Resumen Robbins (varios)

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 1:
¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
Lo más importante: El desarrollo de las habilidades interpersonales.
Organización
“unidad social coordinada conscientemente, compuesta de dos o más personas, que funciona con una
base relativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de metas”.
La labor de los gerentes.- “Tomar decisiones, distribuir recursos y dirigir actividades de otros para
lograr metas”.
Funciones de la gerencia. Planeación.- definir las metas de la organización.
 Organización.- diseño de la estructura de la organización.
 Dirección.- dirigir y coordinar a las personas.
 Control.- monitorear el rendimiento de la organización.
Papeles de la gerencia. P. interpersonales, contratar, entrenar, motivar y disciplinar a los empleados.
 P. de información, observador y diseminador.
 P. de decisión, manejadores de perturbaciones, distribuidores de recursos y negociadores.
Habilidades gerenciales. Técnicas, aplicar el conocimiento especializado o la experiencia.
 Humanas, trabajar con otros, entenderlos y motivarlos.
 Gerenciales, capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas.
Nota: los gerentes exitosos o aquellos que lograr promociones rápidamente son aquellos que
dedican mayor tiempo al fomento de una red social, mientras los gerentes eficientes dedican igual
cantidad de tiempo a todas las actividades (gerencia tradicional, comunicación, gerencia de recursos
humanos y fomento de una red social).
Introducción al comportamiento organizacional:
Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento
al mejoramiento de la eficacia de la organización.
La consistencia vs. las metas individuales:
El comportamiento es predecible si se sabe cómo la persona percibió una situación y lo importante
que es para ella. No todas las personas actúan igual frente a situaciones similares.
El comportamiento es generalmente predecible y su estudio sistemático es un medio de realizar
predicciones generalmente precisas. Donde el estudio sistemático reemplaza a la intuición.
Retos y oportunidades para el CO
 Diversidad de la fuerza laboral = organizaciones más heterogéneas.
 Mejoras de la calidad y productividad para enfrentar a la competencia.
 Reingeniería o ¿cómo debería realizarse el trabajo y estructurarse la organización si fuese
creada de la nada.
 Mejoramiento de la habilidades interpersonales.
 Facultar a los subordinados para que realicen actividades gerenciales, para preparar líderes.
 Aprender a enfrentar la temporalidad.
 Manejo correcto de dilemas éticos, para crear un clima ético apropiado para sus
subordinados.
Disciplinas que contribuyen al campo de CO
 Psicología.- medir y explicar el comportamiento humano.
 Sociología.- estudio del individuo en su relación con otros seres humanos.
 Psicología social.- mezcla de psicología tradicional y sociología para explicar la influencia
de unas personas en otras.
 Antropología.- estudio de las sociedades para aprender sobre los seres humanos y sus
actividades.
 Ciencia política.- estudio del comportamiento de los individuos dentro de un ambiente
político.
Estudio de algunos principios absolutos en el CO
Dado que el comportamiento de los individuos es variables, se han desarrollado variables de
contingencia para explicar porque una situación x derivó en y o z consecuencias.
Variables de contingencia: factores situacionales, variables que moderan la relación entre las
variables dependientes e independientes, mejorando la correlación.
Nuevas atracciones: desarrollo de un modelo del CO
Modelo.- abstracción de la realidad, representación simplificada.
Variables dependientes.- factores clave a explicarse
Variables independientes.- probable causa de cambios en la variable dependiente.
COMPORATMIENTO ORGANIZACIONAL. CAPITULO 2 y 4
Las características propias de los individuos influyen sobre sus acciones. Revisaremos las
características biográficas, habilidad, personalidad y aprendizaje.
Características biográficas:
Son características personales que son objetivas y cuya obtención es fácil mediante el expediente
personal.
Edad: Las relaciones entre le rendimiento en el trabajo y la edad son cada vez más importantes.
Existen tres razones para tomarlas en cuenta:
 Creencia cada vez más enraizada de que a medida que aumenta la edad el rendimiento
disminuye (más allá de ser verdadero o falso, la gente actúa bajo esta convicción).
 En USA el sector de mayor crecimiento de la fuerza laborar está entre los trabajadores de 55
años o más.
 Restricciones legales sobre desempleo (por ejemplo en USA ya no existe el retiro obligatorio
a los 70 años).
La evidencia muestra que la percepción respecto a los trabajadores más viejos es la siguiente:
Positiva: Experiencia, Juicio, Ética y un fuerte compromiso con la calidad.
Negativa: Resistencia la cambio, poca flexibilidad, aversión a la nueva tecnología.
Sin embargo, actualmente uno de los factores más valorados en un empleado es la capacidad de
cambio y adaptación. Esto hace que sea muy difícil conseguir un nuevo empleo para un trabajador
de edad avanzada o que las probabilidades de ser despedido aumenten.
Algunas conclusiones en función a evidencia empírica:
 Mientras más edad tienes mayor es la probabilidad de despido. Es más probable que no
cambies de trabajo. No consideras la posibilidad de renunciar.
 La tasa de ausentismo inevitable es más alta (además de estar asociada a un periodo de
recuperación mayor). La tasa de ausentismo evitable es menor.
 No existe ningún tipo de relación entre el rendimiento y la edad del trabajador. La creencia es
que a mayor edad, menor rendimiento.
 Existe una relación positiva entre la edad y la satisfacción en el trabajo.
Género: Existen pocas por no decir nulas entre el rendimiento del hombre y la mujer en el trabajo.
 Existen diferencias respecto a la preferencia de horario de trabajo cuando las mujeres tiene
nichos en edad preescolar. Por lo general prefieren trabajos de tiempo parcial.
 Las mujeres tiene tasas de ausentismo más altas.
Estado Civil: Los estudios realizados en este campo son aún muy pobres.
 La información indica que en forma consistente que los empleados casados tienen menos
ausentismo, menos rotación (cambian menos de trabajo) y están más satisfechos que los
solteros.
Antigüedad:
 Existe una relación positiva entre la antigüedad y la productividad.
 Existe una relación negativa entre el ausentismo y la antigüedad en el trabajo.
 También existe una relación negativa con la rotación.
Habilidad:
Es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.
El conjunto de habilidades de un individuo se conforma de dos tipos de factores:
Habilidades Intelectuales: Aquellas necesarias para realizar actividades mentales. Aptitud
numérica, Comprensión verbal, velocidad perceptual (identificar similitudes y diferencias),
Razonamiento inductivo, Razonamiento deductivo, Visualización especial, Memoria.
Habilidades Físicas: Cobran más importancia para realizar trabajos de menor habilidad y más
estandarizados.
Las Habilidades y el Ajuste al puesto: depende del ajuste entre las habilidades requeridas por la
empresa y reales del empleado.
La frustración y salario dependerán del grado de ajuste.
Personalidad:
Se define como la organización dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psicológicos que
determinan sus ajustes únicos a su ambiente.
Determinantes de la personalidad: La herencia, los factores de medio ambiente y las condiciones
situacionales.
Concepto de características primarias: Se han identificado más de 17,953 características
individuales de la personalidad humana. Tratando de buscar las más significativas como explicativas
del comportamiento individual, se han identificado 16, a las cuales se les ha llamado características
fuente o primarias.
Reservado
Inteligente
Inestable
sentimental
Sumiso
Serio
Egoísta
Tímido
Realista
Confiado
Práctico
Directo
Seguro de si mismo
Conservador
Dependiente
del
grupo
Sin control
Relajado
Extrovertido
Más Inteligente
Estable
Dominante
Alegre
Consecuente
Aventurado
Sensitivo
Suspicaz
Imaginativo
Juicioso
Aprehensivo
Experimentado
Autosuficiente
Controlado
Tenso
Pruebas más utilizadas:
Indicador de tipo Myers-Briggs MBTI: Un examen de personalidad que une cuatro características y
clasifica a la gente en cada una de los 16 tipos de características.
El Modelo de los cinco grandes: Considera sólo cinco grandes factores de personalidad:
Extroversión, Afabilidad (propensión de un individuo a diferir con otros), Escrupulosidad,
Estabilidad emocional, Apertura a la experiencia (Dimensión de la personalidad que clasifica a
alguien en términos de imaginación, la sensibilidad artística y el intelectualismo).
Los atributos de personalidad de mayor influencia para el Comportamiento Organizacional (CO):
Se mencionaran algunos atributos y su habilidad para explicar y predecir el comportamiento del
empleado.
Locus de control: La percepción que una persona tiene sobre la fuente de su destino se denomina
locus de control. Esta fuente puede ser “interna” (cuando uno cree asume el control total de su
destino) o “externa” (cuando uno asume que su destino está controlado por fuerzas exteriores).
Se ha demostrado que aquellos individuos que califican en “externos” están menos satisfechos con
su trabajo, tienen tasas de ausentismo más altas, están más alineados con el establecimiento del
trabajo y menos involucrados en sus labores que aquellos que califican como internos.
Por lo general los “internos” encajan más en trabajos en los que se puede tomar una iniciativa propia.
Los “externos” son más proclives a recibir instrucciones y recibir órdenes.
Maquiavelismo: Mide el nivel de pragmatismo, distancia emocional y creencia en que el fin justifica
los medios.
Los altos maquiavélicos manipulan más, ganan más y son menos persuadidos y persuaden más que
los maquiavélicos bajos.
Autoestima: Grado en que la gente gusta de si misma. Las personas con alta autoestima por lo
general están más dispuestas a asumir mayores riesgos, son menos propensas a ser influenciados y
están más satisfechos con su trabajo.
Automonitoreo: Se refiere a la habilidad individual de ajustar el comportamiento propio a factores
situacionales externos.
Los de alto monitoreo son capaces de adaptarse más rápido a nuevos puestos y por lo general reciben
mayores ascensos.
Toma de Riesgo: Depende del tipo de trabajo que uno deba realizar.
Personalidad Tipo A: Una persona con este tipo de personalidad está agresivamente involucrado en
una lucha crónica e incesante por lograra más en menos tiempo. Están siempre moviéndose,
caminando y comiendo rápidamente, siempre les falta el tiempo, tratan de pensar más de una cosa a
la vez, no están de acuerdo con el tiempo libre, están obsesionados con los números, miden su éxito
en términos de cuánto adquieren de cada cosa.
Personalidad Tipo B: Estas personas estarán raramente apresurados por el deseo de obtener cosas.
Nunca sufren el sentido de urgencia, no tiene la necesidad de discutir sus logros o éxitos y pueden
relajarse sin culpa.
Como se ha visto, existen una serie de factores que influyen en el desempeño de los empleados. La
cultura del país influye en la personalidad de los individuos. Es muy importante el acoplamiento
entre las personalidades y el tipo de trabajo.
Aprendizaje:
Casi todos los comportamientos complejos son aprendidos. Se entiende por aprendizaje cualquier
cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre cono resultado de la
experiencia. El aprendizaje es un cambio en el comportamiento.
No se incluyen dentro de la definición anterior los cambios producto de la fatiga o de adaptaciones
temporales.
Teorías sobre el aprendizaje:
Condicionamiento clásico: Un individuo responde a ciertos estímulos que ordinariamente no
producirían tal respuesta.
Condicionamiento operante: Un tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado
lleva a la recompensa o a la prevención del castigo. Si un comportamiento no se refuerza
positivamente, decrecerá la probabilidad de que se repita.
Aprendizaje social: La gente aprende a través de la observación y de la experiencia directa.
Existen cuatro formas en las cuales se moldea el comportamiento: Reforzamiento positivo y
negativo, el castigo y la extinción.
