El papel integrador de los profesionales de OSH Por Fred A. Manuele

Desarrollo Profesional
Revisado por pares
Agente
de
Cambio
Cultural
profesionales de la seguridad como agentes de cambio
cultural;
•sugiere que la propuesta que aquí se presenta se
ponga a prueba con los requisitos de la norma ANSI/
ASSE Z10.
Definiciones
Comencemos con una revisión de varios términos
clave.
•Integrar: Una definición compuesta es:
Abarcar todo; abarcar todo lo demás; incluir o influir en cada parte de algo. Esta premisa, que el
papel integrador del profesional de la seguridad
es ser un agente del cambio cultural, se aplica
universalmente a todos quienes prestan asesoría
sobre cómo mejorar los sistemas de gestión de
riesgos operacionales.
•Sistemas y procesos: Estos términos se analizan
porque los sistemas y los procesos deben modificarse
para lograr el cambio cultural. Estos términos suelen
utilizarse para los elementos de un sistema de gestión
de riesgos operacionales. Por ejemplo, en la norma
El papel integrador de los profesionales de
OSH
EN RESUMEN
•La superación de las deficiencias en el
sistema de gestión solo ocurre cuando
se cambia la manera en que se hacen las
cosas; es decir, sólo si la cultura de una
organización se ajusta a su sistema de desempeño esperado. De este modo, el papel
integrador del profesional de la seguridad
es ser un agente de cambio cultural.
•Este artículo reconoce las dificultades
cuando la cultura de la seguridad es un
factor negativo y cita los recursos diseñados para ayudar a los profesionales de la
seguridad a ser agentes de cambio cultural
más eficaces.
T
odos los profesionales
de la seguridad deben
considerar todas las situaciones de peligro como indicadores de las deficiencias presentes
en los procesos de gestión de la
seguridad que se relacionan con
la existencia de tales situaciones.
Imagine que la administración
adopta medidas correctivas para
eliminar cualquier situación peligrosa que se identifique. Los profesionales deben comprender que
será muy poco el avance si no se
hace ningún esfuerzo por eliminar
estas deficiencias. Y para lograr
esto, se requiere cambiar la cultura
de la organización.
Esta idea, en cierto sentido,
Fred A. Manuele, P.E., CSP,es presidente de Hazards Limited. Es Miembro ASSE y un reconocido
autor que ha publicado varios artículos y libros, tales como On the Practice of Safety (En la práctica de
la seguridad), Advanced Safety Management: Focusing on Z10 and Serious Injury Prevention (Gestión
avanzada de la seguridad: Enfoque en la norma Z10 y en la prevención de lesiones graves), Innovations in Safety Management: Addressing Career Knowledge Needs (Innovaciones en la gestión de la
seguridad: Cómo abordar las necesidades educativas de la profesión), y Heinrich Revisited: Truisms
or Myths (Revisión de la teoría de Heinrich: Obviedades o mitos). Manuele recibió el Premio por
Servicios Distinguidos a la Seguridad del NSC, el Premio de Reconocimiento a la Vida Profesional
del BCSP y el Premio por Servicios Distinguidos de la Universidad Central de Missouri. Es miembro
profesional del Capítulo del Noreste de Illinois de la ASSE.
38 ProfessionalSafety
DECEMBER 2015
www.asse.org
amplía el objetivo de la planificación de requisitos establecido en la Sección 4 de la norma ANSI/ASSE Z102012, Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud, la cual
establece que “el objetivo del proceso de planificación
es identificar y priorizar los problemas presentes en los
sistemas de gestión de OSH (definidos como peligros,
riesgos, deficiencias en el sistema de gestión y oportunidades de mejora) y establecer objetivos” (pág. 9).
La superación de las deficiencias en el sistema de
gestión sólo ocurre cuando se cambia la manera en que
se hacen las cosas; es decir, sólo si la cultura de una organización se ajusta a su sistema de desempeño esperado. De este modo, el papel integrador del profesional
de la seguridad es ser un agente del cambio cultural.
Para corroborar esta premisa, este artículo:
•define qué es integrar, qué son los sistemas, los
procesos, la cultura y el papel de agente de cambio cultural;
•proporciona ejemplos de situaciones donde los
profesionales de la seguridad no recomendaron los
sistemas y cambios culturales necesarios;
•revisa descripciones de empleo;
•hace comentarios sobre la cultura de seguridad
dentro de toda la cultura de una organización y cómo
los consejos de los profesionales de la seguridad influyen en la cultura;
•reconoce las dificultades que se deben enfrentar
cuando la cultura de la seguridad es negativa;
•proporciona recursos con respecto a los
©ISTOCKPHOTO.COM/MAXSATTANA
Por Fred A. Manuele
ANSI/ASSE Z10, las palabras proceso y sistema aparecen 120 veces en las primeras 29 páginas. De las muchas definiciones disponibles, las que se presentan a
continuación son aquellas del Diccionario de Negocios
en línea (www.businessdictionary.com/definition/
system.htm).
a) Proceso: Secuencia de procedimientos relacionados e interdependientes que, en cada etapa, consumen uno o más recursos (tiempo de un empleado,
energía, máquinas, dinero) para convertir insumos
(datos, materiales, piezas) en productos. Estos pro-
ductos sirven, a su vez, como insumos para la siguiente etapa hasta que se logra el objetivo o resultado final
conocido.
b) Sistema: Una estructura organizada e intencionada que se compone de elementos interrelacionados
e interdependientes (componentes, entidades, factores, miembros, partes). Estos elementos se influyen
continuamente entre sí (de forma directa o indirecta)
para mantener su actividad y la existencia del sistema,
con el objetivo de alcanzar el objetivo de este último.
