Intervenciones de Seguridad Estrategias para un Dise o Eficaz Por Earl Blair

Desarrollo del programa
Revisado por pares
Intervenciones de Seguridad
Estrategias para un Diseño Eficaz
Por Earl Blair
Earl Blair, Ed.D., CSP, enseña en el Departamento de Administración de
Protección, Seguridad y Emergencia de la Eastern Kentucky University en
Richmond, KY. Ha trabajado como profesional de la seguridad en diversos
sectores y es el exdirector del programa de administración de seguridad de la
Indiana University. Blair realiza investigaciones y educa a profesionales de la
seguridad en administración, liderazgo y medición de seguridad. Es miembro
profesional del Capítulo de Louisville de la ASSE y miembro de la Especialidad de Prácticas Académicas de la Sociedad.
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a) eliminación;
b) substitución de materiales, procesos, operaciones o equipos menos peligrosos;
c) controles de ingeniería;
d) advertencias;
e) controles administrativos;
f) Equipo de protección personal.
Estos controles sugieren diversas maneras de
intervenir y se clasifican en orden de su eficacia
percibida. En algunos casos, los problemas pueden
ser complejos y puede ser un desafío determinar los
mejores controles o soluciones que sean factibles.
condiciones peligrosos y se prefieren por sobre los controles
contingentes siempre que sea posible. La mejoría cae en la
clasificación de intervención de no aprendizaje de Stolovitch
y Keeps (2004). Los controles administrativos, la capacitación
y el equipo de protección personal son intervenciones contingentes que caen en la categoría de intervención de
aprendizaje. Dado que estas intervenciones son contingentes
respecto del comportamiento de cumplimiento, están más
abajo en la jerarquía y a menudo son menos deseables para
un rendimiento de seguridad óptimo de largo plazo.
Estrategias para intervenciones de seguridad
Merriam-Webster’s define “intervenir” como “interferir
con el resultado o el curso especialmente de una condición
o de un proceso (a fin de evitar daño o mejorar el funcionamiento)”. Stolovitch y Keeps (2004) hacen algunas distinciones prácticas sobre las intervenciones:
En palabras simples, una intervención es algo diseñado
específicamente para salvar la distancia entre el estado
de rendimiento actual y el deseado. Puede estar completa por sí sola o ser parte de una canasta de intervenciones. Es un acto o sistema concebido deliberadamente
que se aplica de manera estratégica para producir los resultados de rendimiento esperados (pág. 110).
Separan las intervenciones en dos categorías: 1) intervenciones de aprendizaje, que implican alteraciones en estructuras mentales o cambio de comportamiento, e
2) intervenciones de no aprendizaje, que son acciones o
eventos diseñados para cambiar las condiciones que faciliten
la consecución del rendimiento.
Según se observa, las intervenciones incluyen el elemento
de estrategia. Robson, Shannon, Goldenhar et al. (2001)
ofrecen esta sencilla explicación de una intervención de seguridad: “Un intento por cambiar cómo se hacen las cosas a
fin de mejorar el rendimiento de seguridad”. Podría ser un
programa, una práctica o una iniciativa nuevos.
Algunas intervenciones son más eficaces que otras. Los
profesionales de la seguridad adeptos a identificar las intervenciones que más probablemente tengan un efecto positivo en el rendimiento de la seguridad pueden agregar valor
a sus organizaciones. De esta manera, comprender lo que
hace eficaces las intervenciones de seguridad no solo mejora
la organización, sino que también ayuda a un profesional a
avanzar en su carrera.
En esta jerarquía de controles de seguridad, las intervenciones se pueden clasificar como de mejoría o contingentes
(Manuele, 2008). Los controles de sustitución, eliminación e
ingeniería son intervenciones que generalmente mejoran las
©istockphoto.com/mikhail mishchenko
L
as organizaciones a menudo deciden intervenir cuando
se identifica un problema relativo a seguridad. La intervención podría iniciarse en respuesta a un evento no
deseado o bien podría planificarse de manera proactiva. Hay
infinitas maneras de intervenir, de manera que es importante
que los profesionales de la salud, en su calidad de asesores de
sus organizaciones, entreguen consejo respecto a qué tipo de
intervención sería la más eficaz. Algunas veces, puede que una
intervención específica no sea factible para la organización, lo
cual los profesionales de la seguridad deben considerar a la
hora de ofrecer orientación.
