Bolilla 6

6.
LOS PROCESOS DE NEGOCIO Y LA TECNOLOGÍA
6.1
La organización vista como procesos de negocio
Tradicionalmente la empresa es vista como un conjunto de funciones estructuradas verticalmente.
Un proceso es un conjunto de acciones recurrentes mediante las cuales un grupo de insumos se
transforma en un conjunto de resultados valiosos para un cliente.
En este sentido podemos hablar de una organización vertical de la empresa, cuya representación
gráfica se realiza con organigramas que reflejan la estructura jerárquica de la misma.
Por el contrario el análisis de la cadena del valor implica un cambio en la forma de visualizar a las
organizaciones. En efecto, supone una visión horizontal de la empresa obviando la estructura
vertical, apuntando a los procesos que generan valor.
Tradicional
Por procesos
Gerencia General
Finanzas
Personal
Ventas
Compras
Proveedores
(Recursos)
Procesos
generadores
de valor.
Clientes
En la gráfica anterior se puede apreciar la diferencia conceptual en la forma de visualizar a las
organizaciones.
Concepto de “Cadena de Valor”
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
Por otra parte y de acuerdo a la real academia española la cadena es un conjunto de
eslabones trabados. En nuestro caso sería un conjunto de procesos que se realizan en la
empresa, los cuales tienen cierto orden y dependencia entre sí.
Seguidamente exponemos tres definiciones del concepto “Cadena de Valor”
1. La cadena de valor, es un modelo que describe una serie de actividades que
adicionan valor, conectadas del lado del proveedor de la compañía (materiales en
bruto, procesos logísticos de entrada, y procesos de producción) con su otro lado de la
demanda (procesos logísticos de salida, mercadotecnia y ventas). 1
2. El término cadena de valor se refiere a un conjunto de procesos que las empresas
deben efectuar para que sus productos y servicios estén en el mercado.2
3. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
1
2
Definición de www.
Definición de Tom Vassos “Estrategias de Mercadotecnia en Internet” Capitulo 3 pág 59
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor3.
En definitiva la cadena de valor constituye una serie de procesos y actividades (“eslabones”)
interrelacionadas (“trabados”) que generan valor para el cliente. El análisis de esta implica la
descomposición de la cadena en “eslabones” que son los procesos claves que generan valor
para el cliente.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
1. Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
2. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación),
las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general)
3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
En la siguiente gráfica se pueden ver los elementos que componen la cadena de valor
mencionados anteriormente.
Proveedores
Proveedores
(Insumos)
(Insumos)
Actividades Primarias
Desarrollo Desarrollo
Producto Producto
Compras
Compras
Elaboración
Elaboración
Logística y
Logística y
Comercialización
Comercialización
Administración de
Administración de
Personal
Personal
Post - Venta
Post - Venta
Resultado
Resultado
Primario
Primario
Finanzas
Finanzas
(Costos de
(Costos de
actividades de
actividades de
Apoyo)
Apoyo)
Actividades de Apoyo
Actividades de Apoyo
Margen
Margen
6.2
Tipos de procesos de negocio
La perspectiva de procesos identifica las actividades dentro de la organización que contribuyen a
producir valor, optimizando la performance de los procesos globalmente, en lugar de la
performance dentro de una función.
Un Modelo de Procesos es una visión de alto nivel de una organización. Incluye los procesos que
se realizan todos los días y que tendrán mayor impacto en el éxito de la empresa.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena
3
Definición según 3w3search.com
de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
De acuerdo a Porter se logra una ventaja competitiva cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Tres tipos diferentes de actividad:
1. Las Actividades Directas (Procesos centrales u operacionales), que son aquellas
directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas
y dependen fundamentalmente del tipo de empresa. Entre otras tenemos; operaciones de
la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
2. Las Actividades Indirectas (Procesos de infraestructura o de apoyo), que son aquellas que
le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el
mantenimiento y la contabilidad.
3. El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.
PROCESOS OPERACIONALES
Desarrollo
de
Productos
Ingeniería de
Productos y
Procesos
Logística
Marketing
de
Productos
Venta de
Productos y
Servicios
Producir
Productos
PROCESOS DE APOYO
Planificar y
Administrar
Negocios
Administrar
Finanzas y
Contabilidad
Administrar
Recursos
Humanos
Administrar
Recursos de
Información
Administrar
Calidad
Total
Proveer
Servicio de
Soporte
El análisis de la cadena de valor permite identificar estas actividades y la medida en que
contribuyen a generar valor para la empresa. Permitiendo en primera instancia maximizar la mezcla
de recursos utilizados entre las actividades que generan valor para la empresa y aquellas que no
generan valor para la misma. En segundo lugar permite analizar al interior de cada grupo de
actividades mencionado, la forma en que se están realizando las mismas.
