TEMA 1. MERCADOS Y ORGANIZACIONES El problema económico •

TEMA 1. MERCADOS Y ORGANIZACIONES
• El problema económico
El problema económico aparece en cualquier situación en la que las necesidades no sean el resultado de la
escasez de recursos.
El problema económico puede ser expresado como el problema de cómo hacer el mejor uso de los recursos
disponibles. Los recursos asignados de manera óptima se dice que son utilizados con eficiencia.
Los enfoques económicos para el análisis de las organizaciones son útiles en la medida en que el problema
objeto de estudio presenta un aspecto económico, es decir, siempre que parte del problema tenga que ver con
la asignación (óptima) de recursos escasos.
• La división del trabajo, especialización y coordinación
División del trabajo
Especialización
Coordinación
Mercado Información Organización
Adam Smith en su libro La Riqueza de las Naciones (1776) concedió gran importancia a la división del
trabajo.
La división del trabajo se refiere a la división de tareas compuestas en sus elementos integrantes y a su
realización separada. Éste es un fenómeno generalizado en las sociedades modernas.
Normalmente desempeñamos sólo una pequeña parte de la tarea completa que realiza la organización. Para
llevar a cabo la tarea encomendada, la misma organización se divide en diferentes partes, niveles y funciones.
La división del trabajo es algo inherente a nuestro tipo de sociedad.
Normalmente un sistema económico especializado es más eficiente que uno no especializado.
División del trabajo Fenómeno generalizado en sociedades modernas
Especialización Proporciona mayor eficiencia.
Restringe la elección.
La división del trabajo conduce a la especialización, que permite conseguir mejoras en la eficiencia. Éste es
un fenómeno generalizado en la sociedad.
Para el individuo la especialización tiene la ventaja de permitirle un mejor rendimiento pero la desventaja de
restringir la elección.
Conforme las organizaciones han aprendido a lo largo del tiempo, las ganancias derivadas de una
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especialización adicional son fácilmente compensadas por los costes derivados de la insatisfacción cuando los
límites individuales a la especialización han sido excedidos.
La división del trabajo y la especialización son fenómenos generalizados en la sociedad.
Para obtener bienes y servicios deben adquirirse de otras personas especializadas, tiene lugar un intercambio.
Los bienes y servicios son intercambiados siempre que su derecho de uso se transfiere y gran parte de los
intercambios tienen lugar a través de los mercados.
Siempre que tenga lugar el intercambio, hablamos de una transacción económica.
La especialización lleva a que sea necesaria la coordinación.
Tipos ideales de coordinación: mercados y organizaciones.
Coordinación
Mercado Coase Organización
• Precios * autoridad
• Mercados ideales costes de transacción * organizaciones ideales
Mercados ideales: (mercado de valores)
• Es ideal porque utiliza para la coordinación el precio.
• El precio contiene toda la información necesaria para realizar la transacción: es un estadístico
suficiente (no siempre esto es real)
¿Por qué no todos los intercambios se realizan en los mercados?
• El sistema de precios conlleva un coste
• Para transacciones importantes normalmente se diseña un contrato
• Puede haber condiciones bajo las cuales sea casi imposible (o extremadamente costoso) alcanzar un
acuerdo contractual
La combinación de mercado y organización depende de los requerimientos de información particulares
de la situación
Coordinación
Mercado información organización
Elección
Depende principalmente de los requerimientos de información inherentes a la situación.
Información:
En las situaciones en las que el mecanismo de precios es aplicable como instrumento de coordinación, resulta
difícil superar su eficiencia.
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En muchas situaciones el mecanismo de precios es complementado o sustituido por mecanismos de
coordinación organizativos.
El precio no absorbe toda la información necesaria para hacer posible la ejecución de las transacciones.
Las organizaciones surgen como soluciones a los problemas de información: las organizaciones se adaptan
mejor que los mercados a algunos problemas de información.
• Mercados
Teoría microeconómica estándar
• Referencia importante para conocer cómo funcionan los mercados.
• La coordinación entre la cantidad total demandada por los consumidores y la cantidad total
suministrada por los productores se consigue a través de la interacción en el mercado.
La demanda total de un bien depende del precio para tal bien. Ley de la demanda: que la demanda total
aumente conforme el precio se reduzca. Ley de oferta: la oferta aumenta conforme el precio aumente.
El equilibrio de mercado se produce cuando la curva de demanda y la de oferta se cortan.
• Teoría de la producción:
La empresa es descrita como una entidad que maximiza una función objetivo. La función objetivo de una
empresa describe el o los objetivos que persigue la empresa (normalmente bº o maximizar el valor de la
empresa en el mercado de capitales). La función objetivo puede ser maximizada sólo dentro de las
restricciones dadas a la empresa por su función de producción.
• Si todas las industrias fueran descritas adecuadamente por el modelo de competencia perfecta,
viviríamos en un mundo de máxima eficiencia. El resultado de la libre competencia resultaría en una
asignación de recursos en la economía denominada óptima de Pareto. Una asignación óptima de
recursos de Pareto es aquella que nadie puede mejorar cambiando la asignación de recursos sin que
nadie se vea perjudicado.
• Políticas de defensa de la competencia
Limitaciones
A pesar de la importancia del modelo de competencia perfecta, debemos poner de manifiesto algunas de sus
limitaciones:
− Existe un gran número de pequeños compradores y vendedores.
− Existe libre entrada y salida de empresas.
− Cada industria se caracteriza por ofrecer productos estandarizados.
La teoría microeconómica estándar se basa en cuatro supuestos generales:
− Las empresas son entidades holísticas. Esto significa que una empresa es una sola entidad unificada.
− Las empresas cuentan con una sola función objetivo, que es la maximización del beneficio o la
maximización del valor.
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− Todos los agentes poseen información perfecta.
− El comportamiento de los productores y consumidores puede ser descrito como comportamiento
maximizador.
• Organizaciones
Coordinación organizativa
Coase estableció que organizaciones y mercados son mecanismos de coordinación alternativos, asumió que
dentro de las organizaciones la autoridad dirigía la asignación de recursos en lugar del mecanismo de precios.
Mintzberg ha mostrado cómo los diferentes elementos de la estructura de las organizaciones, se configuran
junto a los determinantes de la estructura organizativa. Distinción entre los diferentes tipos de mecanismos de
coordinación:
• Ajuste mutuo: consigue la coordinación por el simple proceso de comunicación informal.
• Supervisión directa: consigue la coordinación mediante una persona que emite órdenes o
instrucciones a las otras personas con las que trabaja.
• Normalización de procesos de trabajo: consigue la coordinación especificando los procesos de trabajo
de las personas que llevan a cabo tareas interrelacionadas.
• Normalización de outputs: consigue la coordinación especificando los resultados de diferentes
trabajos.
• Normalización de habilidades: mediante la que los diferentes trabajos son coordinados en virtud de la
formación relacionada que han recibido los trabajadores.
• Normalización de reglas: en las que son las normas que determinan el trabajo las que son controladas
a menudo para toda la organización, por lo que las funciones de cada miembro de la organización son
acordes al mismo conjunto de creencias.
Tipos de organización
Configuración: Principal mecanismo de coordinación:
Organización emprendedora Supervisión directa
Organización maquinal Normalización de procesos de trabajo
Organización profesional Normalización de habilidades
Organización diversificada Normalización de outputs
Organización innovadora Ajuste mutuo
Organización misionera Normalización de reglas
Mercados organizativos y mercados organizados
Mercados organizativos
En la práctica coordinación de mercado y organizativa pueden encontrarse combinadas: sistemas de
coordinación mixtos.
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Mercados que pueden existir dentro de las organizaciones:
• Mercado interno de bienes intermedios y servicios.
• Mercado interno de capital.
• Mercado interno de trabajo.
Mercados organizados
Como caso excepcional existe la coordinación de mercado puro (exclusivamente mediante el mecanismo de
precios).
Mercados regulados: mercado de capitales
Ajuste mutuo: colusión (tácita) en los oligopolios.
La separación de mercados y organizaciones internas es útil en términos analíticos.
• Información
Coordinación e información
Bajo una situación de competencia perfecta cada entidad económica individual es necesariamente precio
aceptante, lo que significa que tiene que aceptar el precio de mercado imperante y no puede esperar influir
sobre el nivel de precios.
Otro supuesto crucial es que estamos manejando un bien homogéneo: un bien que sólo se encuentra en una
forma estandarizada. No tenemos que preocuparnos sobre las variedades del bien que hay que fabricar o
comprar; y no importa a quien vendamos o compremos.
Mecanismo de precios: es un mecanismo de coordinación suficiente sólo en aquellas circunstancias en las
que las entidades económicas afectadas tengan requerimientos de información bastante limitados, es decir,
sólo cuando toda la información necesaria pueda ser absorbida por el precio podemos depender del
mecanismo de precios como el único instrumento de comunicación.
Los mercados pueden resolver el problema de la incertidumbre, al menos hasta cierto grado. Existe el
contrato contingente: los términos específicos del contrato son contingentes a la incertidumbre. Aunque los
mercados puedan asimilar parte de la incertidumbre, no son capaces de manejar gran parte de ésta. Esto es
debido a que no es posible para los seres humanos jugar de manera simultánea con muchos factores sujetos a
incertidumbre.