Las intervenciones pueden tomar muchas formas. Las organizaciones a veces asumen un enfoque de bajo perfil y
emplean intervenciones de seguridad que son bastante poco
eficaces. Por ejemplo, es posible que implementen
correcciones temporales en lugar de soluciones
permanentes o que seleccionen intervenciones
EN RESUMEN
contingentes en relación con una conducta en
•En este artículo, se exploran los
lugar de eliminar el peligro existente. Sin embargo,
conceptos percibidos para que
aunque las modificaciones de ingeniería suelen ser
las intervenciones de seguridad
óptimas, algunas organizaciones pueden consean más eficaces.
siderarlas demasiado costosas.
•Se revisan varios métodos de
Dos conceptos que son similares a las intervenintervención para ayudar a los
ciones de seguridad son las acciones correctivas y
profesionales de la seguridad
los controles de seguridad. Una acción correctiva
a desarrollar estrategias como
se define en la norma Z10-2012 del ANSI/ASSE,
asesores y consultores de sus
Health and Safety Management Systems (Sistemas
constituyentes.
de Administración de Salud y Seguridad), como
•Se explican las distinciones
una “medida que se toma para eliminar o mitigar
entre intervenciones de correcla causa de una deficiencia, un peligro o un riesgo
ción suave e intervenciones de
del sistema (por ejemplo, corregir un problema
corrección compleja, y se preexistente)”. Las intervenciones pueden incluir essentan sugerencias y ejemplos
tos tipos de acciones, así como correcciones de
de diseño y ejecución exitosos.
comportamiento en algunos casos.
La norma Z10 también describe los controles
de seguridad. Esta norma responsabiliza a las organizaciones de establecer un proceso para la reducción de un posible riesgo así como controles de rangos
en orden de preferencia, en la Sección 5.1.2, Jerarquía de
Controles (pág. 53). El orden preferido de los controles es el
siguiente:
Distancia entre las causas y el evento de lesión
Las intervenciones de seguridad se pueden centrar en abordar causas proximales de lesiones o, por el contrario, identificar factores de causa distales (situados lejos del punto de
lesión en tiempo o ubicación) para la intervención. Las causas
proximales, como el comportamiento que precedió inmediatamente a la lesión, son generalmente síntomas de una enfermedad más profunda, mientras que las causas distales a menudo
están en la categoría de causas principales o raíz. Aunque las
causas distales generalmente son más importantes de abordar
en las intervenciones, a menudo son menos evidentes, ya que
tienden a enterrarse en el sistema de administración o a ser reforzadas por la cultura no escrita de la organización.
¿Cuán eficaz es centrarse en las intervenciones proximales
frente a las intervenciones distales? Abordar las causas proximales tiende a ser más sencillo, pero sus efectos son menos
permanentes y de menor alcance. En opinión del autor, centrarse en las causas distales de las lesiones a menudo es difícil,
sin embargo, hacerlo lleva a una corrección más permanente
con mayor alcance.
La experiencia del autor también sugiere que muchas organizaciones prefieren una corrección rápida e intervienen a
nivel proximal-distal, lo cual es una ruta de mejora más obvia
pero menos eficaz. ¿Por qué podría ser este el caso? Es posible que se base en la manera en que la administración de
la seguridad se ha llevado a cabo (por ejemplo, enfoque en
actos poco seguros). O quizás abordar las causas distales probaría no solo ser más difícil sino también costoso y demoroso.
Abordar las causas distales puede parecer más desagradable
o incómodo para la administración, ya que estos problemas,
a menudo, son sistémicos y se encuentran incrustados dentro del propio sistema. Con esos antecedentes, examinemos
las intervenciones de corrección suave, las intervenciones de
corrección compleja y las estrategias para hacer recomendaciones eficaces para intervenciones de seguridad.
