¿RESPONDEN LOS ACTUALES ESTILOS GERENCIALES A NUESTROS TIEMPOS? Por: Ángel de Jesús Colaboración Especial RETOS DE LA GERENCIA Y LOS EMPLEADOS Estamos en tiempos extremadamente difíciles para la gerencia de las organizaciones de hoy. Sus retos son monumentales. Por un lado, está la presión de sus Juntas de Directores u Oficinas Corporativas que exigen cumplimiento al “chavo” con los objetivos y proyecciones de ventas, rentabilidad y demás indicadores financieros; por el otro, tienen la presión del mercado que les exige mantener precios competitivos, lo cual, requiere ser costo-efectivos en todo lo que se haga. Pero esto no es todo, también, la gerencia tiene que manejar las enormes presiones que se generan internamente en sus organizaciones. Entre estas se encuentran las relativas a una fuerza laboral cada vez más compleja y díficil de liderar y gerenciar, recursos económicos limitados, estructuras organizacionales inadecuadas para las estrategias establecidas, empleados insatisfechos o carentes de las competencias necesarias, tecnología inapropiada para lograr la excelencia deseada en los procesos de trabajo, comunicación fragmentada, “territorios” departamentales, etc. En esta clase de ambiente, es usual que los miembros de la gerencia se sientan atropellados, presionados, tensos y, por lo tanto, insatisfechos con sus ambientes de trabajo. Los empleados, por su parte, sufren igualmente tiempos díficiles. También, ellos tienen enormes presiones y tensiones en sus lugares de trabajo. Son ellos los que generan los productos y servicios que luego ponen en las manos de los clientes. Además, deben hacerlo cumpliendo con los más altos estándares de calidad, en ciclos de tiempo cortos, y dentro de los límites de costos establecidos. Estas personas, al igual que la gerencia se ven en la obligación de lidiar con las presiones internas de la organización, de igual forma, que con las propias. Como secuela de lo anterior, existe en la mayoría de las organizaciones una enorme insatisfacción con la forma en cómo se realiza el trabajo, con los estilos y prácticas gerenciales y con el clima organizacional imperante. Lo interesante es que esa insatisfacción está presente tanto a nivel de gerencia como de empleados. Esto se ha evidenciado en los resultados de diferentes tipos de encuestas de actitudes y clima organizacional realizadas por expertos del campo de desarrollo del recurso humano y organizacional, tanto en Puerto Rico, como en Estados Unidos. En el libro “Career Satisfaction & Success”, su autor Bernard Haldane, PhD, presenta los resultados de una encuesta realizada en Estados Unidos, la cual indica que la mayoría de los gerentes encuestados opinaron que la productividad de sus organizaciones podría aumentar hasta un 40 por ciento si los empleados estuviesen satisfechos con su trabajo. En esa misma encuesta, cerca de 80 por ciento de los empleados indicaron estar insatisfechos con su trabajo. Naturalmente, en este torbellino de presiones y tensiones son pocas las personas que se detienen a pensar sobre las posibles causas de estas insatisfacciones organizacionales. Recordemos en este punto, que es responsabilidad de la gerencia de cualquier organización, lograr el adecuado balance entre la satisfacción de las necesidades humanas de los empleados (seguridad, pertenencia, autorealización, etc.) y las necesidades de la organización como entidad de negocios. También, hay que reconocer que es realmente un acto de malabarismo organizacional lograr la competitividad necesaria de la empresa en los mercados de hoy, y al mismo tiempo, atender satisfactoriamente las necesidades de los seres humanos que componen la organización. Armonizar ambos elementos de esta ecuación siempre ha sido uno de los grandes retos de cualquier gerencia. Pero lograrlo en este momento histórico, es doblemente retante por las razones antes indicadas. Sin embargo, esto no puede ser excusa para relevar a la gerencia de su responsabilidad de dedicar tiempo y asignar recursos a la armonización de las necesidades de su gente y las de la organización. Esto requiere que los empleados y la gerencia trabajen armoniosamente para superar exitosamente los obstáculos organizacionales que sólo trabajando en equipo pueden vencer. Este proceso debe empezar por dedicar tiempo a “pensar”, escuchar , analizar y comunicar hasta lograr un entendimiento común de cuáles son las causas de las presiones y las insatisfacciones. Hecho esto, entonces se puede comenzar a identificar soluciones para aquellas cosas que estén dentro del control de cada cual resolver. Habrá otras que estarán fuera del control de todos resolver. Pero si se logra claridad en todos los aspectos importantes de la realidad organizacional, entonces se puede dejar a un lado el “buscar culpables” y concentrar las energías en buscar soluciones a todo aquello que sí puede resolverse. La