CE_transformacion_empresaria_b
Anuncio
Transformación Empresaria LOS ENFOQUES PARA LA TRANSFORMACION EMPRESARIA Las presiones crecientes de la competencia, la innovación tecnológica, la globalización de la economía, clientes más exigentes, la necesidad de una importantes reducción de costos, etc. han hecho surgir en los últimos veinte años numerosos enfoques y recomendaciones sobre cómo transformar la empresa para hacerla más competitiva. Algunos hacen énfasis en el replanteo estratégico. (“Turnaround”, “Posicionamiento”, “Marketing Total”, “Core Competencies”, etc.), otros en el cambio de estructura (“Reestructuración”, “Resizing”), otros sobre la innovación en los procesos (“Reingeniería”), otros sobre la necesidad de conformar otro tipo de empresa ( la empresa “perdura”, la empresa “Perpetua”, etc.) y muchos sobre las dificultades del cambio (tema ahora conocido como “Change Management”). Las experiencias han sido muchas. Ha habido éxitos y fracasos. En medio de la avalancha de conceptos, se destacó la “Reingeniería” entre 1993 y 1998. De acuerdo a Michael Hammer es un “rediseño fundamental y radical de los procesos para obtener mejoras significativas en los indicadores críticos de resultados”. La experiencia acumulada permite conocer, hoy, cuándo es necesario un cambio discontinuo (o “revolución”) o un cambio continuo (o “evolución”). Las diferentes universidades del mundo tratan en el año 2003 este tema con el título “ Change and Organizational Renewal” para destacar la necesidad de estudiar los fenómenos de cambio para adaptar la empresa a los nuevos tiempos y permitir su renovación, actualización, modernización. Constantemente hay palabras nuevas y entonces el gerente se pregunta: qué metodología uso ? qué enfoque es bueno para mi empresa ? tengo que dejar lo anterior (Calidad Total, etc.) ? cómo aprovecho la experiencia acumulada por otros ? Uno de los interrogantes más serios de la empresa es: se necesita un cambio profundo (transformación discontinua) o un cambio menor (transformación continua o evolución?) LAS NECESIDADES DIFERENTES DE LAS EMPRESAS Las razones por las que nos llaman las empresas son muy diversas. Algunos ejemplos son: 2 la empresa está con dificultades importantes: no gana dinero, está endeudada, vende cada vez menos, etc. Intuye que tiene que realizar una fuerte reconversión empresaria y no sabe cómo hacerlo. la empresa tiene un sector que mejorar: una planta, una unidad de negocio. la empresa necesita mejorar un proceso clave: abastecimientos, generación de nuevos productos, servicio al cliente, etc. La empresa quiere incorporar novedades tecnológicas, aprovechar las ventajas de Internet, las posibilidades de las mejoras en las comunicaciones, la disponibilidad de nuevo software, pero tiene dudas de qué elegir, cuánto invertir y no sabe bien cómo afectará todo eso su estructura. Duda de los costos y beneficios. la empresa cree realizar adecuadamente sus actividades comerciales y operativas, pero tiene necesidad de aumentar su productividad. la empresa no sabe si está trabajando con la organización adecuada. la empresa tiene que replantear su negocio, la estrategia que ha seguido en el pasado ya no le es útil. R. Biasca & Asociados. Transformación Empresaria 3 la empresa sabe que tiene que cambiar, sabe lo que tiene que hacer, pero no cambia. R. Biasca & Asociados. Transformación Empresaria LA METODOLOGIA La metodología a emplear es la desarrollada por R.Biasca y contempla ia de múltiples empresas. No hay en la Argentina otra persona que se haya dedicado tanto a estos temas como R. Biasca. Descripciones de su enfoque y opiniones se encuentran en sus libros (“¿Somos Competitivos?”,2001; “Resultados. La Fórmula”, 2000; “Resultados. La Acción.”; “Change Management”, 1998; “Renovación Intencional”, 1997; “Resizing”, 1991-93-97; Eficiencia Empresaria”, 1988-92; “Competitividad”, 1992; “Productividad”, 1984). Ver más detalles en www.biasca.com Básicamente, se proponen tres fases: Organización y difusión. Análisis y búsqueda de mejoras significativas. La implementación del proceso de cambio. ASISTENCIA - ETAPAS ETAPA I ORGANIZACIÓN Y DIFUSION Esta es la fase en donde se clarifica en la empresa lo que se va a hacer y se organiza el proceso de cambio. Normalmente se propone: A. Seminario Gerencial Se hace una reunión de un día con el personal clave para clarificar la metodología a utilizar y contar con la opinión de los participantes. Esta reunión permite también detectar cuáles son las principales ideas de mejora existentes en la empresa. B. Organización del Cambio Desde el inicio se propone la formación de: 1. Equipos de Trabajo Interdisciplinarios Estos equipos analizarán temas específicos y darán recomendaciones. Se reúnen una vez por semana. 