Procesos Operacionales
Marketing
Marketing
de
de
Productos
Productos
Desarrollo
Desarrollo
de
de
Productos
Productos
Ing.
Ing.de
de
Productos
Productos
yyProcesos
Procesos
Producir
Producir
Productos
Productos
Logística
Logística
Venta
Ventade
de
Productos
Productosyy
Servicios
Servicios
Buscar
nuevos
Mercados
Investigación
Tecnológica
Ing. y Diseño
de
Prod/Servicios
Planificar
requerim.
operacionales
Definir
Estrategia de
Logística
Definir
Estrategia de
Ventas
Establecer
requerim.
del cliente
Definir
concepción
del producto
Ing. y Diseño
de
Procesos
Desarrollar
operaciones
Procurar
Materiales
Ejecutar
Estrategia de
Ventas
Desarrollar
Plan de
Marketing
Administrar
desarrollo
experimental
Desarrollar
Equipo y
Herramientas
Controlar
Document.
de operaciones
Administrar
Stocks
Gestionar
Ventas
Administrar
cambios de
ingeniería
Mantener
Equipo y
Herramientas
Administrar
Prod. en
Proceso
Proveer
Soporte al
Cliente
Ingeniería
de
Packing
Asegurar
Calidad
Distribuir
Productos
Administrar
Garantías
Ejecutar
Plan de
Marketing
Procesos de Apoyo
Planificar
Planificar
yyAdm.
Adm.
elelNegocio
Negocio
Administrar
Administrar
Finanzas
Finanzas
yyCont.
Cont.
Administrar
Administrar
Recursos
Recursos
Humanos
Humanos
Administrar
Administrar
Recursos
Recursosde
de
Información
Información
Administrar
Administrar
Calidad
Calidad
Total
Total
Proveer
Proveer
Servicios
Serviciosde
de
Soporte
Soporte
Formular
Estrategia de
Negocios
Desarrollar
Planes
Financieros
Planificar
Recursos
Humanos
Planificar
Recursos de
Información
Establecer
Relaciones
Cliente/Prov.
Administrar
Relaciones
Públicas
Desarrollar
Plan de
Negocio
Administrar
Activos
Seleccionar
Recursos
Humanos
Desarrollar
Recursos de
Información
Planificar
Procesos con
Calidad Cont.
Proveer serv.
legales y
regulatorios
Analizar
Perfomance
Ejecutar
Transacciones
Financieras
Capacitar
Personal
Administrar
Información
Operacional
Determinar
nec. de
mejora de proc.
Ejecutar
Auditoría y
Controles
Mantener
registros
financieros
Proveer
Servicios al
Personal
Proveer
Información
de Soporte
Aplicar Herr.
y Técnicas de
Calidad
Mantener
facilidades
Reportar
Performance
Financiera
Administrar
Relaciones
con Gremio
Proveer
Serv.
Administr.
En la gráfica se demuestra la relación entre los beneficios y los recursos aplicados a cada grupo de
actividades para un nivel de producto dado.
Beneficio
Recursos en act. Secund.
Recursos en act. Primarias
Como se puede observar en dicho gráfico, el mayor beneficio posible para un nivel de recursos
dado se logra en una combinación determinada de recursos aplicados a las actividades primarias y
secundarias. El análisis de la cadena de valor permite obtener una aproximación a esta
combinación de recursos optima.
6.2.1 Economía digital
Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de la desregularización están
destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas
como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está
siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación actual de los procesos de
negocio. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben repensar totalmente sus
cadenas de valor en vez de optimizarlas.4
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de
valor tradicionales. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras,
que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con
las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y
servicios.
Las empresas están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante
la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas
digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La
esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas
a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de
valor basadas en los modelos lineales tradicionales.
Lo anterior no quiere decir que no pueda subsistir la cadena de valor tradicional - que de hecho
subsiste - con las nuevas formas de relacionarse con los clientes, sino que se debe modificar y
seleccionar que actividades quedarán incluidas en unos u otros medios.
Las empresas realizan algunas actividades a través del “mundo físico” y otras a través del “mundo
virtual”. El número de actividades que realizan en uno u otro mundo depende de las actividades
que desarrolla la empresa, los clientes, proveedores, etc.
