Técnicas de diagnóstico.

Análisis interno: Técnicas de diagnóstico
TEMA 5
5 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA: Técnicas de diagnóstico.
5.1 Definición de una estrategia empresarial: Principios y criterios.
La formulación de la estrategia, una vez definidos los objetivos, es la consecuencia de
la aplicación de unos principios y criterios básicos, según determinado diagnóstico externo e
interno y de la proyección de las referencias individuales del sujeto decisor.
Esta formulación requiere de un diagnóstico, de una evaluación, como ya es sabido,
diagnóstico que permite conocer la realidad circundante, las amenazas y oportunidades del
entorno y las fuerzas y debilidades de la empresa. Diagnóstico que está compuesto por dos
partes: El externo y el interno.
Las variables explicativas del pronóstico del entorno:
a) El progreso técnico.
b) La demanda.
c) La competencia.
d) El potencial industrial. (Nuevos sectoresparalaempresa).
e) Las instituciones y la cultura de las organizaciones.
Las variables explicativas del posicionamiento de la empresa (Análisis interno):
a) Los productos.
b) La organización comercial.
c) I+D.
d) La estructura financiera.
e) El estilo de dirección.
f) Las técnicas de gestión.
g) El sistema humano.
Los principios que definen las estrategias son:
a) Principio de oportunidad.- Libertad de elección y prudencia decisoria en la
fijación de objetivos.
b) Principio de escasez.- Adaptación de los objetivos a los medios o
restricciones.
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c) Principio de eficacia.- Asignación eficiente de los recursos o economía de
fuerzas en la implantación estratégica.
d) Principio de flexibilidad.- Capacidad de adaptación de la organización a los
cambios estratégicos y a los objetivos revisados.
Para que estos principios sean eficaces en la formulación, hay una serie de
condiciones:
a) Consistencia interior entre objetivos, estrategias y políticas.
b) Compatibilidad con los recursos obtenidos.
c) Eleccion correcta del horizonte temporal.
d) Compatibilidad de las estrategias con el medio y su evolución.
Respecto a estas condiciones, con independencia de que el proceso de dirección
estrategica cumpla con los requisitos de comunicación y participación, es importante la
influencia de la experiencia personal y de la cultura de la organización.
5.2 El diagnóstico de la empresa: Técnicas principales.
El diagnóstico interno trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos
principales, los medios de que dispone y las habilidades de la empresa para hacer frente al
entorno una vez analizado.
El diagnóstico interno se divide en un estudio de las estructuras económicas, y en un
estudio de estilo de dirección de la empresa.
 La estructura económica de la empresa.
Se pueden destacar como características principales de la empresa o principios básicos
del diagnóstico los siguientes:
1) La edad de la empresa o clico de vida de la empresa.-Empresas emergentes
o recién creadas –> adolescentes –> desarrolladas o equilibradas –>
maduras o adultas –> anémica o viejas
2) El sector en el que actúa.- Conocer el ciclo de vida de la industria o sector.
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3) El campo de actividad.- Podemos hablar de Productos (empresas
monoproductores o multiproductoras, con tecnologías punta, nuevas...) o
bien de mercados (Dependiendo que venda en uno o más mercados).
4) La localización de la empresa.- Empresas monoplanta o mutiplanta.
5) El tamaño de la empresa.
6) La estructura jurídica.- Empresas unisocietarias o plurisocietarias.
7) La estructura de la organización.- Pueden destacarse la característica de la
configuración del proceso de decisión y gestión de la empresa, dando lugar
a empresas descentralizadas o centralizadas.
 Estilo de dirección de la empresa.
Se define el estilo de dirección como “ La manifestación explícita del proceso de
planificación y control configurador de la dinámica del sistema de dirección de la empresa”.
El estilo de dirección parte de dos principios básicos:
a) La adaptación permanente a un entorno inestable y cambiante.
b) La negociación con los agentes externos configuradores de las fuerzas
sociales del entorno.
El diagnóstico interno se concreta en las siguientes fases:
1) Análisis interno de las características y capacidades de acción.
2) Análisis de lacompetencia.
3) Ver puntos fuertes y débiles de la empresa frente a sus competidoras.
4) Definir el esquema de posicionamiento de la empresa dentro de la industria
o sector.
Para este análisis dispone de diferentes técnicas de ayuda como son los perfiles
estratégicos, matrices estratégicas, DAFO...
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5.2.1 El perfil estrátegico de la empresa.
El diseño del perfil estratégico tiene que cumplir estas etapas:
a) Identificación de los factores.
b) Valoración de los factores según un panel de expertos.
La escala de valores es igual a la del perfil del entorno (ver temas anteriores), con la
diferencia que en este caso los resultados obtenidos pueden compararse con el perfil del lider
del sector o de la media del segmento competitivo.
5.2.2 Las matrices de análisis estratégico.
Representan un instrumento útil para el análisis estratégico en el que se combinan
aspectos derivados del análisis externo y del interno, de manera simultánea. Proporcionan un
apoyo formalizado a la toma de decisiones.
Las matrices indican la posición competitiva de los diferentes negocios de la empresa,
así como el peso específico de cada uno de ellos, indicando asi cuales son los más interesantes
para la actividad futura.
