la resistencia al cambio en las organizaciones y el desarrollo de

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de EMPRESA
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LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES Y EL DESARROLLO DE UNA
CULTURA EN SISTEMAS DE INFORMACION (*)
"No hay cosa, por fácil que sea, que no aparezca difícil cuando se hace contra voluntad"
(Terencio). (Gran parte de lo que se menciona en cuanto a la resistencia al cambio ha
sido extraído del artículo titulado Managing Change de J.W. Lorsch publicado por
Harvard Business School. La parte dedicada al desarrollo de una cultura en sistemas de
información es investigación propia)
En muchas ocasiones la implementación de nuevos sistemas de información supone una
declaración de guerra a la forma de actuar de una organización. El factor limitador en el
éxito de los sistemas de información no es la tecnología sino la incapacidad de las
personas para cambiar. En las empresas actuales, falta por lo general una persona que
asuma la responsabilidad de gestionar el cambio organizacional impulsado por la
tecnología y de actuar como un adalid del cambio, impulsando la innovación de la
empresa a través de las tecnologías de información.
QUE SE ENTIENDE POR CAMBIO
Cuando nos referimos al cambio, queremos significar una alteración en el diseño
organizativo y en la estrategia, o cualquier otro intento de influir en los miembros de
una organización para que se comporten de diferente manera. Tal alteración puede
consistir en adoptar nuevas maneras de pensar a la hora de tomar decisiones acerca de la
estrategia de la compañía, en trabajar con un nuevo grupo de colegas, en llevar su
trabajo de manera diferente, o en relacionarse con los superiores y/o subordinados con
una frecuencia y de una manera diferentes.
(*) Original del profesor Miguel Sagüés González-Estrada del Instituto de Empresa.
Versión original 5 de septiembre de 1.994. Revisión 12 de septiembre de 1995.
Publicado por el Departamento de Investigación del Instituto de Empresa, María de Molina, 13 28006 Madrid,
España.
Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.
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EL PORQUÉ DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La manera en que las personas responden a un intento de cambio de sus conductas
parece depender de un análisis coste-beneficio del cambio, realizado implícitamente.
Cada miembro de la organización desarrolla un contrato psicológico con la
organización. Si el cambio que se le solicita a ese miembro viola ese contrato, el
individuo no estará dispuesto a cambiar rápidamente su conducta. Sin embargo, si el
cambio no daña su modo de comprender este contrato, el individuo se muestra muchas
veces abierto al cambio. En cualquiera de los cambios, si no hay una ventaja, algo qué
obtener por parte de los empleados del cambio de conducta que se les pide, éstos
pensarán que el contrato psicológico se ha roto.
Las personas también pueden resistirse a los cambios porque la nueva conducta viola el
contrato psicológico al requerir de ellos que se comporten más allá de sus posibilidades
personales.
Otra de las razones del porqué la resistencia al cambio es tan frecuente es que la petición
de cambio de la conducta a menudo crea incertidumbre en el individuo, simplemente
porque los individuos no tienen claro qué es lo que el cambio va a significar para ellos,
y esto vuelve incómoda a mucha gente. Igualmente, hay otros individuos a los que les
agrada la incertidumbre de nuevas maneras de comportamiento, y estos individuos son
probablemente menos dados a poner objeciones a los intentos de hacerles actuar de una
manera diferente.
Uno de los efectos secundarios de la incertidumbre son los rumores sobre el impacto de
ese cambio. A causa de la ansiedad producida por los efectos que tendrá el cambio, y la
incertidumbre que acompañaba a ese cambio, los rumores, aún cuando no tengan
relación alguna con los hechos ganan credibilidad en una situación en la que el grado de
incertidumbre es demasiado grande para poder ser aceptado.
ALGUNAS SOLUCIONES:

Analizar el cambio: los directores que instituyen el cambio deben tener en cuenta y
analizar cómo puede influir el cambio, en alguna de las maneras descritas
anteriormente, sobre aquellos a los que se pide un cambio en la conducta. Es decir,
apreciar cuidadosamente ese contrato psicológico y desarrollar cambios que no
supongan un impacto negativo sobre aquellos a los que se solicita. Dicho diagnóstico
debe incluir también un análisis de la velocidad del cambio: cómo influirá la
velocidad con la que se introduce el cambio en el grado de ansiedad de aquellos a los
que este cambio afecta.