4
3w3
En la actualidad las empresas no actúan en un único mundo, sino que actúan en ambos,
realizando a la vez actividades en el mundo virtual y actividades en el mundo físico.
Las organizaciones deben poner atención a como crean valor en ambos mundos, el físico y el
virtual. No obstante se debe decir que el proceso de crear valor difiere entre estos.
6.2.2 Cadena de Valor en la tecnología informática y los tipos de procesos
De acuerdo con lo establecido anteriormente la cadena de valor se refiere a un conjunto de
procesos que las empresas efectúan para que sus productos y servicios estén en el mercado. Esto
incluye procesos como la logística de insumos, producción, logística de productos, mercadotecnia y
ventas.
En muchos casos, las compañías compiten entre sí con un conjunto de procesos físicos, del
mundo real. Celebran juntas con proveedores, integran grupos para conocer los requisitos del
cliente, viajan a ferias comerciales, embarcan productos a sus canales de venta, colocan anuncios
en periódicos y envían representantes de ventas para que vendan bienes y servicios. En dicho
caso nos encontramos ante una Cadena del Valor real.
La aparición de la computación y en especial Internet, permite que las empresas reemplacen muchas de estas funciones por un conjunto de procesos "virtuales". AI realizar todos estos procesos
empresariales en Internet, las compañías pueden crear, en efecto, una cadena de valor virtual.
Cadena de Valor real y Cadena de Valor virtual

Entendemos que el término Cadena de Valor real se refiere al conjunto de procesos
(compras, producción, mercadotecnia, ventas) efectuados de forma física por los
integrantes de la empresa para que los bienes o servicios que esta vende o presta
lleguen al mercado.

Por otra parte el término Cadena de Valor virtual se refiere al conjunto de procesos
efectuados a través de Internet u otras redes para que los bienes o servicios que la
empresa vende o presta lleguen al mercado.
Del análisis de ambas definiciones surge que las mismas no difieren en los procesos que integran
la cadena de valor o que son analizados por la misma, sino en el medio a través de la cual se
desarrollan los mismos. Así, cuando los medios son físicos nos encontramos ante una Cadena de
Valor Real, sin embargo cuando el medio es esencialmente Internet, entonces nos encontramos
ante una Cadena virtual del Valor.
Ejemplo: Cuando los consumidores utilizan un contestador para guardar sus mensajes telefónicos,
están utilizando objetos elaborados y vendidos en el mundo físico. Sin embargo cuando ellos
compran servicios de respuesta electrónica de su compañía local de teléfonos, ellos están
utilizando un reino virtual donde los productos y servicios existen como información digital y
pueden ser entregados a través de canales basados en la información. Los bancos suministran
servicios a los clientes en sus oficinas en el “mundo físico”, así como servicios electrónicos en línea
(on line) a los consumidores en el “mundo virtual”.
6.3
La tecnología informática y su impacto en los procesos de negocio
La evolución en los sistemas computacionales y principalmente Internet han permitido crear una
cadena de valor virtual.
A medida que se afianzó el uso de Internet las empresas empezaron a desarrollar mas actividades
por este medio. Comienza así un periodo de transición para la empresa, en el cual el mundo físico
es sustituido por el virtual.
En compañías ya existentes, es poco probable que esta transición ocurra de un día al otro. En vez
de ello, es factible que vayan paso a paso hacia la cadena de valor virtual. Podrían empezar por el
correo electrónico masivo con clientes, prospectos y proveedores.
El uso extenso del correo electrónico podría mejorar las comunicaciones y reducir el número de
reuniones físicas requerido. Es frecuente que sea el primer paso en la evolución de la cadena de
valor física a la de valor virtual.
No obstante lo anterior, quienes recién entran a un mercado podrían optar por efectuar la mayoría
de operaciones en una cadena de valor virtual. Esta estrategia les permitiría Ilevar sus productos y
servicios al mercado con mucho más eficiencia que otras que operan sólo en la cadena de valor
físico.
Tarde o temprano, a medida que se incrementen las ventas en línea, la presión las forzará al
cambio. De hecho, miles de empresas, tanto nuevas como anteriores, han iniciado ya la transición
a la cadena de valor virtual. El número de empresas se incrementará conforme lo haga el número
de aplicaciones virtuales realmente útiles.
6.3.1 Evolución de la Cadena de Valor Virtual
Las empresas adoptan procesos de valor agregado en tres etapas.
