One Piece Flow

One Piece Flow : Eliminación sistemática del WIP en los diferentes procesos operativos.
One Piece Flow: La producción del flujo de una pieza es cuando las partes están cada una de ellas
hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una
pieza hay:
1) la rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos,
2) cortos tiempos de producción,
3) reducir el material y costos de inventario y
4) diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño.
La producción de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problemas:
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los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.
los riesgos para el daño, el deterioro, o la obsolescencia se reducen.
permite descubrir otros problemas para poderlos tratar
One-piece-flow
Reduction of throughput time by optimising 'flow' in manufacturing
One-piece-flow is a means of drastically reducing production throughput time.
A production process on the one-piece-flow principle (optimised flow in manufacturing) involves
components passing directly from one machine to the next (the most extreme form of throughput
time reduction). Parts are always transferred individually. This is only possible in closely-linked
operational processes. An adaptation of operational processes to “one-piece-flow” is therefore only
possible after a careful examination of available capacity.
Advantages of one-piece-flow:
High level of transparency in working processes
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earliest possible recognition of defects
short throughput times
reduction of work in progress
ONE PIECE FLOW (FLUJO DE UNA SOLA PIEZA ); ONE TOUCH ( PRODUCCIÓN DE
UN SOLO TOQUE , A LA PRIMERA.
QUE ES UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN?
Donde quiera que exista una empresa " de valor agregado ", hay un proceso de producción. El
Ingeniero Industrial se centra en " cómo " se hace un producto o " cómo " se brinda un servicio. La
meta de la ingeniería industrial es el mejorar el " cómo".
La producción de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problemas:
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los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retrasan
los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan
permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar
conduce la mejora continua eliminando inventario confió sobre para tratar problemas
CARACTERISTICAS IMPORTANTES
 ANALISIS DE VALOR — Evaluación del plazo de entrega total y del tiempo que agrega
valor para identificar el porcentaje de actividades que agregan valor.

ANDON — Una señal visual. En general se trata de una luz ensamblada sobre una máquina
o en la línea para alertar de un problema potencial o de la interrupción del trabajo.

AUTORIDAD PARA PARAR LA LINEA — Cuando ocurren anomalías, los operadores
tienen el poder de interrumpir el proceso e impedir que el defecto o la variación sean
pasados adelante.
CAMBIO DE MATRICES CON UN TOQUE — Reducción de las actividades de
preparación de la matriz a un sólo paso.
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

CAMBIO DE MATRICES EN UN MINUTO (SMED) — Plazo entre la última pieza
buena y la primera pieza buena siguiente en la nueva preparación obtenida en un tiempo
abajo de 10 minutos. AKA "Preparación en un sólo dígito.“
CINCO S (5S) — Disciplina primaria y condicionante para el Kaizen; los cinco S's son
definidos como siendo: Seiri, segregar y desechar; Seiton, ordenar e identificar; Seiso,
limpieza e inspección diaria; Seiketsu, revisar siempre, y Shitsuke, motivar para sostener.

ESTRATEGIA BASADA EN TIEMPO — Organización de los objetivos del negocio en
relación a los principios de economía de tiempo.

FABRICA BALANCEADA — Una fábrica donde toda la capacidad disponible está
balanceada exactamente con la demanda de mercado.

FLUJO DE UNA PIEZA — Una filosofía de manufactura que soporta el movimiento del
producto de una estación de trabajo a la siguiente - una pieza por vez - sin permitir que
aumente el stock entre las estaciones
HANEDASHI — Dispositivo que permite que una máquina automáticamente descargue
una pieza sin esperar por el operador


JIDOKA — Consulte "autonomación". Es el término japonés que indica trasferencia de
inteligencia humana a la máquina

JUSTO A TIEMPO (JIT) — Fabricar lo que se necesita, cuando se necesita en la cantidad
que se necesita.
LOS ERRORES QUE HAY QUE EVITAR
 ACTIVIDAD QUE NO AGREGA VALOR — Cualquier actividad que suma costo sin
sumar valor al producto o al proceso