Programas de reforzamiento:
Reforzamiento continuo (siempre que se produce una acción positiva se realiza un reconocimiento) y
intermitente (no siempre el comportamiento deseable es reforzado, sólo con la frecuencia necesaria
para hacer que valga la pena que se repita pero no siempre que se exhiba).
Tipos de programas de reforzamiento:
Programa de intervalo fijo: Recompensas a intervalo de tiempo uniforme.
Programa de intervalo variable: Las recompensas se distribuyen en el tiempo de manera no
uniforme.
Programa de coeficiente fijo: Las recompensas se hincan después de un número fijo o constante de
respuesta.
Programa de coeficiente variable: La recompensa varía con relación al comportamiento del
individuo.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO 3
Percepción:
El mundo como es percibido es el que importa para el comportamiento.
La percepción puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan
sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.
Factores que influyen en la percepción:
Varios factores operan para dar forma y a veces distorsionan la percepción. Estos factores residir en
el perceptor, en el objetivo que se está percibiendo o en el contexto de la situación en la cual se
realiza.
El Perceptor: Cuando un individuo ve un objeto y trata de interpretar lo que ve, ésta estará influida
en gran medida por sus características personales. Las más relevantes son: las actitudes, las
motivaciones, los intereses, las experiencias pasadas y las expectativas.
El Objetivo (Objeto): Las características del objetivo afectan los que la gente percibe. Los
movimientos, los sonidos, el tamaño y tros atributos de un objetivo moldean la forma en que los
vemos. Por ejemplo, la asignación de un nuevo gerente y el incremento repentino de las ventas en su
zona, podrían no estar relacionadas (el incremente es por el lanzamiento de un nuevo producto), pero
existe una tendencia natural a dar como relacionadas estas dos situaciones.
La Situación: Los elementos alrededor del ambiente influyen en nuestra percepción. Por ejemplo
una mujer vestida de cuero negro en un Pub de noche, no me llamaría la atención, sin embargo, si la
misma mujer un lunes en la clase del MBA no pasaría desapercibida.
La Percepción Personal:
Teoría de la atribución: Cuando observamos a la gente, tratamos de desarrollar explicaciones del
por qué se comportan de cierta forma. Nuestra percepción y juicio de las acciones de la gente, por
tanto, estarán significativamente influidas por la suposición que hacemos acerca del estado interno
de la persona. La teoría de la atribución, explica que cuando los individuos observan un
comportamiento, deben tratar de determinar si es causado interna (cuando el comportamiento está
bajo el control de individuo) o externamente (cuando es el resultado de causas externas). Existe una
tendencia de los individuos a atribuir su propio éxito a factores internos como la habilidad o el
esfuerzo, y a echar la culpa del fracaso a los factores externos como la suerte.
La determinación de si las causa con internas o externas, depende en gran medida de tres factores:
Distinción: Se refiere a si el individuo bajo análisis muestra diferentes comportamientos en distintas
situaciones. Lo que queremos saber es si el comportamiento es inusual.
Consenso: Si todo el mundo que se enfrenta con una situación similar responde en la misma forma.
Consistencia: ¿La persona responde de la misma manera con el tiempo?. Mientras más consistente
sea el comportamiento, el observador está más inclinado a atribuirlo a causas internas.
Dos tendencias:
Atribución fundamental del error: Cuando hacemos juicios sobre el comportamiento de otra gente,
tenemos tendencia a desestimar los factores externos y sobreestimar los factores internos.
Tendencia egocéntrica: tendencia a atribuir los éxitos a factores internos y el fracaso a factores
externos.
Formas rápidas de juzgar a los demás:
Percepción Selectiva: Ya que no podemos observar todo lo que nos pasa, utilizamos la percepción
selectiva. La gente interpreta selectivamente lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencia
y actitudes.
Efecto de Halo: Cuando inferimos una impresión general acerca de un individuo con base en una
característica única, como la inteligencia, la sociabilidad o la aceptación.
Efecto de contraste: Las evaluaciones de las características de una persona son afectados mediante
comparaciones con otra gente recientemente confrontada que calificó más alto o más bajo en la
misma característica.
Proyección: La gente tiende a percibir a los demás de acuerdo con lo que ellos mismos son y no de
acuerdo con lo que realmente es la persona que está siendo observada.
Estereotipo: Cuando juzgamos a alguien de acuerdo a nuestra percepción del grupo al cual
pertenece.
Aplicaciones Específicas en las Organizaciones:
Entrevista de Trabajo: Los entrevistadores por lo general sacan impresiones tempranas que muy
rápido se vuelven permanentes. Loa estudios indican que la mayoría de las decisiones de los
entrevistadores cambia muy poco después de los primeros 4 ó 5 minutos de la entrevista.
Expectativas de Rendimiento: Si un gerente espera grandes cosas de su gente es muy probable no
que no defrauden. Por lo general, las expectativas se convierten en realidad.
Evaluación del Desempeño: La evaluación de desempeño de un empleado depende mucho de la
percepción. La evaluación puede ser objetiva (en función a rendimiento cuantificable) o subjetiva (lo
que el evaluador percibe en el empleado como bueno o malo influirá de manera significativa en el
resultado de la evaluación).
Esfuerzo del Empleado: En muchas organizaciones se da mucha importancia al nivel de esfuerzo de
los empleados. Una cantidad del esfuerzo individual es susceptible a juicio subjetivo (en base a la
percepción).
Lealtad del Empleado: Otro juicio importante que los gerentes hacen acerca de sus empleados es
sin son leales o no.
La unión entre la percepción y la toma individual de decisiones:
Generalmente uno debe tomar decisiones cuando enfrenta un problema. Un problema se entiende
como la diferencia entre el estado actual y el estado esperado (deseado).
Sin embargo, la existencia o no del problema depende en gran medida de la percepción del
individuo. El conocimiento de que el problema existe y de que se necesita tomar una decisión es una
cuestión perceptual.
¿Cómo deberían tomarse las decisiones?
El modelo racional de toma de decisiones pretende explicar el proceso por el cual los individuos
eligen una opción. Este modelo consta de 6 pasos:
 Identificar el problema.
 Identificar los criterios de decisión.
 Asignarles puntajes relativos a los criterios seleccionados en el paso anterior.
 Generar las alternativas posibles de solución
 Calificar cada alternativa de acuerdo al puntaje establecido en el paso tres.
 Seleccione la mejor alternativa.
La creatividad en la toma de decisiones:
La habilidad de combinar ideas en una forma única o hacer asociaciones inusuales entre las ideas se
conoce como creatividad. El ambiente en el cual uno trabaja influye en el grado de creatividad de
los individuos.
El tomador racional de decisiones necesita ser creativo.
Todo individuo tiene un potencial creativo. La forma mas habitual para estimular la creatividad en
las instituciones es el método de instrucción directa (decirles al encargo de resolver el problema que
“sea creativo”).
Factores que ayudan a bloquear la creatividad de los empleados:
 Evaluación esperada: Conocida y en función a resultados cuantitativos.
 Vigilancia: Ser observado mientras uno trabaja.
 Motivadores externos: Enfatizar las recompensas externas y tangibles.
 Competencia: Enfrentar situaciones de ganar o perder con otros empleados.
 Opción restringida: Poner limitantes a la manera de trabajar.
Factores que ayudan a desarrollar la creatividad de los empleados:
 Dominar le esfuerzo por medio del talento o entrenamiento especial.
 Usar técnicas como: tormentas de ideas, y metáforas o analogías
 Nutrir la motivación, indicar una dirección interna o impulso hacia el reto.
¿Cómo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?
La mayoría de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, más que por un modelo
definido. Por lo general un gerente se contenta con encontrar una solución aceptable a su problema y
no necesariamente busca la óptima. Esta situación se presenta porque:
Existencia de la Racionalidad limitada: Los individuos toman decisiones mediante la construcción
de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin capturar su
complejidad. Operan bajo un marco de la racionalidad limitada. La gente “satisface”, esto es, busca
soluciones que son satisfactorias y suficientes.
La opción satisfactoria será la primera ”aceptable” que el tomador de decisiones encuentre. De igual
forma, las soluciones que se alejan menos del estado actual y que reúnan los criterios de decisión,
tienen mayor probabilidad de ser seleccionadas. Siempre se buscan soluciones más próximas al statu
quo.
Existencia de la Intuición: La intuición es un proceso inconsciente creado a partir de la experiencia.
La toma intuitiva de decisiones ha tomado mayor énfasis, debido al reconocimiento de que se ha
puesto demasiado énfasis en el análisis racional, y que en ciertas instancias, apoyarse en la intuición
mejora las decisiones.
La experiencia permite reconocer una situación y llegar rápidamente a una opción de decisión. El
tomador intuitivo de decisiones puede decidir rápidamente con lo que parece ser una información
muy limitada (si cuenta con experiencia).
Es importante tener claro además, que la intuición no es independiente del análisis racional. De
hecho ambos se complementan.
“Problemas” al Identificar los problemas:
Por lo general los problema que son identificados son los visibles (más que los relevantes). En las
organizaciones, por lo general se pone mayor énfasis en la resolución de los problemas que son
visibles a los demás que a los problemas estructurales.
Desarrollo Alternativo: Las decisiones se toman como dando pequeños pasos hasta un objetivo.
“Los tomadores de decisiones realizan sucesivas comparaciones, ya que las decisiones nunca son
para siempre si están escritas en piedra; lejos de eso, las decisiones se toman y se vuelven a tomar al
infinito en pequeñas comparaciones entre un abanico estrecho de opciones”.
Elección de Opciones
Con el fin de evitar el exceso de información, los tomadores de decisiones toman “atajos” de juicios
en la toma de decisiones. Esto se conoce como la “heurística”.
Existen dos categorías:
 Heurística de la Disponibilidad: La tendencia de la gente a basar sus juicios en la
información que tiene disponible. Esto explica por qué los gerentes, cuando hacen
evaluaciones de desempeño anuales, tienden a dar más peso a los comportamientos recientes
de un empleado que a aquellos de hace seis o nueve meses.

Heurística de la Representación: La tendencia de evaluar la probabilidad de ocurrencia de
algo, al inferir analogía y ver situaciones idénticas donde no existen. Los gerentes, por
ejemplo predicen frecuentemente el desempeño de un nuevo producto relacionándola con el
éxito anterior que éste conoce de otros productos.
Concepto: Escalamiento del compromiso: Consiste en tomar un compromiso cada vez mayor a una
decisión previa a pesar de una información negativa. Por ejemplo, cuando uno decide casarse a pesar
de que su relación no está muy bien, porque ya lleva mucho tiempo de enamorado.
Diferencias Individuales: Estilos en la toma de decisiones:
La investigación sobre los estilos de decisión ha identificado cuatro métodos diferentes. El modelo
se base en el reconocimiento de la existencia de diferencias en la forma de pensar (lógicos vs.
creativos) y que las personas tiene distintos grados de tolerancia a la ambigüedad.
Este modelo define a partir de las dos consideraciones anteriores cuatro estilos individuales en la
toma de decisiones: Directivo, Analítico, conceptual y comportamiento.
Tolerancia a la ambiguedad
Alta|
Analitico
Conceptual
Directivo
Comportamiento
Baja / Racional
Intuitiva
Forma de Pensar
Restricciones Organizacionales:
La organización en si misma restringe a los tomadores de decisiones.
Evaluación de desempeño: Los gerentes están influenciados fuertemente en su toma de decisiones
por los criterios mediante los cuales serán evaluados
Sistemas de Recompensas: Por ejemplo, si la organización recompensa la aversión al riesgo, es más
probable que los gerentes tomen decisiones conservadoras.
