Capitulo 11 Robbins

Comportamiento Organizacional
Capítulo 11 Robbins
ENFOQUES BÁSICOS SOBRE EL LIDERAZGO
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden.
John Kotter, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia
impone orden y congruencia al planear de manera formal, diseñar estructuras organizacionales
rígidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo se refiere a manejar el cambio; los
líderes establecen el rumbo con una visión de futuro.
Robert House, señala que la gerencia consiste en implantar la visión y la estrategia dadas
por los líderes, coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas cotidianos
Definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.
La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una
organización. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas
que los ocupan asumen el liderazgo sólo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los
líderes son jefes y no todos los jefes son líderes. El liderazgo informal es tan importante o más que
la influencia formal.
Para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencia sólidos.
TEORÍAS DE LOS RASGOS
Los medios de comunicación defienden desde hace mucho estas teorías, con las que
distinguen a los líderes de quienes no lo son, analizando sus cualidades y características
personales. Desde 1930, se buscan atributos personales, sociales, físicos o intelectuales que
describan y distingan a los líderes de los demás.
Los esfuerzos de las investigaciones para aislar los rasgos del liderazgo han terminado en
puntos muertos. En cambio, si lo que se quería era identificar rasgos que se relaciones
constantemente con el liderazgo, arrojaron los siguientes resultados: seis rasgos que distinguen a
los líderes de los demás son ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza
en sí mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. Además las personas que más vigilan su
comportamiento (flexibilidad para modificarlo según las situaciones), tienen más probabilidades de
emerger como líderes de los grupos que las que menos vigilan su comportamiento.
Las Teorías de los Rasgos tienen al menos cuatro limitaciones: 1) no hay rasgos universales
que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas; 2) los rasgos
predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que en las “fuertes”, las situaciones
fuertes son aquellas en las que hay normas firmes de conducta; 3) no hay resultados claros con los
cuales separa causas de efectos; 4) lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del
liderazgo, más que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces.
TEORÍAS CONDUCTUALES
Luego de que las teorías de los rasgos no lograran sus propósitos, los investigadores
comenzaron a estudiar el comportamiento de ciertos líderes.
Si las teorías de los rasgos fuesen válidas, los líderes serían innatos. Por otro lado, si
hubiese conductas específicas que identifican a los líderes entonces podríamos enseñar el
liderazgo.
Estudios de la Estatal de Ohio
Es la teoría conductista más difundida y repetida, surgió a fines de los 40. Querían identificar
las dimensiones independientes de la conducta del líder. Llegaron a dos categorías que básicamente
daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los empleados. Las llamaron iniciación
de estructura y consideración.
La iniciación de estructura, se refiere al grado en el que es probable que el líder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definición
abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El
líder que tiene una calificación alta en esta categoría es aquel que “asigna tareas específicas a los
miembros de un grupo”, “espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos” y
que “insiste en que se cumplan los plazos”.
La consideración, se describe como el grado en el que es probable que el líder tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los
subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la
satisfacción de sus seguidores. Un líder muy considerado es aquel que ayuda a sus empleados con
sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales.
Finalmente los estudios sugieren que una calificación elevada en las dos categorías
generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican
que es necesario integrar en la teoría los factores de la situación.
Estudios de la Universidad de Michigan
Tenían como objetivo: detectar características conductuales de los líderes que se
relacionaran con las medidas del desempeño eficaz.
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, que nombraron
Orientación a los empleados y Orientación a la producción. Los líderes orientados a los
empleados destacaban las relaciones interpersonales, mientras que los líderes orientados a la
producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo, su objetivo principal
era cumplir con las tareas del grupo.
Las conclusiones a las que llegaron favorecían a los líderes orientados a los empleados, ya
que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes
orientados a la producción los relacionaron con una baja productividad de grupo y menor
satisfacción laboral.
La rejilla gerencial
Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional del estilo de liderazgo,
basada en dos estilos “interés por las personas” e “interés por la producción”.
En esta rejilla de nueve posiciones por eje, permite encontrar 81 estilos diferentes de
liderazgo. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino los factores dominantes de las ideas
del líder con respecto a la obtención de resultados.
La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no
aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo.
Estudios en Escandinavia
Los investigadores realizan nuevos estudios buscando si una tercera dimensión, que
consideraban que los estudios realizados no consideraban la realidad actual (más dinámica).
