directivos y los empleados es muy difícil. El directivo se relaciona
con un número limitado de personas, muchas veces por problemas de tiempo, pero otras veces
por ignorancia.
Es cierto que los directivos están muy ocupados, pero, por ejemplo, que la organización no tenga
cafetería o ascensores diferenciados para los directivos y para el resto de los empleados puede
hacer más asequible la comunicación. En general, los directivos suelen estar rodeados por una
serie de símbolos (despachos, secretarios, alfombras, etc.) que les distancian del resto de los
trabajadores.
Las compañías han descubierto que la creatividad del empleado se incrementa cuando el diseño
del edificio físico permite espontáneamente la comunicación horizontal. Esto se puede favorecer
diseñando áreas interactivas, con pizarras, sofás, máquinas de café, donde los empleados puedan
tener reuniones espontáneas para compartir conocimientos.
El diseño de las oficinas influye en la comunicación entre los jefes y sus subordinados. El tamaño
de la oficina, la calidad de los muebles, y la localización de los edificios transmiten mensajes sin
palabras relativos al estatus jerárquico. Estos estados diferentes pueden impedir un intercambio
de información efectiva entre el emisor y el receptor.
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La disposición de los asientos y la localización de la mesa durante la comunicación afecta al
sentimiento de acogida que tendrán los empleados por parte de sus jefes. La figura 58 muestra
dos distribuciones de oficina con diferentes efectos para el receptor. En la distribución cerrada, la
mesa del director es un impedimento en la comunicación entre el emisor y el receptor porque
hace de barrera, distanciando al empleado del director. En la distribución abierta, la mesa se
encuentra a un lado de la pared y el empleado se encuentra al lado del director. Esta posición
anima a una comunicación abierta porque simboliza al empleado como colaborador del director.
5. Barrera de decodificación. Un empleado no sabe qué respuesta ha de dar a un gestor que le
pide que deje de mostrar una conducta "pasiva agresiva".
6. Barrera del receptor. Un estudiante que se ha pasado el tiempo de clase hablando con un
amigo dirige al profesor la misma pregunta que acaba de responder.
La percepción selectiva es una barrera típica por parte del receptor. Las personas percibimos el
mundo desde una perspectiva propia. La percepción selectiva se presenta cuando una persona
procesa solamente aquella información que le interesa, la que está de acuerdo con sus creencias.
Cuando una persona solamente procesa la información que confirma su propia visión del mundo
y de las cosas, está actuando a través de estereotipos. Por ejemplo, actúa con estereotipos un
empresario que no quiera contratar mujeres aduciendo la probabilidad de que presenten mayor
absentismo. Las personas que tienen ideas preconcebidas tienden a no escuchar lo que no les
interesa, aquello que no coincide con sus ideas estereotipadas.
Otra barrera típica del receptor son los juicios de valor. Cuando una persona asigna un valor
global al mensaje antes de recibir la comunicación completa está haciendo un juicio de valor. Por
ejemplo, se puede descalificar un mensaje proveniente de una persona con la que en su día se
tuvo un altercado.
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7. Barrera de feedback. El asentimiento no verbal con la cabeza de un entrevistador induce a un
entrevistado a creer que lo está haciendo muy bien respondiendo a sus preguntas.
Las barreras, en cualquiera de estos elementos del proceso, pueden distorsionar la transferencia
del significado. Eliminar o atenuar estas barreras es esencial, aunque difícil, dada la diversidad
actual de la fuerza de trabajo (Munter, 1993: 72; Lump, 1992: 28-29).
Barreras personales
Un famoso psicólogo, Carl Rogers, identificó dos características personales que producen
interferencias en la comunicación interpersonal (Rogers y Roethlisberger, 1952: 4748). Estas
características son: la tendencia natural a evaluar o juzgar el mensaje del emisor (marco de
referencia) y, en segundo lugar, no escuchar entendiendo (falta de empatía).
1. Marco de referencia. La primera característica consiste en que todos nosotros tenemos
tendencia a evaluar los mensajes desde nuestro punto de vista o desde nuestro marco de
referencia. La tendencia a evaluar los mensajes es mayor cuando uno experimenta sentimientos o
emociones fuertes respecto al asunto que es objeto de discusión.
Dado que los emisores y los receptores codifican y decodifican el mensaje en función de sus
experiencias, si éstas no son coincidentes no se entenderán, aunque utilicen el mismo lenguaje.
Los valores, necesidades, actitudes y expectativas pueden ser diferentes y no llegar, por lo tanto, a
un entendimiento.
Pueden tener sistemas de referencia diferentes las personas que tengan distintas funciones dentro
de la organización. Por ejemplo, en un hospital el aviso del almacén de material de que están
terminándose las vendas estériles seguramente tendrá una distinta interpretación si quien lo recibe
es un médico que si es el gerente del hospital.
El nivel que un individuo ocupa en la organización también determina diferentes sistemas de
referencia. No será igual la interpretación que haga un vicepresidente que la que pueda hacer un
empleado que trabaja en el departamento de contabilidad.