Intervenciones de corrección suave: Soluciones contingentes y de aprendizaje que aumentan el comportamiento
seguro
Komaki, Barwick y Scott (1978) proporcionan un estudio
de caso que demuestra una intervención de proceso conductual eficaz. El proyecto implicaba precisar y reforzar un
comportamiento seguro (o deseable) en una planta de fabricación de alimentos. Se esperaba que la administración de la
planta analizara el proceso de seguridad con los supervisores
(al menos) semanalmente. Se pidió a los supervisores que
ayudaran a determinar qué comportamientos deben estar
en la lista de verificación y proporcionar refuerzo cuando los
empleados trabajaran de manera segura. La métrica principal fue un comportamiento seguro porcentual, con una línea
de base inicial 67 % segura y con un objetivo de 90 % seguro.
Una diferencia entre este estudio y los enfoques de seguridad típicos basados en comportamiento (BBS) es que las observaciones fueron realizadas por estudiantes y psicólogos
involucrados en el proyecto en lugar de colegas de trabajo.
Los siguientes resultados se informaron luego de un año:
•Las tasas de lesiones disminuyeron más de un 80 %.
•El rendimiento de seguridad de la obra mejoró de último
lugar a primer lugar en la empresa.
•La instalación recibió un premio a la seguridad de parte
de la empresa principal.
•Luego de completado el estudio, la instalación mantuvo
el proceso y las lesiones continuaron declinando.
Aunque este estudio ocurrió hace muchos años, las lecciones aprendidas aún se aplican hoy en día. El proyecto de
Komaki, et al. (1978), involucró a los empleados en el proceso
de seguridad de maneras sencillas. Se preguntó su opinión a
los empleados cuando se establecieron los comportamientos
precisados y también cuando se determinaron los objetivos
de rendimiento o las metas de seguridad clave. Cuando los
empleados se involucran en el proceso de seguridad, es más
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Los profesionales de
la seguridad
adeptos a
identificar las
intervenciones que más
probablemente
tengan un
efecto positivo en el
rendimiento
de la seguridad pueden
agregar valor
a sus organizaciones.
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probable que participen de los esfuerzos de seguridad. Es más
probable que las metas se logren cuando los empleados están
comprometidos y se sienten entusiasmados en relación con la
seguridad ocupacional.
Otra estrategia fue mantener las listas de verificación cortas y simples (complejidad baja). Dichas listas de verificación
se personalizaron para cada área o unidad. Los comportamientos enumerados se obtuvieron de 35 comportamientos
en obra identificados como los más importantes para reducir
lesiones y mejorar el rendimiento de la seguridad. Esta simplicidad y brevedad permitieron que la organización sustentara el proceso después de finalizado el proyecto.
Además, frecuentemente se ofrecieron comentarios sobre
el progreso de la intervención de seguridad (tres o cuatro
veces por semana). Dado que los comentarios indican a un
equipo cómo le va respecto de una meta establecida (por
ejemplo, comportamiento 90% seguro), las metas se recalcaron gráfica y verbalmente. Esta lección sugiere que los
comentarios actuales y frecuentes son un elemento clave en
la eficacia de la intervención.
En la experiencia del autor, muchos esfuerzos de seguridad
tradicionales se centran en medidas posteriores negativas
como lesiones, incidentes y fallas. Las medidas posteriores
generalmente proporcionan poca orientación a los empleados acerca de sus roles y responsabilidades específicos
respecto de la seguridad. En la intervención de Komaki, et al.
(1978), el centro estuvo en lo positivo con una orientación
clara y reforzada proporcionada a los empleados a través de
comportamientos establecidos y responsabilidades de seguridad específicas.
Entre las distinciones/lecciones adicionales aprendidas
del estudio de caso Komaki, et al. (1978), se incluyen:
•Las metas son eficaces a la hora de mejorar el rendimiento de seguridad solo si son aceptadas por los empleados.
•Todos los empleados deben tener roles y responsabilidades de seguridad precisos, e involucrarse de lleno en el
proceso de seguridad.
•Al parecer los comentarios acompañados de alabanzas
son superiores a los comentarios solos.
Debe observarse que el éxito en este estudio de caso se
debió a las estrategias de intervención específicas que se implementaron de una manera eficaz y no simplemente porque
se trató de una iniciativa estilo BBS. Se espera que cualquier
organización pueda beneficiarse del uso eficaz y sistemático
del compromiso de los empleados, de métricas dirigidas sencillas, así como de comentarios frecuentes y específicos sobre
el proceso de seguridad.
La capacitación en seguridad es otra intervención importante contingente al comportamiento del empleado.
