PaperAbantedef1

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA
JORGE TARZIJÁN M.* *
ABSTRACT
Despite its importance in the study of business strategy, the concept of competitive advantage looks
ambiguous. It is not completely clear what does it mean and how to measure it. In this article, we
review some of the most important visions about this concept in the business strategy literature and
analyze the main determinants of a competitive advantage. We conclude that it is not possible to
analyze the competitive advantage of a firm without analyzing, simultaneously, the willingness to
pay for the product, the structure of the market in which the firm operates, the type of competitive
interactions that occurs and the cost differential among the different players. Moreover, a firm’s
advantage is also influenced by the asymmetries that arise from the existence of different
procedures and routines inside the organization and from the irreversibility of investments already
made.
Keywords: Competitive Advantage, Business Strategy.
JEL. L10, L20 y M21.
RESUMEN
Aunque el concepto de ventaja competitiva representa una piedra angular del estudio de la
estrategia de la empresa, no existe claridad respecto de qué significa, de dónde proviene ni cómo
medirla. En este artículo se revisan algunas de las visiones más importantes de este concepto en la
literatura de estrategia empresarial, para posteriormente ahondar en los que, a mi juicio, son los
principales determinantes de la existencia de una ventaja competitiva. Veremos que no se puede
analizar la ventaja competitiva de una empresa sin analizar, simultáneamente, aspectos tales como
la relación entre la disposición a pagar que genere el producto, la estructura del mercado en la que
se encuentre la empresa, el tipo de competencia e interacción que exista y la diferencial en costos
entre los distintos participantes. Asimismo, las asimetrías fomentadas por la existencia de distintas
rutinas y procedimientos dentro de la organización, y por la irreversibilidad en las inversiones ya
realizadas, también afectan las ventajas de una empresa.
El concepto de ventaja competitiva ha estado en el centro de las discusiones de la estrategia
empresarial por ya cerca de dos décadas. Sin embargo, y como lo dicen diferentes autores (por
ejemplo, Hoffman, 2000, Klein, 2001 y Rumelt, 2003) el término ventaja competitiva no tiene una
definición precisa, existiendo más bien una serie de opiniones particulares basadas en la experiencia
de cada autor.
A modo de ejemplo, Michael Porter (1985) plantea que para que exista una ventaja competitiva
el valor que una firma es capaz de crear para sus consumidores debe ser mayor al costo que tenga
para la firma la creación de dicho valor, argumentando que el valor es lo que los consumidores
están dispuestos a pagar. Peteraf (1993), por su parte, plantea que una empresa tiene una ventaja
competitiva cuando la heterogeneidad de sus recursos y capacidades le entrega la posibilidad de
tener un desempeño superior al de sus competidores, mientras que Barney (1991) establece que una
firma posee una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia de creación de valor no
ejecutada simultáneamente por otro competidor actual o potencial, y cuando estas otras firmas son
incapaces de duplicar los beneficios de esta estrategia. En un trabajo posterior, Barney (2001)
*
Profesor, Escuela de Administración. Pontificia Universidad Católica de Chile. Email:
[email protected]. Agradezco las valiosas sugerencias de un árbitro anónimo.
1
define una ventaja competitiva como una situación donde las acciones de una firma en una industria
la llevan a crear valor económico.
Ghemawat y Rivkin (1999) definen una ventaja competitiva como la obtención de un resultado
financiero superior dentro de su industria o grupo estratégico, mientras que Besanko et al. (2000)
dicen que una firma tiene una ventaja competitiva cuando obtiene una tasa de utilidades económicas
mayor al promedio de la tasa de utilidades económicas de las otras empresas de ese mercado. Estos
autores entran en mayores detalles, definiendo utilidades económicas como la diferencia entre las
utilidades obtenidas por invertir recursos en una actividad particular y las utilidades que podrían
haber sido obtenidas por invertir los mismos recursos en la actividad alternativa más lucrativa.
Saloner et al. (2001), por su parte, plantean que existe una ventaja competitiva, ya sea cuando una
empresa produce un producto o servicio que sus clientes valoran más que aquellos producidos por
sus competidores o cuando producen sus bienes o servicios a un costo menor al de sus
competidores.
De las definiciones anteriores se concluye que el concepto de ventaja competitiva está asociado
con valor agregado, pero dichas definiciones parecen ser muy generales como para proveer
herramientas claras a los administradores de empresas para evaluar su existencia, y algunas de ellas
pueden estar no considerando, al menos explícitamente, ciertos elementos centrales relacionados
con los determinantes de la creación de valor. Así es como la definición de Porter, que argumenta
que el valor creado por una firma corresponde a lo que los consumidores están dispuestos a pagar,
falla en reconocer que la disposición a pagar por un bien o servicio no es necesariamente
equivalente al precio que la empresa es capaz de obtener por dicho bien o servicio en el mercado,
que es lo que finalmente importa para la empresa. Entre las demás definiciones se puede distinguir
entre aquellas que basan la existencia de una ventaja competitiva en la comparación de resultados
con otras empresas dentro de la misma industria (por ejemplo, Ghemawat y Rivkin; Besanko et al. y
Saloner et al.) y aquellas que no necesariamente se basan en la comparación con otras empresas de
la misma industria (por ejemplo, las definiciones de Peteraf).
