Ocho preguntas que deben hacerse antes de establecer las cero lesiones como objetivo de seguridad Por Michael Burnham

Gestión de la Seguridad
Revisado por pares
esté calificado como un factor de higiene y sea un factor externo aplicado con un enfoque único que sirva para todos.
Desde la perspectiva de la motivación de los empleados, un
mejor enfoque, uno que identifica las tareas con valor intrínseco para el empleado, especifica la conducta que está
bajo el control del empleado, y presenta un desafío de igual o
mayor complejidad para su conjunto actual de conocimientos y habilidades, no puede tener éxito si incluye un objetivo
de cero lesiones.
Sin embargo, esto no significa que no se pueda fijar una
vara alta para el desempeño. De hecho, una condición psicológica que Csikszentmihalyi (1990) llama experiencia de
flujo se basa en el desafío individual presentado por un objetivo:
Cero
Lesiones
En los juegos agonísticos, el participante debe sacar el
máximo provecho de sus habilidades para cumplir el desafío presentado por las habilidades de sus oponentes. La
palabra competir proviene del latín con petire, que significaba “buscar juntos”. Lo que cada persona busca es realizar
su potencial, y es más fácil lograr esto cuando los otros nos
obligan a sacar lo mejor de nosotros mismos.
Ocho preguntas que deben
hacerse antes de establecer
las cero lesiones como objetivo de seguridad
Por Michael Burnham
•Aunque los objetivos de seguridad de
cero lesiones son más comunes que
nunca, su trasfondo lógico puede resultar sospechoso en algunos puntos.
•Para lograr los objetivos de cero
lesiones, se debe tener la voluntad de
apoyar la perfección y la capacidad de
reconocer y cambiar los factores que
eventualmente puedan llevar a una
lesión. Los conflictos e ineficiencias
organizacionales y las realidades de la
cognición humana limitan la capacidad
de identificar los peligros latentes, de
modo que se debe superar cada uno
de ellos si lo que se desea es lograr la
perfección.
•Este artículo examina varias situaciones del mundo real que hacen que
lograr una seguridad perfecta sea algo
problemático, y también ofrece objetivos
alternativos que pueden tener mejores
resultados en el fortalecimiento de la
cultura de seguridad y su
correspondiente desempeño.
L
os grandes golfistas no se proponen el objetivo de anotar 18
eagles por ronda. El objetivo de los
grandes bateadores no es batear 1.000
pelotas durante toda una temporada de
béisbol. Aunque sería fantástico alcanzar
todos los puntajes máximos, los estándares
de la perfección absoluta no son parte del
panorama del deporte profesional.
No obstante, cuando se trata de la seguridad y las empresas, los objetivos de
perfección absoluta son comunes. Los
líderes siguen la lógica que dice que si la
compañía considera la seguridad como
una prioridad por la que no debe estar dispuesta a aceptar ni una sola lesión, debe
entonces fijarse las cero lesiones como
objetivo. Creen que todas las lesiones se
pueden prevenir. Razonan que si una organización puede registrar un día sin lesiones, también puede entonces registrar
365 días igual. Estos líderes creen que el
esfuerzo y compromiso de los empleados
pueden ser los obstáculos principales que
se deben superar cuando se desea alcanzar
un historial de seguridad perfecto.
Michael Burnham, CSP, es director de seguridad de Riggs Distler & Co., una
empresa contratista mecánica, eléctrica y de servicios públicos con sede en Cherry
Hill, NJ. Tiene un B.A. del Saint Anselm College y un M.S. de la Universidad de
Fordham. Burnham es miembro profesional del Capítulo de Connecticut Valley
de la ASSE, miembro de la Especialidad de Prácticas de la Construcción de la
Sociedad y miembro de la Inter-Utility Overhead Training Association (Asociación
de capacitación de sobrecarga entre empresas de servicios públicos).
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Los objetivos de cero lesiones son fáciles de comunicar y parecen estar en todas partes. Sin embargo,
pueden ser contraproducentes para los esfuerzos de seguridad de una compañía si el contexto en el que se utilizan no se
examina con detención. Por lo tanto, antes de establecer las
cero lesiones como objetivo de seguridad, las organizaciones
deben hacerse ocho preguntas clave.