Lamentablemente, a veces la capacitación se ve como una
corrección rápida a muchos problemas. Los profesionales de
la seguridad deben resistirse a concluir que la capacitación es
la respuesta a un problema de seguridad, a menos que una
evaluación indique la necesidad de capacitación.
Sobre la base de una encuesta informal por parte del autor, algunas organizaciones no llevan a cabo evaluaciones
de necesidades antes de concluir que la capacitación es la
solución. De acuerdo con la jerarquía de controles, la capacitación en seguridad debe ser una de las últimas consideraciones a la hora se resolver problemas de rendimiento, ya
que su éxito es contingente al comportamiento resultante.
Dicho esto, si existe una deficiencia obvia en las habilidades
o el conocimiento del trabajo por parte de los empleados,
entonces la capacitación es necesaria.
Conviene entender que la capacitación en sí no es rendimiento. Tal como explican Stolovitch y Keeps (2004,
la capacitación corresponde a “actividades estructuradas
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centradas en lograr que las personas reproduzcan comportamientos de manera consistente sin variación y con mayor
eficacia bajo diversas condiciones” (pág. 5). Ellos definen el
rendimiento como “una función tanto del comportamiento
como del logro de una persona o un grupo de personas”
(pág. 8).
Las organizaciones que han tratado la capacitación como
un evento aislado deben considerar verla y tratarla como un
proceso constante. Tal proceso debe englobar la evaluación
de las necesidades, la entrega de capacitación, aprendizaje,
transferencia del aprendizaje al lugar de trabajo y sostener las
nuevas habilidades y comportamientos en el tiempo (Blair y
Seo, 2007).
La investigación indica que a fin de que la capacitación sea
lo más eficaz posible, los participantes deben involucrarse con
el contenido. Burke, Sarpy, Smith-Crowe, et al. (2006), llevaron
a cabo un meta-análisis de 95 estudios que abarcan más de 30
años de capacitación en seguridad en 15 países. Sus descubrimientos sugieren que la capacitación en seguridad y salud
alcanza su máxima eficacia cuando los empleados se encuentran altamente comprometidos. En esencia, la capacitación
altamente cautivadora se lleva a cabo como una conversación
o un diálogo. El diálogo y un pensamiento reflexivo, frente a
simples comentarios, son una forma de compromiso que parece arrojar mayor adquisición de conocimientos y mejor rendimiento de seguridad. Los descubrimientos de Burke, et al.
(2006), sugieren que “los métodos más llamativos de capacitación en seguridad son, en promedio, aproximadamente tres
veces más eficaces que el menos llamativo de ellos a la hora
de promover la adquisición de conocimientos y habilidades”
(Burke, et al., según se cita en Blair y Seo, 2007).
En resumen, las intervenciones de corrección suave
pueden ser eficaces si los líderes comprenden cómo funcionan y luego se aseguran de que se implementen de manera
meticulosa y sistemática. Dado que las correcciones suaves
dependen del comportamiento, siempre es posible que los
nuevos enfoques se olviden o se pasen por alto con el tiempo, o que la organización pueda simplemente desviarse de la
intención original de tales correcciones.
Intervenciones de corrección compleja: Soluciones fundamentales de mejoramiento que qransforman los sistemas y
reducen el error
Conforme la seguridad ha evolucionado, sus partidarios
se han vuelto más conscientes de la importancia de centrarse en el contexto frente a centrarse en las personas. Bush
(2012) observa que la normalización de la desviación es
un problema común de las organizaciones. Normalización
de la desviación significa que una organización ha estado
haciendo algo de determinada manera (no de la manera
estándar) por tanto tiempo que se ha vuelto estándar. Centrarse en el contexto que influye en el comportamiento
desviado simplemente explica el comportamiento; no lo
justifica. En la búsqueda de soluciones al error humano, un
enfoque pragmático puede ser dañino, porque solo explica lo
que pasó, pero no por qué pasó.
Para abordar errores humanos que afectan el rendimiento
de la seguridad, es importante comprender por qué
ocurren los errores. Las organizaciones a menudo reaccionan
de manera emocional y a nivel de superficie frente a comportamientos desviados. Dekker (2006) señala, “Las reacciones
a la falla interfieren con su comprensión de la falla; mientras
más se reacciona, menos se comprende” (pág. 22).