En este artículo se busca profundizar en los principales determinantes de la existencia de una
ventaja competitiva. Se argumentará que no se puede analizar la ventaja competitiva de una
empresa sin analizar, simultáneamente, aspectos tales como la relación entre la disposición a pagar
que genere el producto de la empresa, la estructura del mercado en la que se encuentre, el tipo de
competencia e interacción que exista y la diferencial en costos entre los distintos participantes.
Asimismo, las asimetrías entre las empresas fomentadas, por ejemplo, por la existencia de distintas
rutinas y procedimientos dentro de la organización y por la irreversibilidad en las inversiones ya
realizadas, son fundamentales en la explicación de las ventajas competitivas de una empresa.
Este artículo se divide en tres secciones, más esta introducción. En la primera sección se discute
qué se debiese entender por ventaja competitiva, muestra que en la segunda se discuten los
determinantes del desempeño de una unidad de negocios y de sus ventajas competitivas. Por último,
en la tercera sección se presentan y discuten las principales conclusiones del artículo.
I. ¿QUE SE DEBIESE ENTENDER POR VENTAJA COMPETITIVA?
De la discusión sostenida en la sección anterior se concluye que el concepto de ventaja
competitiva está relacionado con el de creación de valor. Para que se cree un valor económico se
requiere que el retorno obtenido por la empresa sea mayor al costo de los recursos invertidos en
ella, incluyendo el costo de capital. En términos más específicos, se creará valor si el precio del
producto (que es lo que efectivamente recibe la empresa) es mayor al costo de oportunidad de
proveerlo, por lo que diremos que existe una ventaja competitiva cuando este sea el caso. El costo
2
de oportunidad de proveer el producto debe incluir todos los costos asociados a su producción y
venta, más una remuneración por el capital utilizado, la que depende, al menos en parte, del riesgo
del producto o negocio. Nótese que en este caso no se está comparando la rentabilidad de la
empresa con el promedio de la industria, sino que con el costo de oportunidad de los recursos
utilizados.
La definición anterior de ventaja competitiva aminora el problema de tener que determinar la
industria en la que se encuentra la empresa, lo que es dificultoso debido a que es muy común que
una misma empresa participe en diversos mercados simultáneamente. Así, por ejemplo, mientras los
bancos compiten con las casas comerciales en el negocio de las tarjetas de crédito y con compañías
de seguros y fondos de pensiones en el negocio del ahorro, las tiendas por departamento compiten
también con especialistas en artículos para el hogar, electrónica, calzado, vestuario y ropa
deportiva, entre otros.
La conceptualización de ventaja competitiva como aquella condición que ocurre cuando el precio
es mayor al costo de oportunidad de los recursos necesarios para su producción y venta considera
que las empresas, incluso en una misma industria, pueden enfrentar distintos niveles de riesgo y de
madurez del negocio. A modo de ejemplo, el tener una rentabilidad mayor a la del promedio de la
industria no es necesariamente positivo si esa rentabilidad se obtiene con un mayor riesgo o si se
obtiene por un número muy limitado de años a costa de la rentabilidad de largo plazo de la
empresa1. Asimismo, esta definición toma en cuenta que no es correcto considerar que una empresa
tiene una ventaja competitiva si obtiene una rentabilidad mayor al promedio de su industria pero
menor al costo de oportunidad de los recursos invertidos en la empresa, lo que disminuiría la
riqueza de sus dueños.
La definición de ventaja competitiva entregada en esta sección también toma en cuenta que el
valor que obtiene una empresa por sus productos no es equivalente a la disposición a pagar que
exista por ellos, ya que dependiendo de una serie de variables, como la estructura del mercado en
cuestión y las barreras a la entrada, el precio que finalmente obtenga la empresa por su producto
puede ser (sustancialmente) menor a la disposición a pagar que exista por él.
En la próxima sección se analizan en mayor detalle los determinantes de una ventaja competitiva
y se discute acerca de cómo medirla. Concluiremos que el concepto de ventaja competitiva depende
de factores adicionales a los presentados por los enfoques discutidos en este artículo, y que hay que
ser sustancialmente más cuidadoso cuando se hable de ellas y de sus determinantes. Las empresas
tienen la tendencia a exacerbar sus capacidades claves y eventuales ventajas competitivas. Sin
embargo, muchas veces, tales impresiones carecen de objetividad y de sustento analítico. Por lo
anterior, la situación de las ventajas de la empresa debe ser evaluada en su entorno competitivo,
aunque esto requiera la realización de algunos supuestos.
II. REVISANDO LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
A. Relación de las ventajas competitivas con disposición a pagar, precios y costos
En esta sección se analizan los principales determinantes del desempeño de una empresa y, por
lo tanto, de sus potenciales ventajas competitivas. Veremos que para que una empresa tenga una
ventaja competitiva no basta con que posea recursos o capacidades heterogéneas o que desarrolle un
conjunto de actividades distintas a las que desarrollan otras empresas, sino que también requiere de
1
Un ejemplo de esto último es el caso de una empresa que explota un recurso natural escaso a gran velocidad,
lo que le entrega una muy buena rentabilidad de corto plazo, pero muy probablemente a costa de una
sobreexplotación del recurso y menor rentabili
3
ciertas asimetrías que pueda ir formando y de condiciones del tipo de competencia y estructura del
mercado en que se encuentra.