En la primera etapa "Visibilidad" las empresas requieren una habilidad para ver sus operaciones
físicas más eficientemente a través de la información. En esta etapa los administradores utilizan
sistemas tecnológicos de información a gran escala para coordinar actividades en sus cadenas de
valor físico y los procesos que gobiernan la fundación de una cadena de valor virtual.
En la segunda etapa, "Proyección de la Capacidad" las empresas sustituyen actividades físicas
por virtuales, comenzando a crear una cadena de valor paralela en el mercado. Finalmente los
negocios utilizan la información para establecer nuevas relaciones con los consumidores.
En una tercera etapa, “Matriz de valor” los administradores diseñan un flujo de información en sus
cadenas de valor virtual para entregar valor a los consumidores en una nueva forma. En efecto,
ellos aplican las actividades genéricas de valor agregado a su cadena de valor virtual para sacar
valor del mundo virtual.
En la siguiente gráfica resumimos las etapas de evolución de la cadena de valor virtual:
Primera etapa
Segunda etapa
Físico
Uso de tecnologías
en información
para mejorar
actividades en la
cadena de valor
física
Tercera etapa
Virtual
Sustitución de
actividades físicas
por virtuales Creación de
cadena paralela
Diseño de cadena
de valor virtual en
función de
actividades
genéricas de valor
A continuación desarrollamos cada una de estas etapas.
a- Visibilidad
Durante mucho tiempo las empresas han invertido en sistemas computarizados para facilitar a los
administradores, coordinar, controlar y planificar los procesos de negocio. La información
recolectada por estos sistemas permite a los administradores realizar las funciones mencionadas
anteriormente con mayor precisión y rapidez. En este sentido se puede decir que los sistemas de
información computarizados permiten a los administradores manejar de una manera más eficiente
la cadena de valor física.
Los administradores han sido capaces de ganar accesos a la información generada en el curso de
las actividades tradicionales mediante el uso de sistemas computarizados. Esta información les ha
ayudado a ver y analizar las cadenas de valor físicas como sistemas integrados, más que como un
grupo discreto de actividades que se encuentran fuertemente relacionadas.
En resumen, en esta etapa los administradores se ayudan de los sistemas computarizados para
analizar, ejecutar, planificar y controlar las actividades que integran la cadena del valor,
permitiéndoles abordarlas como un sistema integrado más que como actividades aisladas.
b- Proyección de la Capacidad
Esta etapa implica además de realizar una administración más exacta e integral de las etapas de
creación de valor agregado (“Visibilidad”) un manejo de las operaciones e instrumentación de
etapas generadoras de valor en el mundo virtual.
Los administradores comienzan a preguntarse; ¿Qué estamos haciendo en el mundo físico que
podríamos realizar de forma más eficiente y efectiva en el mundo virtual?, ¿Qué etapas del valor
agregado desarrolladas actualmente en la cadena de valor físico pueden ser proyectadas al mundo
de la cadena de valor virtual?.
Cuando las compañías mueven actividades del mundo físico al mundo virtual, comienzan a crear
cadenas de valor virtual que paralelamente mejoran las cadenas del valor físico.
Cuando Ford desarrolló el automóvil Contour Sedan trasladó uno de sus elementos clave dentro de
la cadena de valor físico (desarrollo del producto) al mundo virtual.
En el mundo virtual el equipo de diseño podría trascender las limitaciones de tiempo y espacio que
caracterizaba a la administración del mundo físico. Ellos construyeron y probaron prototipos en el
medio ambiente de la simulación en computadoras y compartieron diseños y datos con otros
colegas, mediante redes de cómputo, 24 horas al día alrededor del mundo.
En el mundo virtual de la información ellos establecieron especificaciones globales para las
manufacturas, integraron sistemas de componentes centrales e inclusive acercaron proveedores a
los procesos de diseño. Ford de este modo desarrolló los pasos críticos del valor agregado no en
la cadena de valor física sino en la cadena de valor virtual - en otras palabras, en un mundo que
proyectó las realidades tradicionales de la administración.
c- La Matriz del Valor
Las nuevas relaciones que las compañías están desarrollando para sus clientes surgen de una
matriz de evaluación de oportunidades. Cada etapa de la cadena de valor virtual - como una
proyección de la cadena física de valor - permite nuevos extractos del flujo de información y cada
extracto puede constituir un nuevo producto o servicio.