Comunicar: cuando se ha analizado meticulosamente el impacto del cambio y se
reconocen sus consecuencias negativas, y cuando existe la firme creencia de que el
cambio es necesario para alcanzar los objetivos de la firma, en tal situación los
iniciadores del cambio deben sacar partido de cualquier proceso de comunicación e
influencia que tengan al alcance para hacer comprender la necesidad del cambio. El
éxito del cambio propuesto radica en gran parte en el grado de eficacia del iniciador
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del cambio en la comunicación e influencia sobre aquellos a los que se solicita una
conducta diferente

Concienciar: estudios realizados sobre el proceso de cambio sugieren que un factor
que acompaña frecuentemente a los cambios con éxito es la concienciación por parte
de aquellos afectados por el cambio sobre la clara y crítica necesidad de un nuevo
modo de conducta. Una crisis visible por la que atraviesa una compañía puede ser un
importante factor de presión para hacer efectivo el cambio de conductas, incluso
cuando el cambio pueda suponer un coste importante para aquellos a los que se
solicita el cambio. En definitiva, una crisis tal tiene el efecto de "descongelar" las
actitudes tradicionales de los miembros de la firma, haciéndoles cuestionar sus
actitudes o pautas de conducta establecidas. Durante estos períodos, la organización
pierde su estado sólido y la mayoría de las personas se muestran dispuestas a aceptar
nuevas formas de pensamiento y actuación. Pero estas crisis no hacen florecer, por sí
solas y de una manera tajante, la concienciación sobre el problema entre los
miembros de la organización. Una forma de que llegue a concienciarse de la crisis es
cuando el director general comunica personalmente la necesidad de un cambio. Hay
que trasmitir mensajes muy claros sobre la necesidad del cambio y exponer de forma
contundente la situación actual de la empresa y las razones por las cuales la empresa
no puede quedarse donde está. Este mensaje tiene que llevar la idea de que el cambio
es vital para la subsistencia de la empresa.
Resumiendo podemos decir que el proceso de introducción del cambio implica
diferentes pasos:

creación de una concienciación sobre la necesidad del cambio

confección de un diagnóstico de la situación que crea la necesidad del cambio y
determinación de la dirección del cambio

comunicación del cambio a los afectados

supervisión del cambio y realización de ajustes en el caso de que sea apropiado.
EL DESARROLLO DE UNA CULTURA EN SISTEMAS DE INFORMACION:
¿Para qué sirve la información?, ¿quién la utiliza?. Si en definitiva los "usuarios" de la
información son las personas ¿porqué la visión de los S.I. ha estado orientada más a la
tecnología que a la persona, que es quien va a utilizar dicha información?. En definitiva,
la información solo es válida cuando alguien la utiliza eficientemente para algo. Nos
centramos en las tareas puramente técnicas de procesar la información (recopilar,
elaborar y comunicar datos) olvidándonos quizás del fin mismo de la información que
es saber utilizar convenientemente dicha información. Y entonces, ¿porqué las empresas
no desarrollan o potencian las habilidades de las personas en cuanto a la utilización de la
información?.
En la actualidad y dado el nivel de desarrollo de los sistemas de información en la
empresa española, es necesario hacer hincapié en una de las funciones anteriormente
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reseñadas: desarrollar una cultura o un espíritu hacia los sistemas de información: que
todos los miembros de la empresa sean conscientes de la importancia que juegan o
pueden jugar en la empresa, que asuman, comprendan y acepten dicha importancia, que
sepan ver cuáles pueden ser las ventajas de los sistemas de información y que tengan
una mentalidad abierta y receptiva hacia las innovaciones tecnológicas (esta función
adquiere mayor intensidad en los segmentos estratégico y de transición).
El director de sistemas de información va a jugar, a este respecto, un papel fundamental,
pero es sobre todo la dirección general quien debe asumir dicho compromiso
organizativo.
¿COMO?:
1. Gestión interna:
Ya hemos comentado la importancia que juega la participación de los directivos y
trabajadores de la empresa en la planificación e implementación de los sistemas de
información. Posteriormente analizaremos la función de control y los sistemas de
información. A continuación se presentan otros factores en la gestión interna de una
empresa y su alineamiento con los sistemas de información:

Selección de recursos humanos: valorando la experiencia o conocimientos en
tecnologías de información o la actitud de los candidatos hacia los sistemas de
información (me estoy refiriendo a todo el personal de la empresa y no al del
departamento de sistemas de información)

Formación: permitiendo y potenciando la participación a seminarios o cursillos tanto
internos como externos sobre tecnologías de información.