Ya se ha comentado que una condición fundamental para que una empresa tenga una ventaja
competitiva es que el precio promedio (P) que recibe por su producto sea mayor al costo de
oportunidad promedio (C) de producir tal producto. De acuerdo a esto, una pregunta crucial es de
qué dependen P y C. Como se analiza más adelante en este artículo, el precio depende de variados
factores, entre los que destacan la disposición a pagar que exista por el producto (V) y el grado y
tipo de competencia que se encuentra en el mercado. El costo del producto depende, a su vez,
fundamentalmente, de los recursos productivos y tecnología con que cuenta la empresa, de la
eficacia con que utilice sus recursos, del poder de negociación que tenga la empresa con los
proveedores y del costo de oportunidad de los recursos empleados.
Como ya se ha mencionado, el tener una mayor disposición a pagar (V) no implica,
necesariamente, tener un mayor P, por lo que maximizar (V – C) no es equivalente a maximizar (P
– C). Factores como el tipo de competencia en la industria y la rivalidad y las estrategias de precios
afectan la diferencial entre la disposición a pagar y el precio de un producto.
Para que el precio de un producto sea mayor a su costo, se requiere, como condición necesaria,
que la disposición a pagar por éste sea mayor al costo de oportunidad de los recursos destinados a
su producción. Así, mientras la disposición a pagar muestra el máximo precio que un consumidor
está dispuesto a pagar por un producto, el costo de oportunidad incluye los costos directos,
indirectos y de capital de los recursos destinados a su producción. Nótese que a medida que más
riesgoso sea el producto, por ejemplo, por características de la demanda tales como su
impredecibilidad o por características de la oferta tales como el riesgo de aparición de competidores
o de obsolescencia tecnológica, mayor debiese ser el costo de capital asociado a los recursos
dedicados a su producción, debido a que un mayor riesgo incrementa la tasa de retorno requerida
por los inversionistas del proyecto.
La Figura 1 presenta un plano –disposición a pagar– costo de oportunidad para un producto
cualquiera, que es proveído por cuatro empresas que participan en una determinada industria. En el
eje vertical se mide la disposición a pagar por el producto, mientras que en el eje horizontal se mide
el costo de oportunidad en que incurre cada empresa en la producción de su variedad de producto.
Así, mientras la disposición a pagar y el costo total del producto de la empresa Y son D0 y C0
respectivamente, los mismos parámetros para la empresa Z son de D2 y C2, mientras que para la
empresa W son de D1 y C1. En esta figura, el rayo 0W muestra la combinación de productos para los
cuales la disposición a pagar de los consumidores es equivalente al costo de oportunidad de los
recursos destinados a su producción.
4
FIGURA 1
Como se puede observar, la empresa Z elabora un producto cuya disposición a pagar por parte de
los consumidores es menor al costo de los recursos invertidos en el negocio, por lo que sus dueños
no podrán obtener un retorno ni mayor ni igual a su costo y así no podrían tener ventajas
competitivas. Asimismo, la disposición a pagar por el producto de la empresa W es equivalente al
costo total de los recursos invertidos en su producción, por lo que esa empresa tampoco tiene
ventajas competitivas. Las empresas X e Y, sin embargo, son capaces de producir un producto que
genera una disposición a pagar mayor a su costo, por lo que, al menos en principio, estarían en
condiciones de generar valor y así de tener ventajas competitivas. Sin embargo, para que
efectivamente genere valor, la empresa tiene que vender su producto a un precio mayor a su costo,
lo que, de acuerdo a la discusión que hemos sostenido, no está garantizado por el hecho de que la
disposición a pagar sea mayor al costo.
En la Figura 1 también se observa que la empresa Z no crea valor para sus dueños a pesar de ser
la de menor costo. Por lo tanto, el ser el productor de más bajo costo tampoco garantiza la
existencia de una ventaja competitiva.
B. Relación entre disposición a pagar y precio
Si bien es cierto que el precio de mercado de un producto tiene una relación con la disposición a
pagar que posean los consumidores por él, generalmente ambas variables no son equivalentes. La
relación entre el precio de un producto y su disposición a pagar depende, fundamentalmente, de la
estructura del mercado y de la competencia que enfrente la empresa en productos que tengan un
grado relevante de sustitución. Así, por ejemplo, una fuerte competencia entre oferentes que vendan
bienes sustitutos puede llevar el precio del producto a niveles similares a su costo de oportunidad,
aminorando, o incluso eliminando, la posibilidad de crear valor para la empresa y, por lo tanto, de
presentar una ventaja competitiva. Lo anterior, a pesar de que la disposición a pagar por el producto
sea mayor a su costo.
La Figura 2 muestra un ejemplo donde el producto vendido por dos empresas (M y N) presenta
una disposición a pagar sustancialmente mayor a sus costos, mientras que el producto de la empresa
5
Q presenta una disposición a pagar menor a la disposición a pagar que enfrentan los productos de M
y N. Sin embargo, la competencia entre M y N puede llevar a que el precio del producto vendido
por ellas alcance un nivel similar a sus costos2, destruyendo su capacidad de generación de valor y,
consecuentemente, su ventaja competitiva, al contrario de lo que sucede con el producto de la
empresa Q, que por no tener sustitutos cercanos es muy probable que genere un mayor valor para la
empresa. Asimismo, también se observa que la brecha entre disposición a pagar y costo de
oportunidad (V – C) es mayor para M que para Q, aunque es muy probable que la brecha entre el
precio y el costo sea mayor para Q.