Rutina Programadas: La empresa indica como hacer todo.
Restricciones de tiempo: Imposición de fechas límite en las decisiones.
Precedentes Históricos: La toma racional de decisiones adopta una perspectiva irreal y aislada. Ve
las decisiones como eventos independientes y discretos. Las decisiones tomadas en el pasado
influyen en las decisiones actuales.
La Ética en la Toma de Decisiones:
Existen 3 criterios de decisión ética.
 EL utilitarismo: Las decisiones se toman para proporcionar el mayor bienestar a la mayoría.
 Los Derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades
fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos.
 Enfoque en la justicia: Los miembros de los sindicatos favorecen típicamente esta posición.
Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para
que exista una distribución equitativa de los beneficios y los costos.
VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION EN EL TRABAJO CAPITULO 3
VALORES : Convicción básica que un modo especifico de conducta o una finalidad de existencia
es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o finalidad de existencia opuesto, estos
valores contienen un elemento de juicio, ejemplos de valores son la libertad, el placer, respeto,
honestidad, obediencia, igualdad, responsabilidad, también existen valores sociales como el logro, la
paz, la cooperación y la democracia, Los valores tienen 2 atributos:
- Atributo de Contenido: se responde a la interrogante es importante
- Atributo de Intensidad: se responde a la interrogante cuan importante es
Sistema de Valores: es una jerarquía basada en una calificación de los valores individuales en
términos de intensidad, este sistema se identifica por la importancia relativa que asignamos a los
valores como libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia e igualdad.
Importancia de los valores: Son importantes porque determinan la motivación y las actitudes y
porque influencian nuestras percepciones, los valores cubren la objetividad y la racionalidad.
Fuentes de nuestros sistemas de valores: el 40% son genéticos, heredados de los padres, y el 60%
son los adquiridos del medio ambiente en el que uno ha vivido, estos porcentajes son aproximados
según estudios realizados.
Métodos de clasificación de los Valores: se pueden clasificar bajo 2 métodos
- En función a la encuesta Rokeach de Valor (RVS en ingles), estos valores varían entre
diferentes grupos dentro de una misma organización y en el caso de buscar homogeneidad se
generan los conflictos, bajo este método los valores los divide en dos formas:
o Valores Terminales: finalidades de existencia deseables, son las metas que a una
persona le gustaría lograr durante su vida.
o Valores Instrumentales: Son los modos de comportamiento que llevan a lograr los
valores terminales.
- Metodología Cohortes contemporáneas de trabajo: aquí los valores dependen de la edad por
la época vivida y por cuando empezaron a trabajar, y los divide de la siguiente forma:
o I Ética Protestante en el trabajo, edad entre los 55 a 75 anos, aquí el trabajador es
conservador, trabaja duro y tiene lealtad a la organización.
o II Existencias, edad entre 40 a 55 anos, al trabajador le interesa la calidad de vida, no
es conformista, le gusta la autonomía, tiene lealtad a si mismo
o III Pragmático, edad entre 30 a 40 anos, al trabajador le incentiva el éxito, el logro, es
ambicioso, le gusta el trabajo duro, tiene lealtad hacia la carrera.
o IV Generación X, edad menores de 30 anos, a los trabajadores de este rango les
distingue la flexibilidad, satisfacción en el trabajo, buscan el tiempo libre, tiene
lealtad a la relacion laboral.
Los trabajadores del tipo II y III buscan la autoadmiracion.
Los Valores varian a traves de la culturas : Geert Hofstede, encontro 5 dimensiones de variación de
los valores en la cultura nacional:
- Distancia del Poder: es baja de poder cuando la distribución es igual y es alta de poder
cuando la distribución es desigual del poder.
- Individualismo Versus Colectivismo: se trabaja en forma de grupo o no
- Materialismo Versus Calidad de Vida: los materialistas valoran la adquisición del dinero y
bienes materiales y la competencia, la calidad de vida por el contrario valora las relaciones
sociales, la sensibilidad y preocupación por el bienestar de los demas.
- Anulación de la incertidumbre: existe preferencia de las situaciones estructuradas sobre las
no estructuradas, a mayor incertidumbre existe mayor ansiedad.
- Orientación a largo Plazo Versus Corto Plazo.
ACTITUDES : Son enunciados o juicios de evaluación respecto de los objetos, la gente o los
eventos, reflejan como se siente uno respecto de algo. Las actitudes no son lo mismo que los valores
pero se encuentran interrelacionados, las actitudes se refieren a la parte afectiva y tienen 3
componentes que la conforman:
- Cognoscitivo: es un enunciado de valor, por ejemplo decir “La discriminación es mala”, pero
es solo eso un enunciado.
- Afectivo: es cuando se refleja en el enunciado por ejemplo “John me cae mal porque
discrimina”
- Comportamiento: refleja la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia
algo.
Fuentes de las Actitudes: Provienen de dos partes son geneticas y ambientales, las actitudes son
menos estables que los valores, las actitudes afectan el comportamiento en el trabajo.
Tipos de Actitudes relacionadas con el Comportamiento Organizacional: se pueden identificar 3
tipos:
- Satisfacción en el Trabajo: es la actitud de los trabajadores hacia el propio empleo, cuando se
incrementa el nivel de satisfacción se habla de una actitud positiva
- Compromiso con el Trabajo: se analiza con el trabajador se identifica con el trabajo, asi un
alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo especifico de uno,
mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse con el servicio
personal a la organización, el alto compromiso organizacional es un mejor indicador,
pronosticador, del nivel de rotación, de satisfacción en el trabajo.
- Compromiso Organizacional: ve la identificación con la organización como se explico en el
parrafo precedente.
Las investigaciones realizadas muestran evidencia negativa entre el compromiso con el trabajo y
el ausentismo y la rotación.
Las actitudes y la consistencia, por lo general se busca la consistencia entre ambas, buscando la
racionalidad.
Teoria de la Disonancia Cognoscitiva: Leon Festinger, es cualquier incompatibilidad entre dos o mas
actitudes o entre comportamientos y actitudes.
La disonancia cognoscitiva puede ayudar a predecir la propencion a comprometerse en una actitud y
un comportamiento.
El deseo de reducir la disonancia cognoscitiva debe ser dado por:
- La importancia de los elementos que las crean
- El grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y;
- Los premios que podrían implicarse en la disonancia.
Ejemplo: la disonancia que existe en los ejecutivos que trabajan en una empresa tabacalera.
Medicion de la Relacion A-B: Donde A son las actitudes y B el Comportamiento, esta relacion
puede mejorarse a traves de:
- Variables Moderadoras: mejoran la posibilidad de encontrar relaciones significativas A-B, es
el uso tanto de actitudes especificas como de comportamientos especificos, por ejemplo: no
es igual la actitud de una persona hacia “la preservación del ambiente” y otra hacia el
“reciclaje”, entonces significa que a mayor especificidad de la actitud y a mayor
especificidad del comportamiento diremos que hay relacion entre A y B.
- Teoria de Autopercepcion: las actitudes se usan para dar sentido a una accion que ya ha
ocurrido, las actitudes se utilizan después del hecho. Parece que somos muy buenos para
encontrar razones para lo que hacemos, pero no tan buenos para hacer aquello para lo que
encontramos razones. Con esta teoria los cambios en el comportamiento pueden llevar a
cambios en las actitudes.
Encuestas de Actitud: se buscan obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios
acerca de cómo se sienten, acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su supervisor y su
organización, estas encuestas permiten una retroalimentación, el uso de estas encuestas puede alertar
a la gerencia sobre problemas potenciales e intenciones de los empleados, a fin de actuar para
prevenir las repercusiones.
Credibilidad es igual a confianza, experiencia, objetividad.
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: Denota la actitud general del individuo hacia su trabajo,
existen dos metodos para su medicion:
- Escala Global Unica: consta de una sola pregunta directa, como por ejemplo: considerando
todo ,cuan satisfecho estas con tu trabajo?.
- Calificación de la Suma: es un metodo mas complejo, consta de muchas preguntas a las
cuales les asigna una ponderación.
De acuedo a lo revisado se recomienda que el metodo mas aceptable es el primero.
Factores mas importantes que contribuyen a determinar la satisfacción en el trabajo:
- Que exista un reto en el trabajo, es decir, que sea un trabajo mentalmente desafiante, en
donde tenga que usar habilidades, tenga libertad y exista retroalimentación de su desempeno.
- Que existan premios equiparables o recompensas justas, es decir, sin ambigüedades y de
acuerdo a sus expectativas, percepción de justicia.
- Que existan condiciones favorables de trabajo, no peligrosos ni incomodos.
- Que haya colegas que brinden apoyo, es decir, que exista una interaccion social.
- Que exista compatibilidad de personalidad con el puesto que desempeña en la organización.
- Genéticamente, es explicado un 30% por la herencia.
Efecto de la Satisfacción en el trabajo sobre el desempeno del empleado: Existen 3 formas de
medirlo a traves de la productividad, el ausentismo y la rotación.
- Satisfacción y Productividad: Existe una relacion positiva baja cerca del 14%, esta relacion
es mas fuerte cuando el comportamiento del empleado no esta restringido o controlado por
factores externos, como por ejemplo el corredor de bolsa que esta restringido por el
movimiento del mercado de valores. Asi tambien el nivel de trabajo parece ser una variable
moderadora importante. Los estudios que han considerado otro factor como la relacion causa
y efecto, indican que la conclusión mas valida es que la productividad lleva a la satisfacción
y no al contrario, asi por ejemplo: asumiendo que la organización premia la productividad,
entonces la alta productividad deberia incrementar el reconocimiento verbal, salario y
posibilidades de ascenso, y lo que hacen estos premios es incrementar su nivel de
satisfacción en el trabajo, en conclusión empleados mas satisfechos hacen mas eficaz la
organización.
- Satisfacción y Ausentismo: existe una correlacion negativa de –0.4, esta relacion se ve
afectada por factores externos.
- Satisfacción y Rotación: existe una relacion negativa y es mas fuerte que la del ausentismo,
tambien se ve afectada por factores externos, la rotación va en funcion del nivel de
desempeno.
Maneras en que se expresa la Insatisfacción de los empleados: Se manifiesta a traves de 4 formas:
- Salida, es decir renuncia, busca una nueva posición, abandona la organización, son lols que
manifiestan una actividad y su actitud es destructiva.
- Expresión, son los que manifiestan sugerencias a sus superiores, tratan activamente los
problemas de la empresa, y tienen una actitud constructiva de mejorar las condiciones.
- Lealtad, espera con optimismo que las cosas mejoren, adoptan una actitud pasiva, tienen
confianza en la organización, son constructivos.
- Negligencia, adoptan una postura pasiva, es decir su insatisfacción la expresa a traves del
ausentismo, tasas de error en las tareas asignadas, es una actitud destructiva.
Razones por las que un gerente debe interesarse en el nivel de satisfacción en el trabajo:
- Existe clara evidencia de que los insatisfechos faltan mas frecuentemente y probablemente
renuncien.
- Los insatisfechos se involucran en comportamientos destructivos hacia la organización.
- Los satisfechos tienen mejor salud y viven mas tiempo.
- La satisfacción del trabajo se lleva a la vida del trabajador fuera del trabajo.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 5:
PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES.
La percepción definida como el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. “Lo que uno percibe puede ser
radicalmente distinto de la realidad objetiva”.
Factores que influyen en la percepción.
Estos descansan en el receptor, por sus características personales (actitudes, personalidad,
motivaciones), en el objeto percibido (su relación con el entorno) y el contexto de la situación (el
momento, el lugar).