Motivación (incentivos, promoción): incentivando o premiando la incorporación de
nuevos desarrollo o ideas en sistemas de información. Una actitud de castigo hacia
los fracasos en sistemas de información puede inhibir al personal hacia la
experimentación.

Estructura organizativa: potenciando el papel de los sistemas de información en la
empresa, haciendo participar a los directivos, delegando responsabilidades.
2. Comunicación interna:
Por comunicación interna entendemos los principales mensajes en torno a los que se
quiere integrar a las personas de la organización (objetivos, estrategias, resultados...). Su
principal actor suele ser el director general. Difícilmente implicaremos en nuestro
proceso de cambio a la organización y a todas las personas que trabajan en ella, si no
saben hacia dónde va su empresa, o qué se exige de ellos, o cuál será su futuro más
cercano. Algunos ejemplos:
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
Declaración de misión de la empresa: los sistemas de información pueden incluirse
como parte de la misión de una empresa (el desarrollo de tecnologías de información
que permitan...)

Vídeo corporativo: algunas organizaciones tienen por costumbre comunicar a sus
trabajadores mediante un vídeo diferentes aspectos de la empresa (resultados,
avances, futuro, etc.). Este vídeo puede ser aprovechado también para incluir
diferentes aspectos relativos a sistemas de información (qué hemos hecho, hacia
dónde vamos, qué se espera de la organización, etc.).

Revista de empresa, tablón de anuncios, buzón de sugerencias, memos internos,
monográficos, concursos varios, resumen de prensa.
3. Comunicación externa:

Publicidad de
información..."

Memoria: "gracias a los sistemas de información hemos podido..."

Folletos a clientes...
empresa:
"hemos
incorporado
las
últimas
tecnologías de
Dicha comunicación externa puede lograr no solo los objetivos comerciales propios a
dichas acciones, sino también ir poco a poco impregnando a la propia organización de la
importancia que juegan los sistemas de información
4. El comportamiento de los altos directivos:
Deben prestar una mayor atención y sensibilidad a los temas relacionados con los
sistemas de información; deben hacer ver a la organización que se preocupan por la
tecnología de la información.
UNA INTRODUCCION AL CONTROL
INFORMACION DE UNA EMPRESA
DE
LOS
SISTEMAS
DE
Una de las mayores dificultades en la gestión de los sistemas de información es la falta
de información acerca de los progresos en sistemas de información: ¿qué tal lo estamos
haciendo?, ¿cómo podemos mejorar?. Generalmente el control se reduce a aspectos
operativos y técnicos no fácilmente asimilables por la dirección general, olvidándose de
aspectos estratégicos como la innovación, la resistencia al cambio, la formación, etc.
El mejor control que se puede hacer de los sistemas de información parte
necesariamente de una buena planificación. El control de poco sirve sin planificación:
¿de qué nos sirve saber donde estamos si no sabemos a dónde vamos?; igualmente la
planificación de poco sirve sin control: ¿de qué nos sirve saber hacia dónde vamos si no
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sabemos dónde estamos?. Estas dos actividades son muy difíciles separar la una de la
otra. Son las dos caras de una misma moneda.
El mayor o menor impacto que una actividad o área tenga en el resultado global de la
empresa, determinará en definitiva la mayor o menor necesidad de control. Por ello,
siempre y cuando los sistemas de información jueguen un papel importante, el más alto
ejecutivo debe prestar una mayor atención al control de sistemas de información,
asumiendo la responsabilidad sobre el mismo y habilitando los medios de enlace y
comunicación que reduzcan los conflictos y presiones propios del trabajo en equipo que
conlleva la introducción de la tecnología de la información.
Tal y como hemos venido desarrollando e introduciendo nuevos conceptos en cuanto la
gestión de sistemas de información podemos decir con respecto al control de sistemas
de información que:

La actividad de control se vuelve más compleja a medida que las diferentes
actividades y funciones de sistemas de información no recaen en un único
departamento y al ser más difícil la separación clara de funciones o la contribución de
cada persona a los resultados globales.

