primera prueba solemne

“MARKETING”
PRIMERA PRUEBA SOLEMNE
Tiempo: 90 minutos
Académico: Ing. Osmán Núñez M.; DPA&MBA
ALUMNO: ............................................................................................................
=== Octubre / 2006 ===
PARTE I (30%) – 24,0 puntos totales (0,25 puntos cada respuesta correcta)
1. El Marketing es más conocido como el proceso de…
(a) Efectuar una venta
(b) Crear necesidades en los consumidores
(c) Satisfacer necesidades y deseos del consumidor
(d) Crear un producto, publicitarlo, distribuirlo y promocionarlo.
(e) Generar utilidades
2. En la elaboración de una estrategia de marketing, el análisis de la competencia requiere:
(a) Medir la rivalidad en la categoría o segmento en que se compite
(b) Conocer el poder de los compradores
(c) Conocer la competencia directa
(d) Conocer el número de empresas y su grado de diferenciación
(e) Todas las anteriores
3. Las peticiones de una persona se transforman en demanda cuando están respaldados por….
(a) Necesidades
(b) Productos
(c) Poder adquisitivo
(d) Deseos
(e) Mecanismos de intercambio
4. Son orientaciones por las que ha pasado el Marketing, las siguientes:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Marketing Activo
Marketing Verde
Marketing Social
Marketing de Sensaciones
Marketing de la Experiencia
ii.
i., ii. y iii.
i., ii., iii. y iv.
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
5. La estrategia de crecimiento intensivo se relaciona con:
(a) Igor Ansoff
(b) Desarrollo de producto
(c) Penetración de mercado
(d) Productos y mercados actuales
(e) Todas las anteriores
6. A nivel de Microsegmentación se recomienda:
i. Dividir el producto mercado en segmentos
ii. Elegir uno o varios segmentos a los cuales la empresa se dirigirá, de acuerdo a
los objetivos de la empresa y a cualidades distintivas.
iii. Elección de un posicionamiento, de acuerdo a las expectativas de los
compradores, teniendo en cuenta las posiciones mantenidas por la compañía.
iv. Desarrollar un programa de Marketing para cada segmento de acuerdo a sus
características.
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
i. y ii.
i., ii. y iii.
i., iii. y iv.
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
7. El modelo basado en ventajas buscadas, es:
(a) Para macrosegmentar
(b) Para el ciclo de vida del producto
(c) Para decidir una estrategia de macrocobertura del mercado
(d) Todas las Anteriores
(e) Ninguna de las Anteriores
8. Son estrategias para segmentar las siguientes:
(a) Indiferenciada
(b) Mercado Total
(c) Marketing Total
(d) Todas las Anteriores
(e) Ninguna de las Anteriores
9. Al definir la estrategia de marketing, los criterios que suelen considerarse son:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Recursos de la empresa
Etapa del ciclo de vida por la que atraviesa el producto.
Homogeneidad del mercado
Posibilidad de diferenciación del producto
Realidad competitiva
i. y ii.
i., ii. y iii.
i., ii., iii. y iv.
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
10. Una ventaja competitiva interna se caracteriza por
i.
ii.
iii.
iv.
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Superioridad en los costos de fabricación
Buenos administradores
Superioridad distintivas del producto
Superioridad en los costos de gestión del producto
i. y ii.
i. y iv.
i., ii., iii.
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
11. Se reconoce una ventaja competitiva externa, porque:
i. El Consumidor otorga poder de mercado
ii. El mercado acepta un precio mayor al del competidor prioritario
iii. Hay permanente superioridad en los costos de administración
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
i. y ii.
ii. y iii.
Sólo iii.