La importancia de la percepción para el comportamiento organizacional se manifiesta en la
percepción sobre las personas, los juicios sobre los demás.
Teoría de la atribución
Afirma que cuando los individuos observan una conducta, tratan de determinar si la causa es
interna (controladas por el individuo) o externa (la situación la obliga a actuar de formas
determinadas). Esta determinación dependen de
1. carácter distintivo: si un individuo manifiesta conductas distintas en situaciones diferentes.
2. consenso: si todos enfrentan una situación y responden de igual manera.
3. congruencia: la persona responde de la misma manera a través del tiempo.
Uno de los resultados más interesantes de la teoría de la atribución es que presentan errores o
desviaciones que tergiversan atribuciones, a veces se subestima la influencia de los factores externos
y se exageran los internos.
Error de atribución fundamental: tendencia a subestimar la influencia e los factores externos
y sobreestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de los demás.
Tendencia autofavorable: tendencia de los individuos a atribuir su éxito a factores internos al
tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos.
Atajos frecuentes para juzgar a los demás
Percepción selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus intereses,
antecedentes, experiencia y actitudes. Este tipo de percepción acelera la interpretación de los demás.
Efecto de halo: sacar una conclusión general sobre un individuo a partir de una sola
característica (inteligencia, sociabilidad, aspecto físico).
Efecto del contraste: evaluación de las características de una persona resultan afectadas por la
comparación con otros recién encontrados y que tienen una calificación mayor o menos en dichas
características. Distorsionan las percepciones.
Proyección: atribuir características personales a otros.
Tipificación: formación de estereotipos (juicios basados en la percepción del grupo al que
pertenece una persona)
Aplicaciones específicas en la Org.
Entrevista de empleo: aquí se forman impresiones iniciales que se arraigan rápidamente. La
primera información que surge es la que más influye.
Expectativas de desempeño: profecía auto-cumplida o efecto pigmalión: situación en la que
una persona percibe equivocadamente a otra y sus expectativas hacen que esta persona se comparte
en forma congruente con la percepción original. “Lo que se espera de las personas determina su
comportamiento”.
Evaluación de desempeño: futuro del empleado vinculado a su desempeño.
Vínculo entre percepción y toma individual de decisiones
Decisiones: elección hecha entre 2 ó más alternativas.
Directivo fijar metas, que productos ofrecer, como financiar, ubicación planta.
Gestión calendario de producción, elección nuevos empleados, repartir aumentos
salariales.
Operativos  decisiones que afectan su trabajo, presentarse o no al trabajo.
Las percepciones de los individuos influyen mucho en como toman sus decisiones en la
organización y cual es la calidad de sus elecciones finales.
La toma de decisiones es una reacción a un problema (discrepancia entre estado actual y
estado deseado). Esto exige considerar alternativas.
La conciencia de que hay un problema y de que hay que tomar una decisión es un asunto
perceptual.
Toda decisión requiere interpretar y evaluar información. Los datos proceden de muchas
fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos.
Como deben tomarse las decisiones
Proceso de toma racional de decisiones. La toma decisiones óptimas requiere
RACIONAMIENTO (elecciones coherentes y de máximo valor en el contexto de determinadas
restricciones).
MODELO RACIONAL DE T.D:
1. definir el problema ( cual es la discrepancia)
2. identificar criterios de decisión (determinar que es relevante).
3. ponderar criterios identificados (darles nivel de prioridad)
4. desarrollar alternativas(anotan las alternativas no las evalúan)
5. evaluación de las alternativas (analizarlas, calificarlas, comparar ventajas y desventajas)
6. elegir la mejor alternativa (calcular decisión óptima)
Premisas del modelo
Claridad del problema: SUP quien decide tiene toda la información sobre la situación.
Opciones conocidas: SUP quien decide puede identificar todos los criterios relevantes
y anotar todas las alternativas viables.
Preferencias claras: SUP las alternativas y criterios pueden ordenarse según
importancia racional
Preferencias constantes: SUP criterios decisión ctes. Y ponderaciones estables.
No hay restricciones de tiempo y costo.
Rendimiento máximo: SUP alternativa elegida es la de mayor valor percibido.
Mejoramiento de la creatividad en la T.D.
Creatividad Capacidad de concebir ideas nuevas y útiles permite a quien toma decisiones
comprender y evaluar más a fondo el problema o ver problemas que otros no ven.
Ayuda a identificar todas las alternativas viables.
Modelo de tres componentes de la creatividad
Para estimular la creatividad postula que la creatividad de los individuos requiere competencia,
habilidades de pensamiento creativo y motivación intrínseca de las tareas.
Competencia base de todo trabajo creativo. El potencial creativo se fomenta
cuando los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejantes en su
campo de trabajo.
Habilidades de pensamiento creativo abarca características de personalidad
que se asocian con la creatividad, capacidad de hacer analogías, rasgos individuales asociados a
creatividad( inteligencia, independencia, confianza, disposición a correr riesgo, tolerancia,
ambigüedad)
Motivación intrínseca de las tareas este componente de motivación es lo que
convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el grado en que se ejercen la
competencia y capacidad creativas.
¿Cómo se toman las decisiones en la Organización?
Las opciones se limitan al entorno de los indicios del problema y de la alternativa que se tiene en el
momento.
racionalidad acotada los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos
en los que sitúan las características esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad.
Importa el orden en que se consideran las alternativas para determinar cual se elige.
Intuición proceso inconsciente creado por experiencia destilada, no opera
independiente del análisis racional, se complementan.
La experiencia de los expertos les permite reconocer una pauta en una situación y aprovechar la
información relacionada ya aprendida para tomar decisiones rápidamente.
¿cuándo se recurre a intuición? mucha incertidumbre, pocos precedentes aprovechables,
variables poco predicibles, hechos no marcan un camino, datos de análisis de poca utilidad, varias
soluciones pueden elegirse con argumentos favorables, poco tiempo y mucha presión.
Identificación del problema los problemas visibles llaman la atención del tomador
de decisiones. Los que deciden quieren dar la impresión de ser competentes y estar al tanto de los
problemas.
Desarrollo de alternativas como se busca una solución satisfactoria más que óptima
no hay mucha búsqueda de alternativas.
Elecciones para evitar la sobrecarga de información se recurre a heurísticos.
 Heurístico de disponibilidad tendencia de la gente a
basar sus juicios en la información que ya posee. Nos
inclinamos a sobreestimar sucesos improbables. Se toma
importancia más a los hechos recientes.
 Heurístico representativo evaluación de la probabilidad
de una ocurrencia trazando analogías y buscando
situaciones idénticas donde no las hay.
 Aumento del compromiso incremento del compromiso
según una decisión anterior, a pesar de tener información
negativa
Diferencias individuales: estilos de tomas de decisiones
Por lo general existe un estilo dominante y los otros son de respaldo, para hacer cambios según la
situación.
DIRECTIVO baja tolerancia y búsqueda de racionalidad. Eficaces y lógicos, su preocupación por
la eficacia. Minimizar la información para tener pocas alternativas a evaluar. T.D rápidas enfocadas
en el C.P.
ANALÍTICO tolera mas la ambigüedad que el directivo. Considera más la información, considera
más alternativas. Cuidadoso en sus decisiones y con capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones
inesperadas.
CONCEPTUAL reúnen datos de varias fuentes, consideran muchas alternativas. Enfoque de largo
alcance, encuentran soluciones creativas.
CONDUCTUAL gran interés en los miembros de la organización y en su desarrollo. Se centra en
el C.P. y desestima el recurso de los datos cuando deciden. Tratan de evitar conflictos.
Restricciones organizacionales
Evaluación desempeño al tomar decisiones, los administradores sufren una enorme influencia de
los criterios con los que son evaluados.
Sistema de remuneración éste influye en los que toman decisiones. Señala opciones preferibles en
términos de conveniencia personal.
Normas formales existen reglas, políticas, procedimientos y otras normas para homogeneizar el
comportamiento. Limitan opciones de la T.D
Precedentes las decisiones tienen un contexto, las decisiones pasadas persiguen las de hoy
Ética de la T.D
UTILITARISMO
DERECHOS
JUSTICIA
Promueve la eficacia y la
productividad
Protege a individuos y es congruente
con la libertad y privacidad
Defiende intereses de los menos
representados
Puede ignorar derechos de los individuos
Puede crear ambiente laboral legalista
que estorba en la productividad
Alienta sentimiento de gozar privilegios
que reducen correr riesgos.
CAPITULO No. 6
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MOTIVACIÓN
Que es la Motivación?
Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados
por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
El esfuerzo es una medida de la intensidad.
Se tratara la motivación como un proceso de satisfacción de la necesidad.
Una necesidad es algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
Los empleados motivados están en un estado de tensión. Para aliviar esta tensión, ejercen un
esfuerzo. Mientras más grande sea la primera, más grande será el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo
conduce a la satisfacción de la necesidad, la tensión se reduce, esta reducción debe dirigirse hacia las
metas organizacionales.
PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.
Teoría de la jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow
Dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. Estas son:
1. Fisiológica. Hambre, sed, refugio, sexo y otras físicas.
2. Seguridad. Seguridad y protección del daño físico y emocional.
3. Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.
4. Estima. Factores de estima interna como el respeto a uno mismo, autonomía y el logro.
Factores externos de estima como ser el estatus, el reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el
crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno
mismo.
Autorealización
Estima
Necesidades de Alto Orden
Se satisfacen internamente (dentro de la
persona)
Social
Seguridad
Fisiológica
Necesidades de Bajo Orden
Se satisfacen de manera externa, salario,
contratos sindicales y antigüedad
Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor
Propone dos posiciones distintas de los seres humanos, una básicamente negativa nombrada Teoría
X, otra básicamente positiva nombrada Teoría Y
Teoría X. La suposición de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la
responsabilidad y deben ser obligados a rendir
Teoría Y. La suposición de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la
responsabilidad y pueden ejercer la autodireccion.
Teoría de la Motivación-Higiene
Frederick Herzberg
Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo, mientras que los extrínsecos
se asocian a la insatisfacción.
Lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción, Herzberg indica que lo opuesto de la
“satisfacción” es la “no-satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “no-insatisfacción”.
Dice entonces que los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo están separados y son
distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción en el trabajo. Por tanto, los gerentes que buscan
eliminar los factores que crean la insatisfacción en el trabajo podrán traer mas paz, pero no
necesariamente motivación. Estarán apaciguando su fuerza de trabajo, pero no motivándola.
Los factores de higiene son: la política de la compañía y la gerencia, la supervisión, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario. Cuando estos son adecuados, la gente no
estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su
trabajo, Herzberg, sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la
responsabilidad y el crecimiento. Estas son las características que la gente encuentra intrínsecamente
recompensantes.
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS ACERCA DE LA MOTIVACIÓN.
Teoría ERG (Existence, relatedness, growth)
Clayton Alderfer
Es una jerarquía de necesidades de Maslow revisada.
Sostiene que hay 3 grupos de necesidades centrales (Existencia, Relación y Crecimiento).
“E” Existencia se refiere a proporcionar nuestros requisitos básicos de existencia material (Maslow:
Necesidades fisiológicas y de seguridad)
“R” Relación se refiere al deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes.
(Maslow: Necesidades Sociales y de Estima)
“G” Crecimiento se refiere a un deseo intrínseco de desarrollo personal. (Maslow: Necesidades de
Autorrealización)
“Las necesidad es de nivel bajo llevan al deseo de satisfacer una necesidad de nivel alto; pero las
necesidades de multiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frustración al tratar
de satisfacer una necesidad de nivel mas alto podria dar como resultado una regresión a una
necesidad de nivel bajo”.
