Titulo: “El mercado interno de tubos sin costura como plataforma de

II Jornadas Internacionales de Investigación y Debate Político
“La crisis y la revolución en el mundo actual. Análisis y perspectivas”
VIII Jornadas de Investigación Histórico social Razón y Revolución
Buenos Aires, 10 al 12 de diciembre de 2009, Facultad de Filosofía y Letras, UBA.
Ponencia: “El mercado interno de tubos sin costura como plataforma de acumulación
de Siderca (1954-1976)”1
Autor: Juan Kornblihtt
Pertenencia institucional: IIGG-FSOC-UBA, becario doctoral de CONICET
email: [email protected]
1. Introducción
a. Determinaciones generales
El desarrollo del capitalismo en la Argentina se caracteriza, con excepción de los
productores de mercancías portadoras de renta diferencial de la tierra, por la limitada
capacidad de los capitales radicados en el país de ocupar posiciones importantes en el
mercado mundial. Aún aquellos que logran exportar, la mayoría lo hace en porciones
marginales de su producción, en mercados restringidos y en períodos acotados. El
resultado es que las empresas tanto nacionales como extranjeras ven sus ventas
limitadas al mercado interno, cuya magnitud, para la mayoría de las ramas, es chica en
términos a la escala en la que operan los capitales que regulan la economía mundial. Por
lo tanto, se trata de compañías que operan con una concentración de capital menor a la
media internacional. Para compensar dicha ineficiencia deben producir por encima del
precio medio internacional. Situación que les quita competitividad a nivel global,
aunque aparezcan como vencedoras en el mercado interno. La protección a estos
capitales aparece a lo largo de la historia, pero en particular en el periodo estudiado,
como una condición para su existencia. Barreras aduaneras, tipo de cambio devaluado, o
subsidios directos e indirectos abarcan al conjunto de los capitales que residen en el país
1
Una versión de esta ponencia fue presentada en las XII Jornadas Interescuelas / Departamentos de
Historia pero no fue publicada en CD por error.
de diferentes escalas y nacionalidades, la mayor parte de ellos sin estas transferencias de
plusvalía no podría sobrevivir.
Esta situación lleva a una estrecha vinculación entre la dinámica de los capitales en el
país con la capacidad del Estado nacional de obtener recursos para transferírselos.
Recursos que no pueden salir de esos mismos capitales subsidiados. Deben provenir de
aquellos que logran una tasa de ganancia normal o extraordinaria, es decir el suficiente
ingreso para poder ceder una porción del mismo. Cómo señalamos, en su mayoría porte
a las mercancías agrarias portadoras de renta diferencial de la tierra2, a la cual se suma
en forma creciente el endeudamiento externo en particular a partir de 1976.
Encontramos por lo tanto que la reducción de la masa de riqueza a ser redistribuida
implica una menor capacidad de los capitales de sobrevivir y por lo tanto una
profundización de la concentración y centralización de capital. Dicho proceso por
supuesto tiene carácter internacional. El resultado es que sólo unos pocos capitales
locales sobreviven a ese proceso y muchos menos jueguen un rol rector en la economía
mundial. Frente a este panorama, emerge con fuerte interés el devenir de la empresa
productora de tubos sin costura Dalmine Siderca que a contramano del proceso descrito
logra insertarse en forma competitiva en el mercado mundial con una escala y
productividad cercana e incluso por momentos superiores a la media mundial en su
rama.
b. Determinaciones particulares
Como señalábamos, la característica específica de los capitales en la Argentina es que
en su mayor parte tiene acotada su ciclo de circulación de mercancías en el mercado
interno o en una porción muy menor al extranjero. Sin embargo, Siderca se caracteriza
por alcanzar, en particular a partir de fines de década del 70, un peso importante en el
mercado mundial y progresivamente destinar la mayor porción de su producción a las
exportaciones. Para hacerlo, Siderca debe ampliar en forma permanente su escala y su
productividad, incorporando tecnología de última generación y a su vez generando
innovaciones propias en el tipo de tubos que produce. En su mayor parte se trata de
tubos de alta calidad por la industria petrolera, pero también se diversifica hacia los
destinados a otras ramas como la automotriz o los tubos para postes de luz. Esto ocurre
2
Para un análisis de la magnitud de la renta diferencial en disputa y de las diferentes formas de
apropiación por los no terratenientes ver Iñigo Carrera (2006)
a pesar de contar con el control absoluto del mercado interno de tubos sin costura. Esta
posición monopólica no implica un comportamiento de estancamiento y desinversión tal
cual pronostican las diferentes teorías sobre la dinámica del llamado “capital
monopolista”3. De esta forma el monopolio nacional no es más que la forma de la
competencia internacional.
Ante la evidencia de que Siderca logra un comportamiento diferente al de la media de
los capitales radicados en la Argentina, surge la pregunta acerca de dónde proviene esta
potencialidad. En esta ponencia nos proponemos analizar la evolución de Siderca en el
período previo a su expansión exportadora para analizar cuáles son los elementos
específicos que lo diferencian del resto de los capitales. Utilizaremos como fuente
principal las Memorias y Balances generales de la empresa y estadísticas públicas en
relación al mercado. Las fuentes utilizadas implican un límite al presente trabajo que
deberá complementarse con datos que complementen la fuente “oficial” de Siderca. Sin
embargo, la aproximación al racconto anual realizado por el directorio de Siderca nos
aportará datos interesantes para avanzar en las hipótesis sobre la especificidad de
Siderca.
2. Aproximación a la competitividad de Siderca
El desarrollo de un capital particular lejos está de ser una “empresa” individual. Para
sobrevivir en la competencia los capitales deben vender más barato que sus rivales. Esto
los obliga a una búsqueda permanente por aumentar la productividad, lo que a su vez
lleva a una expansión de las mercancías producidas y a la búsqueda de nuevos
mercados. En este sentido, no se puede plantear la vida de una compañía como sólo
basada en las capacidades de su directorio o aun más en su fundador. Esta capacidad se
potenciará o estará limitada como expresión de las potencialidades que tenga la
acumulación de capital en la rama específica, en un país determinado. Por lo tanto, no
podemos partir desde la familia Rocca como fundadores y directivos de Siderca, sino
entender en qué condiciones estos capitalistas pudieron obtener resultados que otros no
obtuvieron.
