MODULO 3 - New European

ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN DE
EQUIPOS DE TRABAJO
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
OBJETIVOS DE ESTE MODULO
1. Analizar e incentivar el desarrollo de las competencias y las habilidades
que permiten un ejercer un liderazgo eficaz.
2. Entender el liderazgo como una elección personal
3. Identificar las características del liderazgo y de los distintos estilos de
liderazgo
4. Analizar los factores motivacionales y el papel del liderazgo personal en
la motivación de equipos de trabajo.
5. Adaptar el estilo de liderazgo al nivel de madurez de los empleados y a
la situación
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
ÍNDICE
I.
EL LIDERAZGO
LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
MATRIZ DEL LIDERAZGO
ESTILOS DE LIDERAZGO
EL LÍDER AUTÓCRATA
EL LÍDER PARTICIPATIVO
LÍDER LIBERAL
II.
EL LIDERAZGO SITUACIONAL
NIVEL DE MADUREZ
ESTILO DEL LIDER Y MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
CÓMO DETERMINAR EL NIVEL DE MADUREZ
CÓMO DETERMINAR EL ESTILO APROPIADO DE LIDERAZGO
CÓMO MODIFICAR LOS NIVELES DE MADUREZ
III.
MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
¿QUÉ ENTENDEMOS POR MOTIVACIÓN?
FACTORES DE MOTIVACIÓN
CLAVES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
LA PIRAMIDE DE MASLOW
MOTIVACIÓN Y COMPORTAMIENTO
FACTORE HIGIENICOS
FACTORES MOTIVADORES
MOTIVACION TRASCENDENTAL
LOS PILARES DEL PODER DEL MANDO
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
EL LIDERAZGO
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que
ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de
dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los
demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para
conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a
los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que
somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.
LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe
hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber
líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber
administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras
organizadas generadoras de funciones.
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas
analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de
requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la
administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta
entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las
funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y
materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la
existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad
en apoyo a las acciones de los administradores.
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus
deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea
la gente y la razón de sus acciones.
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como
la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y
el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de
una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes.
1)
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados
o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.
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2)
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.
3)
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
4)
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.
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Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una
"Liderazgo
es
la
gran relación con las actividades administrativas y
influencia
el primero es muy importante para la segunda, el
interpersonal ejercida
concepto
en
administración.
una
situación,
de
liderazgo
no
es
igual
al
de
dirigida a través del
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia,
proceso
de
hacomunicación
dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y
sublidereadas.
Una
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y
humana
a persona
la
administrador)
y organizado-,
pero carente de las habilidades del líder
consecución justo
de uno
o
para
motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para
diversos
objetivos
específicos".
desatar
el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los
desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.
MATRIZ DEL LIDERAZGO
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
ALTA +
Hitler
Mandela
POSICIÓN
(Autoridad formal)
Muchos
personajes
famosos
BAJA -
Ghandi
ELECCIÓN
(Autoridad moral)
ALTA +
Una forma de analizar y entender el liderazgo es a través de una matriz que
analiza sus componentes de autoridad formal y autoridad moral.
No cabe duda que Adolf Hilter, Nelson Mandela y Gandhi han sido reconocidos
como líderes por masas de seres humanos, aún con características distintas.
¿Cuál es la diferencia entre los tipos de liderazgo que ejercían?
Contestar a esa pregunta nos acerca a entender que es lo que cada uno de
nosotros busca en un líder.
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus
seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los
deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee
que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.
EL LÍDER AUTÓCRATA
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula
se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
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desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
EL LÍDER PARTICIPATIVO
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo
eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva
la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
LÍDER LIBERAL
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
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EL LIDERAZGO SITUACIONAL
Durante años los estudiosos en el campo de la dirección han tratado de
encontrar el mejor estilo de liderazgo. Sus investigaciones coinciden en que no
hay un estilo de liderazgo válido en cualquier situación. Los directivos con
éxito en la vida empresarial y de las organizaciones han sido aquellos que han
sabido
adaptar
su
comportamiento a
las
circunstancias
y
situaciones características que les tocó vivir.
A partir de las investigaciones llevadas a cabo por Paul Hersey y Ken
Blanchard en la Universidad de Ohio, en las que se estudió la conducta de los
líderes en situaciones muy diversas, surge la Teoría del Liderazgo Situacional
como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables consideradas como dimensiones críticas
del comportamiento de un líder: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y
cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe
proporcionar, para una situación y dado el "nivel de madurez" de sus
seguidores o del grupo.
Las investigaciones de la Universidad de Ohio mostraron que no hay un
estilo de liderazgo mejor que otro, así pues cualquiera de los cuatro estilos
básicos que aparecen representados en la figura puede ser efectivo o
inefectivo dependiendo de la situación.
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
La Teoría del Liderazgo Situacional está basada en la interacción entre
1) la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder
2) la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona
3) el nivel de madurez que demuestran los seguidores en una tarea, función u
objetivo específico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo
(seguidores).
NIVEL DE MADUREZ
La madurez se define en la Teoría de Liderazgo Situacional como la
capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la
disposición y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y
madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo.