1.
2.
3.
4.
Contraste entre la Teoría ERG y la Teoría de Maslow
Mas de una necesidad puede operar al mismo tiempo.
Si se reprime la gratificación de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una
necesidad de bajo nivel se incrementa.
La teoría de Maslow sigue una progresión rígida, tipo escala. ERG no.
La teoría ERG contiene la dimensión de la frustración-regresión. Maslow sostuvo que un
individuo se quedaría en cierto nivel de necesidad hasta que esta fuera satisfecha.
5. ERG se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el
individuo el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel. Ej. Incapacidad de integración
social, puede llevar al deseo de mas dinero o mejores condiciones de trabajo, es decir, a una
regresión.
Teoría de las necesidades de McClelland
David McClelland y asociados
Se enfoca en tres necesidades:
Necesidad de Logro (nAch), el impulso a sobresalir, el logro en relación con un grupo de
estándares, la lucha por el éxito. Hacer algo mejor o más eficientemente que lo que se ha hecho
antes. Deseo de hacer las cosas mejor.
Necesidad de Poder (nPow), la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no
se comportarían. Es tener impacto, ser influyente, controlar a los demás
Necesidad de Afiliación (nAff), el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Es el
deseo de gustar y ser aceptado por los demás.
Teoría de la evaluación cognoscitiva
Distribuir recompensas extrínsecas (salario alto, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y
condiciones placenteras de trabajo) por comportamientos que ya se ha recompensado de manera
intrínseca (el logro, la responsabilidad y la competencia) tiende a disminuir el nivel total de
motivación.
¿Pero porque ocurre esto? Porque el individuo experimenta una perdida de control sobre su propio
comportamiento, así que decrece la motivación previa intrínseca. Además, la eliminación de premios
extrínsecos puede producir un cambio en la percepción del individuo de las causas del porqué él
trabaja en una tarea.
Teoría del establecimiento de las metas
Sostiene que las metas especificas y difíciles llevan a un alto desempeño.
Las metas especificas incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan
como resultado un desempeño mas alto que las metas fáciles, y que la retroalimentación conduce a
un mejor desempeño que el logrado en su ausencia.
Las metas especificas muy difíciles producen un nivel mas alto de resultados que lo obtenido con la
meta generalizada de “haz tu mejor esfuerzo”.
La teoría del establecimiento de las metas presupone que un individuo esta comprometido con la
mera, esto es, que esta determinado a no disminuirla ni abandonarla. Es más probable que esto
ocurra cuando las metas se fijan en publico, cuando el individuo tiene un locus de control interno y
cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas, que si alguien mas las
asigna. La autoeficiencia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de realizar la tarea.
Mientras mas alta sea su autoeficiencia, mas seguridad tendrá en su habilidad de alcanzar el éxito en
la tarea.
Teoría del reforzamiento
Es un enfoque conductual, el cual sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento. El
comportamiento es causado por el ambiente.
Dice que el comportamiento esta en función de las consecuencias conductuales.
Ignora el estado interno de la persona, y se concentra únicamente en lo que le ocurre a la persona
cuando realiza alguna acción. NO es en sentido estricto una teoría de la motivación.
Teoría de la equidad
Los empleados hacen comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo y los beneficios
que obtienen en relación con los demás. Percibimos lo que obtenemos de una situación de trabajo
(beneficios) en relación con lo que ponemos en él (aportaciones), y luego comparamos nuestro
cociente beneficios-aportaciones con la razón beneficios-aportaciones de los demás.
Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros
y responden eliminando cualquier desigualdad.
Existen cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar:
1. Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su
organización actual.
2. Externos propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su
organización actual.
3. Interno de otro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
4. Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado.
Cuando los empleados perciben una desigualdad, puede pronosticarse que tomaran una de estas seis
opciones.
1. Cambiar sus aportaciones (no ejercer mucho esfuerzo)
2. Cambiar sus productos (producir mas unidades sí me pagan por unidad, pero de menor calidad)
3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo (pensaba que trabajaba mas moderadamente,
pero estoy trabajando mas duro que los demás)
4. Distorsionar las percepciones sobre los demás (el trabajo de Mike no es tan bueno)
5. Escoger una referencia diferente (tal vez no gano tanto como XXX pero gano mas que YYY
cuando tenia mi edad)
6. Retirarse del campo de batalla (renunciar al trabajo)
La teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad absoluta de las
recompensas por sus esfuerzos sino también la relación existente entre esta cantidad y la que reciben
los demás.
La teoría establece cuatro posiciones que se relacionan con la paga desigual:
1. Dado el pago por tiempo, los empleados recompensados en exceso producirán mas que los
empleados pagados equitativamente.
2. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados compensados en exceso producirán
pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que reciben igual pago.
3. Dado el salario por tiempo, los empleados que no están lo suficientemente recompensados
producirán menos u ofrecerán una calidad inferior.
4. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados no recompensados producirán grandes
cantidades de unidades de baja calidad en comparación con los empleados pagados
equitativamente.
Históricamente, la teoría de la equidad esta enfocada en la justicia distributiva (la justicia percibida
sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos) o la imparcialidad
percibida sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos. Pero la equidad
debería considerar también la justicia del procedimiento (la justicia percibida en el proceso
utilizado para determinar la distribución de los premios) para determinar la distribución de
recompensas.
Teoría de la expectativas
Victor Vroom
Sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la
expectativa de que el acto sea seguido de una respuesta dada y de lo atractivo del resultado para el
individuo. Dice que el empleado estará motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea
que este llevara a una buena apreciación del desempeño; que una buena apreciación conducirá a
recompensas organizacionales como un bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las
recompensas satisfaran las metas personales del empleado. Se enfoca en tres relaciones:
1. Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una
cantidad dada de esfuerzo conducirá a un desempeño
2. Relación recompensa-desempeño. El grado en el cual el individuo cree que el desempeño de un
nivel particular llevara al logro o al resultado deseado.
3. Relación recompensas-metas personales. El grado en el cual la organización premia las metas
personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son
para el individuo.
Gráficamente: (haciendo referencia a las 3 relaciones anteriormente listadas)
Esfuerzo Individual
1
Desempeño
Individual
2
Premios
Organizacionales
3
Metas Personales
Esta teoría ayuda a explicar por que muchos empleados no están motivados en sus trabajos y
simplemente hacen lo mínimo necesario para mantenerse.
Los empleados necesitan responder afirmativamente las siguientes preguntas para maximizar su
motivación.
1. ¿si yo doy un esfuerzo máximo, será reconocido en mi evaluación de desempeño?
2. ¿si consigo una buena evaluación de desempeño, ello me llevara a recompensas
organizacionales?
3. ¿si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos?
La clave de la teoría de las expectativas es el entendimiento de las metas individuales y la unión
entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y finalmente, entre las
recompensas y la meta de satisfacción individual.
Como modelo de contingencia, la teoría de las expectativas reconoce que no existe principio
universal para una explicación de las motivaciones de todo mundo.
NO OLVIDE LA HABILIDAD Y LA RESPONSABILIDAD
El éxito en un trabajo se facilita u obstaculiza con la existencia o ausencia de recursos de apoyo.
Una forma simplista de pensar acerca del desempeño del empleado es una función de la interacción
de la Habilidad y la Motivación.
Desempeño = f(H x M)
Pero necesitamos agregar a nuestra ecuación a la Oportunidad de desempeño
Desempeño = f(H x M x O)
Oportunidad de desempeño: los altos niveles de desempeño parcialmente están en función de la
ausencia de obstáculos que restrinjan al empleado.
(Para apoyo se puede observar la Ilustración 5-9 Pág. 190)
Integración de las Teorías Contemporáneas de la Motivación.
En la ilustración 5-10 se presenta un modelo que integra las diferentes teorías, es necesario
revisar esta parte completamente!!! Se presenta en las paginas 190 y 191.
Principio: Las Teorías de la Motivación están ligadas a la Cultura.
Es necesario tener cuidado al utilizar las teorías de la motivación ya que asume características
culturales que nos son universales. La mayoría de las teorías actuales de la motivación fue
desarrollada en Estados Unidos por y acerca de estadounidenses.
Algunos conceptos con prejuicios estadounidenses son:
Maslow: La gente empieza en el nivel fisiológico. En países como Japón, Grecia y México donde las
características de evitar la incertidumbre son fuertes, las necesidades de seguridad estarían hasta
arriba de la jerarquía de necesidades. En países que califican alto en características de calidad de
vida, serian las necesidades sociales las que estarían arriba.
La necesidad de logro: la percepción de que una alta necesidad por el logro actúa como motivador
interno, se da en culturas angloamericanas como EE.UU., Canadá y Gran Bretaña; estas
características están relativamente ausentes en paises como Chile y Portugal.
Los factores intrínsecos de la motivación-higiene sugieren cierta universalidad.
CAPITULO 7
MOTIVACIÓN: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES
El capítulo comienza con el ejemplo de la Sra. Shamee Samad y Jaime Sokalsky, quienes trabajan
para Barrick Gold Corporation, empresa que ha implementado el sistema de Opciones en Acciones
(adicional al sueldo). Esto trajo doble beneficio: motivación para los trabajadores de la Cía. y evitar
desembolsos de dinero a la compañía cuando empezó con este nuevo sistema (en ese momento la
Cía. estaba necesitada de efectivo), además de hacer de la Cía. una empresa de mayor valor.
En el presente capítulo se analizarán cómo llevar a la práctica la motivación.
LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Para hacer operativo el establecimiento de metas está la Administración por Objetivos (APO): Es
una forma de utilizar metas para motivar a la gente en lugar de controlarlas. “Es un programa que
abarca metas específicas, establecidas de manera participativa, por un período explícito de tiempo,
con retroalimentación sobre el progreso hacia la meta”. La APO logra que los objetivos globales de
la organización se traduzcan en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (divisional,
departamental e individual). Adicionalmente, como los gerentes de más abajo participan en
confeccionar sus propias metas también se dá un enfoque de “abajo hacia arriba” (y de arriba hacia
abajo).
La APO tiene 4 etapas a cumplir: Especificidad de las metas (se refiere a poner objetivos precisos y
tangibles, no genéricos), toma participativa de decisiones (las metas se determinan de manera
participativa jefe-subordinado), un período explícito (período de tiempo en que se llevará a cabo) y
retroalimentación del desempeño (para que los subordinados se puedan automonitorear y corregir).
Enlazar la APO con la teoría del establecimiento de las metas
La teoría del establecimiento de metas incorpora también metas individuales difíciles y
retroalimentación, lo cual lleva a un mayor desempeño. Sin embargo, APO asigna las metas con la
participación de los interesados, ya que al ser participativo induce a los individuos a establecer metas
más difíciles.
La APO en la práctica
Es hoy en día un método popular. Funciona. Donde no ha funcionado se atribuye a expectativas
irreales comparadas con los resultados, falta de compromiso de la gerencia o la no intención de
repartir las recompensas con base al logro de la meta.
PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO
El reconocimiento puede ser un potente motivador: felicitarla regularmente frente a otros, nombrarla
empleada del mes.
¿Qué son los programas de reconocimiento del empleado?
Toman numerosas formas. Los mejores programas usan múltiples fuentes, reconociendo los logros
del individuo como del grupo (Ej.: premio de servicio al cliente dado por los compañeros de trabajo,
premio de reconocimiento de un departamento con banderines, tazas).