Asimetría informativa: cuando la información está disponible pero se encuentra desigualmente distribuida.
Puede producir la aparición de un comportamiento oportunista.
Paradoja fundamental de la información: el valor de la información sólo puede ser mostrado a la otra parte
revelando tal información, mientras que tal revelación destruye su valor.
Toda coordinación requiere información. Cuando dos partes desean establecer una transacción deben ser
capaces de recibir la información necesaria. Mercados y precios son capaces de transmitir ciertos tipos de
información, pero a menudo no toda la información necesaria. A través de la coordinación organizativa
pueden ser transmitidos otros tipos de información.
Información oculta
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La economía de la información es una rama de la economía de desarrollo reciente. Estudia las características
e implicaciones de los problemas de información para la teoría económica. Para ello se inspira principalmente
en el análisis de los problemas del seguro.
Selección adversa: a una tarifa que refleje el riesgo medio su producto es una oferta atractiva para aquellos
que presenten un alto riesgo. Muy pocas personas con un riesgo inferior a la media aceptarán su póliza,
porque para ellos la tarifa no es atractiva.
La selección adversa es básicamente un tipo de asimetría informativa. Es un problema de información oculta
en el que una parte en una transacción potencial se encuentra mejor informada sobre una variable relevante de
la transacción. Es un problema de información que existe antes de que el contrato de seguro sea firmado,
existe un problema de información ex ante.
Resumiendo: el fenómeno de la selección adversa surge debido a que una parte posee información privada que
es relevante para una transacción potencial. Esta información privada es esencialmente inobservable para la
otra parte. Es esta no observabilidad de la información privada la que constituye la esencia del problema de
información e introduce el riesgo en la otra parte.
Soluciones a los problemas de información oculta.
Dado que el principal problema es la no observabilidad, podemos tratar de incrementar la observabilidad de la
información oculta (ejemplo: comprador de un coche usado puede insistir en la inspección del vehículo).
En ocasiones el riesgo puede ser segmentado y tratado en partes separadas.
Acción oculta
La acción oculta es una asimetría informativa que puede aparecer tanto en mercados como en organizaciones.
No es un fenómeno ex ante, sino ex post, lo que significa que se refiere a las acciones que las partes en una
transacción pueden llevar a cabo después de que se haya acordado ejecutar la transacción. La mera
anticipación de que tal acción oculta sea posible puede impedir completamente la transacción.
Algunas similitudes y diferencias entre los conceptos de información oculta y acción oculta:
• Ambos son consecuencia de problemas de inobservabilidad.
• En ambos la información se encuentra desigualmente distribuida.
• Ambos problemas pueden darse tanto en mercados como en organizaciones.
Diferencias:
• La información oculta es un concepto ex ante, por su parte la acción oculta es un concepto ex post.
• Enfoques económicos para el análisis de las organizaciones
Actualmente existe una familia de enfoques económicos para el análisis de las organizaciones.
Desarrollo en los últimos años a partir de la ruptura de los supuestos de la teoría económica.
Interés de las diferentes teorías por el aspecto económico de las organizaciones: teorías económicas de la
organización.
Tema 2. Teoría de Juegos
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· Situaciones en las que existen dos o más jugadores
· Jugadores deben tomar decisiones que son interdependientes.
Cualquier jugador se encuentra afectado por lo que hagan los otros
· Jugadores agentes de decisión racionales que actúan sólo en su propio interés. Cada jugador sabe que los
otros jugadores son racionales.
La situación que tome A influye sobre B y viceversa. Siempre hay que esperar una reacción en el mercado a
las decisiones que nuestra empresa tome.
Los jugadores solo van a actuar en su propio beneficio, y lo saben, saben que su oponente también.
(Tabla en el libro, 1 etapa, 2 jugadores)
• El juego de coordinación
En algunos sectores es fundamental el establecimiento de un estándar. En el sector del negocio de lectores de
audio, el establecimiento de un estándar es fundamental. Sin embargo en otros sectores no es tan importante,
como en el sector de las video consolas, pueden convivir varios tipos de estándar.
Nos vamos a poner en el ejemplo de que si sea necesario un estándar. Fijado por parte del sector público como
el UTMS.
· Principal cuestión en este juego: Cómo pueden coordinar los jugadores sus acciones.
· Introduce la importante distinción entre juegos simultáneos y secuenciales.
· Existen muchas situaciones en las que dos o más jugadores tienen que coordinar sus decisiones, para
conseguir el mejor resultado para todos ellos.
Ejemplo del libro: estandarización de una nueva tecnología
· Sony/Philips y la tecnología VIDISC
· Resultados varían en función de la forma en que se juegue. (Si es simultáneo o es secuencial)
Matriz de pagos
SONY
VI
PHILIPS
VI
4,4
DISC
−2,−2
−2,−2
DISC
2,2
Resultados varían en función de la forma en que se juegue.
· Simultáneo: No se pueden hacer predicciones (no se sabe que supondrá cada jugador)
· Secuencial: Ambas empresas elegirán la misma tecnología (árbol de sucesos)
Figura 5.1 Secuencial
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Philips elige una, y Sony ve qué ha elegido y entonces decide la opción con la que pierda menos dinero (2,2) y
no el (−2,−2)
En este juego es importante que se le permita a uno de los jugadores mover primero.
En el juego secuencial es fácil coordinar las elecciones de ambos jugadores.
En un juego simultáneo no es tan obvio cómo se consigue la coordinación entre las elecciones de los dos
jugadores.
¿Realmente es necesario que ambos jugadores tomen sus decisiones exactamente al mismo tiempo? No
La clave es que cuando Sony deba tomar su decisión no sabe lo que Philips ha elegido o lo que elegirá.
Esta falta de información introduce la distinción entre juego simultáneo y juego secuencial.
Es un juego muy simple.
Si hay dos jugadores, se alcanza la mejor solución si los jugadores pueden comunicarse (ajuste mutuo)
Si hay muchos jugadores: establecer una regla (otros mecanismos de coordinación)
2 características de los juegos:
· Simultáneos/Secuenciales: Existe o no información (es distinto a 1 o varias etapas)
· Coordinación mediante ajuste mutuo si existen pocos jugadores. Si existen más se deben utilizar otros
mecanismos.
Figura 5.2 Simultáneo
• Juego de entrada
Juegos en dos etapas (secuencial)
Juego entre un monopolista y un entrante potencial
Ejemplo:
· Nacional: monopolio legal de telefonía móvil. Predice cambios en legislación que acabarán con el
monopolio.
· Mobicom: entrante potencial con los recursos necesarios para entrar en el mercado.
Cuestiones:
· ¿El potencial entrante entrará en el mercado?
· ¿Puede hacer algo el incumbente para evitar la entrada del potencial entrante?
Ambas empresas harán sus análisis, verán si es posible que entre la nueva empresa en el mercado y si se
puede hacer algo para evitar que entre la nueva empresa en el mercado.
El monopolio, a menos que le obliguen legalmente, tratará de evitar tener competidores.
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Vamos a tratar de reducir las decisiones a 2.
Mobicom: entrar o no entrar
National: mantener o bajar los precios.
• Figura 5.3 (amenaza no creíble)
Si Mobicom decide entrar o no, pensaremos si bajar o subir precios.
Son estimaciones de los flujos de caja futuros derivados de este movimiento.
Si Mobicom entra, el monopolio puede decidir entre mantener los precios altos, (4,6), Mobicom gana 4 y
National 6. Aunque antes National ganaba 16.
La amenaza no creíble es:
Si Mobicom entra y el monopolio decide bajar los precios, (−1,2), Mobicom tendría −1 y National ganaría 2.
No haría eso porque reduciría su beneficio de 6 a 2.
Principio para resolver juegos secuenciales: mirar hacia delante y razonar hacia atrás
¿Qué se puede hacer para tratar de dificultar la entrada? Viendo esto parece que nada, pero se verán algunas
alternativas.
National puede crear una red de comunicaciones muy grande para cubrir la demanda.
La nueva red es grande, supone altos costes fijos y bajos costes variables, el incentivo a bajar los precios es
grande. Resulta más fácil bajar precios para así ganar cuota de mercado.
• Nuevo juego (figura 5.4): amenaza creíble
· National cuenta con una gran red instalada (altos costes fijos pero bajos variables)
· Mobicom predecirá precios bajos si entra y no entra.
Si Mobicom entra, National elige precios bajos, ya que así gana 4 en vez de 2.
Si Mobicom no entra, National elige precios altos, 10.
Mobicom puede elegir entre −1 o 0, así que prefiere no entrar.
• Figura 5.5 (los dos juegos a la vez)
Si National pudiera elegir primero una red grande o pequeña, ¿qué haría? Elegiría una red grande.
Es un juego en 2 etapas.
Compromiso: proceso mediante el cual un jugador altera por adelantado de manera irreversible los beneficios
en su propio interés para llevar a cabo una amenaza.