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación a
una tarea específica que ha de ser ejecutada. Es decir, el individuo o grupo no
es maduro o inmaduro en un sentido total. Las personas tienden a comportarse
con un grado variable de madurez dependiendo de la tarea específica, la
función o el objetivo que el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.
De este modo, un Colaborador puede ser muy maduro en lo que se refiere a
unas funciones, pero puede que no muestre el mismo grado de madurez al
desarrollar
otras.
Como
resultado
de
esto,
puede
ser
perfectamente adecuado para el jefe de este individuo ofrecer poca dirección y
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ayuda en las actividades correspondientes a las primeras y sin embargo,
ofrecer un alto nivel de dirección y estrecha supervisión en lo que se refiere a
las segundas.
Según la Teoría del Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez
del empleado aumenta en referencia al logro de un objetivo específico, el jefe
debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de
relación. Esto seguirá así, hasta que el individuo o grupo alcance un
nivel moderado de madurez. En la medida que el seguidor se adentra en un
nivel superior al promedio de madurez, el líder no sólo disminuirá la
conducta de tarea, sino también la conducta de relación.
Ahora el seguidor, no solamente es maduro en términos de la ejecución de la
tarea, sino que también es maduro psicológicamente.
Puesto que el seguidor puede buscarse por sí mismo el apoyo y refuerzo,
buena parte del apoyo socioemocional del líder ya no será necesario. Las
personas que se encuentran en este nivel de madurez ven en esta reducción
de la supervisión y en el aumento de delegación del líder una indicación
positiva de su status en la empresa, indicación que aumenta su seguridad y
confianza.
De este modo, la Teoría del Liderazgo Situacional se centra en la adecuación o
eficacia de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los
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seguidores con respecto a una tarea concreta. Este ciclo puede quedar
ilustrado mediante una curva en forma de campana superpuesta sobre los
cuatro cuadrantes de liderazgo que hemos reseñado anteriormente, tal como lo
muestra la figura .
(Alto)
PARTICIPACIÓN
PERSUASIÓN
D
E
S
O
P
O
R
T
E
LOS CUATRO
ESTILOS DE
LIDERAZGO
S3 S2
S4
S1
DELEGACION
(Bajo)
ALTO
M4
DESARROLLADO
DIRECCION
DIRECTIVO
MODERADO
M3
M2
(Alto)
BAJO
M1
MADUREZ
DEL
SUBORDINADO
EN DESARROLLO
ESTILO DEL LIDER RESPECTO A LA MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
La figura anterior intenta describir la relación entre la madurez apropiada a la
tarea y los estilos de liderazgo que el Jefe ha de utilizar a medida que el
seguidor pasa de los estadios de inmadurez a los de madurez. Como se ha
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
indicado,
ha
de
tenerse
en
cuenta
que
la
figura
representa
dos
fenómenos diferentes.
El estilo apropiado de liderazgo (estilo de líder) para los niveles dados de
madurez del seguidor se representa por una función curvilínea sobre los cuatro
cuadrante de liderazgo. El nivel de madurez del individuo o grupo (madurez del
seguidor / seguidores) se representa debajo del modelo de liderazgo como un
continuo que va del comportamiento inmaduro al comportamiento maduro.
Al referirnos a los estilos de liderazgo en el modelo, utilizaremos las siguientes
reglas abreviadas: (1) alta tarea / baja relación se referirá al estilo S1 de
conducta del líder; (2) la conducta de alta tarea / alta relación como estilo S2;
(3) la conducta de alta relación / baja tarea como estilo S3; y (4) la conducta de
baja relación / baja tarea como estilo S4.
La madurez del seguidor no queda establecida como un dato global sino como
una cuestión de niveles o grados. Como puede verse en la Figura 2, divide el
continuo de madurez en cuatro niveles, para así poder determinar cuál es el
estilo apropiado de liderazgo para cada uno de ellos. El nivel más bajo de
madurez queda denominado como nivel de madurez 1 (M1), el nivel siguiente
(de bajo a moderado) como nivel de madurez 2 (M2) , el siguiente (de
moderado a alto) como nivel de madurez 3 (M3) y el nivel superior de gran
madurez figura como nivel de madurez 4 (M4).
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La curva de esta campana en relación con el estilo de líder nos indica que a
medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del
continuo de inmadurez-madurez, el estilo del líder ha de evolucionar también a
lo largo de la función curvilínea.
CÓMO DETERMINAR EL NIVEL DE MADUREZ
El estilo de liderazgo en una situación dada se determinará identificando
previamente el nivel de madurez del individuo o del grupo en relación al
objetivo o tarea específica de esta situación.
Como ya señalamos anteriormente, la madurez se refiere a la voluntad y
habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un
objetivo particular o responsabilidad. Voluntad y habilidad podemos traducirlos
por madurez psicológica y madurez hacia el trabajo respectivamente.
El nivel de madurez se analiza en relación con cada objetivo en particular o
responsabilidades
dentro
del
trabajo que
debe
realizar el
individuo o
subordinado.
CÓMO DETERMINAR EL ESTILO APROPIADO DE LIDERAZGO
Una vez que ha sido identificado el nivel de madurez del individuo o del grupo
en relación al objetivo o tarea específica de esta situación, el jefe podrá
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determinar el estilo apropiado de liderazgo trazando una línea perpendicular
desde el punto del continuo que identifica el nivel de madurez del seguidor, al
punto donde se corte la función curvilínea en la porción del estilo del líder del
modelo.