FIGURA 2
De lo anterior se concluye que no se debe asociar directamente disposición a pagar con precio.
Dada la importancia de la relación entre estas variables, a continuación se discuten los principales
determinantes de la brecha entre ambas.
1. Factores que ayudan a aumentar la brecha entre disposición a pagar y precio
Dada una cierta disposición a pagar, una empresa preferirá cobrar un mayor precio a uno menor,
por lo que uno de sus objetivos debiese ser el disminuir la brecha entre disposición a pagar y precio.
Entre los factores que afectan esta brecha están:
a. Grado de rivalidad en el mercado
El determinante más importante de la brecha entre disposición a pagar y precio de un producto es
el grado de rivalidad que existe en un mercado, donde a mayor rivalidad mayor será esta brecha y,
por lo tanto, menores serán las posibilidades de que la empresa tenga ventajas competitivas. Entre
los principales determinantes del grado de rivalidad dentro de un mercado están la diferenciación
del producto, los costos de cambio de los consumidores y las barreras a la entrada.
2
De hecho, esto es especialmente cierto cuando los costos de las empresas son muy similares, tal como lo es
en el caso analizado en la Figura 2.
6
a.1. Diferenciación del producto
Mientras menor sea la diferenciación del producto mayor probabilidad de un menor precio y, por
lo tanto, de una mayor brecha entre disposición a pagar y precio3. En este punto es importante
reiterar que hay productos, como muchos commodities, que tienen un bajo precio a pesar de que
puede existir una alta disposición a pagar por ellos, debido al alto nivel de competencia que exhibe
su producción y venta4. La diferenciación de un producto se puede dar en variadas formas, tales
como diseño o imagen de marca, tecnología, servicio al cliente y tipo de distribución. Un ejemplo
de una estrategia de diferenciación es la persecución de innovación, que puede ayudar tanto como
elemento de diferenciación a nivel de tipo de producto como de obtención de menores costos. La
innovación en procesos de producción y en la creación de productos que satisfagan de manera
superior las necesidades de los clientes ha sido seguida por empresas como 3M y Sony.
Generalmente, la búsqueda de diferenciación tiene como objetivo evitar una competencia muy
agresiva que se enfoque en ciertos nichos de mercado. Sin embargo, y como se discute más adelante
en este artículo, las empresas debiesen buscar que la diferenciación sea en atributos que satisfagan a
una cantidad importante de consumidores, para que así no vean fuertemente mermada su cantidad
vendida.
a.2. Costos de cambio
Las empresas que logren que sus clientes enfrenten importantes costos de cambio por trasladar su
consumo hacia productos de otros oferentes mejoran la disposición a pagar por sus productos y
están en mejores condiciones de disminuir la brecha entre disposición a pagar y precio pagado. Así,
si efectivamente una empresa ha logrado tener consumidores que enfrenten costos de cambio, estos
requerirán un premio mayor por cambiarse (por ejemplo, un menor precio), lo que disminuye la
sensibilidad al precio de los consumidores y los incentivos a competir agresivamente,
incrementándose la tasa de retención de clientes. Los costos de cambio pueden provenir de factores
tales como la calidad y reputación del producto, servicio personalizado, aprendizaje, costos de
búsqueda de oferentes alternativos y programas de lealtad que involucren la entrega de premios u
otras recompensas5.
Los costos de cambio son posibles de introducir a través de prácticas tan comunes como premios
por puntos acumulados, una atención mejor y más personalizada, entrega de garantías que puedan
ser utilizadas para adquirir diversos productos con una misma institución financiera, reputación de
la marca, etc. El establecimiento de costos de cambio generalmente requiere la realización de
inversiones por parte de las empresas (piensen, por ejemplo, en los premios en pasajes gratis por las
millas acumuladas) y el desafío de las empresas es llegar a tener consumidores con un determinado
costo de cambio al mínimo costo posible.
3
Esta última condición podría ser obviada si las empresas con sustitutos cercanos pudiesen coludirse
(tácitamente) en la determinación de los precios y de otras variables competitivas de manera de que obtengan
un precio similar a la disposición a pagar por parte de los consumidores. Alternativamente, las empresas
podrían obtener un precio similar a la disposición a pagar si pudiesen discriminar precios en forma perfecta.
Sin embargo, ninguno de ambos tipos de estrategia es de fácil consecución en la realidad y menos representa
una situación que pueda ser buscada permanentemente.
4
El petróleo podría ser un ejemplo de lo recién comentado. La disposición a pagar por petróleo por parte de
distintos países puede ser muy alta, pero una fuerte competencia entre los países productores de petróleo
podría llevar su precio a niveles cercanos a su costo (de hecho, esto es lo que intenta evitar el cartel de la
OPEP).
5
En este sentido, la introducción de costos de cambio tiene efectos similares, en términos de la elasticidad
precio, a disminuir la cercanía de un producto con sus sustitutos.