Pregunta 1: ¿Qué tan bien motiva a los empleados
el objetivo de las cero lesiones?
Cuando los objetivos se perciben como demasiado difíciles de alcanzar, la motivación de
los empleados no aumenta (Livingston, 1969).
La motivación verdadera se atribuye al logro,
reconocimiento, responsabilidad, progreso y al trabajo
mismo, no a los objetivos, que se encuentran dentro de los
factores de higiene, que causan descontento cuando no son
adecuados y que no ofrecen satisfacción alguna cuando sí
lo son (Herzberg, 1968). Aquellos que se desempeñan de
forma óptima están motivados por factores intrínsecos y
no externos (Csikszentmihalyi, 1990), y los objetivos que
funcionan como motivación son más eficaces cuando están
individualizados, lo que significa que se pueden adaptar
a la persona que trabajará por su consecución y que están
diseñados con la perspectiva de la persona en mente (Deci
y Flaste, 1995). Si las probabilidades de alcanzar un objetivo
son menos del 50%, Daniels (2000) dice que la administración trata de engañar a los empleados para que trabajen
por este, y que no funcionará. Deming (1985) incluso recomienda a los gerentes “eliminar los lemas, exhortaciones y
objetivos para la fuerza laboral”.
Un objetivo ideal, entonces, parece entrar en conflicto con
el objetivo de las cero lesiones, ya que es probable que este
último sea percibido como algo demasiado difícil de lograr,
©istockphoto.com/almagami; Numbers ©istockphoto.com/missbobbit
EN RESUMEN
Cuando los objetivos presentan un desafío a los empleados, requieren la adquisición de competencias,
proporcionan retroalimentación y crean en la persona un sentido de control personal, es posible alcanzar una motivación
óptima (Csikszentmihalyi, 1990). Las grandes expectativas,
cuando se presentan de forma adecuada, conducen a un alto
rendimiento (Donahue, 2005). También se debe tener en
cuenta que requerir perfección no es un problema mientras
el objetivo sea específico, motivador, alcanzable, pertinente y
rastreable (Geller, 2001). Supongamos, por ejemplo, que una
compañía desea tener un historial de seguridad sin lesiones
en su zona de producción y se da cuenta de que hay un empleado que no siempre usa el PPE cuando es necesario. Un
buen enfoque sería lograr un acuerdo con él para que use el
PPE cada vez que ingrese a la zona de producción.
Un enfoque más problemático sería imponer al empleado
el requisito de evitar lesiones. El primer objetivo es intrínseco,
sencillo, claro y está dentro del control del empleado, por lo
que es más probable lograr la motivación requerida para la
conducta deseada. El segundo objetivo es extrínseco, más
complejo y, a veces, está fuera del control del empleado, por
lo que se debería esperar una menor motivación hacia la conducta deseada. Ambos estándares reflejan perfección: utilizar el PPE el 100% del tiempo y evitar lesiones el 100% del
tiempo. La diferencia está en cómo se elabora cada versión
de la perfección.
Un objetivo pretende motivar a los empleados para que se
desempeñen a altos niveles. Aunque los objetivos son parte
de la estructura de muchas empresas, no son obligatorios. Si
un objetivo no motiva a los empleados a mantener los niveles
actuales de desempeño o a mejorarlos, su propósito mismo
está derrotado.
Pregunta 2: ¿Cuál es el verdadero propósito de la organización?
La seguridad compite con otros departamentos de la organización en la obtención de
recursos finitos, lo cual abarca compromisos
que no solo son necesarios, sino que también
deseables. Una empresa tiene razones legítimas
para limitar el nivel de seguridad que ofrece
a su fuerza laboral, ya que cuenta con participantes (p. ej.,
empleados, clientes, reguladores, inversionistas) que tienen
intereses competitivos que satisfacer. La seguridad no puede
ser la única prioridad de una organización, ya que cada una
tiene alguna que otra razón para existir.
Pregunta 3: ¿Hasta qué punto la compañía está dispuesta a
apoyar la perfección?
Una organización no puede lograr la perfección a menos
que esté dispuesta a apoyarla. Antes de considerar testo, revisemos las tres corrientes de
teorías de la seguridad:
1) La teoría del dominó y sus relaciones de
causa y efecto, que surge del trabajo de H.W.