National se auto−obliga a sí misma a reducir sus precios si se produce la entrada al establecer una gran red:
Amenaza creíble.
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Esto se puede llevar a la práctica en las relaciones laborales. Puede ser utilizado como arma estratégica.
• Subastas
Es un juego diferente, por una parte tenemos un vendedor y varios posibles compradores.
· Situación que implica a más de dos jugadores en un juego en una sola etapa.
· Formas:
−Subasta abierta: Las pujas de todas las partes son observables.
−Subasta cerrada: Esto no ocurre.
Subasta abierta
Ejemplo: subasta parcela de terreno adyacente a nuestra factoría: mayor valoración privada.
· ¿Cuál debería ser la estrategia a la hora de pujar?
· ¿Cómo debería diseñar la subasta el vendedor para conseguir el máximo precio posible?
Subasta al alza
· Estrategia óptima para el comprador:
−Permanecer en la subasta hasta que el precio alcance la valoración privada y abandonarla cuando la supere.
−Si todos los jugadores son racionales ganará el comprador con una valoración privada más alta.
−El proceso de subasta fuerza a los jugadores a revelar sus valoraciones privadas.
· Estrategia no óptima para el vendedor:
−Se asigna el precio que justamente está por encima del penúltimo pujador.
−Varias alternativas para resolver esta situación: subasta a la baja (alemana), establecer la subasta en dos
etapas.
Subasta a la baja (alemana)
· Subastadores comienzan desde un precio muy alto (supera a la cantidad máxima que ofrecería cualquier
pujador)
· Reducción de precios (por parte de los subastadores) hasta que un pujador grita mío
· El vendedor probablemente recibirá parte de la diferencia entre los valores privados del mayor y del segundo
mayor pujador.
Subasta en dos etapas (con precio mínimo)
· Primera etapa: subasta al alza para establecer el precio mínimo. Ganador (pujador profesional) recibe
pequeña recompensa financiera.
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· Segunda etapa: subasta alemana.
Características de la subasta abierta
· Juego con información privada (valoraciones privadas)
· La mayor parte de la información privada se revela conforme se desarrolla el juego.
· El diseño del juego determina los incentivos para revelar la información privada: dos etapas para forzar a
revelar la información privada.
· Información privada valiosa para ser incluida en el diseño de la subasta (el vendedor está dispuesto a pagar
por ella)
Subasta cerrada en una etapa
· Todos los jugadores deben enviar sus pujas en un sobre cerrado al mismo tiempo.
· No se puede saber nada sobre la información privada de los otros pujadores durante el proceso de subasta.
Maldición del ganador
· Situaciones en las que los ganadores obtienen el premio debido a sus expectativas optimistas y no a que su
verdadera valoración sea la mayor de todas.
Diferencias subastas abiertas/cerradas
· Incertidumbre sobre las valoraciones privadas de los otros jugadores.
· Subastas abiertas: la mayoría de las valoraciones privadas se vuelven observables durante el proceso,
excepto la del ganador (subasta al alza) jugador racional nunca pagaría más de su valoración privada.
· Subastas cerradas: las valoraciones permanecen inobservables.
• El dilema del prisionero
El dilema del prisionero es un juego cuya naturaleza es inversa a la de un juego de coordinación. En el juego
de coordinación el equilibrio se alcanzaba en el punto en el que los actores tomaban decisiones concurrentes.
En el dilema del prisionero el equilibrio es no cooperar.
Ejemplo:
No confiesa
Confiesa
No confiesa
−3, −3
−1, −6
Confiesa
−6, −1
−5, −5
Se pilla a dos fugitivos, se les interroga y dependiendo de si confiesa uno u otro, les caen más o menos años.
Si no confiesa ninguno, a cada uno le cae 3 años. Si solo confiesa uno, a ese solo le cae un año y al otro 6.
Si los dos confiesan a los dos les caen 5 años.
El dilema del prisionero en una etapa plantea las siguientes características.
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(En el libro)
(Cooperar = No hablar)
Si ambos cooperan obtienen R, sin embargo, si no cooperan, si ambos hablan y se delatan, es la P,
penalización por no cooperación mutua.
Hay otras situaciones en las que uno coopera y otro no. La I de ingenuo, que se lleva la mayor condena y la T
de tentación de no cooperar.
Para esto debe ocurrir: I < P < R < T
I< P: Para el jugador fila es mejor no cooperar si el jugador columna no lo hace.
P< R: El pago para una cooperación mutua es mayor que para una no cooperación mutua.
R< T: Si el otro jugador coopera es mejor no cooperar.
· Estrategia dominante: aquella que es la mejor haga lo que haga el otro jugador.
· El resultado del juego es que ambos no cooperan, mientras que ambos se verían más beneficiados si
cooperan.
· Como los jugadores no realizan acuerdos que les comprometan, no tienen forma de conseguir la
cooperación.
· Si pudieran llegar a acuerdos que les comprometan, podría conseguirse la cooperación.
· Problema del dilema del prisionero: para un jugador la estrategia dominante es la de no cooperar, mientras
que ambos podrían beneficiarse de una cooperación mutua.
Ejemplos:
Puede darse en un grupo de trabajo. Si se hace un solo trabajo, la tentación de no cooperar puede ser elevada.
Imaginar que se juntan 2 personas, no trabajar sería cooperar poco.
· Yo sé que si trabajara podríamos tener un 10. Si no trabajo tendremos un 5.
· Si no coopera ninguno se tiene un 0.
Otro ejemplo:
Pensemos en un Oligopolio. El principal problema que pueden tener es incurrir en una guerra de precios.
Cooperar puede ser mantener los precios altos, no cooperar es bajar los precios.
· Rusia y Arabia como únicos productores de petróleo.
· Deben elegir un nivel de producción: bajo cooperar y alto no cooperar.
Coopera
No coopera
Coopera
3, 3
5, 0
No coopera
0, 5
1, 1
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· Si se forma un cártel, cada país se compromete a mantener un cierto nivel de precios y a restringir la
producción.
· Sin embargo, habiendo hecho tal promesa a cada país le interesa producir y vender más petróleo de su cuota
el cártel se vendrá abajo.
· La OPEP fue capaz de aumentar los precios del petróleo de manera efectiva en los años 70, pero en otros
momentos se ha visto afectada por la no cooperación. Algunos países han tratado de beneficiarse de la falta de
observabilidad de los niveles de producción reales.
· La disponibilidad de petróleo no proveniente de la OPEP (que se incrementa cuando los precios de petróleo
son altos) han ayudado a mantener una OPEP honesta.
· Esto muestra que todavía no incorporamos todos los aspectos relevantes de la realidad: el juego se repite
muchas veces en lugar de solo una.
En la OPEP se establecen cantidades de producción, pero ha pasado que países como Venezuela ha producido
más de lo establecido, esto es un dilema del prisionero, pero con la particularidad de que se repite.
Dilema del prisionero repetido (varias etapas)
Imaginar que hay que hacer varios trabajos en un grupo, se puede saber cómo puede responder cada miembro
del grupo.
· Varios (dos) jugadores se enfrentan al dilema del prisionero varias veces.
· Cada jugador debe elegir entre cooperar y no cooperar en cada ronda del juego.
· En cada ronda se tiene en cuenta lo que el otro jugador hizo en las rondas previas.
Estrategias
· Tit−for−tat (toma y daca)
· Aleatorio
· Represalia permanente
· Tit−for−tat plus
· No cooperar nunca
· Tit−for−two−tats
· Cooperar siempre
· Irregular
(Detallado en el libro)
¿De qué dependerá una estrategia u otra?
La mejor estrategia a seguir depende de varios factores:
−Los pagos: Si T es muy grande se elegirá la falta de cooperación.
−Las estrategias de los otros jugadores
−La forma en que se descuenten los resultados futuros.
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· En la mayoría de las situaciones reales es mejor cooperar que turnarse a la hora de explotarse mutuamente;
0,5 (I + T) < R
· Torneo informático de Axelrod:
−Estrategia tit−for−tat ganadora
−Dos jugadores pueden conseguir la cooperación incluso si no pueden hacer compromisos vinculantes.
Estudiamos esto para poder tener medios y conseguir la cooperación.
Hay que establecer compromisos o si el juego se repite al repetirse se puede alcanzar la cooperación.
La reputación
· Arabia y Rusia deciden cada semana su nivel de producción (observable)
· Dos empresas que forman una empresa conjunta: Cooperar es proporcionar acceso al conocimiento
relevante.
Si ambas empresas desean poder cooperar en el futuro es probable que cooperen.
Les conviene invertir en reputación (forma de mostrar compromiso) −Aplicación 5.6−. En los juegos en una
etapa no es posible.
· Dos personas que tienen que trabajar juntas: Cooperar es aplicar un nivel de esfuerzo alto.
Tema 3. Teoría del comportamiento de la empresa
Introducción:
Principal cuestión abordada por la TCE:
¿Cómo toma una empresa decisiones económicas?
Cyert, March y Simon
Ejemplos: Decisiones sobre precios, cantidades a producir, inversiones, niveles de publicidad.
Elementos de la TCE
· Empresa como coalición de (grupos) participantes con objetivos propios.