El cuadrante en que tal intersección ocurra, nos indica el estilo de
liderazgo apropiado que debe utilizar el líder en la citada situación como con un
seguidor de ese nivel de madurez.
Si uno sigue esta técnica para determinar el estilo apropiado de liderazgo para
todos los niveles de madurez quedará claro que las cuatro dimensiones de
madurez (M1, M2, M3, M4) corresponden a los cuatro estilos de liderazgo
indicados (S1, S2, S3, S4); es decir, que la madurez M1 exige el estilo S1, la
madurez M2 exige el estilo S2, etc.
En el ejemplo, al indicar que la conducta de relación ha de ser baja, no
queremos decir que el gerente no se muestra amistoso o accesible con el
subordinado. Lo que sugerimos es que al supervisar la actuación del
subordinado respecto a la tarea administrativa, deberá dedicar más tiempo a
dirige a la persona en cómo hacer el trabajo, cuándo y dónde hacerlo, que en
proporcionarle apoyo y refuerzo socio - emocional. Cuando el subordinado
comience a demostrar su habilidad en el manejo de las tareas administrativas,
se impondrá este aumento en la conducta de relación. En ese momento sí
sería apropiado un cambio del Estilo (S1) al Estilo (S2).
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Así pues, la Teoría del Liderazgo Situacional afirma que, al trabajar con
personas de baja madurez (M1) respecto a una tarea u objetivo específico, el
estilo de alta tarea/baja relación (S1) tiene más probabilidades de éxito. Caso
de que el subordinado /s tenga una madurez baja a moderada (M2) el estilo S2
será el más indicado, es decir , aquel que es moderado tanto respecto a la
estructura como al apoyo socioemocional. Si el líder trabaja con personas que
tienden madurez de moderada a alta (M3) con respecto a la realización de una
tarea específica, el estilo de alta relación/baja tarea (S3) tiene la más alta
probabilidad de éxito. Finalmente, el estilo de baja relación/baja tarea (S4) tiene
pleno éxito cuando se trabaja con personas de alta madurez respecto a una
tarea específica (M4).
(Alto)
PARTICIPACIÓN
PERSUASION
D
E
S
O
P
O
R
T
E
LOS CUATRO
ESTILOS DE
LIDERAZGO
S3 S2
S1
1
S4
DELEGACION
(Bajo)
ALTO
M4
DESARROLLADO
DIRECCION
DIRECTIVO
MODERADO
M3
M2
(Alto)
BAJO
M1
EN DESARROLLO
MADUREZ
DEL
SUBORDINADO
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Si bien es importante tener en cuenta las definiciones de conducta de tarea y
relación explicadas anteriormente, las denominaciones que se aplican a los
cuatro estilos de la Teoría del Liderazgo Situaciones en la Figura 4, resultan
con frecuencia muy útil para los juicios diagnósticos.
A la conducta de alta tarea/baja relación (S1), la denominamos “dirigir” (dar
órdenes), porque este estilo se caracteriza por la comunicación unilateral
descendente, mediante la cual el líder decide el papel de los seguidores y les
dice qué tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de realizarla.
A la conducta de alta tarea/alta relación (S2), la denominamos “persuadir”
porque en este estilo el líder juega un papel preponderante. El intenta por
medio de la comunicación bilateral y del respaldo socioemocional persuadir
psicológicamente al seguidor (es) sobre la decisión que ha de tomarse.
A la conducta de alta relación/baja tarea (S3), la denominamos “participar”
porque en este estilo líder y seguidores participan en la tarea de la decisión
mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del
líder, ya que los seguidores tienen la habilidad y conocimiento para hacer la
tarea.
A la conducta de baja relación /baja tarea (S4), la denominamos “delegar"
porque este estilo implica que el seguidor (es) tiene la total iniciativa. El líder
delega ya que el seguidor (es) tiene un nivel alto de madurez; es decir, desea y
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es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio
comportamiento.
CÓMO MODIFICAR LOS NIVELES DE MADUREZ
Si el líder intenta incrementar el nivel de madurez de sus seguidores que en el
pasado no han asumido un nivel alto de responsabilidad, debe tener cuidado
de no aumentar el apoyo socioemocional (conducta de relación) con excesiva
rapidez. Si hace esto, los seguidores pueden considerar que el jefe se está
“ablandando”; por lo tanto, el líder debe desarrollar a sus seguidores
lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco más de
conducta de relación a medida que los seguidores aumentan en madurez.
Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar cambios
drásticos de la noche a la mañana.
Para obtener una conducta más satisfactoria, el líder debe premiar lo más
pronto posible el más leve rasgo de conducta apropiada que siga el individuo
en la dirección deseada, y debe continuar este procedimiento a medida que el
subordinado se vaya acercando más y más al rendimiento óptimo que él
espera. Esto es un concepto de modificación de conducta. Por ejemplo, si el
líder quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor para que éste asuma
una responsabilidad significativamente mayor, lo mejor que puede hacer
inicialmente es reducir un poco la dirección (conducta de tarea), dándole al
seguir una oportunidad para que asuma alguna responsabilidad mayor. Si
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maneja bine esta responsabilidad, el líder deberá reforzar esta conducta
incrementando él la conducta de relación. Este es un proceso de doble etapa:
primero ha de reducir la dirección; y si se produce un rendimiento adecuado,
aumentar el apoyo socioemocional como refuerzo. Este proceso debe continuar
hasta que el seguidor asuma una responsabilidad significativa y rinda como
individuo de moderada madurez.