Empezar por la capacidad de los Rocca no nos daría la explicación de por qué no todos
los proyectos de esta familia son igualmente exitosos. Por ejemplo, la otra rama de la
3
Para un análisis detallado sobre las características de la dinámica de Siderca en contraste con las teorías
del capital monopolista, ver Kornblihtt (2008)
siderurgia del grupo Techint, Siderar, ahora en el grupo Ternium, aunque una porción
importante de sus ventas de aceros planos son las exportaciones, ocupa un lugar mucho
más marginal en el mercado mundial, alcanzando un peso regional pero lejos del peso
global de Siderca4. La trayectoria diferente entre Siderca y Siderar nos muestra la
necesidad de dar cuenta de las especificidades de Siderca antes que el aspecto común
que tiene la gerencia de los Rocca.
El indagar sobre la especificidad nos lleva entonces a avanzar hacia las características
del desarrollo de la siderurgia en la Argentina. La demanda de acero local está lejos de
alcanzar la escala suficiente para atraer la inversión en sus orígenes de los capitales
extranjeros. El Estado debe por lo tanto garantizar la rentabilidad y esto aparece bajo la
forma de leyes específicas de promoción a la siderurgia que establece subsidios y a la
vez una protección para el desarrollo de la industria nacional. Tarea que va acompañada
por el desarrollo de empresas estatales, como Altos Hornos Sapla primero y luego
SOMISA en 1962, cuyo objetivo sería cumplir la función de garantizar el
abastecimiento de acero “barato” para el eslabonamiento productivo hacia otras ramas.5
Pese a este impulso, es un dato la dificultad de lograr el autoabastecimiento en cantidad
y calidades de aceros necesarias para el conjunto del capital industrial. Por lo que
durante el período en estudio Argentina siga importando acero.
Estas dificultades de la siderurgia argentina nos llevan a mirar qué ventajas y
desventajas tiene a escala internacional. La Argentina tiene una serie de ventajas frente
a los productores mundiales en el costo laboral y en el energético, gracias a la estructura
gasífera.6 Con todo, las ventajas en el primer ítem son significativas frente a la
siderurgia de los EEUU o la japonesa, pero no son competitivas frente a las similares en
Corea del Sur en los años en los que comienza POSCO (1950) en los cuales se utiliza
mano de obra forzada7, una de las principales empresas de acero del mundo donde se
desarrolla la siderurgia tardía.
4
Ver Toulan (1997) Dicho trabajo muestra el peso de Siderar en el mercado latinoamericano al cual
explica principalmente por el management de la empresa. No es objetivo de este trabajo indagar sobre las
especificidades de Siderar (Ternium), pero sería interesante comparar la trayectoria de Siderar y Siderca
para ver que el buen management aunque condición para el éxito de un capital no es explicación
suficiente..
5
Liaudat
6
Bisang (1989) da cuenta que para 1987 Argentina tiene costos de gas muy bajos en relación a los
competidores mundiales y en cuanto a mano de obra está por debajo a Corea del Sur (para el período en
cuestión el salario industrial argentina es superior al coreano)
7
Grinberg
Encontramos aquí una primer explicación de la falta de una siderurgia poderosa en la
Argentina. El siguiente escollo es la falta de minerales en cantidad y a un precio
competitivo. El hierro debe ser importado de Brasil lo cual implica un aumento de
costos. De esta forma, la salida exportadora se ve limitada. Lo cual implica a su vez una
pérdida en la posibilidad de compensar estos mayores costos por la vía de aumentar la
competitividad a través del aumento de la escala de producción y la consiguiente
incorporación de tecnología y aumento de la productividad, como por ejemplo parece
hacer Brasil. De esta forma, encontramos que las transferencias estatales y la posibilidad
de vender por encima del precio internacional gracias a la protección son fundamentales
para el desarrollo de la rama en el país.8
Bajo estas condiciones generales de la rama debemos abordar el desarrollo de Dalmine
Siderca. Siderca se caracteriza a lo largo de su historia por la capacidad de aumentar su
productividad y expandir su mercado. Es decir aumentar la porción de plusvalía que
obtiene sobre la base de una mayor participación en el mercado.
El avance en el mercado mundial se da de la mano de los cambios tecnológicos
introducidos. Los primeros avances en el período 1954 -1975 son limitados y, como
veremos, el aumento de la productividad, está en función de satisfacer la creciente
demanda interna y abaratar costos frente a la evolución de los precios de los insumos
que en avanzar en la competencia internacional. Al momento de expandirse es clave en
cambio el alcanzar la productividad media en el mercado mundial, lo cual se logra, más
allá de cambios técnicos de menor importancia, cuando se incorpora el laminador
continuo y la reducción directa de acero en 1976. El siguiente salto en el peso en el
mercado mundial se logra cuando se incorpora el segundo Laminador Continuo en
1989. Encontramos entonces que el contar con la capacidad de incorporar dicha
tecnología es clave en su posterior expansión.9
La bibliografía que ha trabajado el problema de Siderca ha hecho principal hincapié en
su relación con el Estado para explicar su devenir.10 En particular se destaca cómo la
protección estatal consolidó una
estructura monopólica. Aunque las transferencias
estatales sin duda existieron, gran parte de las mismas llegaron de la mano del paquete
de medidas que favoreció al conjunto de la rama en el país. Por lo tanto no parece de allí
8
Más adelante, analizamos la queja del directorio de Dalmine Siderca sobre los precios de los insumos
siderúrgicos en relación a los de EEUU.
9
En Kornblihtt (2008) desarrollamos en profundidad las claves de la competen cia internacional, el peso
en el mercado y el proceso de concentración y centralización a escala internacional que ocurre en
particular a partir de 1976.
10
Esta postura se resumelos diferentes trabajos de Azpiazu y Basualdo
venir una explicación a las diferencias del camino seguido por Siderca en relación a
otros capitales que también las recibieron. Esto no implica que las transferencias no
sean un elemento que determine la posibilidad de Siderca de expandirse, pero sí que no
resulta suficiente para explicar su éxito a escala internacional.