Heinrich y sus colegas, y que sugiere que los incidentes se derivan principalmente de los actos y condiciones
no seguros.
2) La teoría de los sistemas, que incluye enfoques articulados por Charles Perrow y Sidney Dekker, sugiere que los
incidentes ocurren cuando los factores se combinan de una
forma que nadie pudo anticipar.
3) La seguridad basada en la conducta y sus variantes, que
se origina en el trabajo de investigadores como John Watson
y B.F. Skinner, y que se tipifican en el trabajo de autores como
E. Scott Geller y Aubrey Daniels, sostiene que un comportamiento seguro es el resultado de los antecedentes y consecuencias que percibe cada trabajador.
A pesar de sus diferencias, estas tres corrientes teóricas
comparten la idea de que los seres humanos pueden tener
influencia sobre las lesiones, al menos hasta cierto punto, y
que hay algunas situaciones que tienen más probabilidades
que otras de tener lesiones. En otras palabras, estas teorías
concuerdan en que la observación, la inteligencia y esfuerzo
de los humanos puede reducir la posibilidad de que ocurra
una lesión, y que, cuando algo cambia, como los actos de los
empleados, el contexto de un entorno laboral, o las recompensas o sanciones, la seguridad se puede mejorar.
De este modo, en cierta medida, esto reduce a la seguridad
a un asunto de voluntad institucional: Donde existe un fuerte
deseo de anticiparse a cada factor que ha generado o que podría generar una lesión, y donde existe un fuerte deseo de alterar ese factor en beneficio de la seguridad del empleado, se
puede alcanzar la excelencia en seguridad. Por otra parte, las
organizaciones y sus líderes, a través de sus acciones o inacciones, crean causas raíz (teoría del dominó), forman sistemas
emergentes que producen lesiones como síntomas (teoría de
los sistemas), o premian la toma de riesgos mientras desatienden la eliminación de conductas no deseadas (teoría de la
seguridad basada en la conducta).
Para lograr un historial de seguridad perfecto, uno que se
pueda predecir y que no sea simplemente el resultado de un
golpe de suerte o un suceso aleatorio, las organizaciones y sus
líderes deben identificar y abordar con eficacia todo lo que
pueda ocasionar una lesión. Es poco probable que los resultados imperfectos generen resultados perfectos. Al final, la perfección tiene que significar que algo es perfecto al principio.
Para ilustrar las dificultades que esto presenta en el mundo
real, hagamos un sencillo ejercicio mental. Imaginemos a una
organización que apoya la seguridad perfecta. Esto significa
que:
•Todos los conflictos organizacionales se resuelven a favor
de la seguridad.
•La seguridad cuenta con recursos ilimitados.
•Que un empleado haya obtenido una puntuación del 90%
en el examen final de la capacitación es algo no tan bueno,
ya que quedó demostrado que no sabe un 10% de lo que se
le enseñó.
•Cada peligro conocido es mitigado, independientemente
del efecto que tenga en los clientes, accionistas, miembros del
público o cualquier otra parte interesada.
•El equipo de negociación consigue todos los tratos que
sean necesarios para cerrar contratos que cumplan con las diswww.asse.org
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Si un
objetivo no
motiva a los
empleados
a mantener
los niveles
actuales
de desempeño o a
mejorarlos,
su propósito
mismo está
derrotado.
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posiciones de seguridad aplicables.
•El personal de adquisiciones superpone la seguridad por
sobre otras consideraciones al momento de comprar herramientas o equipos.
Si cualquiera de estos escenarios se ve comprometido, se
abre la puerta a las lesiones. Cualquier compromiso crea una
entrada imperfecta que puede disminuir la esperanza de un
resultado perfecto.
Este ejercicio mental pone a prueba la creencia de que los
objetivos de cero lesiones son alcanzables. La seguridad perfecta dicta que se debe cerrar una calle cuando hay un grupo
de trabajadores realizando obras en el lugar. Pero, ¿qué sucedería si la ciudad no permite el cierre de la calle?