7
a.3. Barreras a la entrada
Las mayores barreras a la entrada aumentan la probabilidad de que exista una menor brecha entre
disposición a pagar y precio por el producto. Así, sin la existencia de barreras a la entrada, la
empresa no podría, rentablemente, cobrar precios sustancialmente mayores a sus costos a pesar de
que su producto presente una alta disposición a pagar, ya sea porque la entrada de nuevas empresas
hace desaparecer cualquier rentabilidad superior al costo de oportunidad de los recursos invertidos o
porque la sola amenaza de entrada actúa como un disciplinador para las empresas establecidas.
En términos generales, las barreras a la entrada representan costos que desalientan (aunque no
necesariamente impiden) la entrada a un mercado a pesar de que las empresas participantes en el
mercado muestren beneficios económicos positivos. Para que una inversión represente una barrera a
la entrada requiere tener algún grado de irreversibilidad, donde a mayor grado de irreversibilidad
mayor será la barrera. Así, inversiones en actividades como investigación y desarrollo, innovación y
capacidad generalmente representan barreras a la entrada debido a que son inversiones con un grado
importante de irreversibilidad, es decir, una vez puesto el dinero en el negocio éste no se puede
destinar a otro uso si el negocio no es “exitoso”. Al contrario, inversiones que sean reversibles, en el
sentido de que si el negocio no resulta se pueden destinar a otros usos, no representan barreras a la
entrada creíbles para nuevos competidores, ya que éstos anticipan que la empresa establecida, de
serle conveniente, puede reasignar sus recursos.
Una manera alternativa de analizar por qué son las inversiones irreversibles las que representan
una barrera a la entrada está relacionada al concepto de costo marginal relevante. Para un entrante,
cualquier inversión irreversible que requiera para ingresar a un negocio será parte de su costo
marginal relevante, ya que hasta que no incurra en ella lo puede evitar. Para un establecido, por su
parte, las inversiones irreversibles ya realizadas no serán relevantes para la determinación de su
costo marginal, ya que por su irreversibilidad no varían en función de las decisiones que tome la
empresa. En cambio, si la inversión ya realizada es reversible, ésta será parte del costo marginal
relevante del establecido aunque ya se haya efectuado, ya que de acuerdo a la decisión que éste
tome, el monto de la inversión será recuperable. Como la agresividad con que está dispuesta a
competir una empresa depende, al menos en parte, de sus costos marginales, un entrante enfrenta
una amenaza más creíble de un comportamiento agresivo por parte del establecido en la medida que
las inversiones de éste sean mayores y más irreversibles.
b. Segmentación y posibilidad de discriminar precios entre consumidores
A medida que la empresa sea capaz de discriminar a los consumidores cobrándoles precios
distintos en función de su disposición a pagar, se acortará la brecha entre precio y disposición a
pagar. Generalmente, las empresas discriminan precios a través de la segmentación del mercado en
distintos grupos de consumidores de acuerdo a su disposición a pagar, donde se busca cobrar un
mayor precio a aquellos consumidores que tengan una mayor disposición a pagar, por lo que
adecuadas estrategias de segmentación del mercado pueden ayudarle a una empresa a desempeñarse
mejor.
c. Externalidades de red
Existen externalidades de red cuando la disposición a pagar por un producto es creciente con el
número de consumidores que lo utilizan. Estas externalidades se dan frecuentemente en productos
tales como software, sistemas operativos, medios de comunicación, fax, sistemas de video, etc. En
este caso, la ventaja de una empresa puede venir dada por el grado de adopción del sistema o
tecnología en cuestión, por lo que una rápida adopción sería fundamental para aumentar la
8
disposición a pagar por el producto. Por otra parte, ciertos productos, como los de alta moda
femenina (ejemplo: Hermes y Viutton), tendrían deseconomías de red, debido a que la disposición a
pagar por ellos decrece con su número de consumidores.
d. Economías de ámbito en el consumo
La disposición a pagar por un bien o servicio puede depender también de los otros bienes con los
que éste se vende. Por ejemplo, la disposición a pagar por el mismo tipo y calidad del pan puede ser
mayor si en el mismo lugar donde se vende pan se vende también café, leche, queso y azúcar. En
este caso, estos últimos productos serían complementarios al pan (al menos en términos
económicos), ya que la disposición a pagar por éste depende de la disponibilidad de los otros
bienes. El fuerte desarrollo de distribuidores que venden múltiples productos, tales como los
supermercados y las tiendas por departamento, indica la existencia de una demanda por variedad
que afecta la disposición a pagar de los diversos productos. Lo anterior se confirma si se observa la
fuerte disminución en el número de tiendas especializadas de menor tamaño, tales como almacenes
de barrio, panaderías y botillerías.
C. Relación entre el precio y el costo del producto
Dado un determinado precio y grado de diferenciación del producto, una empresa tendrá
mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva si muestra una ventaja en costos. Esta
ventaja es especialmente relevante, aunque no únicamente, en empresas que vendan productos cuya
diferenciación en atributos observables o percibidos sea baja. Una empresa puede tener menores
costos por el uso de una mejor tecnología, mejor aprovechamiento de economías de escala y/o de
ámbito, mejores procesos logísticos, distribución más eficiente, integración vertical hacia la
provisión de un insumo que es producido en condiciones monopólicas y una mejor localización
geográfica (por menores costos, mejores leyes y regulaciones del país, etc.). Una ventaja en costos
puede proveerle una ventaja competitiva a la empresa en la medida que sea de difícil imitación.