Esto no significa que el trabajo del individuo tenga menos dirección, sino que
ahora esta dirección se la autoimpone el seguidor, y por tanto, no necesita la
urgencia externa del líder. Cuando se produce este proceso, los seguidores no
sólo son capaces de proporcionar su propia dirección para las actividades que
desempeñan, sino que también comienza a dar cumplida satisfacción a sus
propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los
seguidores encuentran el refuerzo positivo del líder cuando tiene éxito, a no
sentirse tan estrechamente vigilados y observar que les deja más y más solos.
No se trata de que exista menos confianza mutua y amistad (de hecho, hay
más), sino que se requiere menos esfuerzo de dirección (dar órdenes) por
parte del líder cuando se ha alcanzado un mayor nivel de madurez.
La teoría así expuesta parece sencilla, y puede sugerir la presencia de único
estilo básico para cada nivel de madurez; la realidad no es así. Cuando los
seguidores comienzan a comportarse con menos madurez de la habitual, por
cualquier razón, por ejemplo, una crisis en el hogar, un cambio de tecnología
en el trabajo, etc. , se hace necesario y apropiado que el líder reajuste su
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
conducta volviendo atrás en la curva para hacer frente al nivel actual de
madurez del seguidor. Por ejemplo, un subordinado trabaja bien en la
actualidad y sin mucha dirección; supongamos que de repente, una crisis
familiar comienza a afectar el rendimiento de esta persona en el trabajo. En
esta situación, puede que resulte adecuado que el gerente aumente
moderadamente tanto la dirección como el apoyo, hasta que el subordinado
recobre su nivel.
Consideremos el ejemplo de un profesional altamente motivado y competente
(M4) y al que podíamos dejar plena iniciativa. Supongamos que se le asciende,
si bien hubiera sido apropiado dejarle trabajar solo (S4) con su categoría
anterior, ahora que ha sido ascendido, tarea para la que tiene poca
experiencia, puede que sea apropiado que su jefe inmediato cambie de estilo,
proporcionando primero más apoyo socioemocional y luego aumentando la
dirección y supervisión de sus actividades (del Estilo 4 al Estilo 3 al Estilo 2).
Este estilo de alta tarea/alta relación debe continuar hasta que la persona sea
capaz de asumir sus nuevas responsabilidades con plenitud. En tal momento,
el regreso del Estilo 2, al Estilo 3, al Estilo 4, sería el paso apropiado. Utilizar el
mismo estilo de liderazgo que era efectivo en su anterior categoría, puede
resultar ahora ineficaz porque es inapropiado apara el nivel de madurez en esta
nueva situación.
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
Resumiendo, los líderes efectivos deben conocer a su personal
lo
suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las
habilidades siempre cambiantes de sus subordinados exigen en todo momento.
El líder deber recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como
individuos y grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de
operar, por ejemplo, normas, costumbres, hábitos.
Si bien el líder puede usar un estilo específico para el grupo de trabajo en
cuanto grupo pude que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo
diferente con cada uno de sus hombres, porque están en diferentes niveles de
madurez.
En cualquier caso, bien sea trabajando con un grupo o con un individuo, los
cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales, Este proceso por su
propia naturaleza no puede ser revolucionario si no que debe ser evolutivo:
cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado
y la creación de un clima mutuo de respeto y confianza.
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MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
Tener unos empleados motivados es una de las claves para el éxito de
cualquier empresa. Para conseguir esto los directivos han de conocer a sus
empleados y saber cómo actuar para lograr una plena identificación entre el
trabajador y la empresa y entre los objetivos de ambos.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR MOTIVACIÓN?
Podemos definir la palabra motivación como todos los factores que dirigen
nuestra conducta hacia un objetivo. Es el motor que mueve al individuo a
conseguir un fin.
La motivación es también el conjunto de razones que explican el
comportamiento de un individuo. Por lo tanto, existe una fuerte relación entre el
concepto motivación y el de conducta o comportamiento.
Tenemos dos premisas que son fundamentales para ver la importancia que
tiene la motivación a la hora de conseguir lo que queremos.
Por un lado, el comportamiento humano es motivado. Los impulsos, deseos o
necesidades hacen que nos comportemos de una manera determinada.
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
Por otro lado, todo comportamiento está dirigido hacia un objetivo o fin. Si
tenemos esto claro, podemos entender la importancia que tiene este concepto
en el mundo laboral.
Hasta tal punto que podemos considerar la motivación como una de las claves
para el éxito de una empresa, influyendo en los trabajadores para conseguir los
objetivos empresariales mediante la incidencia en el comportamiento de estos;
mejorando la calidad de los servicios, aumentando la productividad y, en
definitiva, incrementando la eficacia empresarial.
FACTORES DE MOTIVACIÓN
Conocer y dominar los factores de motivaciòn es la clave para una correcta
dirección de empresa.