La seguridad perfecta dicta que se debe contratar a otro
profesional o a más personal de oficina cuando faltan recursos
humanos en el grupo de seguridad. Pero, ¿qué sucedería si
el plan de contratación o el presupuesto no lo permite? La
seguridad perfecta dicta que los trabajadores de una compañía
de electricidad no deben realizar excavaciones sino hasta que
se marquen todas las instalaciones subterráneas. Pero, ¿qué
sucedería si se debe reparar una línea eléctrica y la compañía
de gas no ha respondido a la llamada de emergencia para marcar las redes de suministro cercanas? Una vez que la empresa
de servicio haya cumplido con el periodo de espera requerido
legalmente, ¿cuánto tiempo deben esperar los trabajadores
para realizar las excavaciones, y en qué punto el deseo de la
compañía de electricidad de garantizar una seguridad perfecta
para sus propios empleados entra en conflicto con la seguridad de sus clientes que están sin servicio?
Lograr las cero lesiones no es algo imposible. Sin embargo, para lograrlo, se requiere tomar complejas decisiones
que plantean preocupaciones en torno a la seguridad de los
empleados por sobre otros asuntos que suelen considerarse
legítimos. Nuestro mundo no es perfecto.
Dekker (2011) describe de qué manera hasta las organizaciones sinceras y conscientes de la seguridad pueden sucumbir ante la desviación:
Las decisiones locales que en su momento podían tener
sentido, dados los objetivos, conocimientos y mentalidades de los encargados de tomar las decisiones, pueden
transformarse de forma gradual en un conjunto de circunstancias socialmente organizadas que hacen que el
sistema tenga más probabilidades de arrojar un resultado
perjudicial. Las decisiones localmente sensatas en torno a
cómo lograr un equilibrio entre seguridad y productividad —que se adoptan una vez y se repiten con éxito— con
el tiempo pueden convertirse en guiones irreflexivos,
rutinarios y menospreciados, que llegan a ser parte de
la visión de mundo que las personas de toda una organización o sistema llevan a sus problemas de decisión. .
. . La presión de la producción y el horario, los costos y
la escasez de recursos se traducen en diferentes objetivos
contradictorios presentes en un sistema complejo, los
cuales las personas del sistema y su entorno resuelven,
o concilian y equilibran diariamente en miles de compensaciones de todas magnitudes.
La desviación puede ocurrir a causa de la competencia o
las inseguridades del ambiente. Suele ocurrir lentamente.
Puede ocurrir cuando las personas hacen suposiciones sobre
las cosas que son imposibles de saber con certeza.
En el mundo real, también puede invocar la voluntad de
tolerar el problema de la perfección, incluso cuando el deseo
de las cero lesiones es sincero.
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Pregunta 4: ¿Cómo una compañía puede controlar
todos los factores que contribuyen a la ocurrencia
de lesiones?
En teoría, todas las lesiones son evitables,
pero no siempre la víctima las puede prevenir,
lo cual significa que hay ocasiones en las que el
empleado hace exactamente lo que se le indicó y, aún así, resulta lesionado.
Por ejemplo, piense en una persona que, cuando se detiene
ante una luz roja, la chocan por detrás; el conductor del otro
vehículo escribía un mensaje de texto mientras conducía. ¿El
incidente se podía evitar? Por supuesto: No escriba mensajes
cuando conduzca. Sin embargo, desde la perspectiva de la
persona que se detuvo en la luz roja, la respuesta es que el
incidente no se podía evitar, especialmente si el vehículo tiene
sus luces de freno funcionando adecuadamente, cinta de señalización retroreflectante y notas de advertencia en la parte
trasera. En palabras simples, hay veces en que las empresas no
tienen control sobre la persona más responsable de una lesión
o sobre el contexto en que esta se produce. Tan solo con poner
a sus empleados en la calle, las empresas corren el riesgo de
que alguien los choque sin que tengan la culpa.
De acuerdo a la teoría del dominó, los incidentes no
ocurren por sí solos, sino que como resultado de “una mala
política de gestión, controles inadecuados, falta de conocimiento, evaluación inadecuada de los riesgos existentes u
otros factores personales” (Heinrich, Peterson y Roos, 1980).