Uno puede decir que proceso y sistema son sinónimos.
Cuando se modifica un proceso o sistema y tal modificación tiene éxito, se logra el cambio cultural.
•Cultura: Para cultura de la seguridad, hay muchas
definiciones. La mayoría, si no todas, implica que
existe una armonía en torno a la seguridad en todos
los niveles de empleo. A continuación, se presentan
algunas definiciones compuestas que representan
aquellas que suelen encontrarse en la literatura.
a)La cultura de la seguridad se define como las actitudes arraigadas y los valores, creencias, suposiciones y normas compartidas que pueden determinar la
toma de decisiones organizacionales.
b)La cultura de la seguridad refleja las actitudes,
creencias, percepciones y valores que comparten los
empleados de todos los niveles.
c)La cultura de la seguridad se refiere a las actitudes
y opiniones arraigadas que comparte un grupo de
personas en particular con respecto a los riesgos y la
seguridad.
La literatura no ofrece, sin embargo, ninguna
descripción de la cultura de la seguridad que reconozca que las decisiones de la administración a lo largo
del tiempo pueden dar origen a la existencia de un
sinnúmero de riesgos inaceptables dentro de una
operación. El resultado acumulado en tales situaciones
es una cultura negativa, donde no existe la armonía;
donde hay pocos valores compartidos o creencias
en común; y donde las actitudes grupales hacia la
seguridad son negativas. En algunas organizaciones,
los empleadores pueden creer que ciertos riesgos
operacionales son aceptables, mientras que los empleados pueden tener otros puntos de vista y concluir
que tales riesgos son inaceptables. Por consiguiente,
quizás los empleados no compartan las perspectivas y
creencias que la administración mantiene en relación
con la seguridad y los niveles de riesgo operacional.
La cultura de seguridad de una organización, que
es un subconjunto de la cultura general, se deriva de
las decisiones que se adoptan en el nivel de la entidad
regente (p. ej., junta directiva, grupo de propietarios)
y en el nivel de la alta gerencia, las cuales pueden dar
lugar a niveles de riesgo operacional aceptables o inaceptables. Los resultados de estas decisiones pueden
ser positivas o negativas. La seguridad está impulsada
por la cultura, y la administración establece la cultura.
La cultura de una organización se traduce en un sistema de desempeño esperado que define las creencias
del personal con respecto a lo que la administración
desea que se lleve a cabo.
Mientras que una organización puede emitir
políticas de seguridad, manuales y procedimientos
operacionales admirables, la percepción que tienen
los empleados sobre lo que se espera de ellos y el
desempeño para el cual serán evaluados —el sistema
de desempeño esperado— puede diferir de lo que
está escrito. En realidad, lo que hace la administración
es lo que puede ser diferente a lo que ella misma dice.
Lo que la administración hace es lo que define
la cultura de una organización y su compromiso o
no compromiso con la seguridad. Las percepciones de los empleados en torno a la posición de la
administración en cuanto a la seguridad son, en
www.asse.org
DECEMBER 2015
La superación
de las deficiencias en el
sistema de
gestión sólo
ocurre cuando
se cambia la
manera en que
se hacen las
cosas; es
decir, sólo si la
cultura de una
organización
se ajusta a su
sistema de
desempeño
esperado.
ProfessionalSafety 39
efecto, su realidad. Estas percepciones, que pueden
ser realistas o no, son sus verdades.
La seguridad, definida como la no existencia de
riesgos inaceptables, sólo mejorará si cambia la cultura, es decir, si el sistema de desempeño esperado
experimenta cambios importantes.
•Agente de cambio: Las definiciones de este término son numerosas. La siguiente definición compuesta coincide bien con la posición del profesional
de la seguridad.
Un agente de cambio es la persona que sirve
como catalizador para el cambio organizacional.
Un agente de cambio evalúa el presente, está insatisfecho de forma controlable con él, contempla
el futuro que debe ser y toma acciones para lograr
los cambios culturales que se necesitan para alcanzar el futuro deseado.
Omisión de los cambios necesarios en la cultura y en los
sistemas
Un estudio que se realizó con el objetivo de mejorar las acciones en torno a la prevención de lesiones y
muertes concluyó que los profesionales de la seguridad
deben identificar las situaciones de riesgo que podrían
ser los precursores de las lesiones graves y muertes, y
recomendar las acciones correctivas para eliminar tales
precursores. Pero no sugirió que se identifiquen las deficiencias de los sistemas de gestión respecto a la existencia de estos precursores. No obstante, es muy probable
que si una empresa no realiza cambios en los sistemas de
gestión y toma de decisiones pertinentes, estos sistemas
sigan creando dichos precursores.