Su premisa es que con los cambios del mundo, los líderes eficaces deberían mostrar un
comportamiento orientado al desarrollo, es decir, valorar la experimentación, buscar nuevas
ideas y generar e implantar cambios.
Las primeras pruebas son positivas, se ha encontrado un fuerte respaldo para el concepto
de que el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimensión aparte. Las
investigaciones anteriores que se enfocaban en solo dos dimensiones podrían no captar
adecuadamente el liderazgo en el siglo XXI. Sin embargo, hay que fortalecer las primeras
conclusiones con más pruebas confirmatorias, también parece que los líderes que manifiestan una
orientación al desarrollo tienen empleados más satisfechos que los consideran más competentes.
Resumen de las teorías conductuales
Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al identificar relaciones constantes entre
el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la consideración de
los factores situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso.
TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA
Pronosticar el éxito del liderazgo es más complicado que aislar algunos rasgos o conductas
preferidas. La incapacidad de los estudiosos de obtener resultados constantes los llevó a enfocarse
en factores situacionales.
La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia surgiere que en una condición a, el estilo
x será el apropiado, mientras que el estilo y sería más apropiado para la condición b, y el estilo z
para la condición c. una cosa era decir que la eficacia del liderazgo dependía de una situación y otra
poder aislar las condiciones.
Método de Fiedler
El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de un grupo
depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el
control.
 Cómo identificar el estilo de liderazgo.
Fiedler cree que un factor clave en el éxito del líder es su estilo básico como individuo, para lo
cual preparó el cuestionario de compañero menos preferido (CMP), con el que se pretende
medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. Si uno describe con términos
favorables a la persona con quien menos quiere trabajar, se llamará orientado a las relaciones.
En cambio, si el trabajador menos preferido se trata con términos menos favorables, el
encuestado esta más interesado en la productividad, orientado a las tareas.
Fiedler señala que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. Esto es importante, ya que si una
situación requiere de un líder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesto se orienta a las
relaciones, se debe cambiar al líder o modificarla situación para obtener una eficiencia máxima.
 Cómo definir la situación.
Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia que definen los factores situacionales
fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo. Estas son:
1. Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los
subordinados por su líder.
2. Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento
(están o no están estructuradas).
3. Posición de poder. Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la
organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y
aumentar sueldos.
El paso siguiente es evaluar la situación en términos de estas tres variables de contingencia. Las
relaciones entre el líder y los miembros son buenas o malas; la estructura de la tarea es mucha
o poca, y la posición de poder es débil o fuerte.
Friedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, más
estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder.
 Correspondencia entre los líderes y las situaciones.
Fliedler concluyó que los líderes orientados a tareas son mejores cuando las situaciones les
resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables, y los líderes orientados a
las relaciones tendían mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables. Ahora
también dice que los orientados a tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control,
mientras que los líderes orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de
control moderado.
Dado que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo, hay sólo dos maneras aumentar la
eficiencia. 1) cambiar al líder por uno que corresponda a la situación. 2) cambiar la situación
para ajustarla al líder, reestructurando las tareas o bien aumentando o reduciendo el poder que
tiene un líder para controlar los factores como salarios, asensos y medidas disciplinarias.
 Evaluación.
En general, los principales estudios del Modelo de Fiedler han llegado a conclusiones positivas,
hay pruebas que sustenta por lo menos partes sustanciales del modelo. Pero se necesitan
variables adicionales si un modelo mejorado va a llenar los huecos que quedan. Además no está
clara la lógica del CMP. En la práctica, a menudo es difícil determinar cuál es el estado las
relaciones líder-miembro, qué tan estructurada está una tarea y cuánto poder tiene el puesto del
líder.
 Teoría de los recursos cognoscitivos.
Fiedler y García se centraron en la influencia del estrés como una forma de desventaja
situacional y en cómo la inteligencia y la experiencia de un líder afectan su reacción al estrés.
La esencia de esta teoría es que el estrés es enemigo de la racionalidad. La importancia de la
inteligencia y experiencia de un líder es diferente en situaciones de alto y bajo estrés.
Fiedler y García encontraron que las facultades intelectuales del líder se correlacionan de forma
positiva con su desempeño en situaciones relajadas, y de forma negativa en situaciones tensas.
Por el contrario, la experiencia del líder guarda una relación negativa con el desempeño cuando
la tensión es poca y positiva en las situaciones de mucho estrés.