El control de incidentes en los modelos de causa y efecto, entonces, implica contar con procedimientos cuidadosamente
elaborados; comprender detalladamente los controles
administrativos y físicos, y su implementación; ofrecer una capacitación de alto nivel a los empleados; e instruir y capacitar
a las personas para que reconozcan y mitiguen los riesgos. Las
falencias en cualquier área pueden reducir la capacidad de una
organización para respaldar y alcanzar la perfección.
Según la teoría de los sistemas, una organización
puede intentar prever todas las maneras en que los eventos se pueden combinar de forma inesperada. También
puede ser útil crear las condiciones previas para la diversidad.
Corregir los problemas pequeños antes de que se conviertan
en situaciones más graves o verdaderos desastres se transforma, en efecto, en una manera de controlar todos los factores
que contribuyen a que se produzca una lesión. No obstante,
es posible que el diseño de soluciones para los problemas de
seguridad presentes en los sistemas complejos no tenga éxito
por sí mismo, debido a la naturaleza impredecible del sistema
(Dekker, 2011).
Hay otros dos puntos sobre el control de los factores conducentes a lesiones que son importantes. En primer lugar,
los productos disponibles en el mercado están diseñados y
fabricados para ser lo suficientemente seguros. En determinado momento, se alcanza un nivel satisfactorio de la seguridad
del producto en las mentes de los ingenieros, y llevar la seguridad a un nivel más alto resulta algo prohibitivo en cuanto a los
costos, ocupa demasiado espacio o no es técnicamente viable
(Dekker, 2011).
Reason (1997) señala que los componentes de un sistema
más grande suelen diseñarse con vidas operativas más cortas
que el mismo sistema, como los faros delanteros, luces intermitentes, luces de freno o fusibles de un vehículo, lo cual significa que un componente puede fallar durante la operación
del sistema. Esto implica que se requiere mantenimiento,
lo que a su vez presenta al sistema la posibilidad de que se
produzca un error humano involuntario. Incluso si una organización pretende respaldar la perfección, su capacidad de
hacerlo debe depender del compromiso de otras personas,
desde el fabricante del vehículo hasta los fabricantes de las
herramientas, e incluso de las personas que diseñan y venden
los muebles de oficina y electrodomésticos.
En segundo lugar, algunos eventos son tan improbables
que las personas simplemente no están conscientes de ellos
o de su posible impacto. Estos cisnes negros (Taleb, 2010)
revelan la incapacidad humana de predecir el futuro con
certeza, ya que las personas no pueden predecir lo que no han
experimentado. Según Taleb (2010), los cisnes negros también
revelan una reticencia natural a preparase completamente
para ciertos eventos incluso cuando se sabe a grandes rasgos
que existe una posibilidad de catástrofe. Por ejemplo, tenemos
el tsunami del océano Índico ocurrido en diciembre de 2004 y
el huracán Katrina en agosto de 2005. En cada caso, la gente
ya estaba enterada de la devastación que se venía; es probable
que todos los afectados hayan tomado medidas más enérgicas
para mitigar el subsecuente daño y sufrimiento.
El control de los factores que contribuyen a que se produzca
una lesión es un componente crítico del trabajo para alcanzar
la perfección. Donde las compañías reconocen que ellas o sus
trabajadores no tienen control sobre ciertos factores, o donde
las compañías sospechan que quizás no sean capaces de entregar excelencia en varias áreas a la vez (p. ej., escribiendo
procedimientos o impartiendo capacitación), o donde las organizaciones reconocen que algunos eventos son demasiado
impredecibles como para pronosticarlos con exactitud, es
donde pueden desear detenerse antes de establecer los objetivos de seguridad de cero lesiones que responsabilizan a los
empleados cuando estas se producen.
Pregunta 5: ¿Cuáles son las limitaciones cognitivas que hacen que las personas sean susceptibles a errores, incluso en los mejores sistemas
de gestión?
Cabris y Simons (2009) sostienen que las
limitaciones cognitivas llevan a las personas a
creer ciertas cosas sobre sus capacidades que no son ciertas,
y que a veces sus capacidades cognitivas no son compatibles
con las tareas que deben llevar a cabo. Describen varias ilusiones.