Las estrategias que se basan en diferenciación de costos generalmente requieren de la
construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente,
de rígidos controles de costos y de procesos simples, masivos y estandarizados. Lo anterior ayudará
a que este tipo de empresas tenga a la larga economías de escala y de ámbito y, que con esto, se
maximicen las utilidades por el mayor volumen que produzca.
A modo de ejemplo de una diferenciación por costo, se puede mencionar el caso de la empresa
chilena Celulosa Arauco, que es una de las principales empresas productoras de celulosa a nivel
mundial. Celulosa Arauco obtiene la mayor parte de la materia prima para la producción de celulosa
de sus propios bosques, es decir, está integrada verticalmente. La principal ventaja de Arauco en la
industria de productos forestales es el corto ciclo de crecimiento de sus plantaciones de Pino
Radiata6 Esta mayor tasa de crecimiento de los pinos permite talar los árboles para la obtención de
trozos pulpables y troncos en tan sólo 16 a 18 años después de plantar y 25 años para los insumos
de mayor calidad, mientras que en el Hemisferio Norte, los trozos pulpables de calidad similar
demoran entre 18 y 45 años y entre 50 y 150 años para obtener madera de alta calidad. Otra de las
ventajas que poseen los bosques de Arauco es su alto rendimiento por hectárea, es decir, requiere de
una menor superficie para producir el mismo volumen de pino que sus competidores del Hemisferio
Norte, quienes enfrentan menores tasas de crecimiento y mayores costos de transporte como
resultado de las necesidades de contar con terrenos más extensos. Asimismo, Arauco posee costos
6
Esta ventaja de costos tiene su origen en la ubicación geográfica de los bosques de Arauco. Estos bosques
están sometidos a condiciones climáticas que propician un mayor crecimiento de las especies coníferas.
9
laborales considerablemente más bajos que los que enfrentan sus competidores mundiales (ver
Cuadro I).
La ventaja en costo de Celulosa Arauco la entrega el importante monto de inversiones ya
realizado, lo que le otorga ventajas por tamaño (economías de escala y de ámbito) y por el
aprendizaje obtenido. Las inversiones ya realizadas y el copamiento del mercado a través de la
compra de grandes extensiones de terrenos para plantar bosques, le otorga sustentabilidad a esta
ventaja.
CUADRO I
COSTOS DE LA CELULOSA DURA BLOQUEDA DE PODER A CONIFERA
(EN US$ POR TONELADA METRICA PARA EL AÑO QUE FINALIZA EL 31 DE DICIEMBRE 2001)
(1) Incluye energía, materiales y otros costos de producción.
(2) Entrega en Norte de Europa.
(3) Incluye operaciones chilenas.
Fuente: Datos recogidos a partir de RISI World Pulp Annual Historical Data, julio 2002, excepto en el caso de la
información de Arauco, que ha sido suministrada por la propia empresa.
D.
Diferenciación, tamaño del mercado relevante y su relación con el tipo de competencia y rivalidad
Otro aspecto que afecta los resultados de una empresa, y que no es generalmente considerado
cuando se analizan las fuentes de sus ventajas competitivas, es el que dice relación con el tamaño
del mercado para cada grado de disposición a pagar y diferenciación del producto. Así, puede ser
que un producto genere una disposición a pagar muy superior a su costo y que esa disposición a
pagar se traduzca en un elevado precio por una alta diferenciación del producto pero que, a ese nivel
de diferenciación, la cantidad de personas que está dispuesta a comprar el producto sea muy baja.
En este caso, a la empresa le podría ir mejor con un producto menos diferenciado con un menor
precio, pero que venda una mayor cantidad, por lo que la diferenciación del producto no es siempre
una estrategia que lleve al alcance de la mejor ventaja competitiva.
Numerosos estudios teóricos han analizado las elecciones de producto de las empresas y hecho
predicciones de equilibrio acerca del grado de diferenciación en los mercados. El esquema
introducido en el artículo clásico de Hotelling (1929) establece los trade offs más típicos que
enfrentan las empresas: si las empresas ofrecen productos con un mayor grado de diferenciación, la
competencia entre las empresas es menos intensa, pero las firmas pueden tener incentivos para
ofrecer productos menos diferenciados que poseen una mayor demanda y dividirse el mercado. Por
otra parte, Shaked y Sutton (1983) muestran cómo cuando existe una fuerte competencia en precios
10
los administradores tienen incentivos a diferenciar sus productos. Los modelos subsecuentes han
experimentado con varios factores que influirían este trade off y los resultados, en términos de
diferenciación de productos, que pueden surgir en equilibrio. Por ejemplo, las empresas tienen la
posibilidad de elegir sus tipos de productos en forma secuencial o simultánea. Ellos pueden hacer
un fuerte compromiso hacia un cierto tipo de productos o pueden (a través de la flexibilidad)
cambiar su elección dependiendo de la elección de los competidores. En cada caso, la elección del
producto y su diferenciación depende críticamente de los supuestos y especificaciones del modelo
particular en cuestión y, por lo tanto, no se puede generalizar.