· Cómo forma la organización expectativas sobre las que se basan los procesos de decisión.
· El proceso de elección organizativa.
• La empresa como coalición de participantes
La empresa está compuesta por varios grupos, el problema es conciliar los objetivos de todos los grupos para
conseguir el objetivo de la empresa.
· Cada participante recibe de la organización incentivos a cambio de contribuciones.
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· Participante continuará su participación SI: incentivos >= contribuciones.
· Organización continuará existiendo SI: contribuciones suficientes para proporcionar incentivos que atraigan
contribuciones.
· Contribuciones empleados: horas, inteligencia, ideas
· Incentivos empleados: monetarios, no monetarios.
Una empresa que no genere beneficios no podrá contratar a buenos directivos, por tanto no podrá generar
contribuciones para dar incentivos a otros y así sucesivamente.
Figura 6.1
Siempre hay un intercambio entre la empresa y los distintos participantes.
Figura 6.2
Generalización para los grupos.
Los directivos deben servir los intereses de todos los stakeholders, no sólo los de los shareholders.
23/10/07
Nos fijamos en el grupo de los empleados.
Diferencias TCE / Microeconomía
Decisión de un empleado de continuar en la empresa.
· Diferencia fundamental: Información que poseen los empleados sobre oportunidades de trabajo alternativas.
· Microeconomía: Cada empleado sabe exactamente lo que puede ganar en cualquier lugar todas las empresas
deben pagar lo mismo por el mismo trabajo precio único.
· Tª del comportamiento: Cada empleado cuenta con un nivel de aspiración sobre su nivel de salario.
−Si salario >=NA Satisfecho y no busca otro empleo.
−El NA se ajusta al alza lentamente si salario > NA y si sabe que existe otra empresa que paga más.
−Si durante un tiempo continúa existiendo y encuentra otro trabajo con mayor
Salario Abandona la empresa.
Suponemos que los empleados saben el salario de cada trabajo y cada empresa pagaría el mismo salario por
un mismo trabajo, pero esto nos aleja de la realidad.
Nos encontramos con empresas con distintas características, con diferencias salariales que se adaptan a las
personas. Entonces se habla de Nivel de Aspiración, que irá cambiando conforme la información disponible
vaya cambiando.
Situación más compleja:
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−Otros pagos no monetarios. Información más difícil de obtener.
−Cuanto más difícil sea obtener la información más lento es el proceso de ajuste.
−Las diferencias pueden permanecer durante largos periodos de tiempo.
Decisión de otros participantes de permanecer en la coalición (consumidores)
· Microeconomía: Competencia perfecta
· Tª del comportamiento: Nivel de aspiración sobre el precio.
−Consumidores no conocen exactamente los precios de otros productores.
−Si consigue información sobre precios inferiores ajusta lentamente a la baja su NA.
−Diferencias de calidad (NA)
Resumen:
En la empresa no solo hay que buscar el beneficio económico, sino que también hay que satisfacer los
objetivos de los distintos grupos y cada grupo tiene objetivos en niveles de aspiración.
• Objetivos organizativos
Negociación y excedente de recursos
· Proceso de toma de decisiones comienza con la definición de los objetivos.
· Empresa como coalición de participantes: Objetivos diferentes que no coinciden se espera un conflicto de
objetivos.
· Objetivos de la empresa se fijan mediante un proceso de negociación.
· Poder de negociación depende del carácter único de la contribución.
Por un lado los trabajadores, que quieren más sueldo, por otro los accionistas, que quieren más beneficios, por
otro los consumidores, que quieren precios más bajos, etc.
En principio aunque suelen estar en equilibrio, los objetivos se fijan a través de un proceso de negociación,
donde los grupos de mayor poder atraen hacia sí los objetivos.
· La empresa no cuenta con un único objetivo o función objetivo claramente definida.
· Sólo los participantes individuales tienen objetivos, en forma de niveles de aspiración.
· Excedente de recursos: Diferencia entre los recursos totales y los pagos totales necesarios para preservar la
coalición.
· En un mundo sin cambios: no existiría excedente de recursos.
· En un mundo con cambios: existe excedente de recursos.
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Subobjetivos organizativos
· Un objetivo general (maximización de beneficios) debe ser concretado en varios subobjetivos operativos.
· Ejemplo de fijación de objetivos para el director de producción y de marketing.
· Es difícil y a menudo imposible especificar subobjetivos operativos consistentes con la maximización del
beneficio y que no generen conflictos entre directivos o departamentos funcionales.
· A cada subobjetivo se le asocia un nivel de aspiración.
Si somos directivos de marketing, los objetivos primeros son los de nuestro departamento, se nos paga en
función de lo bien que vaya el departamento.
Si al director de producción le pasa lo mismo y para conseguir un objetivo es posible que podamos perjudicar
la consecución de un objetivo de otro departamento, ya tenemos un problema. Entonces tienen que actuar los
directivos para resolver ese problema.
• Expectativas organizativas y elección
· Tª del comportamiento: todos los agentes no poseen la misma información
· Las expectativas como resultado de las inferencias realizadas a partir de la información disponible.
· Los agentes de decisión dentro de la empresa pueden poseer diferente información y pueden establecer
diferentes inferencias a partir del mismo conjunto de información.
· Incluso si dos personas dentro de la misma empresa poseen la misma información, generarán diferentes
expectativas.
· Ejemplo de previsión de las ventas futuras para el director de producción.
· Tª Económica comportamiento maximizador de las empresas:
−En el momento de tomar la decisión, se conocen todas las alternativas de decisión.
−Las empresas son capaces de comparar todas las alternativas y elegir aquella que maximice la función
objetivo.
· Tª del comportamiento rechaza ambos supuestos: toma de decisiones bajo ignorancia parcial.
−No sabe sobre las alternativas que pueden surgir.
−Puede dedicar recursos a buscar alternativas antes de decidir. Relación entre tiempo y recursos dedicados y
velocidad.
· Las empresas no maximizan. El comportamiento satisfactorio: Se busca una solución que satisfaga los
niveles de aspiración y que es, por lo tanto, aceptable.
· Tres razones para ello:
−Las alternativas aparecen de una en una
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−Los agentes presentan racionalidad limitada: los agentes de decisión humanos pueden tratar de maximizar,
pero no siempre son capaces de conseguirlo.
−Empresa no cuenta con una única función objetivo.
· Ejemplo de la propuesta de desarrollo de un producto
· Ejemplo de elección de un paquete software.
Tema 4: teoría de agencia
Relaciones de agencia tanto en organizaciones como en el mercado.
Dos corrientes de literatura: tª positiva de la agencia y tª principal y el agente.
Antecedentes: literatura sobre la separación entre la propiedad y el control.
• Teoría positiva de la agencia:
• Empresa como nexo de contratos
• ¿Cómo afectan los contratos al comportamiento de los participantes?
• ¿Por qué se observan ciertas formas organizativas en el mundo real?
• Trata de explicar porque las formas organizativas son como son.
• Teoría del principal y el agente
Como debe diseñar el principal la estructura de recompensa del agente.
• Separación entre propiedad y control.
• Adam Smith (1776)
• Berle y Means (1932)
• La gran corporación es de propiedad de tantos accionistas que ninguno posee una fracción
significativa del capital.
• Ningún accionista individual cuenta con el poder real de controlar las acciones de los ejecutivos
♦ En general los ejecutivos corporativos poseen una parte muy pequeña del capital de la
corporación:
La mayor parte de los dividendos son para accionistas
Las decisiones más importantes las toman los ejecutivos
Los accionistas son incapaces de controlar a los ejecutivos
♦ Intereses divergentes de accionistas y ejecutivos
♦ Corporaciones controladas por la propiedad: participación significativa de ejecutivos en
propiedad
♦ Corporaciones controladas por la dirección: propiedad dispersa
♦ ¿Por qué los directivos de corporaciones controladas por la dirección actúan de manera
similar que los directivos de corporaciones controladas por la propiedad? mecanismos de
control de la propiedad sobre la dirección.
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♦ Mercado para el control de empresas (mercado de valores)
Diferencias USA e Inglaterra y España
• Mercado de trabajo de directivos
• Mercado de productos y bienes finales
• Retribuciones directivos
• Comportamiento directivo y estructura de la propiedad
¿Cómo afecta la estructura de la propiedad al comportamiento directivo?
Jensen y Meckling
Estructura de la propiedad consumo en el trabajo
• Director posee 100% de la empresa
• Director posee <100% empresa:
b.1. accionistas no saben el incremento del consumo en el trabajo
b.2. accionistas saben el incremento CT
b.3. control y compromiso.
El director posee todas las acciones de la empresa
• Propietario−director: dos objetivos en conflicto:
♦ Maximizar el valor de la empresa
♦ Maximizar su consumo en el trabajo (CT)
• Si se incurre en CT no se maximiza el valor de la empresa. Relación inversa. Figura 7.1.
El director posee una fracción de la empresa (vende a 1−a)
• Si gasta 1 ud., adicional en CT se reduce el valor de la empresa en 1 ud., la riqueza del director en a y
la de los accionistas en 1−a.