Unir los programas de reconocimiento y la teoría del reforzamiento
El motivador más poderoso es el reconocimiento. Si se reconoce después que se efectúa,
probablemente provoque que se repita (reforzamiento).
Los programas de reconocimiento en la práctica
Las empresas hoy están sometidas a presiones de costos. El tener un programa de reconocimiento es
barato (el reconocimiento de un desempeño superior de un empleado cuesta poco o nada). Ejemplo:
Sistema de sugerencias: la empresa reconoce las buenas sugerencias y las paga con pequeñas
cantidades de dinero.
PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO
¿Qué es la participación del empleado?
La participación del empleado es aplicar una serie de técnicas con el objetivo de involucrar al
empleado (participación es un subgrupodel involucramiento).
Involucramiento: proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y está diseñada
para alentar un compromiso cada vez mayor para el éxito de la organización. Esto se logra ya que se
le dá autonomía a los empleados sintiéndose más motivados, por ende más productivos y satisfechos.
Ejemplos de programas de involucramiento del empleado
Son 4: gerencia participativa, participación representativa, círculos de calidad y planes de propiedad
de acciones:
1.- Gerencia participativa: Toma conjunta de decisiones (subordinados-superiores). Requisitos:
que se asigne tiempo para ello, temas relevantes para los subordinados, capacidad de éstos para
tratarlos y disposición de la organización. Beneficios: se toman mejores decisiones (participan los
que más saben), incrementa el compromiso de los subordinados de las distintas áreas y hace el
trabajo para el subordinado más interesante y con significado. Sin embargo este sistema no
garantiza el mejorar el desempeño del empleado.
2.- Participación representativa: Los trabajadores participan en la toma organizacional de
decisiones por medio de pequeños grupos de empleados representativos. “Es la forma legal de
representación del empleado en el mundo”. Es de 2 tipos:
 Consejos de trabajo: Cuando un grupo de representantes de los trabajadores debe ser
consultado cuando la gerencia toma decisiones que afecten al personal (Ej.: venta de la
empresa).
 Juntas de representantes: Los representantes de los trabajadores asisten a las reuniones de
directorio, representando a sus pares.
Sin embargo estos dos tipos ejercen poca influencia sobre los trabajadores, siendo sólo simbólico.
Es una opción pobre.
3.- Círculos de calidad: Cuando un grupo de trabajadores junto con su supervisor se reúnen
periódicamente para analizar sus problemas de calidad, ver causas, recomendar soluciones, efectuar
correcciones y se retroalimentan (ejemplo clásico: los japoneses). Esto afecta la productividad, pero
casi no tiene efecto sobre la satisfacción del empleado. Por tanto han fracasado (dos causas: el poco
tiempo asignado y eran vistos como un proceso simplista teniendo la gerencia falta de compromiso
con éstos).
4.- Plan de propiedad de acciones para el empleado (PPAE)
Plan establecido por las empresas en los cuales los empleados adquieren acciones de sus compañías.
Puede ser una posesión de algunas acciones o la posesión del total de ellas. Ej. Polaroid (20% de los
empleados), Weirton Steel (100%).
La forma de hacerlo operativo es mediante un fideicomiso en que la empresa entrega acciones o las
compra para los empleados, los que podrán venderlas sólo si están afuera de la Cía.
El resultado es aumentar la satisfacción del empleado en el trabajo y la motivación. Importante es el
factor psicológico de propiedad (informársele regularmente cómo va el negocio y que pueda ejercer
influencia sobre el mismo).
El ejemplo (CO en las noticias) habla de United Airlines que pasó de régimen autocrático al 100%
de acciones de los empleados. Esto funcionó: Sobrepasaron a sus rivales, quitaron participación de
mercado a su competencia, mejores márgenes operativos, incremento en $ de acciones, elevación de
la productividad del empleado y lo más destacable que los trabajadores decidieron no fusionarse con
otra Cía., lo cual fue escuchado por su gerente Gral. Adicionalmente, se crearon equipos de tarea
con empleados para mejorar eficiencias.
Realización de los programas de involucramiento del empleado con las teorías de motivación.
Compatibilidades (del capítulo 5):
Teoría
Compatible con:
Teoría Y
Gerencia Participativa
Teoría X
Estilo autocrático tradicional
Motivación-Higiene Programas de involucramiento del empleado
ERG
Participación del empleado
Programas de involucramiento del empleado en la práctica
Hoy en día los programas de involucramiento del empleado que acentúan la participación, son una
norma.
Los círculos de calidad se han dado fuerte en USA: Hewlett-Packard, GM, IBM, etc. Pero no han
tenido gran éxito (fue la moda en los años 80). Hoy se eliminan y reemplazan con estructuras más
amplias basadas en equipos (Cap. 8).
Los PPAE son el método más popular.
PROGRAMAS DE PAGA VARIABLES
Es cuando una porción de la paga del individuo se basa el desempeño. Debido a lo anterior, los
empleados pueden ganar más si incrementan la productividad.
Es atractivo para la gerencia ya que transforma los costos fijos laborales en costos variables, de tal
forma que reduce los gastos cuando el desempeño desciende. Además reconoce la contribución del
empleado.
Los programas son 4:
1.- Planes de paga por pieza: Se les paga una suma fija de dinero por cada unidad de producción
terminada. Existen también programas en que a los trabajadores se les paga un sueldo base por hora
más un diferencial de paga por pieza de esta forma hay una base más un incentivo de productividad.
2.- Bonos: A los ejecutivos o a todos los empleados (esta última es la tendencia actual). Levi
Strauss propuso un año completo de sueldo como bono a todos sus empleados si cumplen la meta.
3.- Reparto de utilidades: Programas de toda la organización en que se compensa en función a la
productividad de la compañía. Se usa el desembolso de efectivo y opciones de acciones (este último
para gerentes. Ej.: gerente Disney ganó por esta vía MMUS $ 200).
4.- Participación en las ganancias: Plan de incentivos en que las mejoras en la productividad del
grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida. Lo habitual es que se repartan los
ahorros logrados trabajadores-Cía. en 50-50. Se diferencia del reparto de utilidades en que se basa
en la productividad y no en utilidades (por tanto pueden haber pérdidas pero igual reciben su
premio).
Definitivamente SI funciona el sistema de paga variable (mejora productividad y actitud del
empleado). El inconveniente es que para el empleado no existe la programación personal a largo
plazo (Ej.: si se quiere comprar una casa no sabe si ganará lo mismo el próximo año).
Relación de los programas de paga variable con las expectativas de los empleados.
Si el empleado relaciona desempeño con premios, se incrementa la motivación, dejando de lado
factores como antigüedad o el título del puesto.
Ha funcionado muy bien en sistemas de pago por piezas en que mejoraron productividad.
La participación de las ganancias al ser grupal el individuo prioriza al grupo (ética de equipo).
Programa de paga variable en la práctica
Se han implementado no sólo por lo motivacional, sino porque evitan el gasto fijo de los aumentos
permanentes del salario por la inflación.
Se ha extendido de los gerentes a los empleados.
Los bonos también se están volviendo populares en los trabajadores por hora.
Asimismo, la participación en las ganancias se ha hecho popular en las empresas manufactureras.
Los que no han incorporado estos sistemas tienen que lidiar con como medir desempeño, deben
pagar la inflación, ajustarse a lo que la competencia paga.
El problema para el empleado es si hay una caída en los resultados, ya que debe compartir riesgos
con los dueños.
PLANES DE PAGO POR HABILIDADES
Salomón Brothers paga con un sistema basado en las habilidades a fin de lograr que sus empleados
sean expertos en sus temas.
¿Qué son los planes de pago por habilidades? (o por competencias)
Es cuando los niveles de sueldos se basan en cuántas habilidades tienen los empleados o cuántas
tareas pueden hacer. En la práctica si el trabajador amplía sus habilidades que sean de otras áreas
reciben más sueldo.
Lo atractivo es la flexibilidad de los empleados, tan necesaria en el mundo de hoy (hoy se requiere
personal con conocimientos grales). Beneficios adicionales: mejora la comunicación, disminuye la
protección del territorio de cada área, dá oportunidades a empleados que quieren progresar y mejora
el desempeño.
Su desventaja es para quienes ya lo aprenden todo es cómo se le paga en ese momento. También
cuando las habilidades aprendidas no sirven para el trabajo que hace el empleado. Por tanto no se
preocupan del desempeño sino de las habilidades que pueda hacer el empleado.
Relación entre los planes de pago por habilidades con las teorías de la motivación.
Las habilidades alientan a los empleados a aprender y crecer (compatible con ERC). Así encuentran
un mayor desafío en sus trabajos.
Es un reforzador ya que hace que el empleado aprenda continuamente a ser flexible y generalista.
Es equitativo ya que por sus habilidades se le paga, motivando al empleado.
El pago por habilidades en la práctica
Se han visto mejoras en la satisfacción en el trabajo, calidad del producto, productividad, menores
costos operativos y menor rotación.
Se dá en organizaciones que enfrentan competencia extranjera, con productos de corta vida y los que
quieren acelerar el mercado. Se aplica de gerente a operario.
Hoy está de moda ya que se valora lo que la gente puede hacer y sus habilidades.
PRESTACIONES FLEXIBLES
Cuando los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus
necesidades personales al escoger un menú de opciones de prestaciones (médicas, vacaciones más
largas, seguros de vida, etc).
Antes las prestaciones eran para la familia tipo: hombre que mantiene a tres personas. Hoy la fuerza
laboral es más diversa (solteros, casados con dos ingresos). Frente a lo anterior aparecen las
prestaciones flexibles para satisfacer las necesidades de los diversos grupos.
Operativamente: La organización establece una “cuenta” en dólares de gastos flexibles por
empleado, siendo éste quien define que más quiere (Ej.: soltero querrá más vacaciones y casado más
prestaciones médicas).
Relación de las prestaciones flexibles con la teoría de las expectativas.
Es un motivador ya que permite al empleado buscar sus propias recompensas de acuerdo a sus
necesidades.
Las prestaciones flexibles en la práctica
Ventaja: atractivo ya que es de acuerdo a las necesidades del empleado.
Desventaja: El costo de las prestaciones individuales generalmente suben (ahora los jóvenes que no
se enferman no pagan por los viejos que sí).
Para la empresa significan ahorro ya que muchos de los incrementos en el costo debe ser absorbido
por el empleado. El problema para la empresa es que las prestaciones flexibles son más
problemáticas y requieren de una supervisión cara.
TEMAS ESPECIALES SOBRE MOTIVACIÓN
Veremos formas de motivar a empleados específicos:
1.- La labor de motivar a los profesionales
Los profesionales reciben una satisfacción intrínseca por su trabajo y tienden a ser bien pagados.
Tienen un compromiso fuerte y de largo plazo con su trabajo. Este compromiso es más fuerte con su
profesión que con su empleador. Tienen por tanto una necesidad: mantenerse actualizados para
hacer bien su trabajo. El dinero y los ascensos no son sus prioridades como si lo es el desafío del
trabajo y el reconocimiento que se le dé.
Por tanto para motivarlos: pasarles proyectos desafiantes, autonomía, oportunidades de educación
(capacitación, conferencias), reconocimiento y acciones para comunicarle que está interesado en lo
que hace. Además puede ser darle mejoras salariales y estatus sin mayores responsabilidades
gerenciales por su excelencia.
2.- La labor de motivar a los trabajadores eventuales
Hoy en día han aumentado los trabajadores eventuales. Éstos no tienen la estabilidad de los
permanentes por lo que no se identifican ni muestran compromiso con la empresa como los
permanentes.