Una organización decidió iniciar un sistema de prevención a través del diseño con todo el personal de
operaciones. Se capacitó a los empleados en la identificación y análisis de peligros, y en la evaluación de
riesgos. Se identificaron numerosas situaciones para las
cuales se debían reducir los riesgos, y las revisiones de
diseño para el lugar de trabajo y los métodos de trabajo
eran admirables. Se preguntó a los profesionales de la
seguridad participantes de qué manera se comunicaban
estas revisiones al personal de diseño, pero indicaron
que eso no ocurría y que no se había intentado cambiar
el sistema de diseño original. El no compartir la información sobre las medidas de diseño adoptadas significaba que los diseñadores seguirían produciendo diseños
que incluían situaciones de trabajo riesgosas.
Descripciones de empleo de los gerentes de seguridad
Para simplificar, se eligió el nombre gerente de seguridad como el título de muchos ejemplos de
descripciones de empleo para los profesionales de la
seguridad. Estas descripciones pueden abarcar los
riesgos medioambientales y riesgos de OSH. Y unas
cuantas también incluyen la seguridad de los productos, gestión de residuos o la protección contra incendios. Se refieren a las funciones (p. ej., desarrollar,
realizar, asistir, analizar, implementar), pero rara vez
establecen un propósito global. Varias descripciones de
trabajo contienen la siguiente declaración: “Ejemplifica
y promueve una cultura organizacional que fomenta
las prácticas seguras a través de un liderazgo efectivo”.
(Para ver un ejemplo, visite http://bit.ly/1PAZcM8.)
Sin embargo, ninguna de las descripciones revisadas
establece que el papel integrador del profesional de la
seguridad es el de ser agente de cambio cultural. Como
la especialidad de la OSH sigue avanzando hacia el
reconocimiento de la profesión, se debe comprender
este rol, y tal toma de conciencia debe influir en la
manera en que cada profesional promueve la práctica
de la seguridad. 40 ProfessionalSafety
DECEMBER 2015
www.asse.org
Los profesionales de la seguridad y la cultura de la
seguridad
¿Cuál es el papel de los profesionales de la seguridad
con respecto a la cultura de la seguridad de una organización? Supongamos que la seguridad es un valor
fundamental en una organización y que la alta gerencia está decidida a lograr y mantener niveles aceptables
de riesgo en todas las operaciones. Por lo general, los
profesionales de la seguridad que trabajan en este tipo
de organización están muy bien calificados, están a la
altura del puesto, y los consejos que ofrecen son bien
recibidos y considerados seriamente.
Hasta los cambios, favorables o adversos, son una
constante en estas compañías. Los sistemas de gestión
de la seguridad del lugar seguirán generando información que indica que hay ciertos procesos de esta
área que se pueden mejorar. Entonces, cuando se
actúa desde una sólida base profesional, los consejos
ofrecidos por los profesionales de OSH en su papel de
agentes de cambio cultural son bien recibidos, en su
mayoría. En este papel, los gerentes de seguridad:
•Llevan a cabo una recopilación de datos y análisis concienzudo para identificar las deficiencias de los
procesos.
•Proponen y organizan la realización de la identificación y análisis de peligros, y las evaluaciones de
riesgos.
•Ofrecen asesoramiento sobre la priorización de los
riesgos.
•Recomiendan las medidas que la administración
debe adoptar para mejorar.
Sin embargo, no todas las organizaciones han
implementado sistemas superiores de gestión de la
seguridad. En estos casos, ser un agente de cambio
cultural es más difícil, en especial si la alta gerencia
cree que todo está bien y que no es necesario hacer
cambios. La base operativa de los profesionales de la
seguridad en estas situaciones sigue siendo la misma
de la lista presentada arriba, pero el nivel de habilidades requerido para ser un agente del cambio cultural
puede ser excepcionalmente demandante. Por tanto,
se necesita tener paciencia. La satisfacción puede derivarse en gran parte de los pequeños avances. Pero
el objetivo sigue siendo el mismo: Tratar de tener una
influencia positiva en la cultura de la seguridad para
alcanzar niveles de riesgo aceptables.
Ahora, supongamos que la cultura de la organización
siempre ha sido negativa o que se está desviando
hacia un territorio negativo. Los profesionales de la seguridad deben reconocer y analizar este concepto de
desviación, en especial porque las importantes reducciones de gastos de los últimos años han causado
que algunas compañías se desvíen hacia territorios
negativos con respecto a la seguridad. Tal como escribe
Rasmussen (1997):
La escala de las instalaciones industriales ha registrado un constante aumento, con un consiguiente
potencial de accidentes de gran envergadura.
Hoy en día, las empresas viven un entorno muy
agresivo y competitivo que concentra los incentivos de quienes toman las decisiones en criterios
financieros y de sobrevivencia a corto plazo, en vez
de criterios a largo plazo en torno al bienestar, la
seguridad y el impacto medioambiental (pág. 186).