• Gastara mas en CT: la utilidad marginal en 1 ud. adicional de CT sea igual a la UM de a uds
adicionales de patrimonio personal.
• Cantidad que gastarán CT dependerá de:
♦ Precio que pueda conseguir por las acciones
♦ Si los agentes externos saben que gastara mas en CT
• Los agentes externos no saben que gastara mas en CT (@=0.3)
♦ Restricción presupuestaria: pendiente= −0.7
♦ Accionistas pagan 0.3 de v1 y su valor es 0.3v2
• Los agentes externos saben que gastara mas en CT ((@=0.7)
♦ esperan que incremente su CT tras la venta
♦ buscaran un punto P3: la UM de gastar 1 ud. mas en CT es igual a la UM de 0.7 uds de
patrimonio personal.
♦ Solo pagaran el 0.3 de V3: restricción presupuestaria M
♦ CT es igual a C3 y los agentes externos no ganan ni pierden con la compra
♦ Patrimonio director V3 (reducción V1−V3) y CT se incrementa (C3−C1): reducción de
19
utilidad
• El director no venderá parte de la empresa si no es para:
♦ Utilizar el dinero para otras cosas
♦ Encuentra una oportunidad de inversión.
Control y compromiso
Es posible que los agentes externos observen en parte el comportamiento del director (libros auditados,
consejo de administración). Supone un coste:
• Control: los agentes externos toman iniciativa
• Compromiso: (bonding) el director toma la iniciativa de obligarse.
Compromiso:
El director soporta todo el coste del CT (7.4)
Si convence a agentes externos de que CT<C3 podrá vender las acciones por un precio mayor de 0.3V3
Capturara el incremento en el valor de la empresa
Costes soportados por el director, reducen el valor de la empresa (7.4)
• Organizaciones emprendedoras y producción de equipo
Organización emprendedora: empresa propiedad de una persona (el emprendedor), quien coordina y
controla el trabajo de otras personas (los empleados) y recibe el pago residual después de los pagos fijados por
el contrato.
• OE (supervisión directa)/ cooperativa (ajuste mutuo)
• Existencia OE producción en equipo: situación en la que dos o más personas pueden producir más
cuando trabajan juntas que cuando trabajan separadas:
¿Cómo se llega a la producción en equipo?
• Persona auto empleada: relación directa entre esfuerzos y ganancia. La elección depende de su
función de utilidad
• Equipo de n personas: unidad adicional de esfuerzo frente a enésima parte de ganancias fuerte
tentación de aplicar nivel de esfuerzo mucho menor (elusión−shirking) output total del equipo
reducido.
♦ Solo se está dispuesto a aplicar más esfuerzo si todos prometen hacerlo
♦ Si la elusión es fácilmente detectable: ok
♦ Si la elusión es difícil de detectar: problema de informacion
• Si para un monitor es más fácil que para los otros miembros del equipoproducen más.
¿Cómo pagar al monitor?
• Si participa en el resultado igual a los otros miembros: elusión
• Derechos residuales: no elusión
• Debe poder revisar los términos del contrato de los miembros del equipo sin negociar previamente.
20
• Debe tener derecho de vender sus derechos como monitor fuerte incentivo a construir un equipo
efectivo
• Características de una organización emprendedora: emprendedor monitor, y miembros del equipo
empleados.
Emprendedor como solución a los problemas de elusión si:
• Existe producción en equipo
• El control por alguien especializado puede reducir la elusión
• La empresa como nexo de contrato
En los apartados 2 y 3 la propiedad supone vital importancia para reducir el consumo en el trabajo y la
elusión. Pero entonces ¿Cómo puede explicarse la existencia de grandes empresas/corporaciones cuyas
acciones/títulos sin intercambiados en el mercado públicamente y en los que los directivos no poseen una
porción significativa de acciones?
Respuesta: la separación entre propiedad y control puede ser una forma de organización económica eficiente.
En este caso, el concepto de propiedad resulta irrelevante. Los accionistas o propietarios firman un contrato
con la empresa, lo que les otorga derechos residuales.
Los accionistas solo son una parte más o un grupo más de un conjunto en el que muchas partes se encuentran
obligadas por un nexo de contrato.
Los autores Fama&Jensen conciben la empresa como un nexo de contratos escritos y no escritos entre
propietarios de factores de producción y clientes.
Entre estos contratados, los más importantes especifican la naturaleza de las rentas residuales y la asignación
entre los diferentes agentes de las distintas etapas del proceso de decisión.
La mayor parte de los agentes recibe una promesa de pago fija o un incentivo de pago basado en una medida
de resultado.
Riesgo residual
Surge o aparece de la diferencia entre flujos de caja estocásticos (inciertos) y promesas de pago. Este riesgo
residual genera demandantes residuales o lo que es lo mismo, portadores de riesgo residual.
Organización no completa vs completa
La diferencia entre ambos tipos de organizaciones estriba en lo siguiente (se basa en):
La información específica o necesaria para la toma de decisiones se encuentra concentrada o no concentrada
en uno o en pocos agentes. En una organización completa se encontrara no concentrada y viceversa. Las
organizaciones pequeñas serán no complejas y viceversa.
Las bases del proceso de decisión son las siguientes:
•
• Iniciación
21
• Ratificación
• Implantación
• Control
Las fases 1 y 3 se denominan dirección de la decisión y suelen estar en manos de las mismas personas.
El control de la decisión engloba o incluye a la ratificación y el control. Ambas fases están en manos de las
mismas personas.
Existen dos hipótesis alternativas:
• La separación de portadores de riesgo residual en la dirección de la decisión lleva a sistemas de
decisión que separan la dirección de la decisión del control de la decisión.
• La combinación de la dirección de la decisión y el control de la decisión en pocos agentes lleva a
derechos residuales restringidos en gran parte a estos agentes.
Las organizaciones pequeñas y no complejas se ajustan en la hipótesis 2. En estas organizaciones resulta
eficiente asignar la dirección de la decisión y el control de la decisión a aquellos agentes que poseen
información específica relevante. Esto lleva a que los agentes con derechos residuales se queden sin
protección.
De ahí que sea eficiente asignar los derechos residuales a los agentes de decisión importantes.
Esto es el caso de la pequeña organización emprendedora, en la cual coinciden propiedad y control.
Para comprender la primera hipótesis, supongamos que una pequeña organización emprendedora es adquirida
por una gran empresa.
En este caso los directivos de la empresa pequeña (suponiendo que se mantienen esos puestos) ya no poseen la
mayoría de derechos residuales de la empresa, pero poseen el conocimiento específico relevante para tomar
decisiones en la empresa pequeña. Por esta razón, resulta eficiente delegar la dirección de la decisión a
directivos de la pequeña empresa y el control de la decisión va a ser ejercido por la empresa grande (la
adquiriente). Este es el caso de la hipótesis 1.
Por tanto, como conclusión:
La gran corporación pública, en aquella en que los títulos se intercambian en el mercado, es muy costoso
ejercer el control de la decisión a los accionistas por lo que lo delegan en el consejo de administración. La
dirección de la decisión se encuentra en manos de los directivos y del resto de la organización.
• Teorías del principal y el agente
Diseño de la estructura de recompensa del agente. Eje: cultivo de fresas.
La recompensa depende de:
• El nivel de esfuerzo.
• Variable aleatoria (plagas, temporales)
22
Cuestión primordial: grado de observabilidad del comportamiento del agente. Tres casos (info
simétrica/asimétrica):
• Caso 1: principal puede observar el comportamiento del agente (info simétrica)
• Caso 2: principal no posee información sobre el comportamiento del agente. (info asimétrica)
• Caso 3: principal no puede observar el comportamiento, pero puede obtener señal sobre su nivel e
esfuerzo. (info asimétrica)
Información simétrica:
El principal puede observar el nivel de esfuerzo del agente. ¿Cuál es el óptimo de estructura de recompensa
desde el punto de vista del principal?
• Compensación basada en el nivel de esfuerzo
• Curva I: a mayor nivel de esfuerzo, mayor ingreso adicional demandado por unidad adicional de
esfuerzo.
• Línea M: a mas nivel de esfuerzo del agente, mayor resultado esperado.
• Nivel de esfuerzo del agente optimo: soluciones:
• Contrato forzoso
• A partir de la línea n
Si el principal puede observar el nivel de esfuerzo del agente, podrá:
• Determinar el nivel de esfuerzo optimo
• Ofrecer al agente un contrato forzoso que le obligue a elegir este nivel de esfuerzo.
Conjunto de soluciones optimas de Pareto:
• Solución optima de Pareto para el problema del principal: aquella solución en la que es imposible
incrementar el nivel de utilidad de una persona sin disminuir el de la otra.
• Relación UEA/UEP: curva es: conjunto de soluciones optimas de Pareto.
Información asimétrica:
El principal no tiene forma alguna de observar el nivel de esfuerzo del agente. Solo puede observar el
resultado.
¿Cómo especificar la estructura de recompensa? Dos soluciones extremas:
• Contrato laboral (salario fijo): agente sin incentivo para hacer un buen trabajo. Esfuerzo=0.
