13. Plan director

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Plan Director
Este capítulo reúne las ideas estratégicas de carácter teórico y, por ello, más
profundas de todo el plan. Se presentan los nuevos paradigmas, que inspiran
los cambios de punto de vista que hay que abordar para centrar la perspectiva
estratégica, para luego definir la misión y visión de la AEI en el contexto actual
y venidero.
14.1
Visión futura de las industrias
Aunque imbricados, la industria de la publicidad, la industria editorial y las
artes gráficas tienen futuros disímiles. Pero, desde el punto de vista de la AEI,
los tres futuros coinciden en plantear cambios trascendentales en el modelo
de negocio, el soporte o canal sobre el que se sustentan los productos o
los hábitos de consumo de los clientes. Genéricamente podemos hablar de
un cambio de paradigma en publicidad, editorial y artes gráficas.
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14.1.1
Cambio de paradigma en Publicidad
La publicidad se aboca a un futuro íntegramente digital, con mayor número
de canales y naturalezas de canales en los que operar (iTV, redes sociales,
mundos artificiales, etc.) y con una importante cuota de interacción directa
con el consumidor final. El nuevo paradigma tiene más que ver con el
diálogo anunciante-consumidor que con la proposición comercial
unilateral.
Una consecuencia directa de este giro, que ya se está viviendo pero que se
acentuará más y más en los próximos años, es que el modelo de generación
de ingresos puede cambiar, tanto por indexación directa a resultados
comerciales del anunciante como por paso de un sistema de ingresos
transaccionales a otro de ingresos recurrentes, con todas las consecuencias
financieras que ello implica.
Recientemente OPTI (Observatorio sobre Prospectiva Tecnológica
Industrial) ha elaborado un estudio prospectivo sobre la evolución de los
medios de comunicación. Finalmente se han indicado 4 grandes ámbitos de
cambios futuros, que necesariamente implicarán cambios a futuro en una
actividad que como la publicidad cuenta con dicha evolución. Estos cuatro
ámbitos son:
• Transformación de los medios. Peso de la marca, la concentración de soportes
con el peso de la parte multimedia y audiovisual, el enfoque “one to one” en la
transmisión de mensajes, especialización de los medios de comunicación,…
• Canales de distribución. Orientación del poder hacia los creadores de contenidos,
menos peso de la prensa escrita, escasos cambios en el panorama de acceso a
internet.
• Audiencias y usuarios. Peso de internet como medio convencional, peso de TCommerce (comercio electrónico a través de la televisión digital), demanda de
medios especializados, el valor del perfil de las audiencias, cada vez más
estratificadas y globalizadas, se incrementará de cara a la programación y a la
publicidad.
• Condiciones del entorno. Los medios de comunicación como elemento de
transmisión de mensajes de contenido político, concentración en las operadoras de
telecomunicaciones, nueva legislación específica para el control y gestión de los
derechos de autor.
14.1.2
Cambio de paradigma en Editoriales
Las editoriales sufrirán en los próximos años una transformación paulatina
pero sin retroceso en su proceso de transformación desde el paradigma actual
de fabricante de libros hacia el paradigma de proveedor de contenidos y
servicios.
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La digitalización de los contenidos habilita no sólo la posibilidad de establecer
canales de venta digital ajenos al papel, al canal de libreros y directos al
consumidor final, sino también la independencia del formato final y la
posibilidad de crear modelos de negocio bajo demanda para segmentos de
clientes específicos.
Para algunos productos y mercados, como el del libro técnico, la digitalización
de los contenidos puede suponer, además, la ruptura del paradigma libro
para dar paso al paradigma tema o capítulo, unidad de conocimiento más
usable en un mundo que hoy requiere respuestas rápidas y concisas y no
obras enciclopédicas. Este cambio de paradigma obligará en la mayoría de los
casos a ofrecer contenidos bajo modelos de negocio más cercanos a la utility
que a la commodity, dando paso así a una era en que muchas editoriales
técnicas provean servicios de conocimiento a universidades, centros de
formación, profesores y alumnos en modo tarifa plana o similar.
Las editoriales de publicaciones periódicas afrontarán en el medio plazo un
cambio del soporte papel por nuevos soportes flexibles reutilizables
(ePaper) y susceptibles de interactuar on-line con proveedores de
servicios. Aunque esta transformación pueda parecer revolucionaria en lo
tecnológico no hay prácticamente ningún aspecto de los nuevos modelos de
negocio que no esté siendo probado ya en las versiones on-line de periódicos
y revistas.
14.1.3
Cambio de paradigma en Artes gráficas
Las artes gráficas, proveedores de editoriales y publicistas, han de sufrir
sincrónicamente la deflacción en la demanda de soporte gráfico que
provenga de las derivaciones de publicidad hacia canales digitales o de
las derivaciones de prensa o libros en papel hacia formatos on-line.
Adicionalmente, las directrices medioambientales y el interés en el recorte de
gastos seguirá potenciando la migración de papel a formato digital para
todo documento transaccional en la Administración y entre empresas y
consumidores.