En situaciones de alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan peor su función de
liderazgo que otros líderes no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrés, los más
experimentados se desempeñan peor que los inexpertos.
Teoría situacional de Hersey y Blanchard (TLS)
El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores.
Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que depende de la madurez de
los seguidores.
El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficiencia del liderazgo obedece al hecho de que
son ellos quienes aceptan o rechazan al líder, sin importar lo que haga el líder haga, su eficiencia
depende de las acciones de sus seguidores. El concepto de madurez, se refiere a la medida en que
las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una tarea específica.
Los líderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida que su hijo
(seguidor), se vuelve más responsable y maduro. La conducta más eficaz depende de la capacidad
y motivación del seguidor. Por lo tanto, la TLS afirma que:
1. el seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar instrucciones
específicas y claras.
2. el seguidor es incapaz pero ésta dispuesto a llevarla a cabo, el líder tiene que exhibir una
notable orientación, primero, a la tarea para compensar la falta de habilidad de aquél, pero
también a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del líder.
3. el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el líder tiene que recurrir a un estilo de
apoyo y participación.
4. el seguidor es capaz y está dispuesto a hacerlas cosas, el líder no tiene que hacer mucho.
Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM)
Esta teoría señala que por obra de las presiones de tiempo, el líder establece relaciones
especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla: confía en ellos, les presta una
atención desproporcionada y son objeto de privilegios. Los demás están en la periferia: tienen una
parte menor del tiempo del líder, menos de las recompensas preferidas que éste controla y sus
relaciones con él son de autoridad formal.
Finalmente existen pruebas sustanciales de que los líderes hacen distinciones entre sus
seguidores, de que las disparidades están lejos de ser causales y de que los seguidores que
pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de desempeño mayores, menores intenciones de
retirarse, mayor satisfacción con su superior y mayor satisfacción general que los de la periferia.
Teoría de la trayectoria a la meta
Desarrollada por House, actualmente es uno de los enfoques más respetados del liderazgo.
La esencia de esta teoría es que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir
sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean
compatibles con las metas de la organización.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
1. Líder directivo: muestra a los subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo
que se realizará y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas.
2. Líder que apoya: es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores.
3. Líder participativo: consulta a sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una
decisión.
4. Líder orientado a los logros: establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan
al más alto nivel.
House asume que los líderes son flexibles y que puede manifestar cualquier conducta,
dependiendo de la situación.
La evidencia apoya la lógica que subyace en la teoría. Así, el desempeño y la satisfacción
de los empleados recibirán un flujo benéfico si el líder compensa lo que falte en los empleados o en
el trabajo. Sin embargo, el líder que pierde tiempo explicando tareas que ya están claras o cuando
un empleado tiene la capacidad y la experiencia para realizarlas sin interferencias, sin duda será
ineficaz.
Modelo de participación del líder
Vroom y Yetton la postularon. Ésta relaciona el comportamiento del líder y la participación
en la toma de decisiones. Al reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias
de actividades rutinarias y no rutinarias, señalaron que la conducta del líder debe ajustarse para
reflejar dichas estructuras.
El modelo era normativo, determinaba la forma y el monto de participación en la toma de
decisiones, según lo determinaran las diferentes situaciones.
El modelo era un árbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas y cinco estilos de
liderazgo. El nuevo modelo agrega un conjunto de tipos de problemas y las variables se amplían a:
1. importancia de la decisión
2. importancia de obedecer el compromiso de los seguidores con la decisión
3. si el líder tiene suficiente información para tomar una buena decisión
4. que tan estructurado está el problema
5. si una decisión autocrática sería apoyada por los seguidores
6. si los seguidores están convencidos de las metas de la organización
7. si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas
8. si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena decisión
9. los plazos del líder pueden limitar la participación de los seguidores
10. se justifica el costo de reunir miembros que están en lugares distantes
11. importancia para el líder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones
12. importancia de invitar a la participación como herramienta para fortalecer las habilidades de
toma de decisiones de los seguidores
Otras teorías demuestran que el estrés, la inteligencia y la experiencia son variables
situacionales importantes, pero el Modelo de participación del líder no las incluye. Además no es
muy realista que los gerentes ponderen 12 variables, 8 tipos de problemas y 5 estilos de liderazgo al
tratar de seleccionar el proceso adecuado de decisión para un problema específico. Aunque estos
investigadores han dado variables contingentes específicas y verificadas empíricamente que se
deben considerar al escoger un estilo de liderazgo.