A la hora de analizar las particularidades de Siderca en relación a las otras empresas de
la rama, lo que observamos es que el elemento más significativo es el mercado al que
está dirigida la producción de Siderca. Los tubos de acero sin costura insumos de la
rama petrolera y su demanda está determinada por la perforación de pozos petroleros.
La Argentina tiene la particularidad de no ser una potencia petrolera pero si ser un país
con una significativa reserva del mismo, con la rentabilidad suficiente como para
abastecer al mercado interno y en ciertos períodos generar un excedente exportable.
Esta situación intermedia está dada por las particularidades del petróleo argentino que
cuya distribución geográfica y la profundidad del mismo requiere de una actividad
exploratoria y de una cantidad de perforaciones de una magnitud superior a otros países
petroleros como México (Gráfico 1). Supera también para el período 1980 a 1996 del
cual contamos datos a Venezuela y a todos los países de la OPEP, como Arabia Saudita.
Gráfico 1: Pozos petroleros perforados en Argentina y México (1938-1996)
Fuente: IAPG
Gráfico 2: Pozos perforados en Argentina Venezuela y Arabia Saudita (1980-1997)
Fuente: Elaboración propia en base a OPEP e IAPG
Esta demanda nacional de una magnitud relativamente grande en comparación a otros
mercados nos da una pauta del porqué Siderca pese a tener el control absoluto del
mercado interno y a contar con transferencias desde el Estado y a su vez protección
como el resto de la industria expande su producción a ritmo sostenido, e incorpora
tecnología que aunque en una primer etapa está a la retranca de la utilizada a nivel
mundial a lo largo de su historia avanza hacia la adopción de las últimas técnicas e
incluso en ciertos períodos superando la productividad media internacional. Para
satisfacer a este mercado se necesita entonces una concentración de capital que a
diferencia de otras ramas se acerca progresivamente a la media internacional en lugar de
alejarse. Podemos entonces encontrar aquí una especificidad que nos permita explicar
por qué puede aprovechar mejor las transferencias recibidas y a su vez ganar fuerza para
seguir recibiéndolas cuando otras quiebran o deben ser vendidas a otros capitales.
Teniendo en cuenta estas cuestiones generales en cuanto a la competitividad de Siderca
avanzaremos en analizar la historia de esta empresa en el período previo a su expansión
exportadora.
3. Por qué en Argentina
El sector dentro de la producción de tubos sin costura en el que se especializa Siderca es
el utilizado por la industria petrolera, tanto en la perforación como en la extracción de
petróleo. Se trata por lo tanto de un mercado que oscila de la mano de la dinámica de
una rama con ciertas particularidades. La producción de petróleo se caracteriza por ser
no reproducible, lo que implica que el propietario de la tierra obtiene una renta absoluta
que además si cuenta con un petróleo de calidad mejor que el peor petróleo demandado
se le suma una renta diferencial. El hecho de ser una industria extractiva donde el
producto queda en reserva lleva a que el petróleo pueda estar disponible y sin embargo
no se lo extraiga a la espera de que el precio suba. Es decir, la valorización del petróleo
no requiere en forma necesaria la realización de un ciclo de producción constante como
por ejemplo sí ocurre en otras producciones. Lo que no se extrae no se pierde, sigue ahí.
El petróleo puede esperar, pero también se sabe que salvo situaciones muy cambiantes
se va a sacar. Situación que otorga previsibilidad a la magnitud de la demanda de
insumos.
Otra particularidad, es que la extracción de petróleo tiene características muy diferentes
según los rasgos geológicos donde se encuentra. Entran en su extracción dificultades
técnicas y en particular diferentes profundidades. Esto lleva a que la cantidad de pozos y
los metros perforados, elemento fundamental en la demanda de tubos, varíe de región a
región. Esto nos lleva a analizar el mercado argentino en su demanda y en sus ciclos en
forma particular, para entender la evolución de Siderca.
La producción de petróleo en la Argentina aunque tiene un origen temprano (1907 en
Comodoro Rivadavia), recién cobra una magnitud de producción suficiente para
abastecer al mercado interno hacia la segunda mitad del siglo XX. Incluso hasta
mediados de la década del ‘40 el uso del carbón no había sido aún reemplazado por los
derivados del petróleo.11
La expansión lenta comienza a revertirse hacia fines de los ‘30 y principios de los 40.
En particular bajo el peronismo empieza la expansión de oleoductos y gaseoductos
fundamentales para abaratar los costos de transporte y valorizar zonas que de otra forma
aunque potencialmente explotables quedaban fuera de producción. Ya en este negocio
encontramos un mercado para el grupo Techint, quien con capitales italianos se instala
en Argentina como empresa de grandes obras. Para los proyectos mencionados, los
tubos son importados de Italia. La posibilidad de puesta en valor de nuevas zonas de
perforación y extracción y los planes del gobierno de Perón de estimular la actividad
petrolera dan cuenta de un mercado de tubos atractivo.12 El Segundo Plan Quinquenal
da cuenta de esta perspectiva de expansión petrolífera, el objetivo era pasar de 4
millones de barriles en 1952 a 6 millones en 1956, para lo cual se estableció aumentar
11
Para un análisis detallado de la evolución de la producción del petróleo en Argentina en relación a la
mundial ver Dachevsky (2007)
12
Para los orìgenes del grupo Techint en Argentina ver Castro (XXX)
de 60 a 100 los equipos perforadores. A la caída de Perón ya se habían cumplido en
parte, llegando a 5 millones.13 Dicha atracción impulsa a Techint a planificar la
instalación de una planta de tubos sin costura similar a la de Dalmine Italia. En 1948
obtiene un decreto (25.572/48) de instalación de la planta a nombre de la compañía
SAFTA. En dicho decreto se establecían los permisos para la maquinaria que los
inversores extranjeros podían proveer como aporte de capital. Para la maquinaria
comprada desde la Argentina se requería además permisos de importación de divisas.
En un primer momento, el proyecto implicaba una asociación entre el grupo Techint y
Siam Di Tella (que junto a la financiera Santa María, eran los principales inversores).