Esta tendencia a disminuir cierto tipo de productos de alta tirada puede
suponer una reducción del volumen de negocio de la industria, que
globalmente puede ser compensada con la entrada en territorios antes
ajenos (fotografía on-demand) y con el acercamiento al consumidor final
(print-on-demand).
El cambio de paradigma fundamental para esta industria reside en la
transformación de fabricante de grandes tiradas a proveedor de servicios
bajo demanda; de la estrategia de economías de escala a la estrategia de
flexibilidad productiva y minimización del tiempo de producción.
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Por otra parte, la desaparición del soporte papel en muchos sectores
relacionados con la cultura no quita el hecho de que otros soportes similares
(vinilos y otros plásticos) estén ganando aceptación en otros sistemas de valor
(construcción, decoración, alimentación) de modo que las empresas
tradicionales han de estar abiertas al cambio de tipo de clientes y
materias primas si quieren mantener un modelo de negocio basado en
grandes tiradas repetitivas.
14.2
Misión de la AEI
En este espacio de visiones futuras que acabamos de pintar la AEI se encuadra
como un catalizador de cambios, como un artífice esencial para lograr la
convergencia del tejido empresarial actual con esta visión futura con el
menor dolor posible.
Para concretar esta proposición de principios aún más proponemos las tres
misiones específicas siguientes:
14.2.1
M1 – Contagiar el hábito de la innovación
En 1449 Gütenberg inventa la imprenta y sus procedimientos productivos,
sitúa la hoja rectangular de papel y la tinta negra en el centro del orbe cultural
europeo y da nombre a una nueva era en Occidente. Desde entonces hasta
casi finales del s. XX no ha habido prácticamente ninguna innovación
disruptiva trascendental en el proceso productivo de libros, folletos y
periódicos.
Sólo la llegada de la revolución digital ha supuesto un cambio de paradigma
para los editores e impresores y, esperamos que en los próximos 10 años la
introducción del ePaper, la iTV, la ubicuidad de Internet, etc. supongan más
cambios que todos los habidos en los últimos 500 años.
Cuando se analizan las amenazas y oportunidades de la revolución digital
para derivar los riesgos de no supervivencia de los sectores
representados en la AEI tal y como los conocemos saltan todas las
alarmas. Y, sin embargo, ninguna de estas alarmas parece estar siendo
atendida por el tejido industrial actual. Es como si el peso de 500 años de
experiencia evolutiva otorgasen a sus directivos y empresarios la patente de
corso para evitar una revolución inevitable.
A este fenómeno inercial, que en adelante llamaremos el efecto Gütenberg, le
debemos cierto retraso en la adopción de nuevas tecnologías y, sobre todo,
una cierta inacción exploratoria en términos de modelos de negocio
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marginales o segmentarios que vayan sirviendo de taller de pruebas para
los cambios que se avecinan.
La AEI tiene, pues, que batallar primero contra esta inercia antes de plantearse
retos de mayor envergadura.
M1. La AEI tiene como primera misión contagiar el hábito de la
innovación. El término contagiar comprende el análisis,
difusión y promoción de las razones de negocio por las que la
innovación va a ser crucial para la supervivencia de los
sectores de la AEI en los próximos años.
14.2.2
M2 – Encaminar el tejido empresarial hacia el cambio de
paradigma
Encendida la chispa de la innovación por la misión M1,
M2. La AEI ha de colaborar en el direccionamiento de los
esfuerzos innovadores en la dirección de máximo valor, esto
es, en la dirección que permita al tejido industrial representado
cumplir la visión establecida y ejecutar el cambio de
paradigma.
En cierto modo, la AEI es responsable de promover que la innovación
evolutiva (ligada más a necesidades del corto plazo) no desplace a la
innovación disruptiva (ligada a la visión) en la competición por fondos y
recursos de todo tipo.
14.2.3
M3 – Fomentar la integrabilidad intrasectorial
En los albores de la imprenta cada impresor usaba un papel propio que se
distinguía fácilmente por una marca al agua que lo identificaba. Tras 500 años
de evolución industrial hoy sigue siendo difícil repartir un pedido entre varios
impresores sin poner en riesgo la coherencia del color o integrar los
contenidos de varios editores en un portal que explote rasgos comunes como
el idioma, el estilo literario o el nicho de mercado.
Cuando se plantea la posibilidad de acudir a mercados más amplios, bien
multinacionales o internacionales surgen enseguida limitaciones de
capacidad productiva que sólo pueden ser salvadas en el corto plazo por la vía
de la colaboración entre competidores. Pero la colaboración puede ser inútil
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sino es coherente en logística de entrada, calidad, tiempo y procedimientos
productivos y logística de salida.
M3. La AEI ha de servir de promotor y catalizador de la
integrabilidad intrasectorial, promoviendo la intercambiabilidad
entre eslabones de una misma cadena de valor de empresas
competidoras, o la agregación de producciones para dirigirse a
mercados comunes que son insensibles a la marca.
El resultado directo de promocionar la integrabilidad en un entorno
competitivo que aspira a abarcar mercados mayores debe ser mejorar la
competitivdad. Por tanto, indirectamente esta misión se puede formular
como de promoción y catálisis de la competitividad sectorial.
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