2. Grupo de Cambio Dos o tres personas de la empresa, con mayor dedicación, acompañan a los consultores en todo el proceso. 3. Comité de Dirección Formado por el Gerente General y los Gerentes / Jefes que dependan de él. Se reúnen una vez por mes para evaluar la marcha del proceso y tomar decisiones. 4. Equipo de Comunicación y Capacitación Un muy pequeño conjunto de personas difundirá el programa y coordinará la capacitación necesaria. Esta organización, desde el inicio, asegura que no haya demoras entre las Etapas II y III. El objetivo no es hacer un detallado diagnóstico, sino concretar medidas que transformen los resultados de la empresa. 4 R. Biasca & Asociados. Transformación Empresaria ETAPA II DIAGNOSTICO E IDEAS DE MEJORA Los coosultores de R. Biasca & Asociados y los equipos de trabajo realizan un: A. DIAGNOSTICO Se relevan las características de la empresa, sus procesos, sus indicadores de resultados. Se analizan temas estratégicos y operativos. Se estudia el origen de los costos y gastos. Se visitan clientes y proveedores. Se realiza un análisis organizativo y se analiza el flujo de información. La naturaleza del diagnóstico dependerá de cada caso. Si el problema es la empresa toda, se analizarán todos los temas. Si el tema es una fábrica o los procesos administrativos, el análisis será más concentrado y específico. En el análisis de detalle, si es necesario, se utilizarán diferentes herramientas (diagramas, software, etc.) B. MAGNITUD DEL CAMBIO El Diagnóstico debe permitir determinar la magnitud del cambio, el tiempo que se precisa para lograrlo y los recursos necesarios. C. PROYECTOS DE MEJORA Esta segunda etapa termina con la redacción de las principales ideas de traosformación. Esto se concreta con la confección de un plan de acción, en donde se pormenorizan los proyectos sugeridos para aumentar la competitividad de la empresa. Se sugieren prioridades, secuencia y posible duración. No se hace, en esta etapa, el desarrollo de detalle de cada uno de los proyectos, ni se los justifica económica y financieramente. Es importante señalar que (en esta Etapa II): no se hacen investigaciones de mercado ( ni cuantitativas ni cualitativas); se utiliza la información disponible en la empresa. el personal de la empresa ( en especial el grupo de Cambio) colaborará estrechamente con los consultores. La Dirección apoyará fuertemente todo el proceso. D. INFORME El informe que se realiza depende mucho del problema a analizar. Se indican aquí diferentes ejemplos. 1. EL CASO DE UNA EMPRESA QUE REQUIERE UN ENFOQUE INTEGRAL 5 Síntesis de las recomendaciones. Diagnóstico y oportunidades de mejora. a. Visión del Negocio. Situación económica-financiera. Análisis estratégico. b. Voz del cliente Productos, mercados, satisfacción del cliente, posicionamiento. c. Voz de la Organización Distribución de tareas, conflictos. Problemas de planeamiento, conducción y control. Necesidades de recursos humanos. R. Biasca & Asociados. Transformación Empresaria d. Voz de las Operaciones Mejoras posibles en los procesos de manufactura, logística, administración, venta. Simplificación de procesos administrativos. e. Voz del Proveedor Evaluación de proveedores. Sugerencias para desarrollo o cambio de proveedores. f. Voz de la Informática / Comunicaciones Recomendaciones sobre software y hardware. Acción recomendada. * Cambio estratégico, cambio estructural, cambios en la gestión y mejoras de productividad y calidad. * Proyectos sugeridos de mejora. 2. EL CASO DE UNA EMPRESA QUE REQUIERE UN ENFOQUE PARCIAL DEL TEMA Ejemplo de un informe de Reconversión Administrativa. TOMO I Síntesis Diagnóstico y oportunidades de mejora I. GESTION Planeamiento, organización, procedimientos, conducción, recursos humanos. II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Posibles modificaciones. Nuevas descripciones de tareas. III. INNOVACION EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS a. Mejoras significativas en cada proceso (Abastecimientos, Presupuestos, etc.) b. Herramientas informáticas para aumentar la productividad administrativa. * Plan de Acción Sugerido I. LOS POSIBLES PROYECTOS Procesos críticos, listado de proyectos posibles, prioridades, posibles beneficios, secuencia en el tiempo. II. COMO COMENZAR EL CAMBIO TOMO II Análisis detallado de cada proceso e ideas de mejora. 