Para motivarlos: Gralmente que sean eventuales es involuntario, por lo que ofrecerle la posibilidad
de pasar a permanente es un gran motivador. Indirectamente si se le ofrece capacitación (o que vea
que con su trabajo está aprendiendo una habilidad), es una forma de hacerlo a sus ojos deseable para
una empresa.
Cuidado con mezclar trabajadores eventuales con permanentes con diferencias de sueldos:
desmotiva. Solución: separarlos o juntarlos a los dos con un plan a todos de paga variable o por
habilidades.
3.- La labor de motivar a la fuerza laboral diversa
No todos los empleados están motivados por el dinero. Ej.: un empleado que estudia valora la
flexibilidad de su horario de trabajo.
Solución: entender la diversidad de empleados y ser flexibles.
4.- La labor de motivar a los trabajadores de servicio poco capacitados
Se trata de empleados con poca educación y habilidades (Ej.: locales de comida rápida). Ganan poco
y tienen pocas oportunidades de incrementar su sueldo.
Se ha tratado de motivarlos por la vía de horarios flexibles, contratar adolescentes o jubilados (con
pocas necesidades financieras), pago con incentivo y acciones pero no se ha logrado mucho.
Solución: aumentar salarios y prestaciones, ampliando red de reclutamiento hacer el trabajo más
atractivo y métodos no tradicionales (un día en el año se hace un evento para los empleados).
5.- La labor de motivar a la gente que hace tareas repetitivas
Ej.: el que trabaja en una línea de ensamble.
Solución: Selección cuidadosa (hay a quienes les agrada el mínimo de decisiones y variedad),
también la opción de automatizar en trabajos estandarizados.
Hoy en día son trabajos que en el sector manufacturero son bien remunerados. Adicionalmente, se
puede velar por un clima de trabajo agradable, amplios descansos en horas libres y la oportunidad de
socializar.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CAPITULO 7, STEPHEN ROBBINS
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO
DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS

Grupo: Dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han juntado para
lograr objetivos particulares.
 Grupos Formales: Definidos por la estructura organizacional, con asignaciones de trabajo
diseñadas que establecen tareas. Los comportamientos a los que uno debería comprometerse están
estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales.
Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la O°. Está compuesto por subordinados que
reportan directamente a un gerente.
Grupos de Tarea: Aquellos individuos que trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo
determinada. Están determinados por la O°. Pueden cruzar relaciones de mando a lo largo de la
organización(estar compuestos por personas de distintas áreas y distintos niveles)
 Grupos Informales: Alianzas no estructuradas formalmente ni determinadas por la organización.
Son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un
contacto social.
Grupos de Interés: Afiliaciones que buscan lograr un objetivo específico. Ej.: Empleados que se
unen para apoyar a un compañero que ha sido despedido.
Grupos de Amistad: Se desarrollan porque los miembros tienen una o más características en común.
Las razones más populares porque la gente forma grupos son: Seguridad, estatus, autoestima,
afiliación, poder, logro de la meta.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO
El Modelo de las 5 Etapas: Desde mediados de la década de los ‘60 se pensaba que los grupos
pasaban a través de una secuencia estandarizada de 5 etapas
I Formación: Incertidumbre acerca del propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los
miembros están probando terreno para ver qué comportamientos son aceptables. Esta etapa termina
cuando los miembros comienzan a pensar en ellos mismos como parte del grupo
II Tormenta: Fase de conflicto, ya que los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay
resistencia a las restricciones individuales que éste impone. También se crea conflicto sobre quién
controlará al grupo. Al finalizar esta etapa ya existe una relativa jerarquía sobre el liderazgo.
III Normatividad: Se desarrollan las relaciones estrechas, el grupo muestra cohesión. Hay identidad
de grupo y camaradería. Esta etapa termina cuando la estructura se solidifica y se ha aceptado un
conjunto común de expectativas de aquello que define un comportamiento adecuado del miembro.
IV Desempeño: Estructura funcional y aceptada. La energía del grupo se utiliza en desempeñar la
tarea principal de éste.
V Movimiento: El grupo se prepara para su desmembramiento. La atención se dirige hacia la
conclusión de las actividades.
Los grupos permanentes de trabajo llegan a la etapa IV, sólo los grupos temporales llegan a la
etapa V
Este modelo dice que los grupos se hacen más eficaces conforme avanzan por las distintas etapas,
pero lo que realmente hace que un grupo sea eficaz es más complejo de lo que este modelo admite.
Esto ya que en ciertas ocasiones el alto nivel de conflicto conduce a un menor desempeño, por lo
que podríamos encontrar que un grupo en una etapa II sobrepase en desempeño a uno en etapa IV.
Hasta los más seguidores de este modelo admiten que los individuos no siguen con precisión las 5
etapas.
Los grupos no siempre pasan con claridad de una etapa a otra, incluso pueden pasar por dos etapas al
mismo tiempo o regresar a etapas anteriores.
Otro problema de este modelo es que ignora el contexto organizacional donde se desarrolla el grupo,
para entender el comportamiento éste.
El Modelo de Pasos en Equilibrio:
Primera reunión - Fase I - Transición - Fase II - Término
* La primera reunión establece la dirección de grupo
* La primera fase de la actividad de grupo es de inercia (El grupo tiende a cerrarse en un curso fijo
de acción)
* Una transición toma lugar al final de la primera fase, cuando el grupo ha usado la mitad de su
tiempo
* La transición inicia los mayores cambios, decaen patrones viejos y se adoptan nuevas perspectivas.
* Una segunda fase es un nuevo equilibrio o periodo de inercia, el grupo ejecuta el plan creado en el
periodo de transición.
* La última reunión del grupo está caracterizada por una aceleración marcada para terminar el
trabajo
VER FIGURA 7-3, PÁGINA 244
Uno de los descubrimientos más interesantes hechos en este estudio es que cada grupo experimentó
su transición precisamente en la mitad entre su primera reunión y la fecha límite oficial. El punto
medio parece funcionar como incrementador de la idea de que el tiempo es limitado y que es
necesario “moverse”.
Este modelo provoca que los grupos se caractericen por largos periodos de inercia distribuida a
intervalos con breves cambios provocados principalmente por el interés de los miembros en el
tiempo y las fechas límites.
Combinando la terminología de ambos modelos, se puede decir que el grupo comienza por
combinar las etapas de formación y normatividad, luego pasa por un periodo de bajo desempeño,
seguido por una tormenta, luego atraviesa por un periodo de alto desempeño y finalmente, llega al
movimiento.
SOCIOMETRÍA: ANÁLISIS DE LA INTERACCIÓN DEL GRUPO
Sociometría: Herramienta analítica que busca descubrir qué gente le gusta o le disgusta y con quién
le gustaría trabajar o no quisiera hacerlo una persona. Esta información se consigue por medio de
entrevistas y cuestionarios, con la cual se puede crear un Sociograma, es decir, diagrama que
muestra gráficamente las interacciones sociales preferidas obtenidas de las entrevistas o
cuestionarios.
Términos claves para discutir y analizar un sociograma:
Redes Sociales: Grupo específico de uniones entre un grupo definido de individuos.
Agrupaciones: Grupos que existen dentro de las redes sociales.
Agrupaciones Direccionales: Grupos formales.
Agrupaciones Emergentes: Grupos informales.
Coaliciones: Agrupación de individuos que se reúnen temporalmente para lograr un propósito en
específico.
Camarillas: Grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad.
Estrellas: Individuos con el mayor número de conexiones en una red.
Vínculos: Individuos en una red social con quienes se conectan dos o más agrupaciones pero que no
son miembros de ninguna agrupación.
Puentes: Individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos o más
agrupaciones.
Aislantes: Individuos que no están conectados a una red social.
La ROTACIÓN es probable que esté unida a las agrupaciones emergentes, es probable que los
empleados se queden o renuncien como grupo.
Las relaciones interpersonales fuertes entre los miembros tienden a estar asociadas con bajos niveles
de CONFLICTOS.
Las mujeres y las minorías tienden a formar coaliciones y camarillas, y es menos probable que sus
contrapartes masculinas blancas se vuelvan vínculos o puentes.
VER SOCIOGRAMA Y SU INTERPRETACIÓN EN LA ILUSTRACIÓN 7-4, PÁGINA 246
HACIA LA EXPLICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO
Existen variables que explican y determinan el desempeño y la satisfacción de los grupos. El
siguiente cuadro presenta estos componentes:
Recursos del
miembro del grupo
DESEMPEÑO
Condiciones externas
Y
impuestas sobre el grupo
SATISFACCIÓN
Tarea de grupo
Procesos del grupo
Estructura del Grupo
LAS CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE EL GRUPO
Al darnos cuenta que los grupos son subconjuntos de un sistema de una gran organización, podemos
explicar en parte el comportamiento del grupo, a partir del entendimiento de la organización a la cual
pertenece ese grupo.
Estrategia de la O°: La estrategia completa de la organización entra en juego mediante la alta
gerencia, la descripción general de las metas y los medios para lograr esas metas. La estrategia que
una organización persigue influenciará el poder de varios grupos de trabajo, los cuales, a cambio,
determinarán los recursos que la alta gerencia de la O° está dispuesta a distribuirle para realizar sus
tareas.
Estructuras de Autoridad: Determina dónde colocar un grupo de trabajo dado en la jerarquía de la
O°, el líder formal del grupo y las relaciones formales entre grupos.
Regulaciones Formales: Mientras más formales sean las regulaciones que la O° imponga en todos
sus empleados, más consistente y predecible será el comportamiento de los miembros del grupo de
trabajo, y su libertad para establecer estándares independientes de comportamiento estará más
limitado.
Recursos Organizacionales: Lo que un grupo realmente logra está determinado en gran medida por
la presencia o ausencia de recursos como el dinero, el tiempo, las materias primas y el equipo, los
cuales son distribuidos por la Oº.
El Proceso de Selección de Recursos Humanos: Los criterios que una Oº aplica en su proceso de
selección determinará los tipos de personas que habrá en los grupos de trabajo.
La Evaluación del Desempeño y el Sistema de Recompensas: El comportamiento de los
miembros del grupo estará influenciado por el modo en que la Oº evalúa el desempeño y los
comportamientos que se recompensan ¿Proporciona la Oº objetivos de desafío y de desempeño
específico? ¿La Oº recompensa logros individuales o de grupo?
La Cultura Organizacional: Todas las Oº tiene una cultura dominante que transmiten a todos los
empleados aquellos valores que la Oº valora más. Los miembros de los grupos de trabajo deben
aceptar los estándares implicados en la cultura dominante de la Oº, si es que desean ser valorados.
Ambiente del Trabajo Físico: La distribución del equipo, la intensidad de la luz, el sistema
acústico, etc., crean barreras u oportunidades para la interacción de los grupos.
RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO
El nivel del potencial de desempeño depende en gran medida de las habilidades y características de
la personalidad que cada uno aporte al grupo.
Habilidades: 1: La evidencia indica que los individuos que mantiene habilidades cruciales para
lograr la tarea del grupo tienden a estar más involucrados en la actividad del conjunto, generalmente
contribuyen más, tienen mayor probabilidad de surgir como líderes de grupo y se sienten más
satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia. 2: SE ha encontrado que tanto la habilidad
intelectual como la relevante en la tarea, están relacionadas con el desempeño total del grupo. Sin
embargo la correlación no es particularmente alta, ya que el tamaño del grupo, el tipo de tareas, las
acciones del líder y el nivel de conflicto, también influyen en el desempeño.