La palabra desviación se ha conectado con la premisa de Rasmussen. Por ejemplo, Dekker (2011) se refiere al trabajo de Rasmussen:
La desviación ocurre de a poco. Se puede ver como
un decrementalismo, donde la continua adaptación en torno al conflicto de objetivos y la incertidumbre produce normalizaciones pequeñas y por
etapas de lo que anteriormente se juzgó como una
desviación o se consideró como la violación de una
restricción de seguridad (pág. 15).
Cuando un profesional de la seguridad, en su calidad de agente de cambio cultural, detecta que está
ocurriendo una desviación por decisiones que dan pie
a la violación de una restricción de seguridad, o más
probablemente a varias restricciones, debe intentar
frenar o desacelerar el ritmo de tal desviación. Con los
mismos métodos de recopilación de datos y análisis
concienzudos para identificar deficiencias de procesos
y priorización de riesgos, un profesional puede asesorar a la administración sobre los hechos y el ritmo de
la desviación hacia el peligro. El objetivo es lograr que
la administración se dé cuenta de que la organización
está poniendo en marcha elementos que aumentan el
potencial de incidentes de gran envergadura, y alentarla
para que desacelere o detenga el ritmo del deterioro de
los procesos. Al evaluar y priorizar los riesgos, y enfatizar el creciente potencial de la ocurrencia de baja probabilidad, los eventos con consecuencias graves adquieren
mayor importancia.
En las plantas donde la cultura de la seguridad se ha
desviado hacia territorios negativos o siempre ha sido
negativa, es probable que los profesionales tengan recursos limitados. De este modo, sus comunicaciones
con la administración deben contener información sobre las decisiones que se deben tomar en relación con la
seguridad, de forma prioritaria, para que estos recursos
limitados se puedan aplicar para alcanzar el mejor resultado. Una vez más, esto requiere establecer prioridades
y centrarse especialmente en la prevención de eventos
de baja probabilidad con consecuencias serias.
Un profesional de la seguridad quizás no tenga facilidad para lograr el éxito en este tipo de situaciones. No
obstante, la probabilidad de éxito se verá mejorada si
es considerado como un integrante del equipo comercial. Esto se logra entregando consejos técnicos y sobre
gestión gerencial de riesgos que sean bien respaldados,
fundamentados y convincentes, y que se perciban como
impulsores de los intereses de la organización.
De este modo, para tener éxito como agentes de
cambio cultural, los profesionales de la seguridad deben
trabajar dentro del marco de la actividad comercial de
las organizaciones a las que ofrecen asesoramiento. Por
tanto, deben intentar obtener conocimientos y habilidades adicionales que fortalezcan sus calificaciones para
desempeñarse como tal:
•conceptos básicos de gestión empresarial;
•herramientas de análisis financiero, como el análisis
de costo/beneficio;
•lenguaje financiero, que es el idioma de la
administración;
•proceso presupuestario;
•impacto del flujo de caja adecuado o inadecuado;
•elementos que pueden influir en la adopción de decisiones ejecutivas.
Recursos idóneos
Spigener y Groover (2008) analizan el incipiente
papel del profesional de la seguridad como agente de
cambio:
Mantener la idoneidad a medida que la organización cambia [significa] aprender cómo
aprovechar al máximo sus conocimientos, habilidades y experiencia de nuevas maneras.... Si usted
es un experto técnico en [OSH], la buena noticia es
que ya posee las habilidades y conocimientos que
contribuyen a la estrategia de seguridad. La parte
difícil será ganar fluidez en la gestión del cambio
organizacional.
Spigener y Groover (2008) también identifican las
competencias básicas de los agentes de cambio. Ellos:
•son siempre curiosos y aprendices de nunca
acabar;
•mejoran el rendimiento mediante la identificación
de lo que debería ser, decidiendo cómo llegar allí e
influyendo en quienes son responsables de la toma de
decisiones para que adopten sus ideas;
•no dejan atrás su experiencia;
•aprovechan su conocimiento y experiencia para
desarrollar estrategias y así influir positivamente en
las acciones que generan altos niveles de rendimiento;
•reconocen que para poder influir en el logro del
cambio, deben adquirir habilidades de gestión de
cambios;
•son conscientes de la cultura vigente y aprenden a
manejarse dentro de ella para lograr el cambio;
•reconocen el efecto de las decisiones y acciones de
la administración en la cultura;
•encuentran formas para comunicarse diplomáticamente con la administración cuando creen que sus
decisiones y acciones pueden tener resultados negativos.
Simon (1999) abre su capítulo sobre el cambio cultural en Safety Through Design (Seguridad a través del
diseño) (Christensen y Manuele, 1999) de la siguiente
manera: “En este capítulo se ofrece una completa explicación de lo que es y lo que no es el cambio cultural, quién está implicado, por qué es necesario y
se puede lograr una seguridad a través del diseño de
clase mundial, y cómo lograr que esto suceda a través
del diseño” (pág. 37). Aunque el capítulo se enfoca
en la seguridad a través del diseño, es genérico con
respecto a lo que se requiere para lograr un cambio
de cultura.
Swuste y Arnoldy (2003) analizan el desafío de
convertirse en un agente de cambio organizacional.