• Contrato de alquiler (pago cantidad fija): agente con máximo incentivo a hacer un buen trabajo.
Ambos difieren en distribución de recompensas y riesgo.
El sistema de recompensas determina la distribución de riesgos entre el principal y el agente.
Se asume: principal neutral al riesgo y agente neutral o averso.
Si ambos son neutrales, la estructura de recompensa óptima será el contrato de alquiler:
• Proporciona mas incentivo
23
• Hace soportar todo el riesgo al agente (V1) no demanda compensación por soportar riesgo.
Si el agente es averso al riesgo se preocupa de la cantidad de riesgo que tiene que soportar: dispuesto a aceptar
más riesgo si es compensado con mayores ingresos (V2)
El principal puede observar una señal sobre el nivel de esfuerzo del agente.
El nivel de esfuerzo permanece inobservable.
La estructura de recompensas del agente debe basarse en esta señal, solo si el agente es averso al riesgo.
Si el agente no es averso: contrato de alquiler.
Extensiones del modelo:
Aspectos a considerar en la aplicación en la realidad de la teoría:
• Un principal y varios agentes
• Varios periodos.
• Sistemas de gobierno corporativo
En las grandes corporaciones públicas existe un problema de agencia.
Existen diferentes formas de eliminar el problema en las distintas partes del mundo.
Esto lleva a que se hayan desarrollado dos sistemas de gobierno corporativo (mecanismos del control de la
propiedad sobre el control) diferentes:
• Sistemas (anglosajones) de gobierno corporativo orientados al mercado: SGCOM
Se llaman así porque las acciones se encuentran muy dispersas, lo que lleva a que el mercado para el control
de empresas sea un mecanismo de control primordial.
• Sistemas de gobierno corporativo orientados a la red (que se encuentra en países de la Europa
continental y Japón): SGCOR
Se llama así porque el accionariado se encuentra mucho más concentrado, por lo que el mercado pierde
protagonismo como mecanismo de control de la propiedad sobre el control.
Esta distinción entre sistemas tiene importantes consecuencias para el papel que ejerce el consejo de
administración y para la importancia del mercado para el control de la empresa.
• SGCOM: EEUU, Inglaterra, otros países con influencia.
¿Qué ocurre con EEUU como país de referencia?
Casi todas las compañías se encuentran en el mercado (cotizan). Mas del 50% de las acciones están en manos
de pequeños inversores (domésticos), el resto en manos de instituciones financieras (inversores
institucionales, banca) y directivos de la empresa.
Estos últimos no suelen poseer más del 10% de la empresa. Por esta razón, ningún inversor suele contar con el
24
inventivo suficiente para evaluar y controlar los directivos.
• SGOR: España, Alemania, Italia, Japón.
Las acciones de las grandes compañías se encuentran poco dispersas.
En Japón está el Keiretsu. Esto lleva a que muchas grandes compañías cuenten con uno o pocos propietarios
de grandes paquetes de acciones.
Esta situación lleva a considerar estas relaciones como una red.
Comparación entre ambos sistemas:
En los SGCOM:
El mercado para el control de empresas es el mecanismo más importante. Los malos resultados de los
directivos se ven reducidos ante el temor de una absorción OPA hostil.
El consejo de administración es menos importante para el control especialmente si el director general de la
compañía es también el presidente del consejo.
Sarbanes Oxley se desarrolla en EEUU para fomentar el control sobre la dirección de la empresa.
En los SGCOR:
El control de la alta dirección es ejercido por los miembros externos del consejo de administración (se dividen
en dos tipos: externos e internos (ejecutivos de la empresa)).
En este sistema, los propietarios de grandes paquetes de acciones cuentan con incentivos para ejercer el
control.
Importancia del mercado para el control corporativo
Se basa en la amenaza de una absorción hostil.
En países como Alemania y Japón, virtualmente no existen y en países como España, Italiason muy raras.
No obstante, la legislación comunitaria está tratando de cambiar esto, tratando de facilitar las absorciones
hostiles.
¿Por qué es difícil lanzar una OPA hostil?
Porque hay que convences a los propietarios poseedores de grandes paquetes de acciones que además están
representados en el consejo.
Papel del consejo de administración
En países como España, EEUU, Francia, Inglaterra e Italia, existe un sistema del consejo de administración de
un nivel.
El consejo está compuesto por: consejeros internos (directivos de la empresa) y consejeros externos (no
ejecutivos de la empresa, pueden ser de otras).
25
En España, Francia e Italia, dentro de los consejeros externos, existen representantes de los grandes paquetes
de acciones (poseedores).
En países como Alemania, Países Bajos, suiza existe un sistema de consejo de administración en dos niveles:
el primer nivel el consejo ejecutivo, y el segundo nivel el consejo supervisor.
Tema 5: Economía de los Costes de Transacción
Unidad de análisis transacción mercados/organizaciones
Elección de mínimos costes
Deben tenerse en cuenta todos los costes de transacción, no solo los de producción.
Williamson.
Fundamentos básicos de ECT:
• Supuestos (apdo. 2): nacionalidad limitada, comportamiento oportunista porque existe info asimétrica
• Dimensiones clave de las transacciones (apdo. 3)
Aplicación del razonamiento basado en CT.
Los CT están compuestos por:
• Costes de búsqueda de una contrapartida
• Costes de negociación
• Costes de cumplimiento
• Supuestos sobre el comportamiento: racionalidad limitada y oportunismo
Racionalidad limitada (RL) (tª del comportamiento)
Capacidad de los seres humanos para resolver problemas complejos. Es limitada.
La RL plantea un problema solo en aquellos entornos caracterizados por incertidumbre y complejidad.
Oportunismo (surge cuando existe info asimétrica)
• Explotar una situación en beneficio propio.
Aquellos que podrían mostrar comportamientos oportunistas lo hacen algunas veces y resulta costoso
comprobar cuando lo hacen o no.
El comportamiento oportunista es ex ante (selección adversa) y ex post (riesgo moral).
El problema surge si el oportunismo se combina con el intercambio en pequeños números: pequeño número
de partes involucradas en el intercambio.
Atmósfera
Modo de una transacción: minimización de costes producción y transacción.
26
Los participantes en una transacción valoran el modo en el que se realizan.
8.1. Factores que afectan a los costes de transacción
• Dimensiones de las transacciones:
Los CT asociados a una determinada transacción dependen de las dimensiones críticas de la transacción:
especificidad de los activos, incertidumbre/complejidad, frecuencia.
Especificidad de los activos especificidad CT
Grado en el que la transacción necesita ser apoyada por activos específicos de la transacción no puede ser
reasignado a un uso alternativo, sin un menoscabo o una reducción significativa de su valor.
Frecuencia frecuencia CT
Especificidad de los activos alta transacciones dentro de la organización estructura de gobierno especializada
(costes fijos) costes recuperados más fácilmente para una alta frecuencia de transacciones.
Competencia entre formas organizativas
CT asociados a una transacción dependen de las DCT transacción con alto grado de especificidad de activos +
alto grado de incertidumbre/complejidad + alta frecuencia CT superiores a los de transacciones internas
transacciones internacionalizadas (l/p)
Supuesto ECT: siempre existe competencia entre las formas organizativas y en el L/P solo sobrevive la más
eficiente.
¡¡¡ La aplicación 8.3 entra en el examen!!!
• Grupos de iguales
Es un grupo de personas que trabajan juntas sin jerarquía (adaptación mutua)
El reparto de recaudaciones es en base a alguna regla de reparto.
¿Por qué existen grupos de iguales?
Ventajas:
• economías de escala. Recogida de información.
• Ventajas de compartir riesgo
• Beneficios asociativos
Limitación:
La elusión conforme al tamaño del grupo aumenta.
• Jerarquías simples
Es un grupo de trabajadores con un jefe. Supervisión directa.
27
La mayor parte de empresas manufactureras tienen esta forma. (No grupos de iguales)
Ventajas respecto a grupos de iguales
• Producción en equipo: Williamson no está de acuerdo con la teoría de agencia
• Supervisión y control: elusión al grave problema en un grupo de iguales numerosouno o varios
miembros designados para evaluar
Figura 8.2
• Jerarquías complejas
Estructura funcional
Mediana empresa
Forma unitaria o estructura funcional (u−form)
Existen al menos dos niveles de directivos: jerarquía compleja (o multietapa) frente a la jerarquía simple o de
una etapa.
Estructura divisional (m−form)
Si la empresa funcional incrementa de tamaño
Coordinación de departamentos funcionales desde alta dirección
Dos problemas debido a la racionalidad limitada: pérdida de control acumulativa, corrupción del proceso de
toma de decisiones estratégicas.
Características y ventajas
Estructura divisional economiza respecto a la racionalidad limitada y en lo relativo al oportunismo:
• Racionalidad limitada problema menos para la estructura divisional que para la funcional la
información necesaria es transmitida con menor frecuencia
• Oportunismo atenuado en la estructura divisional es más fácil obtener la congruencia de objetivos,
dado que se facilita convertir un objetivo general de la compañía en subobjetivos operativos para las
divisiones.