Estructura Organizacional y su Impacto en los Estilos Gerenciales Existe una relación de causa y efecto entre la estructura organizacional y los estilos gerenciales vigentes en una organización. La estructura organizacional, las políticas y los sistemas, entre otros, son grandes acondicionadores de los comportamientos que observamos en las organizaciones. Tomemos, como ejemplo, la estructura piramidal o jerárquica que es la utilizada por la mayoría de las organizaciones. Este tipo de estructura responde mayormente a necesidades gerenciales de mando y control propias de la Era Industrial. La filosofía gerencial en ese momento suponía que la alta gerencia tomaba las decisiones y los demás ejecutaban la decisión tal y como les era indicado. En ese momento histórico, se justificaba esa filosofía a base de los enfoques de mercadeo y producción vigentes en la era de la especialización y la producción en masa. En este caso, la estructura piramidal estaba diseñada y alineada con los objetivos y estrategias de negocios de ese momento. En ese escenario no era tan importante que el ocupante de un determinado puesto del organigrama conociera lo que hacía el ocupante del puesto vecino o lo que hacían otros empleados en otros departamentos. El sistema estaba hecho para que cada empleado hiciera su trabajo en su “loseta”, lo más autosuficiente posible dentro de su “job description”. Este sistema no reconocía el que los empleados podían tener talentos superiores a los estipulados en su descripción de puesto y, por lo tanto, los mismos usualmente no se utilizaban a capacidad. En este tipo de estructura, los comportamientos esperados de gerentes, supervisores y empleados estaban basados en paradigmas organizacionales, tales como (a) cumplimiento con la cadena de mando, (b) decisiones tomadas por los directivos; los demás ejecutan, (c) autoridad conferida a base de posiciones, (d) comunicación vertical (e) incumbentes de cada puesto se limitarán a realizar exclusivamente los trabajos incluidoss en su descripción de tareas (“job description”). 2 En este escenario, el estilo gerencial predominante era el estilo directivo y la forma de organizar el trabajo era en “silos” o departamentos funcionales alineados en forma jerárquica. Pero el tiempo pasó y llegó la Era del Conocimiento y los mercados globales. En este nuevo escenario la sobrevivencia de las empresas depende de la rapidez con que innoven y lancen sus productos y servicios al mercado. La agilidad, flexibilidad, exactitud y urgencia con que la organización ejecute sus procesos operacionales, y el dominio de multiples destrezas y conocimientos por parte del recurso humano se ha convertido en un imperativo estratégico . Ahora el capital humano es tan importante como el capital económico para mantener competitiva a la empresa. En este momento es indispensable que el conocimiento, las destrezas y habilidades del recurso humano se empleen al máximo y que las personas en diferentes departamentos y áreas geográficas se comuniquen entre sí y trabajen en equipo. Pero, como pueden imaginar, esto no puede ocurrir en una organización donde la estructura organizacional fuerza a sus gerentes, supervisores y empleados a trabajar aisladamente en sus respectivos “cuadritos” del organigrama piramidal o en “silos” departamentales, donde los gerentes han creado “territorios” impenetrables. En esta clase de escenario, tampoco puede utilizarse el capital humano a capacidad, pues los estilos gerenciales y de supervisión son predominatemente directivos y hay poca cabida para la involucración del recurso humano en aquellas decisiones que les afectan; la comunicación no fluye y hay poca receptividad a las ideas, opiniones y sugerencias de los empleados. Esto crea mucha insatisfacción en los empleados, ya que los estilos gerenciales directivos muchas veces les impide utilizar al máximo sus capacidades. Lamentablemente, son bastantes las organizaciones que se encuentran en esta encrucijada y son muchas las cosas que habría que hacer para salir de la misma. Una de ellas es comenzar a examinar los estilos gerenciales y de supervisión predominantes en la organización en función de la estructura organizacional vigente, los valores organizacionales y las estrategias de negocios que se estén trabajando. No estoy proponiendo con esto que se descarte la estructura piramidal, si esa es la que existe. En realidad, mi mensaje es que las organizaciones se aseguren de alinear su estructura organizacional y sus estilos gerenciales y de supervisión con sus estrategias de negocios y los comportamientos que exigen sus valores organizacionales. Esta es una forma de optimizar el talento del recurso humano y la calidad, productividad y competitividad de la empresa en los nuevos e interesantes momentos que estamos viviendo. El autor es socio de la firma People’s Advantage, Inc. ([email protected]) 3