En su lugar, recomienda: “Intercambie indignación por
explicación; elija: indígnese o haga algo con sentido” (pág.
47).
Manuele (2008) anima a los profesionales de la seguridad
a involucrarse más en reducir el error humano, sobre todo
aquellos errores que ocurren por sobre el nivel del trabajador.
“Llame la atención hacia los errores humanos que derivan de
las deficiencias en:
•culturas de seguridad organizacionales;
•sistemas de administración de seguridad;
•toma de decisiones de diseño e ingeniería;
•operaciones que provocan error” (pág. 68).
El motivo para etiquetar estas como intervenciones
de corrección compleja es porque involucran sistemas y
generalmente requieren un mayor esfuerzo para comprenderlas e implementarlas. Dado que las soluciones de corrección compleja son más demorosas y costosas, pueden ser
más difíciles de que el profesional de seguridad convenza a
la administración de implementarlas frente a recomendaciones que se detienen en culpar al operador. Sin embargo, una
corrección compleja tiene mayor impacto en el rendimiento
de seguridad que es más permanente y sólido. Dekker (2006)
sugiere que los esfuerzos por comprender el error humano
deben en definitiva señalar los cambios que eliminarán verdaderamente el potencial de error de un sistema, lo cual
pone en primer plano las recomendaciones significativas.
Dekker (2006) también sugiere ver las recomendaciones
como predicciones o hipótesis, a las cuales se refiere como
recomendaciones de calidad superior o calidad inferior. Una
recomendación de calidad inferior es similar al concepto de
una corrección suave y es un lugar de partida común para las
intervenciones. Las recomendaciones de calidad inferior incluyen procedimientos de ajuste, recapacitación, reprimendas, disciplina y término.
Las recomendaciones de calidad superior apuntan a decisiones estructurales en relación con los recursos, las tecnologías y las presiones que se encuentran en el lugar de
trabajo. El autor cree que la afirmación siguiente es una
evaluación acertada aunque desafiante respecto de hacer recomendaciones a fin de reducir el error humano:
La facilidad de implementación y la eficacia de una recomendación implementada generalmente funcionan
en direcciones opuestas ... mientras más fácil se pueda
vender e implementar la recomendación, menos eficaz
será; después de la implementación [de calidad inferior],
el potencial para el mismo problema persiste. El error
está casi garantizado que se repita de alguna forma o de
algún modo ... Las recomendaciones de calidad inferior
realmente tratan con los síntomas, no con las causas.
Después de su implementación, el sistema como un
todo no se ha hecho ni más sabio ni mejor (Dekker, 2006,
pág. 175).
Esta comprensión de las recomendaciones significativas
es esencial para los profesionales de la seguridad que buscan agregar valor a sus organizaciones al reducir las lesiones.
Dekker (2006) sugiere que la capacidad de generar recomendaciones estructurales que apunten alto en la cadena causal es
una “reflexión de la calidad y la profundidad de su comprensión del error humano” (pág. 179).
En resumen, las intervenciones de corrección compleja
suelen ser más desafiantes, difíciles y costosas de implementar. Sin embargo, muchas de estas intervenciones implican un
control de nivel más alto, como eliminación e ingeniería. Por
lo tanto, es más probable que tales soluciones eliminen el
problema porque la reducción exitosa a la exposición a peligros no es contingente (o es mucho menos contingente) en
relación con un comportamiento futuro.
Recomendación de intervenciones de seguridad: Estrategias
que predicen un efecto positivo en el rendimiento
A continuación, verá una serie de estrategias para diseñar
intervenciones de seguridad eficaces. Aunque se trata de
conceptos relativamente sencillos, no siempre son fáciles de
ejecutar.
Estrategia de prevención: Recomiende una intervención
temprana a través de la búsqueda de problemas
y una implementación oportuna
Las organizaciones de seguridad líderes son proactivas y
persiguen intervenciones tempranas. De acuerdo con Roberto
(2009), los grandes líderes no solucionan problemas, sino que
los encuentran. Ofrece así ejemplos de métodos de intervención temprana, así como estrategias específicas que permiten
que uno pueda detectar problemas más fácilmente. Comparte una historia de intervención sobre cómo varios hospitales han desarrollado equipos de respuesta rápida (RRT) para
asistir proactivamente a un paciente inmediatamente antes
de un inminente ataque al corazón. Este es un intento en una
intervención temprana frente a responder reactivamente
a un código azul. Aunque los ataques al corazón no pueden
predecirse con un 100 % de precisión, el impacto de los RRT
ha sido tan drástico que “la innovación se ha esparcido como
un incendio”.