•La ilusión de la atención. Los humanos experimentan
el mundo mucho menos de lo que creen. Aunque experimentemos vívidamente algunos de sus aspectos, no procesamos todos los detalles de la información disponible, en
especial cuando nos enfocamos en una tarea específica. Así
es como las personas pueden contar el número de pases que
hace un equipo de baloncesto, pero no notan a la persona
disfrazada de gorila que camina hacia el centro de la escena,
golpea su pecho y vuelve a salir.
•La ilusión de la memoria. Existe un contraste básico
entre lo que creemos vamos a recordar y lo que efectivamente recordamos. Los recuerdos pueden verse influenciados por las sugerencias o por la nueva información que se
adquiere mucho después de que se formó el recuerdo inicial.
Chabris y Simons (2009) también informan que las investigaciones indican que los recuerdos son rememorados por
el cerebro bajo un contexto determinado, y que este contexto
puede influir la precisión del recuerdo recuperado. En resumen, los recuerdos que las persones insisten son correctos
suelen estar bastante equivocados.
•La ilusión de la confianza. Los humanos a menudo sobrevaloran sus propias cualidades y tienden a interpretar la
confianza (o la falta de esta) que otros tienen como señales
válidas de sus propias capacidades, su nivel de conocimientos y la precisión de sus recuerdos. Todos nos hemos encontrado con personas que, a pesar de no tener conocimiento
sobre un tema, demuestran gran confianza al referirse a este.
•La ilusión del conocimiento. Creemos que sabemos
más de lo que hacemos.
•La ilusión de la causa. Las mentes humanas están
hechas para detectar el significado en patrones, infieren relaciones causales de las coincidencias y creen que los acontecimientos anteriores causan los que le siguen. Dos eventos
que ocurren juntos pueden estar correlacionados, pero esto
no significa que uno provocó el otro.
•La ilusión del potencial. Los humanos tienden a pensar que en el cerebro hay una amplia reserva de habilidades
mentales sin explotar, que solo esperan a que las usen cuando es posible. Las personas creen que pueden desempeñarse
a altos niveles y en un amplio rango de contextos y situaciones, mejor de lo que en realidad pueden. También, tienden a
creer que pueden alcanzar ese potencial utilizando técnicas
simples que son fáciles y rápidas de implementar.
Kahneman (2011) ilustra otras predisposiciones y áreas
de autosuficiencia de los humanos. La ley de los pequeños números lleva a las personas a subestimar el grado de
variabilidad en muestras pequeñas, lo cual dificulta el poder
distinguir entre causa y efecto y casualidad aleatoria. La falacia de la planificación describe la tendencia humana de hacer
pronósticos de maneras que se acercan absurdamente a los
mejores escenarios. El efecto de anclaje ocurre cuando las
personas consideran que un número desconocido tiene un
valor determinado antes de estimarlo; las estimaciones están
cerca del número que la gente consideró. Los humanos son
reacios a asumir riesgos cuando hay pérdidas y ganancias en
juego, pero sí los asumen cuando están frente a una pérdida inevitable que se compara con una pérdida mayor que
simplemente es probable.
Además, cuando las empresas establecen las cero
lesiones como objetivo y ocurre una lesión, arriesgan
lo que Arielly (2012) llama el efecto “qué más da”. La
investigación de Arielly expone que una vez arruinado el objetivo, la decepción cognitiva ocurre en el sentido opuesto
de este. También demuestra que cuando el miembro de un
grupo de pares hace trampa, es muy probable que el resto
del equipo también lo haga, lo cual sugiere que la presión
por cumplir el objetivo de las cero lesiones competirá contra
la presión de seguir los procedimientos seguros, usar el PPE
e identificar y mitigar los riesgos. De este modo, uno puede
concluir que prevenir errores a veces implica superar limitaciones que están sólidamente arraigadas en el cerebro.
Al enfocarse
en el resultado final y
en nada más,
se ignora
la complejidad de las
diferentes
lesiones e
incidentes
graves. Dentro de esa
complejidad
hay áreas de
mejora.
Pregunta 6: ¿De qué manera el objetivo de las
cero lesiones perjudica la capacidad de liderazgo?