CUELLO DE BOTELLA — Un área o estación de trabajo en un ambiente de manufactura
que limita la capacidad de todo el proceso.
EJEMPLO DE UN SISTEMA DE PRODUCCION D EUN SOLO TOQUE A LA PRIMERA
 El sistema de producción Toyota fue aplicado en Japón durante el largo período de
crecimiento que sucedió a la II Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la década de los
años sesenta.
 El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en
la gestión del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa.
BIBLIOGRAFIA
 http://www.tbmcg.com/es/about/terminology.php
 http://tecnogomosos.net/modules.php?name=Top
 http://www.monografias.com/trabajos28/fordismo-toyotismo/fordismo-toyotismo.shtml
 http://www.blowpressure.com/
 http://webs.demasiado.com/ing_industrial/ingenieria/ingindustrial/index.html#Sistem
a
 http://www.mkrsystems.cl/mfmkr/default.htm
One-Piece Flow
Vamos con otro de los principios nucleares de la Manufactura Lean, el “Flujo de una pieza”. En
todos los tratados, conferencias y aplicaciones, la Teoría Lean mantiene una posición vacilante. Si
bien proclama la necesidad de ajustar los procesos a la unidad de producto, reconoce las
limitaciones y vacila en considerarlo un mandato, estableciéndolo como un paradigma, como una
situación deseada a la que hay que tender. Como el JIT, por otra parte.
Como en otros muchos aspectos de las implementaciones “Lean”, hay un intervalo de situaciones,
un “universo” en el que el “one-piece flow” es el ideal de la producción para que el flujo sea
óptimo, no haya desperdicios y el lean manifieste todo su esplendor.
Pero no existe actualmente ninguna cadena global que mantenga el “one-piece flow” de principio a
fin. Hay segmentos en los que la fabricación en lotes y colas es inevitable. Y entiendo por inevitable
que es 1) técnicamente la única forma posible (en este espacio-tiempo) y 2) la forma más
económica y eficiente de producir.
Pongamos un ejemplo límite.
Fabricamos, supongamos, un aparato de iluminación que incluye un reflector metálico de 1 kg de
una aleación de aluminio. Supongamos que gestionamos toda la cadena global.
¿Pediremos al gestor de la empresa de extracción de mineral que extraiga el mineral para un
aparato? ¿Pediremos a la empresa de laminación primera que nos haga planchas de la aleación para
un único reflector? ¿Y los posteriores procesos de laminado? ¿Y la expedición y transporte?
Condicionantes geográficos y tecnológicos lo impiden, al menos a día de hoy.
Cuando nos adoctrinan sobre el one-piece-flow resaltan como principales valores
a) la reducción del tiempo de ciclo
b) la inexistencia de desperdicios.
c) El flujo continuo
Lo primero es obvio y lo segundo y lo tercero no son exclusivos del “one-piece”. Pero lo primero
no es cierto siempre. Veamos:
Te ponen un ejercicio en el que un proceso de tres fases te piden que lo hagas por lotes de 5uds. Y
luego lo hagas en lotes de 1 unidad y compares. Entonces tú tienes que hacer la primera operación a
cada una de las cinco unidades. Cuando están hechas pasan al 2º proceso y así sucesivamente.
Lógicamente la primera unidad tarda en completar el proceso más que si la realizáramos
individualmente. ¿Y qué demuestra eso?
Pues nada, porque si somos capaces de desarrollar un sistema para procesar las cinco unidades a la
vez en cada proceso (o la cantidad FLOW superior a la unidad que sea posible sin desperdicio) el
tiempo será el mismo y la producción se multiplicará.
Pongamos otro ejemplo, para ver otra variante de solución No-One-Piece- Flow.
Suponga que está Vd. En una célula (celda) de manufactura. Suponga que tiene que poner, con una
atornilladora un tornillo y una arandela en una pequeña placa.
One Piece Flow: con la mano izquierda sitúa la placa en posición, mientras con la derecha coloca la
arandela en la ubicación, a continuación con la izquierda coge el tornillo mientras con la derecha
coge la pistola y la coloca sobre aquel y atornilla, acompaña la pistola a su posición habitual y hace
correr la pieza a la siguiente posición (cada cosa con una mano distinta y a la vez).
Varias-piece-flow: Estiramos la bandeja en la que el proveedor nos sirve las placas de cinco en
cinco. Colocamos todas las arandelas, asimos la pistola y en serie atornillamos los cinco tornillos
(cojo-atornillo, cojo atornillo ….), pasamos la bandeja.
Sin necesidad de cronómetro…. ¿Cúal es el mejor tiempo de ciclo?
Obviamente, en el segundo tiempo de proceso AHORRAMOS operaciones y por tanto ganamos
tiempo. Se trata de dimensionar adecuadamente (al resto de la cadena, al flujo global y a la
disponibilidad técnica). Observe que no colocamos cinco veces piezas, que no asimos cinco veces la
atornilladota ni la retornamos cinco veces, que no pasamos al siguiente operario cinco veces la
pieza… en el segundo proceso sólo lo hacemos una vez para cada lote. El ahorro es evidente.
Pues eso, solo quería aportar unas cuantas sombras más.