Sin embargo dicho acuerdo no se consolida y Dalmine SAFTA se especializa en tubos
sin costura mientras, que Siam a través de SIAT lo hace en tubos con costura dedicados
a otro mercados menos especializados.14
El apoyo estatal aparece como una de las variables para entender la instalación de la
planta. Sin embargo, no es tanto los estímulos a la siderurgia lo que aparece como
principal atractivo, sino la relación con YPF. De hecho, en los balances de Siderca se
mencionan numerosas dificultades para radicar la planta. El decreto original incluía dos
bancos de empuje para la producción de tubos sin costura. Sin embargo, el gobierno de
Perón sólo autorizó la liberación de divisas para la importación de la maquinaria para
los tubos de diámetro mediano, ya que se buscaba limitar la participación de Dalmine
SAFTA sólo a la industria petrolera. Lo que generó una queja por parte del directorio,
con el planteo de que por ser el único productor de tubos sin costura había demanda
para todos los diámetros y producir los chicos con el banco mediano era
antieconómico15. Esta fuerte regulación estatal en la disposición de divisas será un
hecho que marcará los primeros años del proyecto. Para la inversión se contaba con
créditos extranjeros (de Italia y de los EEUU a través del Exim Bank y también con
apoyo del Banco Industrial Argentino). Sin embargo, todo dependía de la autorización
para obtener dividas, lo cual según el directorio de la empresa, implicó un atraso de 6
meses en las obras en el año 50. Recién en 1952 fueron otorgados los permisos de
cambio y el crédito de m$n 50 millones del Banco Industrial, por lo cual se pudo
efectivizar la importación de maquinaria por un valor de u$s 8 millones que estaba
comprada desde hacía dos años. El 16 de setiembre de 1954 la planta fue inaugurada y
13
Gadano (XXXX, p. 620)
Dalmine (1950)
15
Dalmine SAFTA, Memoria y balance general, quinto ejercicio 30 de junio de 1954
14
se firmaron los primeros contratos con YPF, obtenidos vía licitación en marzo del
mismo año.
Las dificultades previas a instalar la planta muestran que el interés va más allá de las
transferencias recibidas desde el Estado, aunque no debemos perder de vista su
importancia (que seguirá a lo largo de la historia). Con todo, los créditos nacionales no
eran los de mayor importancia. Encontramos que el Banco Industrial otorga antes de la
inauguración préstamos por m$n 120 millones, a los cuales también se suman los
créditos del Banco Hipotecario para las viviendas del barrio obrera de Campana. La
mayor parte del crédito es extranjero. Los préstamos italianos y estadounidenses, bajo la
forma de créditos directos (Exim Bank por ejemplo, como por la compra en pagos
diferidos de la maquinaria). Del monto total recibido, lo aportado en primera instancia
por el gobierno argentino ocupa un peso menor, aunque sin duda significativo.
El mayor interés, al menos desde la posición oficial, pasa por el mercado interno y la
relación con YPF, por la tendencia a la expansión de la industria petrolífera.
4. Las bases del futuro exportador. Crecimiento en un contexto inestable
(1955-1976)
A la par de la puesta a punto de la planta y del comienzo de la producción de los tubos,
se empieza a ampliar la perforación de pozos lo que permite ir alcanzando la capacidad
máxima. La irregularidad de esta expansión como vemos en el gráfico es una
característica de la perforación de tubos, en gran medida en sintonía con los vaivenes de
la industria local, pero también marcada por la evolución del precio internacional del
petróleo, por lo que en ciertos momentos históricos tendrá su propia dinámica disociada
del resto de la economía nacional. El optimismo de las Memorias sobre el desarrollo de
la rama petrolífera en Argentina lleva a que más allá de las subas y bajas en la demanda
de YPF, y en los cambios en las condiciones de aprovisionamiento de materias primas y
de financiamiento, la expansión sea casi permanente. Como señalamos, la industria
petrolera tiene la particularidad de que al tratarse de una práctica extractiva, una vez
establecido las características del petróleo, salvo cambios muy fuertes en los precios,
está garantizada su explotación. En particular en los primeros tramos de la explotación
cuando las reservas son relativamente nuevas, como ocurría en este período. Por lo tanto
un freno momentáneo, implicaba la necesidad de recuperar el tiempo perdido en el
futuro. Conscientes de esta situación es que los planes de Siderca no parecen afectados
por la coyuntura nacional.
Por esto veremos que aunque los vaivenes son significativos y afectan el devenir de
Dalmine, no cambian su trayectoria general en cuanto a la expansión de la capacidad
productiva. Esta fuerte variabilidad, implicará la necesidad de adaptar la estrategia,
solucionar problemas, pero la expansión de la planta en ningún momento es puesta en
duda, y ni siquiera aparecen serios frenos aún en los momentos de mayor crisis.
Con la caída del peronismo, aunque las Memorias revelan cierta incertidumbre, en poco
tiempo un nuevo plan de expansión petrolera hará que los planes de Dalmine SAFTA
no se estanquen. El camino de expansión pautado por el Segundo Plan Quinquenal en
cuanto a petróleo no decae. Sin embargo aparecen otras dificultades. La primera se
relaciona con la Interdicción decretada por el nuevo gobierno por las relaciones que
tenía el grupo Techint con el peronismo que le impide importar nueva maquinaria y
acceder a ciertos beneficios, en particular cambiarios. En las memorias se busca
entonces reforzar la distancia con el peronismo:
“En los años pasados la empresa ha sido objeto de injustificada y viva
oposición cuya consecuencia ha sido el retardo en la instalación de la planta
industrial, con grave daño para los accionistas y para la economía nacional.
Confía el Directorio que la orientación económica del nuevo Gobierno pueda
crear un clima distinto, más estimulante que no acarre discriminaciones
negativas”16
En 1956, las quejas aumentan, se señala que la planta opera a un 50% de su capacidad.