6 R. Biasca & Asociados. Transformación Empresaria 3. EL CASO DE UNA PLANTA QUE REQUIERE REDUCCIÓN DE COSTOS Ejemplo de un informe de una planta que requiere una substancial reducción de costos (20% o más) TOMO I Síntesis Diagnóstico y oportunidades de mejora I. ESTRUCTURA Ubicación. Tamaño. Diseño. Qué fabricar? Qué Tercerizar? II. LA EMPRESA EXTENDIDA Proveedores. Distribución. III. VOZ DEL CLIENTE Productos, mercados, necesidades del cliente. Relación Comercialización - Planta. Inventarios. IV. INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS FABRILES Mejoras posibles en los procesos de manufactura, mantenimiento, abastecimientos. Reducción de costos de la no calidad. Aplicación de los conceptos de “lean manufacturing” y el management japonés. V. INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Simplificación de procesos administrativos VI. GESTIÓN Mejoras en el planeamiento, organización, conducción. Recursos Humanos : ¿es necesaria una reducción de personal? Plan de Acción Sugerido I. LOS POSIBLES PROYECTOS Listado de proyectos posibles, prioridades, posibles beneficios, secuencia en el tiempo. II. COMO COMENZAR EL CAMBIO Sugerencias de cómo encarar la implementación. TOMO II TOMO II Análisis detallado de cada tema y estadísticas utilizadas. 4. EL CASO DE LA REINGENIERIA DE UN PROCESO Ejemplo: la empresa tiene un proceso que no produce buenos resultados. (Sería el caso de un proceso de abastecimientos en el cual los clientes internos estuviesen insatisfechos coo el tiempo que se demora para comprar algún producto o servicio o sus costos. O podría ser un proceso de generación de nuevos productos que es lento y que genera productos que no tienen éxito). TOMO I Síntesis Diagnóstico y oportunidades de mejora I. ANALISIS DEL PROCESO Diagramación del Proceso. Cuantificación de variables. Análisis de las causas de los resultados obtenidos. 7 R. Biasca & Asociados. Transformación Empresaria 8 R. Biasca & Asociados. Transformación Empresaria II. INNOVACIÓN EN EL PROCESO a. Mejoras propuestas en el proceso: simplificación, uso de la informática, etc. b. Beneficios esperados. Plan de Acción Sugerido I. EL PROYECTO Acciones a desarrollar. Prioridades. Cronograma. II. COMO COMENZAR EL CAMBIO TOMO II TOMO II Estadísticas utilizadas. Análisis de detalle. ETAPA III DESARROLLO DE LOS PROYECTOS Y PROCESO DE CAMBIO En esta etapa se transforman las ideas de mejora en resultados concretos. Normalmente: Cada proyecto es llevado adelante por un pequeño equipo de trabajo. Los especialistas de R. Biasca & Asociados coordinan el proceso de cambio. Estos profesionales (si es necesario) capacitan al personal de la empresa en el trabajo grupal o en temas específicos. Algunas empresas han requerido que los asesores “intervinieran” en un sector determinado por un plazo limitado (constituyéndose en gerentes temporarios). La tercera etapa no es igual en todas las empresas. En algunas, por ejemplo, ha servido mucho hacer una “prueba piloto”. En una fábrica, en una sucursal de ventas, o en un proceso determinado se hacen cambios muy profundos y se miden los resultados. Si se obtiene éxito se sigue con el resto de la empresa. ESPECIALISTAS Normalmente los trabajos son coordinados por Rodolfo E. Biasca , que participa activamente en todas las etapas del proyecto. Lo acompañan diferentes especialistas de R. Biasca y Asociados o de las empresas afiliadas a Lajaconet. DURACION DEL PROYECTO La duración del proyecto depende mucho del tamaño y naturaleza de la empresa. En nuestras experiencias los tiempos aproximados para casos extremos de complejidad son (en meses). 9 R. Biasca & Asociados. Transformación Empresaria Etapa Compleja I. ORGANIZACIÓN Y DIFUSION 1 II. DIAGNOSTICO E IDEAS DE MEJORA Hasta 4 III. IMPLEMENTACION (hasta obtener los primeros resultados) 6 Empresa Simple ½ Empresa ½a 2 4 Hasta COSTOS Cada trabajo tiene un presupuesto por etapa. Habitualmente para las etapas I y II se fija un precio fijo. Para la Etapa III (de implementación) se fija de común acuerdo con la empresa una dedicación y un honorario por día (que varía según los profesionales utilizados). La empresa puede interrumpir esta etapa de asistencia en el momento que lo desee, sin previo aviso. INFORMACION ADICIONAL Pueden mostrarse trabajos realizados en otras empresas y señalarse referencias. Mayor información en www.biasca.com. 10 R. Biasca & Asociados.