Estos extractos de la historia de RRT (Roberto, 2009),
reflejan el éxito:
Cuando la enfermera llama por buscador a un RRT, el
equipo llega a la cama del paciente dentro de unos
cuantos minutos y comienza su diagnóstico y posible
intervención ... Para ayudar a las enfermeras y a otros
miembros del equipo a detectar problemas antes de una
crisis, los hospitales crearon una lista de “desencadentes”
que pueden predecir un paro cardiaco y los publicaron en
todas las unidades.
Una intervención de
corrección
compleja
tiene mayor
impacto
en el rendimiento de
seguridad
que es más
permanente
y sólido.
La intervención de los equipos RRT arrojaron resultados
sorprendentes en Australia.
La innovación pronto se esparció a EE. UU. Las enfermeras
informaron ... que se sentían mucho más cómodas al llamar por ayuda, sobre todo dado que los RRT estaban entrenados para no criticar ni castigar a nadie por una “falsa
alarma”.
Un médico explicó por qué los equipos RRT demostraron
tener éxito. “La clave de este proceso es el tiempo.
Mientras más pronto se identifique el problema, más
probable será que evite una situación peligrosa”. Un estudio reciente publicado en el Journal of the American
Medical Association descubrió una reducción del 71% en
las incidencias de “código azul” y una reducción del 18%
en la tasa de mortalidad después de la implementación
de un RTT en un hospital pediátrico.
¿Cuál es la moraleja de esta historia? Los problemas
pequeños a menudo preceden catástrofes. De hecho, la
mayoría de fallas a gran escala nacen de una serie de errores
y fallas pequeños, en lugar de una causa raíz única. Estos
problemas pequeños a menudo caen en cascada hasta crear
una catástrofe. En la atención de salud, los equipos de código
azul están encargados de combatir los incendios. La labor del
equipo RRT se trata de detectar humo (Roberto, 2009). Estas
descripciones captan la esencia de lo que significa ser proactivo en seguridad.
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Estrategia de impacto permanente: Recomiende
intervenciones con un impacto amplio y duradero
Considere aplicar el concepto de poka-yoke (solucionar los
problemas de seguridad de una vez por todas). Un ejemplo
es diseñar conexiones de manera que se puedan unir de una
sola manera, por lo tanto se reduce el riesgo. Es un diseño a
prueba de fallos. Manuele (2008) denomina al poka-yoke un
concepto importante pero a menudo olvidado con respecto a
la seguridad de los empleados y de los productos.
Los críticos a menudo sugieren que la BBS no aborda
problemas del sistema. Sin embargo, se puede usar un proceso de BBS para iniciar correcciones más permanentes si
una organización aprovecha toda la gama de métodos que se
encuentran en un proceso bien planificado y bien ejecutado.
Una táctica sencilla es seguir comentarios detallados que se
registran como parte del proceso de entrenamiento en seguridad y comentarios. Para lograrlo:
1) Aliente y espere que los empleados escriban comentarios detallados y de alta calidad de manera que el comité o
el departamento de seguridad pueda identificar problemas específicos. Estos comentarios pueden surgir del entrenamiento
en seguridad que incluye un diálogo bidireccional a la hora de
descubrir las barreras para trabajar de manera segura.
2) Haga un seguimiento de los comentarios al buscar una
solución permanente (corrección compleja) frente a una solución conductual (corrección suave).
3) La finalidad del seguimiento es reducir las exposiciones
y habilitar/facilitar un trabajo seguro. En opinión del autor,
esto es lo que las organizaciones deben luchar por lograr con
la BBS a corto plazo y establecer un objetivo a largo plazo para
producir cambios de comportamiento que desarrollen la cultura de la seguridad.
Análisis de caso: Uso de la herramienta incorrecta
Considere un escenario representado de tres maneras
diferentes que ilustre cómo podrían funcionar esos tres pasos. Estos escenarios se basan en ejemplos de problemas de
seguridad que suelen ocultarse de la administración. Esto
demuestra cómo una simple distinción en la calidad de los
comentarios puede alterar la eficacia de una intervención, al
suponer que la organización hace un seguimiento de los comentarios pertinentes.