Por un lado está la baja en la demanda de YPF, pero además afirman que el tipo de
cambio favorece la importación de tubos (en 1956 la DINIE realiza una importación con
tipo de cambio privilegiado). Además las salidas exportadoras se ven limitadas por la
necesidad de pedir permisos que tardan en efectivizarse. De todos los reclamos, el
principal pasa por mejorar las condiciones para el abastecimiento de materias primas. Se
señala que la importación del acero se ve limitada por la imposición de comprarlo a
través de Somisa:
“…como se sabe este problema no tendrá solución práctica hasta que no se
modifiquen todas las disposiciones que obliguen a la compra por Somisa
16
Dalmine Safta (1955, p. 20)
previa asignación de cuotas por la Comisión Coordinadora y Asesora. Ello
implica un largo proceso que se inicia con el planteo de las necesidades de
materia prima para todo un año productivo y que culmina luego de largos y
pesados meses de tramitación con la apertura de una licitación pública.”17
Aunque sin una contracción, los años inmediatos luego de la caída del peronismo
parecen evidenciar problemas generales de la rama, y muestran como estímulo para
solucionarlos por parte de la propia empresa, apelándose a la ayuda estatal. Sin
embargo, con la fuerte expansión del mercado petrolífero en los años siguientes y la
consecuente ampliación del mercado, Dalmine no dejará de pedirle al Estado pero
encontrará la posibilidad de resolver los problemas que se evidencian por sus propios
medios.
b. 1958-1962: expansión y acería
La etapa que va desde la caída del peronismo al 58 es denominada en las Memorias
como fase depresiva. A partir de entonces empezará una nueva expansión que durará
hasta el 62-63, que va de la mano con el fuerte aumento de la exploración y perforación
que en general es atribuida en exclusividad a la política del gobierno de Frondizi, pero
que va de la mano del fuerte dinamismo que adquiere la rama a nivel mundial.18 Esta
etapa implicará una serie de ampliaciones de la planta tanto para aumentar la
producción de tubos, como para diversificarse. Este primer plan de expansión se
empieza en 1958 y sus resultados estarían en 1960. A la vez, se comienzan a
implementar estrategias para resolver el abastecimiento de materias primas. A tal fin, se
informa la compra de Siderurgia Bernal para abastecerse de acero y un plan de
inversiones para aumentar su capacidad de producción de 1.500 toneladas a 35.000. A la
vez se plantea el inicio de un proyecto de la construcción de una acería propia. Todo es
una respuesta al aumento de la demanda de tubos por la puesta en producción de
yacimientos en Comodoro Rivadavia, Neuquén y Mendoza, que Dalmine no se
encontraba en condiciones de satisfacer:
17
18
Dalmine SAFTA (1956)
Dachevsky (2008)
“La Sociedad está afrontando el problema de aumentar su producción para
poder satisfacer las mayores necesidades de material tubular de YPF en los
años 1960, 1961 y 1962 derivadas directamente del plan de reactivación de
YPF.”19
La inversión para satisfacer este aumento de la demanda alcanza los 3 millones de
dólares y se destaca en la nueva laminadora paso peregrino con tecnología italiana
(Innocenti-Calmes), el aumento de la capacidad de la anterior con nuevas jaulas y un
nuevo horno rotativo. El resultado es un aumento en el 50% de la capacidad productiva
con menos personal. Resultado que es elogiado en las Memorias como expresión de la
“racionalización” de la producción. Otro logro es una mayor diversidad de productos,
resultado de una nueva sección de cuplas y de tubos casing, tubing y de sondeo20.
Además, se destaca la proyección de la puesta en marcha de una sección de trefilación
en frío con un préstamo del Exim Bank que es terminada en 1962 que permitiría ampliar
el mercado por fuera de la industria petrolera. Esta diversificación, para lo cual también
se compró la empresa Tubos y Perfiles, apuntaba a saldar la negativa a incorporar el
banco de empuje chico no autorizada durante el peronismo, pero sobre todo, a
garantizar un mercado alternativo al de YPF.
La expansión de la demanda solidifica la relación con YPF y por la magnitud de los
pedidos se alcanzan acuerdos de mayor plazo. En las Memorias, se destaca que la nueva
escala de operación permite ofrecer una reducción de precios del 10% y además
establecer un plan de financiación a YPF con ayuda externa (a través de San Faustin
SA, de Panamá). Por supuesto esto es destacado en las memorias como un síntoma de la
fortaleza de Dalmine:
“La mayor dificultad era que YPF había recibido ventajosas ofertas de
tubos a pago diferido, financiado por institutos oficiales de los países de
origen. Por lo tanto, para poder obtener el contrato, la Sociedad tuvo que
ofrecer pagos dilacionados, por un monto global de u$s 20.000.000. A ese
esfuerzo financiero sin precedentes se ha sumado una reducción de precios
superior al 10% respecto de los precios básicos del contrato anterior. La
Sociedad no ha vacilado en afrontar la solución del difícil problema
19
20
Dalmine SAFTA (1958)
Dalmine SAFTA (1959)
financiero y aceptar la reducción de precios, porque ello le permitió lograr
un volumen de contrato suficiente para planear la producción con
programas de largo alcance y en consecuencia reducir los costos de
fabricación, evitando los inconvenientes ocurridos en años anteriores, de
que se produzca discontinuidad e incertidumbre en el ciclo productivo de
la planta industrial. Si a esta consideración se une el hecho del aumento de
la producción anual de 73.000 toneladas a 100.000 puede considerarse
suficientemente fundada la convicción de que mantendrá la cifra de
utilidades a pesar de la reducción de precios.”21
En este plan expansivo la mayor apuesta pasa por autoabastecerse de acero mediante la
construcción de un horno. En un primer momento se la planteaba como una planta
independiente, incluso los primeros años la acería Siderca y Dalmine tienen balances
separados. A partir de 1964, se terminarán fusionando y la empresa dejará de llamarse
Dalmine, para ser primero Dalmine Siderca y luego Siderca a secas.
El problema del acero, como había sido señalado en etapas anteriores, era fundamental.
El bajo desarrollo de la siderurgia local obligaba a comprar en el extranjero los tochos a
ser fundidos. Al estar arancelada la importación o al existir tipos de cambios
diferenciales poco competitivos los costos eran señalados como inviables. La solución
encontrada hasta la creación de la acería propia era que YPF compraba el acero a mejor
precio (con tipo de cambio preferencial y sin pagar derechos) y luego Dalmine lo
procesaba. Incluso ésta se encargaba de negociar el financiamiento y la compra en el
extranjero. Uno de los problemas que se señalan en las Memorias de este sistema era la
necesidad de planear con mucha anticipación los pedidos por parte de YPF y la poca
flexibilidad que esto acarreaba.