Todas las Anteriores
Ninguna de las Anteriores
12. Se dice que las fuentes de ventaja competitiva suelen ser numerosas y de importancia débil en:
(a) Industrias de Especialización
(b) Industrias Estancadas
(c) Industrias Fragmentadas
(d) Todas las Anteriores
(e) Ninguna de las Anteriores
13. La difusión de la tecnología a bajo costo, puede constituir un riesgo de:
(a) Una estrategia genérica
(b) De la estrategia de liderazgo en costos
(c) De una estrategia competitiva básica
(d) Todas las Anteriores
(e) Ninguna de las Anteriores
14. Las compañías que lideran el mercado:
(a) Hacen esfuerzos por expandir la demanda global
(b) Se defienden
(c) Protegen la cuota de mercado
(d) Toman la iniciativa
(e) Todas las anteriores
15. La Commoditización resulta contrario a:
(a) La diferenciación
(b) El liderazgo en costos
(c) El enfoque
(d) Todas las Anteriores
(e) Ninguna de las Anteriores
16. Un líder de mercado:
(a) Se defiende
(b) Innova
(c) Desarrolla la demanda primaria
(d) Todas las Anteriores
(e) Ninguna de las Anteriores
17. La definición “forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una
empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor”, correspondería a:
(a) Análisis de atractivo
(b) Análisis de rivalidad ampliada
(c) Análisis de cadena de valor
(d) Todas las Anteriores
(e) Ninguna de las Anteriores
18. Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) es una que:
(a) Tienen una misión distinta
(b) Tienen su propia competencia
(c) Controla sus propios recursos
(d) Puede ser planificada independientemente de otros negocios
(e) Todas las anteriores
19. Si una firma seleccionó el mismo segmento que sus competidores, entonces esta deberá……
(a) Buscar un segmento en el cual no hayan competidores
(b) Estar dispuesta a perder dinero
(c) Buscar resaltar aquellos atributos que le den una ventaja competitiva
(d) Emplear una estrategia de marketing indiferenciado
(e) Respuesta a) y d)
20. Productos (o negocios) con alto crecimiento y alta participación de mercado son conocidos en la
matriz de Crecimiento/Participación como:
(a) Perros
(b) Vacas lecheras
(c) Interrogantes
(d) Estrellas
(e) UEN
21. Cuál de los siguientes no es un componente del macro-ambiente?
(a) Tecnología
(b) Competencia
(c) Ambiente político
(d) Investigación y Desarrollo
(e) Demografía
22. Por posicionamiento se entiende:
(a) Como se quiere ser percibido
(b) El arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa, para ocupar un lugar distintivo en la
mente del consumidor
(c) Una marca con alta recordación
(d) a y b
(e) Todas las anteriores
23. Una identificación de oportunidades de mercado considera:
(a) Si hay nuevos tipos o clases de clientes
(b) Si hay necesidades insatisfechas en los clientes actuales
(c) Si hay nuevas formas de satisfacer las necesidades de los consumidores
(d) Un análisis cuidadoso de las quejas de los clientes
(e) Todas las anteriores
24. Para seleccionar un mercado o segmento meta, es preciso:
(a) Conocer donde están los consumidores
(b) Qué posicionamiento tiene la marca en ese segmento
(c) Conocer el atractivo total del segmento
(d) Considerar la factibilidad de invertir en el segmento elegido
(e) c y d
PARTE II (70%) – 12,0 puntos totales
Giorgio Armani creó su imperio de la costura a mediados de la década de los setenta. Su éxito se
evidencia hoy, cuando las ventas corporativas superan los US$ 4.000 millones anuales y cuenta con una
dotación de 2.500 personas alrededor del mundo. No obstante lo anterior, su travesía por el mundo de la
moda no estuvo exenta de problemas y ataques de la competencia.
Armani, nacido en Piacenza, comenzó estudiando medicina. No duró mucho en sus afanes por las aulas
de la Universidad de Milán, cuando atraído por el glamour de la moda, trabajó como sastre y luego asesor
en “Casas de Moda” tan afamadas como Cerutti y Ungaro.
A los 30 años de edad decidió independizarse y llevar a cabo su propia colección, abriendo el mundo del
vestuario masculino a nuevos diseños y colores. Fue precisamente Armani quien rediseñó la tradicional
chaqueta masculina, recalculó sus proporciones, forma y caída, retomó los 2 cortes traseros de los ’30 y
dejó de lado las telas duras, incorporando juventud a sus diseños, con libertad para las arrugas y cortes
más suaves y libres. Su olfato comercial y ese don que sólo un artista como Armani posee, lo llevaron a
transgredir los estándares de la moda masculina impuestos por Dior o Versace.