1) Un empleado observa un grupo de trabajo y se da cuenta de que un miembro está usando la herramienta incorrecta
para el trabajo. En la sección de comentarios de la lista de
verificación de observación, escribe: “herramienta incorrecta
usada”. Este tipo de comentario no proporciona información
suficiente para buscar una solución sistémica.
2) Misma situación, salvo que esta vez el observador escribe: “Se usó una barra de palanca en lugar de la llave del
tamaño correcto”. Ahora el comité de seguridad tiene un
poco más de información que en el primer ejemplo. Las
barras de palanca suelen ser un tubo corto y hueco que se
puede deslizar sobre la manija de una llave para proporcionar una extensión para hacer palanca durante proyectos de
mantenimiento. Este es un comportamiento riesgoso que
arroja lesiones relativamente frecuentes.
3) Misma situación, salvo que el observador (quien ha recibido una intervención “capacitar al capacitador”) escribe:
“Se usó una barra de palanca porque en el cuarto de herramientas no quedaban llaves del tamaño correcto”. ¿Puede la
organización solucionar el problema con esta información?
Sí. Las llaves del tamaño correcto se pueden pedir, se
puede poner a cargo a alguna persona para que mantenga el
suministro y se puede establecer un sistema que monitoree
el inventario.
Resumen de estos tres escenarios: Si una organización re-
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cibe comentarios vagos como “se usó la herramienta incorrecta”, entonces el problema de fondo no se resolverá. El tercer
escenario demuestra el enfoque más eficaz: La organización
trabaja activamente para habilitar y facilitar el comportamiento seguro. Esta distinción aparentemente menor respecto a la
calidad de los comentarios puede ser la diferencia entre una
intervención eficaz y una ineficaz.
Corregir el problema frente a corregir la culpa: Dirija la interfaz de trabajo a fin de reducir
y eliminar los peligros y las exposiciones
Krause y Hidley (2005) definen la interfaz de trabajo como
“la configuración de equipo, instalaciones, sistemas y comportamientos que definen la interacción del trabajador con la
tecnología. Existen peligros en esta configuración” (pág. 10).
También señalan: “Las organizaciones de seguridad de alto
funcionamiento han ido más allá de los enredos de culpar y
reconocer que entender correctamente la seguridad significa
diseñar e influir en sistemas que reduzcan y eliminen la exposición” (pág. 11).
La moraleja clave es la importancia de tener una estrategia eficaz para la mejora de la seguridad. Sin una estrategia
de largo alcance para la mejora de la seguridad, el diseño y
la ejecución de las intervenciones es muy probable que se
vean en peligro. Tal como escriben Krause y Hidley (2005),
“Ante la ausencia de una estrategia claramente articulada,
bien comprendida y apoyada en su totalidad por el equipo
de liderazgo, la probabilidad de una ejecución exitosa se ve
ampliamente reducida” (pág. 164).
Ellos recomiendan que el plan estratégico para la mejora
de la seguridad incluya cinco elementos. El tercer elemento
tiene que ver con “un plan de intervención que aborda las
distancias y nombra las responsabilidades” (pág. 164). Una
gran parte del liderazgo es definir la visión específica para
el rendimiento de la seguridad, al evaluar el estado actual
de la seguridad y salvar la distancia entre la visión y el estado actual. Los líderes deben asumir la responsabilidad de
eliminar los peligros allí donde el trabajador y la tecnología
interactúan (es decir, la interfaz de trabajo). El liderazgo crea
una cultura de seguridad de la organización, la cual regula la
interfaz de trabajo. Los profesionales de la seguridad puede
que no tengan la autoridad para tomar estas decisiones, pero
pueden hacer las recomendaciones adecuadas para ayudar al
liderazgo a mantener su responsabilidad de reducir y eliminar los peligros. Los profesionales de la seguridad deben
ganar participación y apoyo continuos de la administración
para implementar intervenciones de seguridad.