Revisemos el resumen de su artículo.
Hay una gran necesidad de asesores/gerentes
de la salud y seguridad que actúen como agentes
de cambio, tanto en relación con la tecnología de
la compañía y el diseño de sus lugares de trabajo,
como en la organización de su sistema de gestión
de salud y seguridad. Este artículo entrega información sobre el desarrollo de capacitaciones para
cumplir con estas crecientes necesidades. El curso
de posgrado “Gestión de la Seguridad, Salud y Medioambiente” del programa de maestría de la Universidad Técnica de Delft ha creado un módulo de
1 semana que aborda el tema de la organización
del aprendizaje y el papel específico del asesor/
gerente de seguridad.
Este módulo parte del supuesto de que para un
asesor/gerente del área, su eficiencia personal y
capacidad de influir y estimular a otros son cualidades tan importantes para una compañía como
la calidad de un sistema de gestión de seguridad
y salud. Este documento describirá el desarrollo
en el papel de asesor/gerente de seguridad y la
corriente de pensamiento general sobre la gestión
de cambios y la capacitación. Se presentan las
consecuencias para el contenido y las características del programa del módulo del curso, así como
los resultados de la evaluación de su eficacia.
Para enfatizar, consideremos nuevamente esta
oración:
El módulo parte del supuesto de que para un
asesor/gerente del área, su eficiencia personal y
capacidad de influir y estimular a otros son cualidades tan importantes para una compañía como
la calidad de un sistema de gestión de seguridad
y salud.
Kello (2005) también examina este tema tal como
www.asse.org
DECEMBER 2015
Cuando un
profesional
de la seguridad, en
su calidad
de agente
de cambio
cultural,
detecta una
desviación,
debe intentar frenar o
desacelerar
el ritmo
de tal
desviación.
ProfessionalSafety 41
Como agentes de cambio cultural,
los profesionales de la
seguridad
deben estar
bien informados en
cuanto a
cómo las
iniciativas
de cambio
tienen éxito
o fracasan,
y cómo se
mide el éxito
y el fracaso.
42 ProfessionalSafety
se muestra en los siguientes extractos.
Entonces, ¿cuál es el papel adecuado del profesional de la seguridad en la cultura de la seguridad
global, a la cual aspiran muchas organizaciones
hoy en día? Definitivamente no es el mismo papel
anterior de experto técnico, incluso con un ancho
de banda más amplio. Es fundamental y cualitativamente diferente en este enfoque.
En el campo del desarrollo organizacional [OD],
a los profesionales se les denomina “agentes de
cambio” desde los inicios de la disciplina. Mi tesis
central es que, si ellos piensan con frecuencia sobre
esto con esta perspectiva o no, para ser verdaderamente eficaz en una organización flexible, de alto
rendimiento y basada en el trabajo en equipo, los
profesionales de la seguridad deben desempeñarse como agentes de cambio también. Desde
mi punto de vista, al igual que los asesores de
desarrollo organizacional, los profesionales de la
seguridad motivan y ayudan a las personas a hacer
un cambio de conducta constructivo, a hacer las
cosas de forma diferente, a superar hábitos antiguos y a salir de la “zona cómoda”. Además, y también como el asesor de OD, casi siempre son más
bien una persona influyente que un director.
Kello (2005) agrega: “los profesionales de la seguridad modernos son agentes de cambios positivos en sus
organizaciones. Intentan construir relaciones de trabajo
profundas que les permitan lograr el cambio constructivo a través de la influencia, incluso cuando el sistema
del cliente quizás no quiera el cambio”.
Una presentación de diapositivas del Departamento
de Defensa de EE.UU. sobre la seguridad del paciente,
identifica y analiza los ocho pasos del cambio [citando
a Kotter (1996) como la fuente de estos pasos] con el
objetivo de ayudar a la audiencia:
•Describir las acciones necesarias para establecer el
escenario del cambio organizacional.
•Identificar formas de dar fuerza a los miembros del
equipo para que efectúen el cambio.
•Analizar lo que forma parte de la creación de una
nueva cultura.
•Comenzar la planificación del cambio en la organización.
Si los profesionales de la seguridad presentaran esta
serie de diapositivas en sus intentos de influir en los
otros sobre cómo lograr el cambio organizacional, estarían actuando como agentes de cambio cultural. Se
anima a los lectores a revisar estas diapositivas por su
valor informativo.
¿Por qué fallan las iniciativas de cambio cultural?
El libro Leading Change (Liderando el cambio) de
Kotter (1996) es una obra fundacional. El patrón de
pensamiento que se presenta se basa en gran medida
en lo que Kotter aprendió de las aplicaciones prácticas. Según indica, muchas iniciativas pueden fallar.
Como agentes de cambio cultural, los profesionales de
la seguridad deben estar bien informados en cuanto a
cómo las iniciativas de cambio tienen éxito o fracasan,
y cómo se mide el éxito y el fracaso. Las siguientes
referencias abordan el fracaso de las iniciativas:
•“Five Reasons Why Leaders Fail to Create
Successful Change” (Cinco razones por las que los
líderes fracasan en la creación de cambios exitosos”
(Eikenberry, 2005).