A modo de referencia, los resultados acerca del desempeño de una empresa que compite con otra
en productos no diferenciados con una estructura de costo idéntica son diametralmente distintos en
el caso en que las empresas compitan eligiendo las cantidades a producir (a la Cournot) o el precio
(a la Bertrand). Así, mientras en el primer caso las empresas muestran utilidades económicas
positivas, en el segundo, las utilidades económicas son inexistentes. De acá derivaríamos que sólo
en el primer caso se podría decir que las empresas poseen una ventaja competitiva, a pesar de que
ninguna de ellas tiene una diferenciación relevante a los ojos de los consumidores, una estructura de
costos más eficiente, dotaciones de recursos y capacidades distintas ni un diferente conjunto y
ajuste de actividades7.
Los modelos de diferenciación de productos también muestran que el efecto de la competencia
en precios sobre los incentivos para la empresa de diferenciar sus productos es función de la
participación de mercado que presente la empresa. Así, es más probable que administradores de
empresas con grandes participaciones de mercados consideren más fuertemente los efectos de la
competencia en precio en la introducción de nuevos productos y así traten de introducir productos
con un mayor grado de diferenciación respecto de los que existen, ya que se verían relativamente
más afectados por un incremento en la competencia en precios. Por lo mismo, estos modelos
predicen que es más probable que sean los entrantes y las empresas con menor participación de
mercado las que introduzcan productos con una menor diferenciación.
Por último, la conveniencia del grado de diferenciación del producto vendido por una empresa
también depende de los gustos de los consumidores por diferentes variedades. Así, el grado de
diferenciación de equilibrio entre las empresas no será el mismo si los gustos de los consumidores
están distribuidos uniformemente a la largo de distintas variedades, que si la mayoría de los
consumidores prefiere una o dos variedades.
Esta discusión nos lleva a concluir que la búsqueda de diferenciación a nivel de productos no es
una recomendación única ni indiscutible. A la empresa le podría ir mejor con un producto menos
diferenciado con un menor precio, pero que venda una mayor cantidad, por lo que la diferenciación
del producto no es siempre una estrategia que lleve a alcanzar una ventaja competitiva.
III. CONSIDERACIONES FINALES
La rentabilidad de una unidad de negocios está asociada a su capacidad de generación de valor,
que depende de la diferencial entre ingresos y costos que, a su vez, depende del precio, del costo de
oportunidad de los recursos invertidos en su producción o venta y de su cantidad vendida. El precio
y la cantidad, dependen, a su vez, al menos en parte, de la disposición a pagar que genere el
producto de la empresa. Por tanto, una empresa debe buscar, para un costo de oportunidad dado de
los recursos, maximizar los ingresos a través de estrategias de precios o, para una cierta disposición
a pagar y precio, un menor costo de los recursos utilizados en su producción.
7
Para una discusión más detallada de estos modelos ver, por ejemplo, Besanko y Braeutingam (2002).
11
En este artículo se discutió que la existencia de una ventaja competitiva requiere que el precio de
venta del producto ofrecido por la empresa sea mayor al costo de todos los recursos destinados a su
producción, incluyendo el costo de oportunidad. Esta definición ayuda a superar el problema que
puede surgir cuando se compara disposición a pagar con costo, donde el precio puede ser inferior a
la disposición a pagar por aspectos como el grado de sustitución del producto ofrecido por la
empresa con el ofrecido por otras empresas, y evita comparar el rendimiento de la empresa con el
de otras empresas de la misma “industria” lo que, de acuerdo a lo discutido, puede llevar a no
relacionar el concepto de ventaja competitiva con el de creación de valor económico.
En toda esta discusión hay que tener presente que los mercados en los que las empresas pueden
diferenciar sus productos son especialmente complejos, dado que la elección de producto de cada
firma afecta sus propias utilidades y el grado de diferenciación elegido por una empresa afecta la
intensidad de la competencia de todos los participantes e incentiva respuestas por parte de los
competidores. El análisis se complica aún más si consideramos que la elección de una variedad de
producto también puede afectar la decisión de entrada de otras empresas.
Un modelo de análisis correcto debe estimar simultáneamente las decisiones de todos los
participantes. A partir de lo discutido, es muy probable que no se pueda generalizar el concepto de
ventaja competitiva de una firma ni de cuándo se obtiene ni de cuál es la “mejor” estrategia para
una empresa. La estrategia más conveniente y las fuentes de ventajas competitivas son distintas para
cada empresa dependiendo de una serie de variables tales como la participación de mercado de la
empresa, la amenaza de entrada, la distribución de los consumidores en el espacio de productos
(tanto en términos de variedad como de localización geográfica), el grado de interacción entre las
empresas (endógeno, al menos en parte, a la estrategia de la empresa) y, fundamentalmente, de las
inversiones irreversibles y asimetrías que haya fomentado la empresa.