• Mercados organizativos
Mercados internos de bienes intermedios y servicios
Directores divisionales evaluados sobre el indicador de resultado financiero precios de transferencia
Transacciones entre divisiones: precios fijados por matriz o negociado
Transacciones entre matriz y divisiones (asesoramiento fiscal o departamento de recursos humanos)
Mercados internos de trabajo
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Dos formas de organización
• Directivos rotan entre divisiones
• Divisiones compiten por los mejores directivos (incluido el mercado)
Mercados internos de capitales
Caso 1: a las divisiones no se les permite reinvertir los flujos de caja
Caso 2: compañía holding
Caso 3: formas blandas
Caso 1:
A las divisiones no se les permite reinvertir automáticamente los flujos de caja que generan la matriz reasigna
los flujos corporativos entre las divisiones.
No se permite a las divisiones acudir al mercado externo de capitales para incrementar su capital (bien propio
o ajeno)
Matriz en mejor situación que el mercado de capitales externo para asignar capitales hacia usos más rentables:
• Mejor control desempeño directores divisionales
• Mejor posición para evaluar propuestas de inversión
Caso 2: holding
A las divisiones se las permite reinvertir los cash−flow que generan
Divisiones libres de acudir al mercado externo de capitales para aumentar su capital ajeno, aunque no para el
propio
Oficina de control como agencia administrativa. Accionista
Caso 3: formas blandas
Se permite reinvertir los cash−flow generados
Libres de acudir al mercado externo de capitales para incrementar capitales ajenos y propios.
Divisiones como empresas autónomas
• Formas organizativas
Formas hibridas
Existen debido a niveles intermedios de especificidad de los activos (Williamson) confianza
• Relaciones a largo plazo entre proveedores
• Empresas conjuntas
• Grupos de negocios
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• Redes informales
• Franquicia
Relaciones a largo plazo entre proveedores
Si existe alto grado de especificidad de los activos ECT predice coordinación organizativa
Pero en realidad también se observa que el proveedor es independiente y mantiene relaciones a largo plazo.
Razones para ello:
• Oportunismo: protección legal contrato a largo plazo, beneficios de la cooperación futura q superan
los beneficios a corto plazo, reputación de socios fiable, pagos de clientes por los componentes
específicos.
• Ambas partes creen que los beneficios de la cooperación se maximizan cuando ambos actúan de
buena fe.
Empresas conjuntas
Acuerdo de cooperación
Condiciones para su existencia:
• Existe oportunidad de negocio que requiere recursos de dos o más empresarios
• Es difícil o imposible intercambiar los recursos en el mercado debido al oportunismo (intangibles) CT
altos
• Una absorción proporciona muchos recursos innecesarios
Alternativas a la empresa conjunta si se cumplen solo las dos primeras: fusión, adquisición.
Una vez formada la empresa conjunta es muy difícil para un socio evaluar si el otro realmente aporta los
intangibles esperados.
Grupos de negocios
Grupo de empresas legalmente independientes unidas por uno o varios vínculos formales o informales
• Vínculos formales: intercambio de participantes, consejos entrelazados, intercambio de suministros o
componentes, etc.
• Vínculos informales: lazos familiares directivos, pertenencia directivos al mismo grupo social o
étnico
Importante papel en muchos países en desarrollocostes de transacción en el mercado mucho más altos que en
países desarrollados.
Ej.: Samsung
Redes informales
Conjunto de miembros esencialmente iguales enre los que se establecen relaciones informales basadas en la
confianza (cooperación en vez de competencia).
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Dentro de las organizaciones (pejm personas con la misma procedencia) y fuera de ellas (consejos
entrelazados)
Redes basadas en relaciones personales juegan un papel importante en países en desarrollo (china) donde las
instituciones y reglas para resolver conflictos se encuentran menos desarrolladas.
Franquicia
Partes intervinientes: franquiciador/franquiciado
Consiste en: franquiciado utiliza gama de productos, estilo de empresa y nombre de marca, a cambio de una
cuota.
No es jerarquía (establece no propiedad franquiciador) ni mercado (existen vínculos organizativos)
Presente en el sector servicios en actividades en las que producción se realiza en muchos locales y existen
ventajas significativas de la explotación de muchos locales bajo la misma fórmula y el mismo nombre de
marca.
¿Por qué existen las franquicias?
• Tesis escasez de recursos
• Tesis de eficiencia administrativa
Tesis escasez de recursos: una empresa que ha desarrollado una formula de éxito se encuentra con
restricciones de recursos (pejm capital y directivos) si desea expandirse con rapidez.
Franquicia como forma de superar estas restricciones.
Puede explicar porque pequeñas empresas que han encontrado una fórmula exitosa comienzan a crecer
mediante la franquicia pero no puede explicar porque grandes empresas continúan utilizando la franquicia
cuando vuelven.
Tesis eficiencia administrativa: análisis de teoría de la agencia y costes de transacción.
Franquicia en determinadas circunstancias estructura de gobierno más eficiente que la jerarquía pura o el
mercado puro.
Tres alternativas: jerarquía, franquicia, empresas independientes que comparten nombre de marca.
Problemas: (I)
• Gran empresa: elusión por parte gerentes de los locales (contrato laboral)
• Franquicia (contrato alquiles)
Problemas: (II)
• Portación ineficiente de riesgos: franquiciador (casi) neutral al riesgo y agente averso al riesgo.
Agente no debe soportar todo el riesgo.
• Comportamiento aprovechado de franquiciado jal nombre marca común
• Apropiabilidad de cuasi rentas respecto a inversiones del franquiciador.
31
Tema 6: economía y dirección estratégica
Aportaciones de la economía a la dirección estratégica
Niveles de la estrategia: corporativa (donde se compite), competitiva (como se compite) y funcional
Planificación estratégica: parte de la dirección estratégica que se refiere a la formulación de la estrategia
Como debe estructurarse el proceso de planificación estratégica como ejemplo de modelo normativo de DE
Aportación economía a la DE en aspectos de contenido (no de proceso): pasos 2 al 5 del proceso de
planificación estratégica.
• Análisis de la industria
Contribuciones provenientes de la economía industrial.
Paradigma estructura−conducta−resultado
La estructura de una industria determina la conducta de las empresas de la industria y la conducta el resultado
de la industria. Figura 9.2.
Pero las acciones de la empresa pueden afectar también a la estructura de la industria y el resultado puede
afectar a la conducta de las empresas.
Las diferencias de rentabilidad entre industrias pueden explicarse en gran medida por los elementos
estructurales de la 9.2.
Paradigma ECR modelo de 5 fuerzas (Porter): la estructura de la industria determina la intensidad de la
competencia y por tanto la rentabilidad de la industria. Figura 9.3.
• Análisis de los competidores
Si la estructura de industria determina completamente la conducta de las empresas no podrían existir
diferencias entre la conducta de las empresas de la misma industria.
Pero las empresas de una industria no son igualesexisten diferencias de rentabilidad entre empresas de la
misma industria.
Las empresas de la misma industria pueden diferir en diversos aspectos o dimensiones estratégicas,
diferencias que persistían durante varios años.
La industria está compuesta por grupos de empresas que siguen estrategias competitivas similares: grupos
estratégicos.
Mapa estratégico: representación grupos estratégicos a partir de dos variables clave.
• Acción y reacción (capitulo 9 apartado 6 excepto 6.5ss)
Las empresas que eligen una estrategia competitiva en realidad tienen en cuenta como es probable que
reaccionen los competidores.
32
Una empresa, cuando considera un movimiento estratégico, puede tener en cuenta las posibles reacciones de
un competidor.
Conclusiones del ejemplo de helados:
Dada una demanda potencial para un producto, se puede impedir la entrada cubriendo esta demanda, no
dejando espacio para que otras empresas entren de manera rentable.
Se puede impedir la entrada mostrando compromiso.
La flexibilidad no es siempre la ventaja estratégica que se supone que es, pues puede favorecer la entrada de
competidores.
• Integración vertical
Estrategia corporativa: donde competir.
Tres formas de extender la cartera de negocios:
Integración vertical
Proceso de producción compuesto por varias etapas tecnológicamente inseparables.
Integración vertical: hacia atrás/hacia delante.
Cuestión: cuantas etapas del proceso de producción integrar en el proceso.
Economía de costes de transacción: jerarquía, mercado, cuasi integración vertical (formas hibridas)
Hay que considerar las razones tecnológicas y las relacionadas con los costes de transacción.
• Interdependencia tecnológica:
Factores tecnológicos: determinan si dos etapas consecutivas de un proceso de producción se integran
verticalmente.
La interdependencia tecnológica no lleva por si sola necesariamente a la integración vertical.
• Economía de los costes de transacción:
Dimensiones criticas de las transacciones: especificidad de activos, incertidumbre/complejidad.
A mas especialización, mas fácil es la integración de un activo.
Diversificación
Relacionada: se da en aquellas situaciones en las que el nuevo negocio se relaciona con los actuales.
Razón para DR economía de alcance: la producción conjunta de dos bienes es menos costosa que su
producción por separado.
La existencia de economías de alcance no implica que los negocios deban ser realizados dentro de la misma
33
empresa: costes de transacción.