Rondas de liderazgo: Un precursor a hacer
recomendaciones de intervención eficaces
El concepto de rondas de liderazgo, también conocido
como “liderazgo dándose vueltas” (Blair, 2013), puede ser
una manera eficaz de influir en la cultura de la seguridad. Sus
beneficios incluyen ayudar a los trabajadores a lograr todo su
potencial; aumentar los niveles de confianza entre la administración y la mano de obra; e identificar las circunstancias
que provocan errores humanos.
Usadas en algunos segmentos del sector de la atención
de salud, se informa que las rondas de liderazgo mejoran
las operaciones, conectan con los pacientes y reducen los
errores. Más allá de estos beneficios, su práctica puede
llevar a una toma de decisiones informada y mejorada. No
hay sustituto para que los líderes vean con sus propios ojos,
de manera regular, el verdadero contexto de trabajo.
Las rondas de liderazgo se deben conducir de manera
sistemática con un seguimiento rápido de los problemas informados y los datos recopilados. Cada líder debe:
•observar y monitorear conscientemente el verdadero trabajo que se lleva a cabo;
•escuchar activamente a los trabajadores (o pacientes);
•demostrar cuidado y preocupación por la seguridad de
los trabajadores;
•ofrecer apoyo para los problemas relacionados con la
seguridad;
•intentar solucionar los problemas antes de que escalen;
•hacer un seguimiento según se requiere de los descubrimientos hechos en las rondas.
Con rondas constantes, el líder ahora sabe lo que no sabía
antes de realizarlas (Roberto, 2009). Esto proporciona una
base sólida para una toma de decisiones informada. El líder
ha observado de manera sistemática y constante el trabajo,
ha escuchado a los empleados o a los pacientes, y ha analizado las situaciones que nacen de los peligros o las exposiciones riesgosas. La solución podría ser una corrección suave,
o quizás se requiere un orden de trabajo. Tal vez se necesita
una intervención de corrección compleja, como una solución
de ingeniería, para que el entorno de trabajo sea más seguro.
Otros factores que mejoran la eficacia de la intervención
Las siguientes acciones pueden influir en la eficacia de la
intervención:
1) Establecer un mecanismo para supervisar y reforzar la
implementación exitosa de la intervención. Considere ver la
finalización de la intervención como un indicador líder del
rendimiento de la seguridad. Los profesionales de la seguridad deben considerar recomendar que la organización
implemente una medida respecto de la finalización oportuna
de las intervenciones de seguridad que tienen el potencial de
reducir lesiones graves.
2) Medir el retorno de la inversión para ilustrar el valor de
la intervención en el tiempo. Generalmente suele ser mejor
ver la seguridad como un proceso a largo plazo. La mayoría
de las soluciones de corrección compleja cuestan dinero,
pero un análisis puede predecir un buen retorno de la inversión en un período de 2 a 3 años.
3) Mantener un sentido de urgencia y enfoque en recomendaciones de intervención importantes. Establecer plazos
para las correcciones es una manera de lograr esto. Otro
método común es nombrar a una persona responsable de
la intervención.
4) Reconocer oportunidades. Use los problemas conductuales y los problemas de error humano para descubrir y
corregir los problemas sistémicos más grandes. Los errores
humanos y los problemas humanos son síntomas de causas
raíz más profundas. Estos esfuerzos pueden ser complejos y
demorosos, pero la mayoría de los problemas no tienen una
corrección rápida. Los profesionales de la seguridad aumentan su valor al investigar más allá las causas y los síntomas
proximales obvios para abordar los problemas organizacionales más complejos. Las rondas de liderazgo son un método eficaz para lograr esto.
Conclusión
Algunas intervenciones son más eficaces que otras. Los
profesionales de la seguridad adeptos a identificar las intervenciones que más probablemente tengan un efecto positivo en el rendimiento de la seguridad pueden agregar valor
a sus organizaciones. De esta manera, comprender lo que
hace eficaces las intervenciones de seguridad no solo mejora
la organización, sino que también ayuda a un profesional a
avanzar en su carrera. PS
Referencias
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practical strategies. Professional Safety, 58(11), 59-65.
Blair, E.H. y Seo, D.C. (2007, Oct.). Safety training: Making
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Burke, M.J., Sarpy, S.A., Smith-Crowe, K., et al. (2006).
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www.asse.org
NOVEMBER 2014
Los profesionales de
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aumentan
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investigar
más allá las
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