La nueva acería cuenta con apoyo estatal dentro del plan de desarrollo de la siderurgia
(decreto 5038/61) y se ve beneficiada con permisos de importación de maquinaria sin
cargo. En términos de financiamiento, la clave pasa por el apoyo de Finsider de Italia.
En cuanto a las especificaciones técnicas, se instala un horno eléctrico Birlec Efco, en
detrimento de un Martins, por las ventajas en la escala necesaria para su operación y por
la calidad del acero producido. La energía se produce con una central termoeléctrica de
37.500 kw Westinghouse. Para abastecerlos se trabaja en primer instancia con chatarra
21
Dalmine SAFTA (1960)
de origen ferroviaria y marítimo para lo cual se construye una planta de desguace.
Apenas puesta en marcha la planta, aparece la necesidad de cambiar parte de la materia
prima ya que la oferta de chatarra disminuye por la competencia en su consumo que
implica la puesta en funcionamiento de Somisa en San Nicolás. Aparece el planteo de
un proyecto de un horno Midrex de reducción directa y la generación de hierro esponja
para ser utilizados en el horno eléctrico. Sin embargo, recién en 1974 se empezará a
realizar esta idea, y el horno será puesto en marcha en 1976.
Hacia fines de 1962, principios de 1963, encontramos que el primer plan de expansión
está casi terminado con la acería y las nuevas líneas de producción listas, momento que
coincide con una fuerte contracción del mercado interno. La cancelación de los
contratos petrolíferos lleva a una reducción de los pozos perforados (ver gráfico1). Se
suma que el nuevo sistema de contratos con empresas privadas que usan tubos
importados (se observa en el 63 un aumento de las importaciones). Lo cual lleva a un
excedente de acero que no pudo ser colocado en el mercado interno, por lo que la acería
trabajó a un 50% de la capacidad mientras que Siderca tuvo que incluso suspender por
11 días la planta. Así lo expresa en las memorias Agustín Rocca presidente de la
empresa:
“Este ejercicio ha sido el más difícil para la Sociedad desde que su planta
entró en producción industrial. La decisión de YPF de suspender totalmente
las órdenes de compra a partir del 1 de abril de 196 significó la drástica
reducción del mercado interno argentino a cifras insuficientes para continuar
la producción a un ritmo normal.”22
La crisis lleva a reestructuración interna, entre la que se destaca la fusión Dalmine y
Siderca, pero lo más destacable la aceleración de un doble proceso que ya se estaba
llevando adelante: la búsqueda de diversificar la producción y de conseguir mercados en
el extranjero. Por lo que pese a la contracción de la demanda el plan de expansión siguió
y se planificaron obras ese mismo año para expandir la planta en un plazo de 2 años.
En cuanto a la primero estrategia, la instalación de la planta de trefilado en frío ya era
un paso firme dado a lo cual se agregaba la expansión de un mercado de tubos para
postes de luz. También la acería se plantea producir acero para otros usos para vender el
22
Rocca, carta del presidente a los señores accionistas de Dalmine Siderca SAIyC
excedente no consumido por Dalmine. Así vemos que los otros usos crecen en el total
de ventas, sin alcanzar en términos físicos (menos aún en valor) el 50-50 que estaba
planificado en las Memorias, bastante significativo.
La dependencia de la demanda de YPF para Siderca implicó, entonces, por un lado una
posibilidad, al tener un mercado en expansión y de una magnitud y complejidad
considerable, pero a la vez un problema en su expansión. El hecho de tener un sólo
comprador estable implicaba a su vez que cualquier contracción del mismo la colocase
con un excedente de producción considerable. Teniendo en cuenta la magnitud del
capital fijo, una menor escala de producción implica un aumento de costos y a su vez
una merma en la ganancia. Las memorias muestran entonces que la estrategia
exportadora aparece en rápidamente en la historia de Siderca, aunque (siempre según
los propios directivos de la empresa) todavía como una opción donde colocar
marginalmente el excedente de producción por la caída de la demanda interna. Por lo
tanto salvo en años de crisis interna, no supera hasta 1976 el 20% del total producido
Gráfico 3: Ventas tubos sin costura Siderca: mercado interno y exportaciones tns. en %.
1959-1992
Fuente: Elaboración propia en base a Siderca, balances varios años
Incluso, se quejan de que las exportaciones deben hacerse con un margen de ganancia
nulo, sólo para no frenar la producción y ver aumentar los costos a montos
insostenibles:
“…las ventas al exterior han sido posibles solamente por las acertadas
medidas tomadas por el gobierno nacional para fomentar las exportaciones
de productos no tradicionales abriendo así una posibilidad de ocupar
útilmente a la dotación de personal y a los medios de producción existentes
en el país en el momento en el que se demostraba con más fuerza la recesión
de las actividades industriales y comerciales. Solamente con la devolución
de los importes calculados sobre impuestos sobre los productos exportados
y con el ‘draw back’, los productos industriales argentinos pudieron ser
vendidos en los mercados extranjeros. Los precios de mercado internacional
son extremadamente bajos (…) para ciertos productos industriales como los
tubos de acero sin costura, que a pesar de la devolución de impuestos que
hace el gobierno argentino, estas ventas permiten recuperar el costo directo
industrial y solamente una parte de los gastos generales, produciéndose un
quebranto derivado de la no recuperación de la totalidad de los gastos
generales y en ningún caso se obtiene una utilidad”23
Ante esta necesidad de exportar, aparece en las Memorias la queja de los altos costos
internos de varios insumos para la producción de tubos. Se destacan los altos costos
fijos en la construcción de la planta (se plantea que es un 30% superior a una similar en
el exterior) y también a los costos financieros, por el encarecimiento del crédito
internacional (se señala que en los EEUU el costo financiero es del orden del 10-12%
del precio final mientras que en Argentina es del 40%). En la carta a los accionistas
Rocca describe la siguiente situación para explicar las dificultades para exportar, pero
por supuesto también para justificar el porqué del mayor precio interno de los tubos en
relación al mercado mundial:
“Al cambio actual (…), los precios industriales internos son muy elevados
en comparación con los precios internos de los Estados Unidos de Norte
América. Para obtener los precios argentinos hay que multiplicar los precios
norteamericanos por 1,46 para el cemento, por 1,71 para la palanquilla, por
1,90 para las chapas de acero, por 2 para la chatarra importada, por 2,56
para el hierro redondo, por 2,67 para las lingoteras, por 2,81 para los
refractarios, por 3 a 3,8 para las hierro-aleaciones, por 3,3 para los cables de
acero y por 3,3 para los automóviles.”24
23
24
Siderca Dalmine (1964, p. 21)
Siderca Dalmine 1965,
Con todo, la exportación sigue adelante, y con un peso significativo, en relación al
período previo y al posterior (hasta 1976). Entre los destinos que se destacan en estos
primeros años, encontramos a Venezuela hasta la fundación de TAVSA en 1967 que
abastecerá a su propia industria. Lo cual llevará a que Dalmine Siderca destine sus
ventas externas a los EEUU y en forma creciente a Argelia.