Si los administradores quieren explotar estas oportunidades necesitan colocar procesos de análisis
de información, organizarla para los consumidores, seleccionar que es lo más valioso, integrarlo (o
sintetizarlo) y distribuirlo - los cinco pasos únicos para dar valor agregado al mundo de la
información.
En efecto, estos pasos de valor agregado, en conjunción con las cadenas de valor virtual dan lugar
a una matriz de valor que permite a las compañías identificar más efectivamente los deseos de los
clientes y satisfacerlos más eficientemente. Por ejemplo, cuando una manufacturera de
automóviles cambia sus actividades de investigación y desarrollo de la cadena de valor física a la
cadena de valor virtual, esto hace posible a que la compañía pueda explotar la matriz al vincular
consumidores en un nuevo proceso del desarrollo del producto, aún si estos están localizados
alrededor del mundo.
La compañía analizará, organizará, seleccionará, sintetizará y distribuirá información sobre el
diseño del producto en proceso de investigación y desarrollo para crear un modelo de simulación
en computadora de los consumidores, quienes podrán entonces entrar en el espacio de diseño
virtual y dar retroalimentación al diseño de la cadena de valor.
La matriz de evaluación guía a los administradores hacia como establecer los procesos necesarios
para explotar nuevas oportunidades.
Relaciones entre cadena de valor real y cadena de valor virtual:
C.V.Real
- Producir
- Planificar
- Organizar
- Controlar
- Distribuir
Matriz del
valor
C.V.Virtual
- Implicancias para la Administración
Los administradores deben enfocarse de forma consciente a los principios que guían la creación
del valor y la extracción de este a través de las dos cadenas del valor.
Los dos procesos de valor agregado, tanto físico como virtual, son fundamentalmente diferentes.
Mientras la cadena de valor física se compone de una secuencia lineal de actividades. En
contraste, la cadena de valor virtual es una matriz de entradas y salidas que pueden estar
acuñadas y distribuidas a lo largo de la amplia variedad de canales dentro del proceso de valor.
Para tener éxito en este nuevo ambiente económico, los ejecutivos deben entender las diferencias
entre la creación y extracción de valor en el mundo físico y en el mundo virtual, ellos deben
manejar ambos mundos de forma efectiva y armónica. Se debe tener en cuenta que en el mundo
virtual muchos de los axiomas de negocios que han guiado a los administradores ya no se aplican.
Así como la cadena de valor virtual implica un cambio para los administradores en la forma de
encarar los procesos de creación de valor agregado, también cambian los principios fundamentales
que se deben tener en cuenta en el mundo virtual, o mejor dicho, surgen nuevos principios que se
adicionan a los principios que rigen la creación del valor en el mundo físico.
6.3.2 Consecuencia de la cadena de valor virtual : La desintermediación en la circulación de
bienes.
En el mundo virtual se facilita el trato directo con los involucrados en un negocio, eliminando los
intermediarios del mismo. El uso de Internet ayuda a acelerar los efectos de este proceso.
Una empresa puede utilizar Internet para tratar directamente con el consumidor final, evitando
tratar con terceros para llegar a estos.
Las empresas deben adaptarse a este cambio, algunas ganarán participación en el mercado y
otras como contrapartida perderán participación llegando incluso en algunos casos a desaparecer.
.
Era preinternet
Era postinternet
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Internet
Minorista
Consumidor
Consumidor
En la era postinternet se elimina la intermediación entre el fabricante y el consumidor final, siendo
Internet el nexo entre estos dos últimos.
Dos tipos de compañías podrían Ilevar a la practica el modelo de la era postlnternet que se
describe en la figura anterior: las nuevas y las que ya existían.
Las barreras para entrar al mercado son mínimas con este modelo, por lo que es probable que sea
muy atractivo para compañías recién formadas. Por su parte, las ya existentes deberán resolver
varios aspectos. Es indudable que surgirán conflictos de canales cuando las compañías que
operan en estructuras industriales tradicionales inicien experimentos con la estructura de la era
post-Internet.
En giros industriales con fabricantes poderosos, la no intermediación podría tener consecuencias
graves para los intermediarios mayoristas y minoristas y constituir una brillante oportunidad para
los productores. Sin embargo, no siempre ocurre así.
Los minoristas que entiendan este nuevo ambiente también pueden usar esta oportunidad para
sacar ventaja de sus puntos fuertes: relaciones con los clientes, conocimiento de las necesidades
del mercado, e imagen de marca de su establecimiento. Pueden aprovechar la cadena de valor
virtual para manejar diversos fabricantes de calidad y consolidar su posición en la cadena de valor.