Hasta la fecha, estos dos grandes de la moda utilizaban telas con líneas muy marcadas y cortes rectos y
muy elegantes. Armani sentía que algo faltaba.
Sus continuas visitas a New York, especialmente a la Isla de Manhattan, fueron la causa de su disgusto
con el vestuario que se llevaba. Veía que los jóvenes ejecutivos de la 5ª Avenida, normalmente
egresados de las mejores escuelas de negocios de Estados Unidos (Harvard, UCLA, Stanford, MIT, entre
otras) no contaban con un vestir que los acomodara y distinguiera a la vez. Respondiendo a tal inquietud,
se dispuso a crear trajes elegantes, pero terminando con la exagerada sobriedad impuesta por los
diseñadores de la época. Introdujo el concepto de “casual” y creó trajes más audaces tanto en telas como
en diseños y texturas.
Todo marchaba sobre ruedas, cuando a mediados de los ’80 comenzaron los ataques de Dior por la
supremacía del sector. De igual forma, se incorporaron Hugo Boss y Ted Lapidus por un lugar destacado
entre los destacados. Desde ese momento, los ingresos comenzaron una marcada tendencia a la baja,
quedando su estructura física y humana sobredimensionada para la demanda que capturaba.
Armani sintió el golpe, pero fiel a su concepto “comodidad y distinción”, sentó las bases para una nueva
postura competitiva. Esta nueva forma de enfrentar sus negocios tendía a ampliar el sector de la moda
que atacaba hasta esos instantes. Separó a la compañía en dos grandes áreas: la primera, que la llamó
simplemente “Armani” mantuvo los lineamientos de calidad y diseño con las cuales dio el primer golpe en
la alta costura y la segunda y naciente compañía la denominó “Emporio Armani”, destinada a aquellos
segmentos caracterizados por ejecutivos de buenos ingresos, que ansiaban un Armani, pero vestían a la
fecha con buenos “trajes en serie”.
No contento con lo anterior, amplió su colección al vestuario femenino, perfumes, zapatos, lentes y otros
artículos complementarios. Incorporó al vestuario masculino elementos del vestuario femenino, para
relajar más aún su imagen y al mismo tiempo, integró elementos propios masculinos en el guardarropa
de la mujer.
Hoy Armani ocupa un lugar preponderante en la industria de la moda. Con ganancias estimadas en
US$800 millones, se da el lujo de haber expuesto sus colecciones en el Guggenheim Museum de New
York y en el Metropolitan Museum of Art de esa misma ciudad. Según un destacado crítico de arte:
“…algunos diseñadores definen la moda...otros como Armani, convierten su obra en cultura,
convirtiéndose en genuinos artistas…”
1. Para ingresar o “moverse” hacia otro sector industrial, es necesario realizar un Análisis Competitivo
de manera de determinar la posición competitiva de la compañía en el mercado … ¿Qué
herramientas recomendaría utilizar para realizar estructuradamente este análisis? (2,0 puntos)
De preferencia un Análisis que permita determinar el Atractivo del Sector…Para ese objetivo
particular ha sido diseñado el A.R.A. Secundariamente (o de apoyo) recomendar: Análisis PESTE Análisis Micro y Macro Ambiente - Análisis O.A.
Además, se recomienda ejecutar un Análisis de Cadena de Valor para determinar la ventaja
competitiva de la compañía a través del análisis en profundidad de las Actividades o Funciones
Primarias en acuerdo con las Actividades o Funciones de Apoyo que componen estructuralmente
cualquier organización.
Alternativa: Análisis de Fortaleza y Debilidades (menos puntos)
2. ¿Cuál es el movimiento estratégico (acciones) seguido por Armani para salir de la crisis mencionada?
(2,0 puntos)
En rigor se mueve hacia la Diferenciación, lo que se explica a través de:
Amplía el sector de la moda que atacaba hasta esos instantes separando a la compañía en dos
grandes áreas: “Armani” y “Emporio Armani”.
Amplía el segmento hacia el vestuario femenino.
Amplía la mixtura de productos incorporando perfumes, zapatos, lentes y otros artículos
complementarios.
Innova en cuando al vestuario masculino y femenino, incorporando en ambos casos, elementos del
vestuario del sexo opuesto.