Luego de esta revisión del concepto de ventaja competitiva, sigue existiendo la inquietud acerca
de las fuentes de la ventaja competitiva. Una ventaja competitiva requiere necesariamente de la
existencia de asimetrías con los competidores, ya sean otras empresas establecidas como
potenciales entrantes. Estas asimetrías provienen de inversiones, ya realizadas por la empresa, que
sean necesarias para competir en el mercado, de las capacidades y rutinas que haya formado la
empresa a través del tiempo o de la lógica dominante (Prahalad y Bettis, 1986). En este sentido, las
visiones de Porter (1985 y 1996), basadas en la importancia de las actividades y del ajuste entre
ellas, de Peteraf (1993), basada en la importancia de las dotaciones de recursos entre las empresas, y
de Ghemawat y Pisano (1999), basada en la importancia de las inversiones irreversibles acerca de
las fuentes de ventajas competitivas son casos especiales de un concepto estratégico más amplio,
que dice relación con la búsqueda de la formación, desarrollo y mantención de asimetrías entre las
empresas.
Aspectos como la reputación de los productos ofrecidos, ser el primer entrante, inversiones
específicas, aprendizaje organizacional, patentes, tecnologías, capacidades, procedimientos y
barreras a la entrada, que ayudan en forma importante a explicar la rentabilidad de una unidad de
negocios, tienen su origen en asimetrías fomentadas por la empresa respecto de sus competidores.
12
REFERENCIAS
Barney, J.B. (1986). “Strategic Factor Markets: expectations, lack and business strategy”. Management Science 32: 1231-1241.
Barney, J.B. (1991). “Firms resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management 17: 99-120.
Barney, J.B. (2001). “Resource based theories of competitive advantage: A ten year retrospective on the resource based view”, Journal of
Management 27: 643-651.
Besanko D., D. Dranove y M. Shanley. (2001). “Economics of Strategy”. Tercera Edición. Willey. New York.
Besanko, D. y R. Braeutigam. (2002). Microeconomics. Willey.
Christensen, K. y L. Fahey, “Building distinctive competencies into competitive advantage”, Strategic Planning Management, febrero,
1984: 113-123.
Ghemawat, P. y J. Rivkin (1991). “Commitment: the dynamic of strategy”. Cap. 4, Free Press. New York.
Ghemawat, P. y G. Pisano (1999). “Crear y sostener el éxito”. Cap. 5 en: Estrategia en el panorama de los negocios de P. Ghemawat,
Prentice Hall.
Hoffman, N. (2000). “An examination of the “Sustainable Competitive Advantage Concept: Past, Present and Future”, Academy of
Marketing Science Review, 2000(4).
Hoopes, D.G, T.L. Madsen y G. Walker. (2003). “Why id there a resource based view? Toward a theory of competitive heterogeneity”,
Strategic Management Journal. Special Issue. 24: 889-902.
Hotteling, H. (1929). “Stability in Competition”, Economic Journal. 39: 41-57.
Klein, J. (2001). “A Critique of Competitive Advantage”, Working Paper. Critical Management Studies Conference. Manchester.
Koljatic M. y F. Lefort (1999) . “Market, Corporation and Business Unit effects: What do they account for?”, Abante, Studies in Business
Management. 2(1): 23-50.
Lippman, S. y R. Rumelt. (2003). “The payment perspective: Micro foundations of resource analysis”, Strategic Management Journal.
Special Issue. 24: .903-927.
Makadok, R. (2001). “Towards a synthesis of resourced based and dynamic capability views of rent creation, Strategic Management
Journal. 22(5): 387-402.
Mazzeo, M. (2002). “Product Choice and Oligopoly Market Structure”, The Rand Journal of Economics. Summer; 33(2): 221-242.
McGahan A.M. y M.E. Porter. (1997). “How much does industry matter, really?”, Strategic Management Journal, Summer, Special
Issue, 18: 15-30.
McGahan, A.M y M.E. Porter. (2002). “What do we know about variance profitability?”, Management Science, 48: 834-851.
Peteraf M.A (1993). “The cornerstones of competitive advantage: a resource based view”, Strategic Management Journal, 14(3): 179191.
Prahalad, C.K y R. Bettis (1986). “The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance”, Strategic Management
Journal, 7: 485-502.
Porter, M.E. (1985). “Competitive Advantage”. Cap. 4. New York, Free Press.
Porter, M.E. (1996). “What is Strategy?”, Harvard Business Review. 64: 61-78.
Roquebert J.A., R.L. Phillips y P.A. Westfall. (1996). “Markets vs Management: what drives profitability?”, Strategic Management
Journal, 17(3): 369-386.
Ruefli, T.W. y R.R. Wiggins, (2003). “Industry, Corporate and segment effects and business performance: A non parametric approach”,
Strategic Management Journal, 24(9): 861-880.
Rumelt, R. (1991). “How much does industry matter?, Strategic Management Journal. 12(3): 167-185.
Rumelt, R. “What in the world is Competitive Advantage?, Policy Working Paper 2003- 105. The Anderson School at UCLA.
Saloner, G., A. Shepard y J. Podolny (2001). Strategic Management, Wiley: New York.
Schamalensee, R. (1985). “Do markets differ much?”, American Economic Review. 75: 341-351
Shaked, S. y J. Sutton (1983). “Natural Oligopolies”, Econometrica, 51: 1469-1483.
Wernerfelt, B. (1984). “A resource based view of the firm”, Strategic Management Journal, 5(2): 171-180.
13