El liderazgo implica una relación con otras
personas, la que comprende lazos de lealtad y
compromiso. Requiere la articulación de una
visión y la creación de un pacto entre el líder y
sus seguidores, y requiere que el líder comunique la visión,
tanto en palabras como en acciones, en formas que cumplan
con las expectativas de este pacto (Sergiovanni y Starratt,
1988).
Cuando un líder establece las cero lesiones como objetivo y lo cumple, todo está en orden, lo que supone, sin embargo, que la compañía puede prevenir todas las lesiones y
que apoyará la perfección. Si aún se producen lesiones, esto
expone al líder que comunicó una visión que no se está realizando. ¿Cómo responderán los seguidores si un líder ejerce
una medida disciplinaria o despide a un empleado que según
ellos solo estaba en el lugar equivocado y en el momento
equivocado? ¿Cómo responderán los seguidores si un líder
establece soluciones que aún no logran los resultados? Por
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nización. . . . El único objetivo alcanzable en la gestión de la
seguridad no es lograr los cero accidentes, sino que llegar
a esa región del espacio de seguridad asociada a la máxima
resistencia, y luego quedarse ahí. El solo hecho de dirigirse
hacia una mayor seguridad no es difícil. Pero mantener
esas mejoras es un trabajo muy arduo.
Enseñe a
las personas a cómo
reconocer
los obstáculos, y capacítelas
para crear
rutas conductuales
apropiadas
en torno a
estos.
sobre todo, ¿cómo responderán los seguidores si el líder no
hace nada, y prácticamente les dice que las cero lesiones son
una prioridad pero su actuar demuestra lo contrario?
Los muestreos de esta investigación sugieren que los líderes deben percibirse como personas que siempre dicen lo
que intentan transmitir:
•Gardner (2006): “El ingrediente más importante para
que una historia tenga sentido es la verdad, y el rasgo más
importante que un líder debe tener es la integridad”.
•Daniels (2000): “Para que confíen en usted, todo lo que
debe hacer es lo que dice que va a hacer”.
•Patterson, Grenny, Maxwell, et al. (2008):
¿Qué tan importante es la confianza para un líder? Es lo
más importante. La confianza es la base del liderazgo. Es
el pegamento que mantiene junta a una organización. Los
líderes no pueden quebrantar la confianza que tienen con
las personas y seguir teniendo influencia sobre ellas. Simplemente no se puede.
Pregunta 7: ¿De qué manera el objetivo de las cero lesiones
dificulta la capacidad de la organización para
aprender?
Los objetivos de cero lesiones desalientan la
notificación de incidentes (Geller, 2001). Cuando la gerencia pierde el contacto con lo que está
sucediendo en terreno, es incapaz de identificar
las tendencias negativas antes de que se produzcan lesiones.
Además, al enfocarse en el resultado final y en nada más, se
ignora la complejidad de las diferentes lesiones e incidentes
graves (Dekker, 2006). Dentro de esa complejidad hay áreas
de mejora.
También considere que este fracaso es esencial para el
aprendizaje (Conklin, 2012; Dweck, 2006; Lehrer, 2009). Nadie desea que ocurran lesiones graves, pero, cuando se presentan, pueden impulsar un cambio más profundo que lo que
se puede cuando las aguas están tranquilas (Colvin, 2008).
Según Colvin (2008), el dominio de un campo determinado proviene de la práctica deliberada. Los trabajadores
con bajo rendimiento que cometen errores durante una tarea
evitan volver a repetirla en el futuro, mientras que aquellos
con un alto rendimiento están más dispuestos
a
desarrollar dichas tareas y cometen los mismos errores
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varias veces hasta que aprenden a corregirlos. La investigación de Dweck (2006) indica que las personas que poseen
una mentalidad de crecimiento —aquellas que creen que sus
cualidades básicas se pueden cultivar a través del esfuerzo—
superan a las personas con una mentalidad fija, quienes
creen que
sus cualidades básicas no cambian. En este
contexto, los propósitos, el cometer errores como parte de una
curva de aprendizaje y el exponerse a lesiones mientras se trabaja en eso, entran en conflicto con el deseo de lograr cero
lesiones.
Pregunta 8: En vez de las cero lesiones, ¿en qué
enfoques puede centrarse una compañía para
lograr mejores resultados?