Hemos visto que la motivación en los trabajadores es un concepto que debe
preocupar a todo directivo o gestor. Sin ella es imposible alcanzar un buen
funcionamiento de cualquier organización y, por lo tanto, la consecución de sus
objetivos.
La clave para una buena dirección en la empresa es identificar los factores que
van a conseguir la motivación en los empleados. A grandes rasgos, podemos
distinguir dos tipos de factores:
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
- Sociales o culturales: Los elementos que pueden motivar a los trabajadores
varían según el grupo social o cultural o según al país o sociedad a la que nos
estamos refiriendo.
- Individuales: Cada persona es distinta a las demás, con motivaciones,
necesidades y ambiciones diferentes, y lo que puede ser un factor capaz de
promover el entusiasmo y la satisfacción en un trabajador, puede no funcionar
con otro compañero.
CLAVES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Como hemos visto anteriormente, los elementos susceptibles de motivar varían
según la persona o el grupo social del que se trate. Por lo tanto, para cualquier
directivo, el conocimiento de cada empleado es básico para saber cómo
motivarle. Es fundamental tener en cuenta las diferencias culturales, sociales e
individuales entre los trabajadores.
Existen dos grupos de necesidades que las personas intentan satisfacer en su
vida laboral:
- Necesidades básicas o primarias: Tener una capacidad adquisitiva suficiente
para vivir y cierta seguridad en el trabajo.
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- Necesidades secundarias: Son de tipo social y psicológico, tales como la
autorrealización, el afán de poder o la búsqueda de reconocimiento social.
Estas necesidades tienen un orden de prioridades, de tal manera que las
necesidades secundarias no se activan si no están cubiertas adecuadamente
las básicas. Por ello, no sería adecuado intentar motivar a un empleado
ofreciéndole responsabilidad y poder, y manteniéndole un sueldo ridículo.
Como también resulta ineficaz motivar a un trabajador únicamente incidiendo
en necesidades ya satisfechas.
LA PIRAMIDE DE MASLOW
Abraham Maslow formalizó el orden prioritario de los factores motivacionales
colocándolos en una pirámide. Según su teoría, el ser humano será motivado
por factores distintos según el nivel de satisfacción que tenga de sus
necesidades. Al nivel principal, priman las necesidades de seguridad física y
alimentación.
Solo cuando esas necesidades físicas y fisiológica estén
cubiertas, el ser humano será motivado por factores de nivel más alto, tales
como la remuneración, el reconocimiento y el poder.
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PODER
RECONOCIMIENTO
REMUNERACION
SEGURIDAD
Las empresas emplean generalmente varias técnicas de motivación para
satisfacer estas necesidades:
- El dinero y demás compensaciones materiales. Satisface principalmente
necesidades primarias, pero también secundarias (status y reconocimiento
social). Es la técnica más utilizada para modificar el comportamiento de los
empleados hacia el objetivo empresarial, pero la eficacia del dinero como
instrumento motivacional no siempre se produce con claridad.
- La participación del empleado en la programación y control de sus propias
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tareas. Satisface necesidades psicológicas, infunde al trabajador confianza y
un sentimiento de apego a la empresa. Un exceso de vigilancia sobre el
empleado es contraproducente.
- Un trabajo enriquecedor. Aumentando la variedad y responsabilidad en las
tareas a desempeñar, intentando que el trabajador vea la utilidad y valor de su
trabajo.
Como norma general, los gerentes han de lograr que exista una identificación
entre el trabajador y la empresa, para que los objetivos de ambos coincidan.
En este sentido un factor de gran importancia es el ambiente laboral. Las
relaciones con los jefes y los compañeros influyen de manera notable en la
identificación del trabajador con la empresa y con sus objetivos.
Este aspecto se está teniendo cada vez más en cuenta en muchas empresas y
por ello se organizan actividades fuera del trabajo, tales como excursiones,
cenas, organización de eventos deportivos y culturales, etc. con el propósito de
estrechar las relaciones entre los integrantes de la empresa.
MOTIVACIÓN Y COMPORTAMIENTO
Otra distinción importante a la hora de analizar la motivación de los equipos de
trabajo en el contexto empresarial e la que se hace entre factores higienicos
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(factores que disminuyen la desmotivación) y factores motivacionales (factores
MOTIVACIÓN Y COMPORTAMIENTO
que aumentan la motivación)
Factores de higiene
DESMOTIVACIÓN
0
Factores de motivación
NO
MOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN
• Fuertes
INCENTIVOS
FACTORE HIGIENICOS
• Débiles
• En conflicto
 Generan agravios comparativos internos y externos
 Reflejan paternalismo empresarial
 Se otorgan graciosamente por la empresa
 Se suelen otorgar sin causa-efecto
 Implican un fuerte coste para la empresa
 Son difícilmente anulables
 Aumentan expectativas
 Si se anulan, generan climas laborales negativos
FACTORES MOTIVADORES
 Requieren causa – efecto
 Deben ser conocidos a priori
 Las reglas deben imponerse por la Empresa
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 Deben ser necesariamente cuantitativos en su causa y en su efecto
 Requieren control y seguimiento
 La responsabilidad de su logro es del empleado
 Los efectos deben ser proporcionados
 Fomentan la consecución del éxito y la competitividad
MOTIVACION TRASCENDENTAL
Una motivación complementaria a las teorías de Maslow y Herbertz, es la
conocida por Motivación Trascendental, consistente básicamente en el
autorreconocimiento de la pertenencia a un grupo o equipo de éxito. Está
motivada por tanto por el principio ancestral de apuesta por “caballo ganador”
al que la mayoría de las personas sienten como propio.