•“Seven Reasons Why Organizational Change
Fails” (Siete razones por las que falla el cambio organizacional) (Brazier, 2007).
•“Why Change Efforts Typically Fail: 15 Predictable
Reasons & Situations to Avoid” (Por qué los esfuerDECEMBER 2015
www.asse.org
zos de cambio suelen fallar: 15 razones y situaciones
previsibles que se pueden evitar) (publicado en http://
bit.ly/20L3Dck; basado en Blanchard, 2009).
•“Leading Change: Why Transformation Efforts
Fail” (Cómo dirigir el cambio: Por qué fallan los esfuerzos de transformación) (Kotter, 2007).
La experiencia ha demostrado que las iniciativas de
cambio fallan por varias razones. La primera razón es
la más importante.
1) La cultura arraigada en el lugar y la manera de
trabajar dentro de ella es algo que todos ignoran.
2) Es posible que los niveles suficientemente altos
de liderazgo y compromiso que se necesitan para
lograr el cambio en realidad no existan, ya que el
agente de cambio no ha invertido el tiempo necesario
para lograr el compromiso requerido.
3) Quienes toman las decisiones no están seriamente comprometidos con el cambio propuesto debido a que los datos que lo respaldan son superficiales
y poco convincentes.
4) La importancia de estar consciente de la estructura de poder y determinar la forma de trabajo dentro
de ella no se ha reconocido lo suficiente.
5) La creación del equipo, que es vital para el éxito,
ha sido inadecuada.
6) La preparación ante la típica resistencia al cambio en todos los niveles se queda corta.
7) La comunicación con todos los niveles del personal que podrían verse afectados por el cambio es
menos completa de lo que es necesario.
8) El personal de administración responsable
del cambio quizás no se hace cargo del progreso de
aquellos a quienes deben rendir cuentas y, con el
tiempo, la urgencia y la importancia del cambio disminuye.
9) Las personas asumen que un proceso o sistema
ha cambiado sin determinar su realización. Algunos
se refieren a esto como cantar victoria antes de tiempo. Otros sugieren que uno no debe atribuirse el éxito
en la modificación de la cultura sino hasta después de
1 año al menos. Demasiado a menudo, supervisores y
operadores vuelven a los métodos anteriores.
10) Los agentes de cambio no están suficientemente conscientes de que el logro de un cambio cultural puede ser muy lento.
Una guía básica
Environmental Management Systems: An Implementation Guide for Small and Medium-Sized Organizations
(Sistemas de gestión medioambiental: Una guía de implementación para las pequeñas y medianas empresas)
(NSF International, 2001) está en su mayoría dedicada
a la gestión medioambiental, aunque muchas partes
de la guía descargable son genéricas y, por tanto, básicas para casi todas las iniciativas de cambio. Se invita
a los lectores a agregar esta publicación a su librería de
recursos profesionales. A continuación, se citan unos
cuantos fragmentos.
Objetivos y metas
Los objetivos y metas ayudan a una organización a traducir su propósito en acción. Estos
propósitos medioambientales se deben tomar
en consideración en sus planes estratégicos.
Esto puede facilitar la integración de la gestión
medioambiental con los otros procesos de gestión
de su organización.
Usted determina cuáles son los objetivos y
metas que son apropiados para su organización.
Estos propósitos se pueden aplicar en toda la organización o a nivel de persona, departamento o
función, dependiendo de dónde se necesitarán las
acciones de implementación.
Al establecer objetivos, tenga en mente sus asuntos medioambientales, la legislación
aplicable y otros requisitos,
las opiniones de las partes
interesadas, sus opciones tecnológicas, y las consideraciones financieras, operacionales
y de cualquier otra índole que
tengan relación con la compañía.
No
hay
objetivos
medioambientales “estándar”
que tengan sentido para todas las organizaciones. Sus
objetivos y metas deben reflejar lo que hace su empresa,
qué tan bien se desempeña y
lo que quiere lograr.
ANSI/ASSE Z10: Tabla parcial de contenidos
3.0 Liderazgo directivo y participación de los empleados
3.1 Liderazgo directivo
3.1.1 Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional
3.1.2 Política
3.1.3 Responsabilidad y autoridad
3.2 Participación de los empleados
4.0 Planificación
4.1 Proceso de revisión
4.2 Evaluación y priorización
4.3 Objetivos
4.4 Planes de implementación y asignación de recursos
5.0 Implementación y operación
5.1 Elementos operacionales de los SGSST
5.1.1 Evaluación de riesgos
5.1.2 Jerarquía de controles
5.1.3 Revisión de diseños y gestión del cambio
5 1.4 Adquisición
5 1.5 Contratistas
5.1.6 Preparación ante emergencias
5.2 Educación, capacitación, toma de conciencia y competencia
5.3 Comunicación
5.4 Proceso de control de documentos y registros
6.0 Evaluación y acciones correctivas
6.1 Monitoreo, medición y evaluación
6.2 Investigación de incidentes
6.3 Auditorías
6.4 Acciones preventivas y correctivas
6.5 Retroalimentación para el proceso de planificación
7.0 Examen de gestión
7.1 Proceso de examen de gestión
7.2 Resultados del examen de gestión y seguimiento
Sugerencias
•En el establecimiento de
objetivos y metas deben participar las personas del área
funcional correspondiente.