2. Falta de empatía. La incapacidad de escuchar con entendimiento, o falta de empatía, es la
segunda característica que, según Rogers, dificulta una comunicación eficaz. La empatía tiene
lugar cuando un receptor puede "ver la idea y la actitud expresada desde el punto de vista de la
otra persona, para percibir cómo lo siente, para captar su marco de referencia respecto al tema
sobre el que está hablando" (Rogers y Roethlisberger, 1952: 47). La escucha con entendimiento o
empatía disminuye las actitudes defensivas y aumenta la exactitud en la percepción de un
mensaje. ¿Cómo pueden reducirse estas barreras?
Dado que no siempre es posible eliminar totalmente la tendencia natural a evaluar los mensajes,
la consciencia de esta barrera representa un primer paso para la mejora de la comunicación
interpersonal. El segundo paso es que ambas partes en la comunicación sean capaces de llegar a
entender los puntos de vista de cada uno. Una tercera persona en el intercambio puede iniciar este
segundo paso, o por una de las partes, en forma independiente. Las percepciones exageradas y las
respuestas defensivas pueden atenuarse escuchando con comprensión (Wylie y Grothe, 1992: 28).
Tema 5 – Página 21
Barreras físicas
La distancia que separa a los empleados puede producir interferencias en la comunicación eficaz.
Es difícil entender a alguien que nos está hablando a 15 metros de distancia. Si bien es cierto que
no hay más remedio que aceptar la presencia de barreras físicas, siempre es posible reducirlas. Es
importante que los directivos se esfuercen en controlar este tipo de barreras eligiendo un medio
que produzca una reducción óptima de la barrera física que se interponga en la comunicación.
El comportamiento proxémico puede constituir una barrera física. Se trata aquí del uso que da un
individuo al espacio al comunicarse de forma interpersonal. Edward Hall, que ha investigado
sobre este espacio de interacción, establece distintas zonas:
Zona íntima: desde el contacto físico hasta 46 centímetros.
Zona personal: desde 46 centímetros hasta. 1,22 metros.
Zona social: entre 1,22 y 3,66 metros.
Zona pública: más de 3,66 metros.
La proximidad levanta una barrera importante en la comunicación entre culturas diferentes. En
general, las llamadas zonas personal e íntima constituyen un espacio de privacidad en el que no se
debe entrar a menos que uno sea invitado. Un directivo que se aproxime a su interlocutor puede
querer expresar cercanía y confianza, y si éste es un subordinado puede ayudarle a comunicarse
mejor.
Las presiones de tiempo también pueden convertirse en barrera física. Es evidente que, en
general, los directivos no tienen suficiente tiempo y que muchas veces no consiguen por ello
comunicarse con todos los subordinados.
Pero también aparecen problemas en la comunicación cuando se produce un "puenteo", es decir
cuando alguien que debería haber recibido información no la recibe. Este sería el caso de un
subordinado que ante un problema concreto en el que el tiempo es fundamental acude al director
de departamento, "puenteando" al superior inmediato.
Barreras semánticas
La semántica es el estudio de las palabras. Las barreras semánticas aparecen en forma de errores
de codificación y de decodificación, puesto que estas fases de la comunicación implican la
transmisión y la recepción de palabras y símbolos. Estas barreras se producen con suma facilidad.
Las mismas palabras pueden tener significados distintos para el emisor y para el receptor, ya que
la comprensión del mensaje depende de éste y no de las palabras utilizadas. Estos problemas se
manifiestan de manera muy clara en los grupos de profesionales que suelen utilizar palabras que
solamente entienden ellos. El lenguaje propio (jerga) que utilizan los grupos constituye una forma
de cohesión, y a veces se utiliza con la intención específica de evitar que personas ajenas a ellos
puedan comprender lo que se está diciendo.
Se producen mensajes mixtos cuando las palabras de una persona connotan un mensaje mientras
que sus acciones o sus signos no verbales sugieren otra cosa distinta.
Tema 5 – Página 22
Como resumen de lo expuesto en este apartado, facilitamos un cuadro de las principales fuentes
de ruido en la comunicación (figura 5.9).
Figura 5.9: Fuentes de ruido
*
Marco de referencia. Diferentes experiencias que propician que la codificación y
decodificación sean distintas.
*
Percepción selectiva. Sólo se procesa aquello que está de acuerdo con la propia visión de
las cosas. Actuación a través de estereotipos.
*
Juicios de valor. Valor global que se otorga al mensaje antes de recibirlo.
*
Credibilidad de la fuente. Depende de la confianza que inspire el emisor.
*
Problemas semánticos. Distinto significado a las mismas palabras.
*
Filtración. Manipulación de la información.
*
Posición jerárquica. Limitación en la comunicación.
*
Comportamiento proxémico. La importancia del espacio en la comunicación
interpersonal.
*
Presiones de tiempo. Provoca cortocircuitos en la comunicación.
*
Sobrecarga de información. El exceso de información impide que pueda procesarse toda.
Hemos visto que algunas de estas fuentes de ruido provienen de los individuos, como el marco de
referencia o los juicios de valor, y que otras son específicas de las organizaciones, como la
filtración o el lenguaje propio de los grupos. Así pues, cualquier intento de mejorar la
comunicación implicará cambiar a las personas, cambiar el sistema de información de la empresa
o cambiar ambas cosas.
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