La crisis del 63 se revierte para Dalmine Siderca lentamente, en el ‘64 la demanda de
tubos es la mitad que en el período 59-62. Por lo que las exportaciones siguen teniendo
peso mayor a la media hasta entonces (alcanzan un 30%). Igual, ese año se pueden
repartir utilidades, a diferencia de 1963. Ante la persistencia de la situación crítica del
mercado petrolífero se acelera la ampliación de la planta para tubos de uso no
petrolífero. Igual, a pesar de la crisis, no se detienen las obras para aumentar un 30% la
capacidad productiva de la planta.
Hacia 1965, el nivel de producción alcanza el 90% y se baja la proporción exportada a
un 20%. Aunque es el nivel considerado el nivel adecuado para Rocca en su carta a los
accionista de 1966, empiezan a aparecer en las Memorias cada vez referencias a la
necesidad de bajar los costos internos para ser competitivos internacionalmente y a las
dificultades que acarrea el tipo de cambio. A la vez, se informa en las Memorias el
comienzo de controles de producción con normas API (American Petroleum Institute)
que son las que permiten la venta a nivel internacional. Una muestra de que el mercado
externo es cada vez más el horizonte.
A pesar de los problemas, y de que la capacidad instalada no se utiliza al máximo, para
1967 se efectivizan las obras empezadas en 1965 (plan de ampliación aprobado por el
decreto 6001 del 23/7 de 1965), que implican un nuevo laminador que además de
aumentar la capacidad en 145.000 toneladas de tubos agrega nuevos diámetros de ½’’ a
8 8/5’’, una planta de acabado y roscado, aumento de la producción de la laminadora en
frío para usos no petroleros y la puesta en marcha de un tercer horno. De esta forma, se
señala que se redujeron costos por lo cual con una baja demanda se logró obtener de
todas utilidades a ser repartidas. A su vez, terminadas las obras iniciadas en 1965, se
planifica la incorporación de una planta de colada continua que entraría en
funcionamiento en 1968.
En el periodo siguiente que va desde 1967 hasta 1976, no hay grandes aumentos en la
capacidad de producción de la planta, pero se establecen avances en el rendimiento de la
misma, en particular en la reducción del consumo de acero por tonelada de tubo
pasando por ejemplo en 1971 de 1,47 a 1,38 tonelada de acero por tonelada de tubo
terminado. Lo cual, se informa, implica un excedente de acero que puede ser vendido a
otras plantas. Las obras realizadas para tal fin en este periodo son una prensa de alta
presión para realizar una prueba hidrostática automática bajo las normas API (1971),
nuevas líneas de control final y puesta en marcha de dos laminadoras en frío (1971) con
un sistema de control no destructivo por ultrasonidos (1972), instalación de un sistema
de control no destructivo a flujo magnético Tuboscope (1972), un sistema de depuración
de humos efluentes (1974).
En estos años el estancamiento se revierte y el aumento de la demanda (creció de 1971 a
1972 un 70%) llevó a que se alcance para 1972 el máximo de capacidad anual
produciendo incluso por encima de las 150 mil toneladas de tubos. Como resultado del
aumento de la demanda interna, se reduce la proporción exportada y el excedente de
acero disponible para ser vendido. Este nuevo panorama lleva a plantear que además de
mejorar el rendimiento y la calidad de los tubos, es necesario aumentar la capacidad de
la planta lo cual requiere de obras de mayor alcance. Se comienza, por lo tanto, a
estudiar en 1972 las posibilidades de construir un tren de laminación continuo (que
recién será inaugurado en 1976).25 El crecimiento del mercado interno se consolida en
1973, lo que lleva al Directorio a hacer en encendido saludo al nuevo gobierno de
Cámpora:
“Celebramos sin reserva, la instalación de un gobierno elegido por la
voluntad popular y confiamos plenamente en que el consenso que acompaña
a las nuevas autoridades permita inaugurar una etapa de gobierno estable
(…) Somos solidarios con los propósitos y las políticas adoptados por las
nuevas autoridades que tienen por objeto aumentar los ingresos de los
trabajadores.”
Las expectativas de crecimiento que van de la mano de un fuerte aumento de los precios
del petróleo a nivel internacional, llevan también a anunciar inversiones por 50 millones
de dólares para la planta de reducción directa y la laminadora continua, para superar el
límite en la capacidad productiva que alcanzaron las laminadoras a paso peregrino en
funcionamiento. Estas nuevas obras buscan también aumentar las exportaciones, ante la
expansión del mercado mundial. El panorama aparece tan alentador para el Directorio
25
Siderca Dalmine (1972)
que Agustín Rocca declara: “Nunca como ahora hemos estado tan preparados para
acelerar e intensificar el desarrollo de nuestra sociedad.”26
Sin embargo, rápidamente se contrae el mercado interno, cayendo la demanda de YPF
un 31% en relación a lo que se pronosticaba. El excedente a exportar también encontró
dificultades por la menor demanda de los países limítrofes, en particular Brasil, y de los
EEUU, aunque se informa que se ganaron nuevos mercados como la URSS que será
clave en el período post 1976. Frente a la repentina crisis, se plantea profundizar la
estrategia exportadora como salvadora de la empresa frente a la contracción de la
demanda interna.27
La ampliación de la planta calculada en 113 millones de dólares (autorizada por los
decretos 482 y 483/74) continúa pese a la crisis y a las dificultades para hacer uso de los
préstamos internacionales que eran la mayor parte del financiamiento.