Estas personas deben estar
bien posicionadas para determinar, planificar y lograr
estos objetivos. Involucrar a
las personas de todos niveles
contribuye a la generación de
compromiso.
•Consiga el compromiso
de la administración con sus
objetivos. Esto debe ayudar
a asegurar que se apliquen
los recursos adecuados y que
los objetivos se integren con
otros objetivos de la organización.
•Al comunicar los objetivos a los empleados, trate de vincularlos con las
mejoras medioambientales que se persiguen actualmente. Esto debería dar a las personas algo
tangible por lo cual trabajar.
•Los objetivos a evaluar deben ser consistentes
con su misión y plan general, y los principales
compromisos establecidos en su política (prevención de la contaminación, mejora continua y
cumplimiento normativo). Los objetivos deben
ser lo suficientemente claros para responder la
pregunta “¿alcanzamos nuestros objetivos?”.
•Sea flexible en sus objetivos. Defina un resultado deseado y luego deje que las personas responsables determinen cómo alcanzar tal resultado.
•Los objetivos pueden establecerse para mantener los niveles actuales de desempeño y también para mejorarlos. Para algunos aspectos
medioambientales, puede tener ambos objetivos,
el de mantenimiento y el de mejora.
•Comunique su progreso en el logro de objetivos y metas a toda la organización. Considere
presentar un informe sobre el progreso en las reuniones de personal de forma regular.
•Para obtener las opiniones de las partes interesadas, considere la posibilidad de celebrar una
jornada de puertas abiertas o establecer un grupo
de discusión con la gente de la comunidad. Estas
actividades pueden tener otras recompensas también.
•¿Cuántos objetivos y metas debe tener una
organización? Diversos proyectos de implementación de EMS para pequeñas y medianas
empresas indican que es mejor comenzar con un
número limitado de objetivos (p. ej., entre tres y
cinco) para después ir aumentando la lista con el
tiempo. Presente objetivos simples al principio, logre algunos éxitos iniciales y luego base su trabajo
en ellos.
•Asegúrese de que sus objetivos y metas son
realistas. Determine de qué manera medirá el progreso hacia su consecución (pág. 29).
Puesta a prueba de la premisa
Como se ha señalado, el contenido y propósitos de
la sección de planificación de la norma ANSI/ASSE
Z10-2012 respaldan la premisa de que el papel integrador del profesional de la seguridad es ser agente de
cambio cultural. Si existen deficiencias en el sistema
de gestión, los profesionales deben proponer cambios
para eliminarlas. Si tales cambios tienen éxito, la cultura cambiará. El trabajo por intentar lograr cambios
culturales es una práctica fundamental de la seguridad.
Tal como establece la norma ANSI/ASSE Z10, E1.1,
“esta norma establece los requisitos básicos para los
sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional, más que especificaciones detalladas” (pág. 1). Z10
es una norma para los sistemas de gestión e indica
claramente que la gestión debe implementar ciertos
sistemas y procesos para cumplir la normativa. La
corrección de las deficiencias existentes en los sistemas y procesos requerirá cambios en el sistema de
desempeño esperado. Si las revisiones son permanentes, la cultura cambiará.
www.asse.org
DECEMBER 2015
ProfessionalSafety 43
El recuadro de arriba presenta una parte de la tabla
de contenidos de la norma ANSI/ASSE Z10. Se pide
a los lectores que revisen cada sección y subsección
mencionadas para intentar localizar excepciones a la
premisa de que para superar las deficiencias del sistema de gestión se necesitarán cambios en el sistema
de desempeño esperado y, por tanto, en la cultura de
una organización. Es difícil imaginar una situación en
donde exista un peligro, riesgo o deficiencia del sistema que no se pueda solucionar con un cambio en algún proceso y en el sistema de desempeño esperado.
Si el proceso de cambio es exitoso, la organización
alcanzará niveles de riesgo aceptables. Sin embargo,
recuerde esta advertencia: Uno debe examinar las revisiones de un proceso y, de este modo, un cambio
cultural en el tiempo. Con esta revisión, se podrá confirmar si el personal ha regresado a las prácticas anteriores después de lo que parece ser un éxito en el corto
plazo; asegurar que la modificación está entregando
los resultados esperados; y verificar que no se hayan
creado consecuencias involuntarias que aumenten el
riesgo.
44 ProfessionalSafety
Conclusión
Uno puede preparar una buena justificación para
respaldar la premisa de que el papel integrador de los
profesionales de la seguridad es el de ser un agente de
cambio cultural. De este modo, para mejorar su capacidad y eficacia, deben:
•Reconocer la validez de esta premisa.
•Centrarse en las premisas establecidas en la norma ANSI/ASSE Z10 que dicen que “el objetivo del
proceso de planificación es identificar y priorizar los
problemas presentes en los sistemas de seguridad y
salud ocupacional (definidos como peligros, riesgos,
deficiencias del sistema de gestión y oportunidades de
mejora)”.