Las EA son siempre resultado de un factor de producción común: activos físicos especializados e indivisibles,
saber hacer tecnológico, saber hacer organizativo, nombres de marca.
• Activos físicos especializados e indivisibles: difíciles de vender.
• Saber hacer tecnológico: conocimiento tecnológico, difícil de intercambiar en el mercado.
• Derechos de propiedad pueden estar mal definidos. No todo es patentable y en ocasiones se decide no
patentar.
• La transferencia del conocimiento tecnológico puede ser más fácil dentro de la empresa que en el
mercado.
• Saber hacer organizativo: las organizaciones saben como responder a acontecimientos externos y para
ello utilizan rutinas. Tiene varios tipos de aplicación (diversificación)
• Nombres de marca: normalmente resulta más barato introducir un nuevo producto bajo un nombre de
marca establecido que bajo uno nuevo.
No relacionada:
Dos razones:
− Compartir riesgo
• Mayor eficiencia en la asignación de capital.
• No pueden aparecer economías de alcance
• Un conglomerado puede ser más eficiente que el mercado externo de capitales para asignar flujos de
caja a las propuestas más rentables. Razones:
• Directores de las unidades de negocio subordinadas
• Unidades de negocio pueden compartir información confidencial.
• Beneficios DNR deben ser confrontados con los costes, que pueden dispararse.
Internacionalización:
Horizontal la empresa realiza las mismas actividades en otro país.
• Razón para IH economías de escala
• Saber hacer tecnológico
• Saber hacer organizativo
• Nombres de marca
De nuevo es posible acudir al mercado o a la organización interna para explotar las economías de escalacostes
de transacción.
Tema 7: enfoques evolucionistas para el análisis de las organizaciones
• En capítulos anteriores: análisis de formas organizativas actuales (perspectiva estática)
• Análisis del desarrollo de formas organizativas a lo largo del tiempo (perspectiva dinámica)
34
• Ecología de las organizaciones (enfoque sociológico)
• Teoría evolucionista del cambio económico (enfoque económico)
Ejemplo: ¿por qué las jirafas tienen el cuello largo?
• Argumentos creacionistas: diseño deliberado
• Argumentos evolucionistas: adaptación acumulativa: efectos acumulativos de pequeños cambios a lo
largo del tiempo supone la adaptación al entorno.
Varias explicaciones:
• Lamarckiana: principio uso/desuso y herencia de características adquiridas.
• Darvinista: variaciones individuales (casuales) selección natural por las condiciones ambientales y
retención (en el genotipo) de las características adaptativas.
• Analogía útil (aunque no perfecta) para la explicación de la evolución de formas organizativas.
• Las organizaciones son construcciones humanas.
Aplicación 1.1.
• Ecología de las organizaciones:
Hannan y Freeman.
Existen tres niveles de análisis:
• Demografía de las organizaciones: tasa de cambio en las poblaciones de organizaciones.
• Tasa de fundación
• Tasa de mortalidad
• Ecología de la población de organización: vincula tasas de fundación y mortalidad entre organizaciones
(interrelaciones)
• Ecología de una comunidad de organización: como afectan las conexiones entre y dentro de las poblaciones
a la probabilidad de persistencia de la comunidad en conjunto.
Poblaciones fácilmente aceptables y distinguibles
• Periódicos, restaurantes, sindicatos.
• Forma organizativa: propiedades esenciales que hacen que un conjunto de organizaciones sean
ecológicamente similares cambios en el entorno les afectan de forma similar.
• Población organizativa: conjunto de organizaciones con una forma organizativa especifica en un
momento y espacio particulares.
• Supuesto EO: organizaciones caracterizadas por inercia relativa
• Responden lentamente a los cambios del entorno
• Si es necesario un cambio radical, o fuertemente presionadas para implantarlo cambios poco
frecuentes, sujetos a retrasos y a menudo fracasan.
• O tienden a ser inmóviles ante cambios en el entorno.
¿Por qué se asume que las organizaciones son inmóviles? (presentan alto nivel de inercia)
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• Motivos eficiencia frente visión EO
• Las organizaciones poseen diferentes competencias
• Fiabilidad: organizaciones con mayor fiabilidad que grupos ad hoc desarrollo de rutinas en las
organizaciones (retenidas en organizaciones)
• Responsabilidad: las organizaciones pueden establecer responsabilidades con mayor facilidad.
Decisiones y acciones deben ser explicadas en términos racionales.
• Reproducibilidad: fiabilidad y responsabilidad requieren que las estructuras organizativas sean
altamente reproducibles. Aplicación 10.2.
• Las presiones de la selección favorecerán a aquellas organizaciones altamente inertes
(reproducidasinertes). Inercia estructural consecuencia de selección.
¿Qué determina el tamaño de una población organizativa? Varios factores:
• Nicho ambiental: en el que reside la población: un nicho representa la forma de ganarse la vida de la
población, su papel y función dentro de una comunidad.
• Nicho con capacidad portadora: existen limitaciones sociales y materiales al grado en que
necesitamos que demás papeles y funciones sean cubiertos en la sociedad.
• Tasas de fundaciones, mortalidad y de fusiones a lo largo del tiempo: si una población permanece
constante en número durante un periodo de tiempo:
• La población está compuesta por los mismos individuos
• Tasa de nacimientos= tasa de muertes y fusiones.
¿Cómo se desarrollan las poblaciones organizativas a lo largo del tiempo?
Dos fuerzas que afectan a la densidad de la población (numero de organizaciones en la población):
• Competencia (−): si los recursos dentro del nicho son escasos existirá competencia.
• Tiendas y grandes almacenes por mejores localizaciones en areas de compra.
• Legitimación (+): aceptación social de la forma organizativa. Banca por internet.
Ambas fuerzas aumentan con la edad de la forma organizativa.
Tasas vitales de fundación y de mortalidad son dependientes de la densidad.
• Tasa de fundación
• Legitimación produce dependencia positiva
• Competencia produce dependencia negativa.
• Tasa de mortalidad
• Legitimación produce una dependencia negativa (desventaja de lo nuevo)
• Competencia produce una dependencia positiva
Así se espera:
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• Una relación entre tasas de densidad y mortalidad con forma U
• Una relación entre tasa de densidad y fundación en forma de U invertida
Figura 10.3
• Teoría evolucionista del cambio organizativo
Nelson y Winter.
• Características comunes con la ecología de las organizaciones:
• Énfasis en las rutinas organizativas y en los límites a la capacidad de adaptación de las
organizaciones.
• Población como nivel de análisis.
• Importancia de la selección ambiental.
• Diferencias con la de Hannan y Freeman.
• micro−fundación alternativa a la teoría económica ortodoxa (comportamiento maximizador y
equilibrio)
• Énfasis en conceptos de comportamiento rutinario de las empresas de desarrollo del sistema
económico:
• Rutinas caracterizan el comportamiento de las organizaciones todos los patrones de comportamiento
regulares y predecibles de las empresas.
• Producción, publicidad, contratación y despido.
• Determinan en gran parte el funcionamiento de las organizaciones, en mayor medida que las
elecciones deliberadas
• Explican por qué las organizaciones son resistentes al cambio
• Equivalente organizativo a los genes biológicos. Son seleccionados por el entorno.
• Comparación rutinas organizativas con las habilidades individuales (montar en bicicleta); dos
características:
• Requieren ejercicio se aprende haciendo
• A menudo es imposible explicar completamente algunos patrones de comportamiento (e innecesario para la
correcta ejecución), existe conocimiento tácito
• La elección característica de los mercados es suprimida en programas automáticos de comportamiento
• Las rutinas, que abundan en O sirven como memoria organizativa.
• O recuerdan en gran medida por medio de la operación
• Las rutinas que no se utilizan se atrofian.
• Rutinas como fuerza estabilizadora sirven como mediadoras en situaciones de conflicto en las O.
Tipos de rutinas
• Características operativas: lo que la empresa hace en cualquier momento (stock de almacén en la
fabrica)
• Patrones predecibles en los cambios periódicos en los factores de producción fijos en el corto plazo.
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• Rutinas que operan en la modificación a lo largo del tiempo de distintos aspectos de las características
operativas de la empresa.
• Rutinas de nivel superior que modifican rutinas del nivel inferior; procesos de cambio de rutinas
guiados por rutina (revisión política de I+D, cambiar agencia publicitaria)
• La selección ambiental favorecerá rutinas de éxito (si así es, existirá mayor nivel beneficioso, y es
posible que se desee su replicación)
• Las rutinas de éxito son incorporadas en el fondo de rutinas de la industria.
• Enfoques evolucionistas
• Variaciones o mutaciones de las rutinas
• Selección ambiental (de acuerdo al valor de la rutina para las responsabilidades de supervivencia de la
empresa en la población)
• Retención acumulativa de rutinas de éxito
Atmósfera
Factores humanos
Factores ambientales
Racionalidad limitada incertidumbre/complejidad
Oportunismo pequeños números
Adaptación mutua
Supervisión directa
Normalización de reglas
PRECIOS
Normalización de procesos de trabajo
Normalización de habilidades
Normalización de outputs
1
•
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