Esta motivación se adquiere por tanto como condición humana, de ahí la
necesidad de buscar líderes y éxitos reconocidos por la sociedad, y que el
individuo forme parte integrante de dichos proyectos, o se sienta al menos
intrínsecamente, parte de los mismos.
La posición de liderazgo, no requiere la condición de ser permanente, sino
estar, eso sí, en vanguardia por el hecho del reconocimiento social de dicho
liderazgo. Se basa por tanto este tipo motivador en la condición ancestral de la
definición del ser humano como “animal social” y el sentimiento íntimo de
victoria por pertenencia.
Seguidores de equipos deportivos de éxito, simpatizantes de deportistas que
acaban de conseguir gestas nacionales y especialmente internacionales,
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integrantes de empresas líderes en sus mercados, o profesionales de
instituciones de prestigio, están desarrollando quizás sin saberlo motivaciones
trascendentales.
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LOS PILARES DEL PODER DEL MANDO
Poder que da la Organización:
1. LEGITIMIDAD: Por ser la persona designada por la Compañía para
dirigirlos.
2. COERCITIVO: Ya que puede imponer sanciones.
3. PREMIO: Igualmente puede premiar.
4. CONEXIÓN: con estamentos superiores dentro de la Compañía.
Poder que da el Equipo:
5. RELACIÓN: Con el equipo y con cada uno de sus miembros.
6. EXPERIENCIA: Reflejada en una correcta toma de decisiones.
7. INFORMACIÓN: Tanto por tenerla, como por usarla adecuadamente.
8. PLANIFICACIÓN: Que le permite anticiparse a los problemas, priorizar
correctamente y asumir riesgos controlados.
9. TRABAJO: No escatima su esfuerzo personal para hacer su trabajo y
apoyar a su equipo.
10. CONVICCIÓN: Cree en lo que hace y lo transmite.
11. CREDIBILIDAD: Cumple sus compromisos.
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RESUMEN
Definición de liderazgo
Líder versus jefe
Liderazgo formal y moral
Liderazgo situacional
Estilos de liderazgo
Habilidades y competencias del líder
Visión
Liderazgo formal e informal
Gestión de conflictos
Definición de las normas del grupo
Motivación en contexto empresarial
Factores de motivación
Claves para motivar a los empleados
Adaptar el estilo de liderazgo a la persona y situación
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PARTE PRÁCTICA
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CAPÍTULO I
JEFE VERSUS LÍDER
1) Clasifica las tareas de la siguiente lista según si, en tu opinión, son tareas
de “jefe” o de “líder”. No existen respuestas correctas a priori.
2) En base a los criterios que has utilizado en la primera parte del ejercicio,
define las características de un “líder” y que es lo que lo diferencia de un
“jefe”.
MANTENER LAS
TOMAR
IMPLEMENTAR
PROMESAS
DECISIONES
TÁCTICAS
HACER
SER UN
SOLUCIONAR
PRESUPUESTOS
MENTOR
CONFLICTOS
MONITOREAR
NEGOCIAR
SER CONSTRUCTIVO
DAR UN BRIEFING
INFORMAR
ACEPTAR CRITICAS
CONTESTAR A LOS
TRABAJAR EN
ASUMIR
EMAILS
EQUIPO
RESPONSABILIDADES
ASUMIR LA
RESPONSABILIDAD
DE LOS ERRORES
DE LOS DEMÁS
APLICAR
REGLAS Y
POLÍTICAS
PLANIFICAR
CALENDARIOS
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DELEGAR
COMPARTIR UNA
VISIÓN CON OTROS
REACCIONAR A
CONTROLAR EL
PETICIONES
FUNCIONAMIENTO
MOTIVAR
SER DETERMINADO
COMUNICAR
TOMAR DECISIONES
SELECCIONAR
DIFÍCILES
PERSONAL
AGRADECER A LA
GENTE
DAR INSTRUCCIONES
DAR CONSEJOS
PERMITIR QUE
PERMITIR QUE EL
LA GENTE
EQUIPO SE
CREZCA
EQUIVOQUE
COACHING
INSPIRAR
CREAR EQUIPOS
MEDIR
ELOGIAR
DISCIPLINAR
SER HONESTO CON
DESARROLLAR
CONSULTAR CON EL
LA GENTE
ESTRATEGIAS
EQUIPO
GESTIONAR EL
TIEMPO
ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA
DAR
RESPONSABILIDAD
A OTROS
USAR LOS
SISTEMAS
VENDER Y
HACER LAS COSA
PERSUADIR
BIEN
CONSEGUIR
QUE LA GENTE
TRABAJE
IDENTIFICAR LAS
NECESIDADES
TENER CORAJE
SER INTEGRO
DETERMINAR LA
EXPLICAR LAS
DIRECCIÓN
DECISIONES
HACER LO
ARRASTRAR A
DESARROLLAR
CORRECTO
LA GENTE
SUCESORES
SOLUCIONAR
DIRIGIR
PROBLEMAS
REUNIONES
ORGANIZAR
RECURSOS
ESCUCHAR
DEFINIR OBJETIVOS
HACER ENTREVISTAS
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CAPÍTULO II
LIDERAR Y MOTIVAR
Analiza los siguientes casos prácticos y decide cual es el estilo de liderazgo
que puede maximizar la motivación y el rendimiento de cada persona.