Cuadro 1: Financiación de las ampliación de Siderca
Financista
Eximbank,
Millones de dólares
Bankers
Tust,
Bank
of 72,8
America, City Bank y grupo de Bancos
privados
International Finance Corporation
14
Proveedores europeos
7,7
Otros préstamos en moneda extranjera
6,1
Préstamos en moneda argentina
1,4
Total
102
Fuente: Dalmine Siderca (1976, p.19)
La expansión de la acería con el sistema de reducción directa Midrex llevaría la
producción de 275.000 toneladas anuales a 530.000 mientras que la laminadora
continua Aetna Estándar alimentada por tubos redondos llevaría la producción de tubos
de 150.000 a 410.000. El aumento de la producción se plantea todavía como destinado
al mercado interno. Los pronósticos de la empresa en 1976 son que no resultará
suficiente para satisfacer la demanda nacional, y que las exportaciones continuarán
26
27
Ibid, p. 19.
Dalmine Siderca (1975)
siendo sólo el excedente.28 Sin embargo, la escala alcanzada y el nivel de productividad
superarán las necesidades locales, por lo que será más que nada la base para la fase
eminentemente exportadora que comenzará después del ‘76.
El final de las obras comenzadas en 1974, se efectúa en tiempo y forma a pesar de la
crisis. Rocca en su carta al directorio señala que una de las ventajas que tiene la empresa
es que el mercado de tubos sin costura fue uno de los pocos no afectados por la crisis
siderúrgica mundial, ya que la producción petrolera se siguió expandiendo a nivel
nacional e internacional.29 Frente al panorama que se avecina, las Memorias muestran el
apoyo de Siderca Dalmine los gobiernos ya que siempre encontraron políticas que los
favorecieron. Al igual que saludaron efusivamente el ascenso de Cámpora y sus
políticas de protección de la industria nacional, saludan a Martínez de Hoz y su política
de apertura:
“Desde 1976 se ha declarado la necesidad de implementar una economía
abierta, lo cual significa competitividad y productividad. Significa también
fomentar la iniciativa privada, que es más apta para alcanzar este resultado.
Nadie discute las metas fijadas, pero no todos están dispuestos a hacer los
esfuerzos necesarios para adaptarse al cambio”30
Es que efectivamente sobre la base de la expansión previa (con Cámpora), Dalmine
Siderca se encuentra en condiciones de afrontar esta competencia, e incluso comenzar
una expansión exportadora. En definitiva, Dalmine Siderca se constituye en uno de los
pocos capitales no agrarios que pudo llegar en buenas condiciones a la crisis del 76 y
salir victorioso. Como vimos, más allá de las transferencias estatales, fue la permanente
búsqueda de mantenerse como abastecedor del mercado interno la que llevó a tener las
condiciones técnicas para afrontar la competencia internacional y diferenciarse del resto
de los capitales que al no contar con un mercado tan grande no debieron alcanzar ni la
concentración ni la productividad media para sin sobrevivir. Algo que a muchos de ellos
les jugó en contra en la crisis del 76.
Conclusiones
28
Dalmine Siderca (1976)
Dalmine Siderca (1977)
30
Ibid
29
La rama siderúrgica en Argentina como dijimos se caracteriza por la fuerte vinculación
con el Estado, en particular durante este periodo. Incluso algunos autores periodizan
esta fase como la fase estatal de la misma, para diferenciarla de la etapa post
privatización. En el caso Dalmine Siderca, sumados a los subsidios específicos a la
rama se sumará un vínculo aun más estrecho al estar la industria petrolera dominada en
gran parte por la empresa estatal YPF. Sin embargo esta vinculación no alcanza para
explicar por qué alcanza la competitividad para constituirse en uno de los capitales
rectores de su rama a nivel mundial, mientras sus pares o desaparecen, apenas logran
sobrevivir, o como muy exitosos, alcanzan cierto peso regional.
Al analizar las características específicas que le permitían a Dalmine Siderca aprovechar
las condiciones comunes al resto para diferenciarse, planteamos que lo que aparecía
como particularidad era la escala del mercado interno. La perforación de pozos
petroleros implicaba una demanda de tubos sin costura de una magnitud superior a la de
países petroleros, y que la colocaba en términos relativos como un mercado con una
escala grande. La suficiente para que el capital que la satisficiese como vimos requiriese
una permanente ampliación de capacidad de producción. Del análisis de la evolución de
Dalmine (luego Dalmine Siderca) observamos que en este periodo la satisfacción de la
demanda interna lleva a ampliar la capacidad de producción mediante la incorporación
de nuevos laminadores, a mejorar los controles de calidad y a la necesidad de
autoabastecerse de acero.
Ante cada fase de crecimiento, la empresa del grupo Techint se expande y en cada fase
de contracción gana posiciones en el mercado externo. Sin embargo las exportaciones
no dejan de ser marginales (aunque su peso en sus ventas es mayor al de muchas otras
compañías). Sin embargo, vemos que en este período se consolida la concentración y
productividad necesaria que luego será clave en la expansión post 1976. En particular la
acería eléctrica Midrex y la colada continua. Estos dos grandes cambios se planifican y
efectúan en 1973 durante la primavera camporista y se inauguran con Martínez de Hoz.
Los dos gobiernos son saludados efusivamente por la el presidente de la empresa
Agustín Rocca (aunque luego tendrá encontronazos con el peronismo que le impone una
jornada de 6 horas por insalubridad en una de sus plantas). Una muestra que aporta a
pensar que son muchas las continuidades entre una fase y otra. Sólo que unos pocos
pudieron aprovecharlas. Y las condiciones para hacerlo no son reproducibles por otros
capitales, salvo en contadas excepciones.
Bibliografía
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