3. Desarrolle una matriz de macrosegmentación para Armani, determinando claramente las diferentes
relaciones producto/mercado posibles de atender. Para este análisis, utilice exclusivamente los datos
e información posibles de rescatar del texto del Caso… Luego de realizado esto: ¿Cómo definiría el
negocio de Armani? (2,0 puntos)
Función: vestir ejecutivo (o elegante)
Mdos./Tecnolog Vestuario
Perfumes
x
x
Masculino
x
x
Femenino
Zapatos
x
x
Lentes
x
x
Art. compl..
x
x
Relaciones Producto/Mercado: (Funciones)*(Tecnología)*(Mercados)
Relaciones Producto/Mercado: (1)*(5)*(2) = 10 relaciones diferentes
El negocio puede definirse considerando las relaciones producto/mercado descubiertas: “…Artículos
y accesorios de vestuario ejecutivo(o elegante) para el mercado masculino y femenino…”
4. ¿Qué estrategia de crecimiento puede desprenderse de Armani con las acciones seguidas para salir
del periodo de crisis de los 80? (2,0 puntos)
1º) Estrategia de Crecimiento Intensivo del tipo Desarrollo de Productos cuando incorpora
nuevos artículos a su actual porfolio
2º) Estrategia de Crecimiento Intensivo del tipo Desarrollo de Mercados al trasladar su oferta al
segmento femenino… Puede tratarse como “estrategia de diversificación” al citar nuevos productos
para un nuevo mercado.
5. ¿Qué estrategia competitiva puede desprenderse de Armani una vez producido el cambio
(actualmente)?... ¿Qué lo justifica?... ¿Qué caracteriza esta estrategia? (2,0 puntos)
Estrategia Competitiva de Líder
Armani ocupa un lugar preponderante en la industria de la moda.
Presenta ganancias estimadas en US$800 millones… (al parecer) superiores al resto del mercado
Sólido financieramente
Expone sus colecciones en museos
Es referente obligado a la hora de hablar de moda siendo la compñia que mas ha contribuido al
desarrollo del mercado de referencia
6. De acuerdo al Maping de Posicionamiento que se presenta a continuación (2,0 puntos)
DISTINCIÓN
2,5
2,0
1,5
1,0
TED LAPIDUS
HUGO
BOSS
HUGO
BOSS
0,5
COMODIDAD
-2,5 -2,0 -1,5 -1,0 -0,5
-0,5
0,5
1,0 1,5 2,0 2,5
-1,0
-1,5
-2,0
-2,5
(a) ¿Cómo interpretaría la posición de la marca Ted Lapidus? (0,5 puntos)
TL es percibido como una marca (algo) distinguida, pero no cómoda
(b)
Armani le solicita le recomiende las acciones que debe tomar para mejorar su posicionamiento en los
próximos tres años, considerando para ello la Estrategia de Posicionamiento por Atributos Buscados.
Armani le pide también que sea muy riguroso en cuanto al desarrollo de su respuesta, ya que en
función de ella, formalizará el Plan de Marketing para sus nuevas temporadas. Para ello le solicita
tome en consideración que el Posicionamiento es la base de un Plan de Marketing (1,5 puntos)
Los atributos “comodidad” y “distinción” no estarían siendo percibidos por el segmento, por lo que
sería recomendable:
Producto
Incorporar (o mejorar) la “comodidad”, determinando cuál es nivel de comodidad deseada por los
consumidores; i.e., modificando el nivel de calidad y los diseños
Precio
Mantener a nivel del mercado o elevarlo levemente de manera de calzarlo con el atributo “distinción”
Distribución
Mantener canales seleccionados (básicamente en una mezcla de exclusivo con selectivos)
Comunicación
Elevar intensidad focalizada, destacando los atributos “cómodo y distinguido” (mejora en la calidad y
modificaciones en los diseños)
Alternativamente
:
Si Maggi cuenta con estos atributos, entonces podría darse la situación que “no se esté comunicando
adecuadamente al segmento”. En este caso, se recomienda:
(a) establecer una campaña que destaque los atributos “cómodo y
distinguido”, acción que – indudablemente – afectará el mix de mkt.
(b) intentar un posicionamiento a través de otros atributos y/o e otro
segmento