Considere estas ideas:
•Enfóquese en conseguir empleados para
enseñar a otros. Aprovechar la fuerza de las relaciones entre
pares permite a los empleados aprender de los momentos
educativos a medida que se presentan en el trabajo (Lakey,
2010). En un año, una gran organización podría beneficiarse de las decenas de miles de momentos educativos que,
de otro modo, se quedarían en el camino.
•Enfóquese en las conductas específicas deseadas y en
cómo la compañía responderá cuando se exhiben (Agnew
y Snyder, 2008). Realice un seguimiento de las conductas y
respuestas hasta que los hábitos deseados se desarrollen en
los otros. Enseñe a las personas a cómo reconocer los obstáculos, y capacítelas para crear rutas conductuales apropiadas en torno a estos.
•Recuerde a las personas el propósito de la organización
(Pink, 2009). Se ha demostrado que esto mejora la motivación.
•Aborde la gestión de la seguridad como un programa
de acondicionamiento físico a largo plazo (Reason, 1997).
Como dice Reason:
Más que luchar infructuosamente por ejercer control directo sobre los incidentes y accidentes, los gerentes deben medir y mejorar con regularidad aquellos procesos
—diseño, hardware, capacitación, procedimientos, mantenimiento, planificación, presupuestos, comunicación,
objetivos en conflicto y similares— que se sabe están
implicados en la ocurrencia de los accidentes de la orga-
•Enfóquese en las pequeñas recompensas que recibe cada
persona que cumple un objetivo (p. ej., usar el PPE cuando
es necesario) (Geller, 2001). Cada vez que sea posible, evite
hacer de las recompensas una proposición tipo “si hace esto,
le doy esto otro”; en vez de eso, presente recompensas que
sean una sorpresa para quienes exhibieron la conducta deseada (Kohn, 1993).
•Enfóquese en crear un entorno de trabajo donde los
problemas menores se abordan inmediata y eficazmente.
Algunos teóricos creen que una conducta desviada es el resultado inevitable de un desorden percibido (Wilson y Kelling, 1982, citado en Gladwell, 2000).
•Enfóquese en enseñar los elementos de la inteligencia
emocional (Goleman, 2006). Los estudios realizados en entornos grupales descubrieron que el factor más importante
en la calidad del producto del grupo era el grado de armonía
que sus miembros crearon dentro del grupo. El coeficiente
intelectual colectivo del grupo importaba menos que su
coeficiente emocional.
Conclusión
Anotar 60 golpes en un campo de golf o lograr un porcentaje de bateo de 0,380 en una temporada de béisbol son
logros excepcionales de excelencia a pesar de que están muy
por debajo de la perfección. Establecer las cero lesiones como
objetivo puede parecer lógico y sentirse como algo fácil de
manejar, pero puede perjudicar los esfuerzos de seguridad
de una organización. Puede tener efectos cuestionables en la
motivación de los empleados, incluir supuestos incorrectos
o poco fiables, y puede evitar que una organización mejore.
Puesto que los objetivos de cero lesiones son voluntarios,
y dado que son solo una opción entre muchas, las dudas que
rodean su eficacia debiesen motivar a toda organización a
considerar otros enfoques. En vez de enfocarse en las cero
lesiones, hable de otra cosa. Estas conversaciones pueden ser
los primeros pasos hacia una cultura de la seguridad mejorada, la que podría llevarnos efectivamente (sí, lo adivinó) a
las cero lesiones. PS
Referencias
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safety: A behavior-based approach. Atlanta, GA: Performance
Management Publications.
Arielly, D. (2012). The (honest) truth about dishonesty:
How we lie to everyone—especially ourselves. Nueva York,
NY: HarperCollins Publishers.
Chabris, C. y Simons, D. (2009). The invisible gorilla: How
our intuitions deceive us. Nueva York, NY: Random House.
Colvin, G. (2008). Talent is overrated: What really separates
world-class performers from everybody else. Nueva York, NY:
Portfolio/Penguin Group.
Conklin, T. (2012). Pre-accident investigations: An introduction to organizational safety. Burlington, VT: Ashgate
Publishing.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. Nueva York, NY: HarperCollins Publishers.
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