Era preinternet
Fabricante
Era postinternet
Fabricante A
Fabricante B
Distribuidor
Minorista
Minorista
Internet
Consumidor
Consumidor
Tal como se muestra en la figura anterior los minoristas pueden usar Internet para consolidar su
posición como canal primario para llegar a los consumidores. En este caso la no intermediación
tendría efectos negativos para los distribuidores
Con el paso del tiempo, los minoristas podrían transferir más y más sus negocios al modelo virtual.
Por ejemplo, a medida que reciban pedidos de sus clientes, podrían reestructurar sus sistemas
reales de distribución. En vez de crear almacenes más grandes para volúmenes mayores, podrían
lograr que el fabricante embarcara directamente los productos al consumidor.
Pese a ello, el consumidor seguiría creyendo que adquirió el producto con el minorista, lo pagó a
éste, y recibió la mercancía de él. De esta forma el minorista "conservaría" la relación con el
consumidor.
6.3.3 Comercialización de servicios en la era postInternet
El efecto de la cadena de valor virtual sería incluso mayor en el campo de la comercialización de
servicios.
Cuando los creadores de servicios empiecen a usar Internet, es factible que decidan que pueden
crear relaciones con los clientes, aumentar las ventas y dar servicios al consumidor con más
eficacia que los minoristas de servicios con que trabajan. Si ello ocurre, podrían optar por la venta
directa al cliente, sea junto con el minorista o prescindiendo de éste.
Por otra parte, los minoristas de servicios podrían usar Internet para aprovechar su relación con los
clientes. Si su posición es suficientemente fuerte, sería posible incluso que decidieran representar
sólo a los creadores de servicios que no realicen ventas directas al consumidor.
Era preinternet
Creador de Servicios A
Era postinternet
escenario 1
Creador de Servicios A
Era postinternet
escenario 2
Creador Serv. A
Creador Serv.B
Minorista
Minorista de servicios
Internet
Internet
Consumidor
Consumidor
Consumidor
6.3.4 Intranets y la Cadena del Valor Virtual
Por intranet se entiende el uso de las tecnologías de Internet al interior de una compañía,
posibilitando así el intercambio de información y comunicación entre sus empleados. La
incorporación de intranets aumenta las actividades que los empleados realizan en el mundo virtual.
Como vimos anteriormente la cadena de valor se extiende desde los proveedores hasta los
clientes. El uso de Internet sirve fundamentalmente para los dos polos de la cadena de valor, esto
es por un lado la relación con los proveedores y por otro la relación con los clientes. Sin perjuicio
de que Internet también se utiliza en los “eslabones” medios de la cadena, es aquí donde el uso de
las intranets se vuelve fundamental.
A continuación representamos gráficamente las ideas anteriores:
Cadena de valor virtual
Procesos Internos
Proveedores
Clientes
Intranets
Internet
Internet
Dentro de las aplicaciones que pueden incluirse en una intranet se encuentran las siguientes:
 Aplicaciones de mercadotecnia e investigación de mercados.
En este sentido se puede, entre otros, compartir materiales de presentación de productos y
crear una base de datos de investigación de mercados y competidores donde se puedan
efectuar búsquedas.
 Aplicaciones de recursos humanos.
Con relación a los recursos humanos por un lado se pueden compartir datos sobre la fecha de
ingresos del mismo, horas trabajadas, licencias, etc.
Por otra parte existen aplicaciones (utilizadas fundamentalmente por empresas de servicios)
que permiten costear los servicios prestados a los clientes. El personal desde su equipo de
trabajo ingresa las horas clasificadas por asunto correspondientes a cada cliente, dichas horas
pueden ser consultadas por cada equipo.
 Aplicaciones de biblioteca.
Hoy en día es común que las empresas sustituyan sus bibliotecas físicas por bibliotecas
virtuales en las cuales se archiven manuales de procedimientos de trabajo, libros virtuales
relativos a la actividad de la empresa, y en general otros documentos de relevancia para la
empresa. Estos archivos pueden ser consultados e ingresados a la red desde cualquier
terminal siempre que el usuario cuente con la autorización correspondiente.
 Aplicaciones de comunicación corporativa.
En este caso tenemos aplicaciones de correo electrónico y de videoconferencias, entre otros,
que permiten la comunicación entre el personal de la empresa eliminando el uso del teléfono.