CASO PRÁCTICO 1
Ud. dirige un grupo de trabajo formado por miembros de los distintos
Departamentos. El grupo ha estado trabajando duro en la elaboración del
informe de toda la división.
Ante la necesidad de terminar el análisis de costes de uno de los
Departamentos, se ha asignado un nuevo miembro al grupo, para realizar dicha
tarea. Este nuevo colaborador está entusiasmado y emocionado por aprender
más temas nuevos para él y participar en el grupo de trabajo.
Ud. se plantea cómo liderar a este nuevo miembro.
CASO PRÁCTICO 2
Ud. ha pedido a uno de los empleados más antiguos que acepte un nuevo
puesto ya que considera que merece nuevos desafíos. En sus anteriores
responsabilidades ha actuado adecuadamente y no ha necesitado mucha
supervisión.
El trabajo que le ha pedido que acepte es muy importante par el grupo que Ud.
dirige y para la empresa. El empleado está emocionado con el nuevo trabajo,
pero no sabe por dónde empezar debido a su falta de experiencia en este tipo
de tareas.
De los resultado que obtenga dependerán en buen medida los resultado de
todo el grupo y éste es el individuo que Ud. cree que necesita.
Ud. se plantea cómo liderar a esta persona.
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CASO PRÁCTICO 3
Últimamente Ud. ha empezado a tener problemas con un miembro de su
equipo de trabajo.
Al principio este empleado, que no contaba con experiencia previa, fue
aprendiendo su tarea y la desempeñaba correctamente y con dedicación. Esto
le impulsó a Ud. a asignarle más tareas y de mayor complejidad. A partir de
ese momento se retrasa en el trabajo y sólo con la insistencia de Ud. lo
termina.
Ud. se imagina que puede no tener la experiencia necesaria para realizar
trabajos de envergadura y se plantea cómo liderar a este empleado.
CASO PRÁCTICO 4
Un miembro de un Departamento tiene un buen historial de éxitos, en el que
Ud. ha participado a través de estímulo y apoyo, pero con poca dirección.
Se le han asignado tareas similares para el siguiente año y Ud. debe decidir
cómo liderarlo.
CASO PRÁCTICO 5
Ud. acostumbra a reunirse con sus colaboradores en reuniones de trabajo. En
la última reunión Ud. llega 30 minutos tarde y, al entrar en la sala, ve que la
reunión todavía no ha empezado; dos personas del grupo han intentado
iniciarla pero la mayoría de sus miembros se sienten desanimados por la falta
de cooperación de algunos de ellos. Esta situación le sorprende, porque el
progreso del grupo en este proyecto era muy bueno.
Ud. se plantea cómo liderar a este grupo.
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CAPÍTULO III
A continuación escriba las tres situaciones de su vida profesional que más
satisfacción o agrado le produjeron.
1ª ____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2ª
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3ª
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Deduzca de las 3 situaciones escrita cuáles son los factores que mas le
motivan a nivel profesional
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CAPÍTULO III
ESTUDIO DE PERFILES DE COLABORADORES
Describa que técnicas utilizaría para motivar a cada uno de los siguientes
perfiles de colaboradores:
ALONSO
Fue en su día auxiliar administrativo, puesto del que fue ascendiendo
progresivamente hasta lograr funciones de responsabilidad más elevada. Fue
su espíritu de superación unido a la necesidad de ganar más dinero como
consecuencia de necesidades familiares lo que le llevó a Alonso a formarse
específicamente y a pesar de no contar con bases académicas sólidas,
superar con éxito las oposiciones que le reportaron una categoría superior.
Alonso tiene 58 años y 35 de antigüedad en la Administración. Es un hombre
trabajador y en el trabajo basa sus éxitos. De formación básica, tuvo que
empezar a trabajar muy joven. Lee todo lo que cae en sus manos llevado por
su deseo de autoformación.
Hombre meticuloso, trata de organizar su trabajo para sacar a su tiempo el
máximo provecho. Muy crítico co su propio trabajo y con el de sus
colaboradores con quienes ejerce un control exhaustivo de los resultados y de
los procedimientos internos. Se precia de que por sus negociaciones han
pasado multitud de Subdirectores y Directores Generales de la Administración
a los que tradicionalmente ha podido “imponer” su criterio y “sus” objetivos
pretendidos, aunque últimamente con mayor esfuerzo negociador, ya que
constantemente nota en su fuero más íntimo, un creciente clima laboral no
muy positivo.
Alonso es un gran trabajador. Sin grandes dotes de persuasión ni de
imaginación, basa sus argumentos de gestión en un buen conocimiento del
funcionamiento de la Administración, así como de sus buenas relaciones con
multitud de altos funcionarios con los que mantiene por norma una excelente
sintonía personal.