Estas matrices gozan de gran popularidad, pero estas sólo tienen un carácter
orientativo, de ayuda en la decisión de la estrategia, ya que ofrecen una visión parcial del
análisis, condicionada por sus dimensiones, nunca total.
Otra limitación es su carácter estático en el tiempo, es decir, es válida para un
momento concreto.
Matriz de crecimiento-cuota de mercado o portafolio.
Estas matrices intentan determinar la adquisición de los recursos entre los distintos
negocios de la empresa, viendo aquellos que son generadores de recursos.
Existen dos dimensiones, la primera dimensión es la tasa de crecimiento y la segunda
la cuota de mercado relativa.
Referente a la tasa de crecimiento, representa el atractivo actual y futuro de la
industria, asi como la necesidad de fondos para financiar inversiones que permiten el ritmo de
crecimiento de un negocio.
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Con respecto a la segunda dimensión, da una idea de la posición competitiva de la
empresa, así como la capacidad de un negocio para generar recursos. Es el cociente entre las
ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora.
Así, en la matriz se ubican los distintos negocios representandolos por vínculos cuyo
tamaño depende de la importancia relativa de los mismos dentro de la empresa.
Las matrices portafolios quedan determinadas por cuatro zonas, cuyas fronteras
variarán dependiendo del tipo de sector.
Se distinguen cuatro tipos de productos:
1) Productos Estrella.- Con tasa de crecimiento alta y cuota relativa alta. Exigen de
inversión. Da un resultado equilibrado (Autosuficientes).
2) Productos Vaca Lechera.- Tasa baja y cuota alta. Sin productos generadores de
recursos (que se puedan desviar a otros productos más necesitados), al tener una
posición fuerte pero unas bajas expectativas.
3) Productos Dilema.- Tasa alta y cuota baja, con alto atractivo de la industria pero
con poca posición relativa. Estos serán consumidores netos de recursos. La
empresa debe seleccionar los que tengan más posibilidades de futuro y tratar de
aumentar su posición competitiva (pasarlos a estrella).
4) Productos Pesos Muertos.- No generan ni absorben recursos, teniendo un
equilibrio financiero. Sin embargo son productos con bajas expectativas de futuro,
y la empresa tiende a deshacerse de ellos.
Los productos de la empresa tienen un ciclo de vida, que condiciona y orientan las
posibles estrategias empresariales (Introducción en el mercado, crecimiento, madurez,
declive).
Demanda
1ª Fase
2ª Fase
3ª Fase
4ª Fase
Tiempo
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Puede decirse que existe una evolución normal del producto que es la siguiente:
Producto Dilema Producto Estrella Vaca Lechera Peso Muerto.
Estas matrices tienen sus limitaciones, comotener un caracter simplista de sus
dimensiones, y se enfoca principalmente a generación de” Cash Flow”, marginando otros
aspectos como la rentabilidad.
Matriz de posición estratégica: Pantalla de negocios.
Intenta ubicar los distintos negocios de la empresa según el doble criterio de su
posición competitiva en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo de la propia
industria.
Las dos dimensiones de la matriz se pueden considerar como variables multicriterio.
Asi, la dimensión “atractivo de la industria” engloba variables como el tamaño e importancia
de la industria, grado de madurez y de concentración, barreras de entrada, ...
La dimensión “posición competitiva” se evalúa a partir de los puntos fuertes y débiles
de la empesa, y engloba también varias variables. De esta forma la medición de las
dimensiones se saca por valoración ponderada de cada una de sus variables.
Para elaborar la matriz se colocan los distintos negocios en función de su evaluación y
vienen representados por círculos cuyo tamaño indica la importancia relativa del negocio
dentro de la actividad total de la empresa. Además, lo sombreado es la cuota de mercado que
la empresa sostenta de ese negocio . De esta forma, la ubicación final de un negocio va a
condicionar la estrategia que siga la empresa sobre el mismo.
Bajo
Medio
Alto
Alta
Media
Baja
Atractivo de la empresa
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Posición competitiva
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Matriz Estratégica Orgánica.
Introduce como una de las dimensiones el grado de madurez de la industria en la que
opera la empresa. A medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de
competencia, y por tanto, las posibilidads estratégicas de las empresas.
Se consideran cuatro tipos de industria: Nuevas, en crecimiento, maduras y en declive.
Y para diferenciarlas se usan diferentes indicadores como pueden ser las barreras de entrada y
el grado de concentración.
La otra dimensión es la posición competitiva de la empresa, y es análoga a la de la
pantalla de negocios (Pero dividida en cuatro niveles).
Esta matriz se puede observar desde el punto de vista del riesgo: mientras haya una
buena posición competitiva, el negocio tendrá menos riesgo competitivo. Igual ocurre con el
grado de madurez de la industria.
El posicionamiento de los negocios en la matriz da una idea del posicionamiento de
los mismos frente a la competencia, así como el grado asumido por la actividad
correspondiente.
Las estrategias a seguir pueden ponerse en función de las tres zonas indicadas en la
figura.
Zona I: Potenciar eldesarrollo.
Zona II: Invertir relativamente.
Zona III: Abandonar el sector.
Las limitaciones de estas matrices son similares a las de pantallas de negocios.
Dominante
Fuerte
Zona I
Favorable
Zona II
Débil
Zona III
Nuevo
Crecimiento
Maduro
Declive
Grado Madurez Industrial
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Marginal
P. Competitiva