•Tener en cuenta que las situaciones peligrosas
son indicadores de deficiencias en los procesos de
gestión de la seguridad, los cuales se relacionan con
la existencia de estas situaciones, y que las acciones
correctivas deben eliminar tales deficiencias para que
se consideren adecuadas.
•Familiarizarse con los principios de la gestión de
cambios (p. ej., los recursos citados en este artículo).
•Formar a un líder del nivel directivo, presentándole los resultados de los análisis de incidentes y las
deficiencias en los sistemas de gestión relacionados
que se deben eliminar para gestionar eficazmente los
riesgos operacionales.
•Reconocer que el logro de los cambios en la cultura puede tardar mucho tiempo.
Mientras se desempeñaba como director general
de una firma consultora de seguridad y protección
contra incendios, el autor pudo comprobar que los
consejos a los clientes eran el único producto que la
firma vendía. Los consejos ofrecidos se basaban en los
conocimientos y habilidades técnicas y administrativas de nivel superior del personal. El éxito dependía
de si los clientes creían que los consejos que se les daban compensaban el valor de los honorarios pagados.
Piense en ello. ¿Acaso la mayoría de los profesionales de la seguridad no son los principales
proveedores de asesoría para lograr el cambio? Los
profesionales de la seguridad suelen encontrarse con
más frecuencia en puestos fijos y su rol es asesorar
a quienes toman las decisiones en cuanto a peligros,
riesgos y deficiencias en los sistemas de gestión con
tal de que se puedan introducir los cambios necesarios
para lograr niveles de riesgo aceptables y un cambio
en la cultura.
Muchas iniciativas de cambio organizacional fallan
porque la cultura que prevalece es ignorada. Lograr
DECEMBER 2015
www.asse.org
un cambio permanente es difícil. Por lo tanto, los
profesionales de la seguridad deben comprender la
cultura existente de una organización; reconocer cuán
profundamente están arraigadas ciertas prácticas
dentro de los procesos; determinar quién se supone
está a cargo de ellas; y aceptar la necesidad de planificar y comunicar para lograr el cambio. Estos profesionales deben considerarse miembros del equipo de
gestión. Para evitar mayores conflictos, los métodos
de cambio que adopten deben estar en línea con los
procedimientos con los cuales el equipo de gestión
se siente cómodo. Los profesionales de la seguridad
siempre han sido agentes de cambio cultural. Y al
reconocer la realidad de su rol, pueden ser más eficaces al momento de asesorar a la administración e
influir en las decisiones. PS
Referencias
ANSI/ASSE. (2012). Occupational health and safety
management systems (ANSI/ASSE Z10-2012). Park Ridge,
IL: ASSE.
Blanchard, K. (2009). Leading at a higher level. Upper
Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall.
Brazier, A. (2007). Seven reasons why organizational
change fails. Extraído de http://andybrazier.blogspot
.com/2007/04/seven-reasons-why-organisational-change
.html
Christensen, W. y Manuele, F. (Eds.) (1999). Safety
through design. Itasca, IL: NSC.
Dekker, S. (2011). Drift into failure. Burlington, VT: Ashgate Publishing Co.
Eikenberry, K. (2005). Five reasons why leaders fail to
create successful change. Extraído de http://ezineart
icles.com/?Five-Reasons-Why-Leaders-Fail-to-Create
-Successful-Change&id=26088
Kello, J. (2005). Changing the safety culture: Safety
professionals as change agents. The International Journal of
Knowledge, Culture & Change Management, 6(4), 151-156.
Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston, MA: Harvard
Business Review Press.
Kotter, J.P. (2007). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. Extraído de http://
www.srfmr.org/uploads/teaching_resource/1396040272
-211c50caa4635c59b/Leading%20Change.pdf
NSF International Strategic Registrations Ltd. (2001)
Environmental management systems: An implementation
guide for small- and medium-sized organizations (2da. ed.).
Extraído de www2.epa.gov/ems/environmental-man­
agement-systems-implementation-guide-small-andmedium-sized-organizations
Rasmussen, J. (1997). Risk management in a dynamic society: A modeling problem. Safety Science, 27(2/3), 183-213.
Simon, S. (1999). Achieving the necessary culture
change. In W. Christensen and F. Manuele (Eds.), Safety
through design. Itasca, IL: NSC.
Spigener, J. y Groover, D. (2008). Staying relevant: The
emerging role of the safety professional: Becoming a change
agent. Extraído de http://bstsolutions.com/en/knowl
edge-resource/269-staying-relevant-the-emerging-role-ofthe-safety-professional-part-2-becoming-a-change-agent
Swuste, P. y Arnoldy, F. (2003). The safety adviser/manager as agent of organizational change: A new challenge to
expert training. Safety Science, 41(1), 15-27.
Departamento de Defensa de EE.UU. Change management: How to achieve a culture of safety. Extraído de www
.ahrq.gov/sites/default/files/wysiwyg/professionals/
education/curriculum-tools/teamstepps/longtermcare/
module8/igltcchangemgmt.pdf