Gestiona todo tipo de negociaciones, centrando sus objetivos en especial en
los grandes acuerdos y en los interlocutores con más poder de negociación a
quienes cree conocer perfectamente. Aunque su trato con ellos en muchos
casos es de años, la verdad es que no los conoce tanto como él cree.
Cuando habla con sus interlocutores se preocupa en dar muchos detalles de
sus planteamientos, documentando su presentación con cifras y estadísticas.
Hombre con pocas iniciativas, está plenamente convencido de que la
Administración tenía más sentido, era más eficaz, sencilla y clara cuando era
menos sofisticada.
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Aunque le lleva tiempo granjearse la confianza de sus interlocutores, puede
decirse que debido a su constancia y seriedad llegan a apreciarle realmente,
acudiendo a él para que les resuelva toda clase de problemas.
Casado, con tres hijos de 33, 27 y 22 años, le gustan todos los deportes, pero
por televisión.
BUENO
Altamente motivado por su desarrollo personal, Bueno ha encontrado el difícil
equilibrio entre su trabajo profesional, social y familiar. Brillante en su trabajo,
es un verdadero líder de equipos, si bien tiende mucho a la defensa de “su”
gente, y despierta las reservas e incluso envidias en otros grupos
profesionales.
Altamente competitivo, es obsesivo por conseguir las metas que se propone,
las cuales asume como auténticos retos personales. Para él sólo existe el éxito,
y en su fuero interno odia todo tipo de fracaso y a los perdedores.
Hombre muy tenaz y con ideas claras, ha hecho de la negociación colectiva
una auténtica religión. Trabaja con objetivos y en sus entrevistas con sus
interlocutores emplea una depurada técnica negociadora apoyada en sus
buenos conocimientos de la Administración y su fuerte capacitación técnica.
Consciente de su preparación y buenos resultados, Bueno se cree superior al
resto de sus compañeros e incluso a algunos de los altos cargos que negocian
con él, sin embargo debido a su buena “mano izquierda” no surgen conflictos ni
con ellos, ni con sus interlocutores. Persona muy rebelde, a veces asume
riesgos excesivos por apartarse de la doctrina general de su propia institución
jugando con el límite de lo normativamente correcto con tal de llegar al objetivo
por él pretendido, y justificando sus actuaciones como medio para conseguir
los fines que él cree más rentables.
Casado, con 1 hijo, Bueno a sus 43 años de edad y con cuatro de experiencia
en la función pública, piensa que está preparado para ocupar un cargo de
mayor entidad dentro de su categoría en la Institución, y siente cierto
resentimiento hacia la misma y hacia sus superiores, por no haberle
reconocido su valía. Por ello, y porque su esposa pertenece a una clase social
superior a la suya, es por lo que está en contacto con prestigiosos hed hunters
interesándose en selecciones de ejecutivos de primer nivel en el mundo
empresarial.
Muy frío en el contacto con sus interlocutores, Bueno contacta bien con todo
tipo de personas y situaciones, y posee una acentuada tendencia a canalizar
las negociaciones a través de su equipo, siempre que él sea reconocido como
pope del mismo.
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CARRASCO
De 56 años de edad, comenzó a trabajar como personal laboral justo hace 42
años, integrándose a la platilla funcionarial hace 5 años después de una ardua
lucha personal y superar el proceso de funcionarización.
Todo un temperamento, Carrasco cree firmemente haber sido un pilar
fundamental en las distintas negociaciones de su Institución y no se retrae en
decirlo así a todo el que le escucha y a la primera oportunidad.
De formación media, Carrasco es un buen comunicador, muy sensible ante las
críticas, no le gustan, y defiende que siempre tiene razón, o al menos busca el
error en otros equipos o personas para no verse implicado en malos acuerdos.
Es un hombre brillante en sus negociaciones apoyándose en su buen
conocimiento de las instituciones, empleando unas buenas
técnicas
negociadoras, pero improvisando en la mayoría de las ocasiones su estrategia
negociadora.
Está convencido de ser la estrella del equipo y sus compañeros, aunque no le
quieran, le escuchan y le respetan, llegando a dejarse influenciar en sus
respectivas tareas y haciendo en definitiva lo que siempre quiere Carrasco.
Carrasco gestiona bien a sus interlocutores, especialmente a los de segundo
nivel, a los que domina pensando que más de uno le debe “favores”
profesionales, sin embargo no le gusta contactar con nuevos “actores” con
quienes le cuesta entablar una nueva relación profesional.
Aunque cree dominar su territorio en lo que a organización se refiere, la verdad
es que no distribuye bien su tiempo, retrasándose en la presentación de
informes y propuestas, pues odia los “papeles” y piensa que después de los
años que lleva, su mejor archivo es su cabeza, echando de menos la
organización personalista de otros tiempos y que para él suponía un mayor
grado de eficacia, situación que siempre añora en sus comentarios de todo
tipo.
Casado, con dos hijos, posee una finca en el campo, por parte de su mujer,
donde pasa los fines de semana.
En las negociaciones le gusta llevar la voz cantante, dando consejos a todo el
mundo, tratando de dominar.
Cuando habla de “sus” acuerdos, lo hace pensando que son “suyos” y no
producto de procesos consensuados entre varios interlocutores e instituciones