Pero, la actividad de control es más sencilla a medida que sabemos qué es lo que
queremos hacer y quién debe participar.
La actividad de control en sistemas de información abarca los siguientes temas:
1. Evaluar el comportamiento de las personas o equipos de trabajo involucrados en
las diferentes actividades de sistemas de información, estableciendo indicadores de
actuación en función a sus responsabilidades y funciones.
El control de proyectos puede ser de utilidad para el control de ciertas actividades de
sistemas de información, fundamentalmente: la implantación de los sistemas de
información. Para ello debemos:

definir, nombrar o identificar a los responsables o áreas que van a involucrarse en la
ejecución del proyecto. Puede ser conveniente nombrar a un jefe de proyecto y
responsables de subproyectos.

identificar y describir las actividades de cada proyecto.

identificar los recursos necesarios por cada actividad (humanos, técnicos,
financieros...)

establecer prioridades en la ejecución de las actividades

fijar el calendario o los plazos de terminación para cada actividad

cuantificar los costes por actividad

definir los indicadores de actuación o resultados a alcanzar por cada actividad
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
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control y seguimiento del proyecto (reuniones, informes...)
2. Control estratégico:
Facilitar aquella información relevante que permita saber dónde estamos con respecto a
dónde vamos, y que a su vez permita ir adaptando nuestra planificación de los sistemas
de información. Incluye tanto información financiera (se han conseguido las mejoras
previstas en el plazo previsto) como no financiera (cuál es la actitud del personal hacia
los sistemas de información, qué nuevas innovaciones se han realizado vía sistemas de
información, cuál es el grado de aprendizaje "informático" de mis trabajadores, etc.).
También debe facilitar información externa: ¿qué opinan los clientes de nuestros
sistemas de información, qué nuevos desarrollos está realizando la competencia.
3. El departamento de sistemas de información como centro de beneficios o como
centro de gasto.
Un centro de beneficios considerado en su forma más pura implica:

que dicho centro de beneficios pueda vender sus servicios o productos tanto interna
como externamente. Muchas empresas preferirán "guardar internamente" sus
desarrollos en sistemas de información, antes que obtener un beneficio en pesetas por
su venta al exterior y quizás a la competencia.

que el resto de departamentos de la empresa pueda acudir libremente al exterior.
Muchas empresas preferirán utilizar los recursos tanto humanos como técnicos ya
existentes en sistemas de información y no permitir que cada departamento tenga
libertad de compra al exterior. Igualmente pueden no querer descentralizar todas las
decisiones concernientes a los sistemas de información en manos de los
departamentos usuarios.

que se establezca un precio de transferencia similar al precio de mercado en las
transferencias de servicio entre el departamento de sistemas a los departamentos
usuarios. Es muy difícil en la práctica averiguar cuál es el precio de mercado relativo
a diversos servicios "informáticos". La diversidad no solo en precios sino también en
la calidad de dichos servicios, hace prácticamente inviable la fijación de unos precios
de transferencia objetivos. Puede, por otra parte, ser de interés para la dirección
general el que los departamentos usuarios soporten un coste inferior al precio de
mercado.
En mi opinión, la mayoría de las organizaciones en España no están aún "maduras
tecnológicamente" para que puedan considerar al departamento de sistemas como un
centro de beneficios. Ello no quita que existan empresas en donde el departamento de
sistemas es considerado un centro de beneficios y que dicha consideración haya
redundado en un mejor funcionamiento. Una de las ventajas que se citan en dichos casos
es la de convertir a los "informáticos" en vendedores, cambiando su actitud con respecto
a los usuarios (los usuarios dejan de ser esos "tíos molestos y pedigüeños"
convirtiéndose a ojos del departamento de sistemas en CLIENTES).
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Aunque existen otras formas híbridas, el departamento de sistemas de información debe
ser considerado como un centro de gastos, donde lo importante no es el gasto en sí sino
las actividades o resultados que se han conseguido con los recursos puestos a su
disposición.
Dicha afirmación la expongo por tres razones:

En muchas organizaciones los sistemas de información representan una función
global que no puede ser separada por departamentos o áreas de una empresa. Un
mismo sistema de información puede ser de utilidad clave para diferentes
departamentos a la vez; y precisamente lo que intentamos evitar es que cada
departamento "monte la guerra por su cuenta".

El grado de aprendizaje o cultura informática de muchas organizaciones es
relativamente bajo, siendo aconsejable una mayor centralización o al menos mayor
coordinación en las actividades de sistemas de información.

La rentabilidad sobre la inversión en sistemas de información tiene en muchas
ocasiones un horizonte superior al corto plazo. Muchos departamentos quedarían
"desanimados" para invertir si no vieran beneficios a corto plazo.
4. La asignación de gastos en sistemas de información a los departamentos
usuarios:
Es necesario distinguir:
a) la asignación de gastos a efectos contables: para la valoración de existencias.
Hacemos lo que nos deje el plan general de contabilidad o en su caso los auditores.
b) la asignación de gastos a efectos de tomar decisiones de explotación o rentabilidad:
por ejemplo, conocer la rentabilidad de un cliente, de un producto, de una división, de
una actividad, etc. Para cada decisión haremos la asignación de gastos que nos dicte el
"buen hacer empresarial".
c) la asignación de gastos para evaluar a los departamentos y sus responsables. ¿es
realmente necesaria la asignación de gastos?:
Nos detendremos únicamente en este último punto:

En todas aquellas actividades que quedan fuera del control de los departamentos
usuarios, la asignación de gastos sirve de elemento distorsionador. ¿para qué repartir
"ciertos gastos generales de informática" sobre los cuales los usuarios no pueden
ejercer una influencia significativa?

En aquellos proyectos que han sido aprobadas presupuestariamente y donde están
involucrados varios departamentos, tampoco tiene mucho sentido llevar a cabo una
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asignación de gastos. Ya se ha realizado la imputación presupuestaria
correspondiente y se controlará con otras medidas de control (control de proyectos).
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
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La asignación de gastos solo cobra sentido en aquellas actividades que no han sido
planificadas previamente y que quedan a discreción de los departamentos usuarios;
por ejemplo, la petición de determinados informes a medida al departamento de
sistemas. En este último supuesto debemos plantearnos qué conducta o actitud hacia
queremos inducir:
¿queremos evitar el abuso en la utilización de los sistemas?, y entonces, el precio
a asignar puede ser superior al precio de mercado.
¿queremos incentivar el uso de los sistemas de información?, y entonces, el
precio a asignar puede ser inferior al coste real.
En el caso de que nos pueda interesar llevar a cabo ciertas asignaciones de gastos
deberíamos tener presente:
La asignación del gasto real incurrido por el departamento de sistemas traspasa
posibles ineficiencias del departamento de sistemas a otros departamentos. ¿por qué
penalizar a otros departamentos de las desviaciones incurridas por el de sistemas?
Es necesario utilizar un coste estándar o establecido a priori; coste que puede ser fácil
de establecer en compras de equipo o material fungible (discos, cintas, etc.), pero
tremendamente difícil cuando nos referimos a servicios o desarrollo de aplicaciones.
En líneas generales siempre deberemos preguntarnos que es lo que perseguimos a la
hora de asignar los gastos a los distintos usuarios. Si el efecto que se consigue es más
perjudicial que beneficioso para la organización, deberíamos plantearnos formas
diferentes de controlar la utilización de los sistemas por los usuarios.
(No debemos olvidarnos que únicamente nos hemos referido a la asignación de gastos
para la evaluación de departamentos o responsables; otra cosa distinta es la asignación
de gastos para conocer la rentabilidad o el coste de una determinada actividad).
NO COMPLIQUEMOS MAS LO QUE YA DE POR SI ES COMPLICADO