Características de la Personalidad: Los atributos que tienden a tener una connotación positiva en
nuestra cultura (sociabilidad, valentía, independencia) tienden a estar relacionados en forma positiva
con la productividad del grupo, el clima y la cohesión. Las características con evaluación negativa
(autoritarismo, dominación, oposicionismo) tienden a estar negativamente relacionados con las
variables dependientes.
*Una característica de la personalidad no es suficiente para pronosticar el comportamiento de un
grupo, al tomar las características en un conjunto adquieren mayor significado.
ESTRUCTURA DEL GRUPO
Liderazgo Formal: Casi todo grupo tiene un líder formal. Reste líder puede jugar una parte
importante en el éxito del grupo.
Papeles: Conjunto de patrones de comportamiento deseables, atribuidos a alguien que ocupa una
posición dada en una unidad social. Cada persona es requerida para desempeñar un número diverso
de papeles, tanto dentro como fuera de la oficina, y el comportamiento de la persona cambiará según
el papel que esté desempeñando. Algunos son compatibles entre si y otros pueden crear
conflictos.Ej: Católico, Político, Padre.
Identidad del papel: Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes con un papel.
Percepción del Papel: Es la visión de cómo debe actuar el individuo en una situación dada.
Basándonos en la interpretación de cómo creemos que debemos comportarnos, nos
comprometemos en ciertos tipos de comportamientos. Las percepciones del papel se obtienen
de todos los estímulos que nos rodean (Películas, vida real cuando observamos a expertos, etc)
Expectativas del Papel: La manera en que los demás creen que una persona debería actuar en
una situación dada. Cuando las categorías del papel se concentran en categorías generalizadas,
tenemos papeles estereotipados.
Contrato Sicológico: Acuerdo no escrito entre los empleados y su patrón. Este contrato
establece expectativas mutuas, define las expectativas de comportamiento que van con cada
papel. Este contrato debe ser reconocido como un poderoso determinante del comportamiento
organizacional, y señala la importancia de comunicar precisamente las expectativas del papel.
Conflicto del Papel: Existe cuando un individuo encuentra que cumplir con un requerimiento
del papel podrá ser más difícil que cumplir con otro. En extremo, incluiría situaciones en las
cuales dos o más expectativas del papel son mutuamente contradictorias. Ej.: escoger entre las
expectativas del papel de la carrera y el papel de la familia.
Para ver un ejemplo de la rapidez con que se aprenden nuevos papeles, y estereotipos de
papeles, leer experimento de la prisión simulada de Cimbrado: Página 254.
Normas: Estándares aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del
grupo. Las normas dicen a los miembros lo que deben y lo que no deben hacer en ciertas
circunstancias. Existen normas formales (escritas) e informales.
Clases Comunes de Normas: Normas de desempeño: niveles apropiados de retraso, Normas de
apariencia: cómo vestirse, Arreglo de las normas: con quién almuerzan los miembros de un
grupo, Normas para la distribución de los recursos: el salario.
El “Cómo” y el “Por qué” de las Normas: La mayoría de las normas se desarrollan en una o
más de las siguientes cuatro formas: 1: Enunciado explícitos realizados por un miembro del
grupo, 2: Eventos críticos en la historia del grupo, 3: Primacía, 4: Comportamientos resultados
de situaciones pasadas. El hecho de que una norma sea o no importante son cuatro: 1: El hecho
de que facilite la supervivencia del grupo, 2:El hecho de que incremente la productividad de
los comportamientos de los miembros, 3: El hecho de que reduzca los problemas vergonzosos
interpersonales de los miembros de un grupo, 4: El hecho que permita a los miembros expresar
los valores centrales del grupo y clarificar lo que es distintivo acerca de la identidad de grupo
Conformidad: Al querer pertenecer a un grupo y buscar la aceptación de este, los miembros
son susceptibles de estar conformes con las normas del grupo o adecuarse a ellas. Los grupos
de referencia del individuo (grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen y cuyas
normas están dispuestas a aceptar) son los que ejercen más presión a la conformidad.
Estatus: Posición o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de éstos por los
demás
Estatus y Normas: Se ha demostrado que los miembros de grupos de estatus más altos tienen
más libertad para diferenciarse respecto de las normas que tiene otros miembros del grupo, y
tb. Son más capaces de resistir las presiones de someterse a un acuerdo que los compañeros de
menor estatus. Un individuo al que el grupo estima, pero a el no le importan o no necesita las
recompensas sociales que le proporciona el grupo es capaz de poner mínima atención a las
normas de conformidad.
Estatus de Equidad: Es importante para los miembros del grupo creer que el estaus jerárquico
es equitativo. Cuando se percibe desigualdad, se crea un desequilibrio que origina varios tipos
de comportamientos correctivos.
Tamaño: Uno de los hallazgos más importantes ha sido llamado Holgazanería Social, esto es la
tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzos cuando se trabaja de manera colectiva que
cuando se trabaja en forma individual. Esto desafía la teoría de que la productividad de un grupo
como un todo debe ser al menos igual a la suma de la productividad individual. Puede suceder por la
creencia que los demás del grupo no están cumpliendo su parte o por la dispersión de la
responsabilidad.
Cuando los gerentes utilizan el trabajo en equipo, también debe proporcionar medios por los cuales
se identifiquen los esfuerzos individuales.
Sobre el tamaño del grupo: Un buen tamaño es de 5 a 8 personas ya que se conjuntan los mejores
elementos de un grupo pequeño y uno grande. Los grupos de número impar son preferibles a los de
número par, ya que elimina la posibilidad de empate cuando se hacen votaciones.
Composición: Los grupos heterogéneos tienen mayor probabilidad de tener habilidades e
información diversas y deberían ser más eficaces. A pesar que el grupo podría volverse más
conflictivo y menos expedito, la experiencia muestra que son mejores.
DEMOGRAFÍA DE GRUPO: Grado en que los miembros de un grupo comparten un atributo
demográfico común, y el impacto de este atributo sobre la rotación. Ej: Sexo, raza, nivel
educacional. La rotación será grande entre aquellos con experiencias que no son similares debido a
que la comunicación es más difícil.
COHORTES: Individuos que, como parte de un grupo, mantienen atributos comunes. Ej.: Edad,
fecha de entrada a la O°. La rotación tb. Es mayor para individuos fuera de una cohorte.
Cohesión: Grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivados para quedarse
en el grupo. Ver ilustración 7-7 que relaciona COHESIÓN / DESEMPEÑO / PRODUCTIVIDAD
Procesos de Grupo
El siguiente componente del modelo de comportamiento de grupo considera el proceso que esta
dentro del grupo-los patrones de comunicación usados por los miembros para intercambiar
información, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento del líder, las dinámicas de
poder y las interacciones de conflicto.
Se pueden explicar los procesos del comportamiento del grupo de trabajo utilizando el tema de
holgazanería social. La suma de 1+1+1 no necesariamente es 3. En las tareas de grupo donde cada
contribución del miembro no es claramente visible, existe una tendencia de los individuos a
disminuir sus esfuerzos.
La sinergia en biología se refiere a la acción de dos o más sustancias en un efecto que es diferente
de la suma individual de las sustancias.
Otra línea de investigación para entender mejor los procesos del grupo es el efecto de la facilitación
social. Se refiere a la tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de
los demás.
La gente parece desempeñarse mejor en una tarea en presencia de los demás si la tarea está muy bien
aprendida, pero si esto último no ocurre, su desempeño será pobre. Las ganancias del proceso se
maximizarán con el entrenamiento de la gente en la ejecución de tareas simples en grupo; en tanto
que, en el caso de las tareas complejas, el entrenamiento es mejor en sesiones de prácticas privadas.
Tareas de Grupo
Existe una relación entre el tamaño y el rendimiento que está moderada por los requerimientos de la
tarea del grupo.
El impacto de los procesos del grupo en el desempeño de éste y la satisfacción del integrante
también está moderada por las tareas que el grupo está haciendo. La evidencia indica que la
complejidad e interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo.
Toma de decisiones en grupo
Fortalezas de la toma de decisiones en grupo:
 Grupos generan información y conocimientos más completos.
 Ofrecen una gran variedad de puntos de vista.
 Se generan decisiones de alta calidad.
 Grupos conllevan una aceptación mucho mayor de una solución.
Debilidades de la toma de decisiones en grupo:
 Consumen tiempo.
 Existen presiones para entrar a la conformidad.
 La discusión del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros.
 La responsabilidad es ambigua, al ser tomada por varios individuos.
Eficacia y Eficiencia
El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que uno use para definir ésta. En
cuanto a la precisión, las decisiones de grupo tienden a ser las más acertadas. La evidencia indica
que en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si
la eficacia de la decisión se define en términos de velocidad, los individuos son superiores. Si la
creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Y si la eficacia
significa el grado de aceptación de la solución final, es mejor el grupo.
Con respecto a la eficiencia, los grupos por lo general quedan en segundo lugar en la toma de
decisiones con respecto al decisor individual.
Pensamiento de grupo y Ajuste de agrupo
El pensamiento de grupo es el fenómeno en el cual la norma por el consenso domina la
evaluación realista de los cursos alternativas de acción. Describe situaciones en las cuales las
presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de inusual apreciación crítica,
la minoría, o las posiciones impopulares.
El ajuste de grupo es un cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del grupo y la decisión
individual que cada integrante tomaría, puede ser ya sea hacia un nivel de riesgo más conservador o
más alto. Indica que al discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solución, los
miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. La evidencia
indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el riesgo más que hacia un ajuste conservador.
Técnicas de toma de decisiones en grupo
La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interacción. Son
grupos típicos donde los miembros interactúan cara a cara.
La tormenta de ideas es un proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualesquiera
y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crítica de esas alternativas.
Técnica de grupo nominal es un método de toma de decisiones de grupo el cual los miembros
individuales se reúnen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemática pero
independiente.
La técnica de reunión electrónica donde los miembros interactúan por computadora, permitiendo el
anonimato de los comentarios y la reunión de los votos. Las reuniones electrónicas ofrecen el
anonimato, la honestidad y la velocidad.
Resumen realizado por Andrea Maluk y Alex López.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO 8
COMPRENSIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Resumen
¿Por qué los equipos de trabajo se han vuelto tan populares?
Trabajar en equipo es una modalidad adoptada por la mayoría de las empresas desde hace algo mas
de veinte años, trabajar en equipo es una parte esencial de la forma en que se están haciendo
negocios hoy. Existe evidencia de que los equipos sobrepasan a los individuos cuando las tareas
requieren múltiples habilidades, juicio y experiencia. Los equipos son más flexibles y responden
mejor a los cambios, tienen capacidad de armarse, desplegarse, reenfocarse y dispersarse
rápidamente.
Adicionalmente apoya a la motivación de los empleados porque facilita la participación en
decisiones operativas, porque son medios eficaces de la gerencia para democratizar sus
organizaciones e incrementar la motivación del empleado.
Equipos versus grupos: ¿Cuál es la diferencia?
Un grupo y un equipo no son la misma cosa porque: Grupo de trabajo es un conjunto de personas
que interactúan principalmente para compartir información y tomar decisiones para ayudarse
mutuamente en su desempeño de su área de responsabilidad. Los grupos no tienen necesidad de
comprometerse con el trabajo colectivo y su desempeño es la suma de la contribución individual de
cada miembro. No hay sinergia
Equipo de trabajo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. En equipo la meta es el
desempeño colectivo, hay sinergia positiva por el esfuerzo coordinado, la responsabilidad es
individual y mutua, y las habilidades se complementan entre los miembros. El simple hecho de
llamar a un grupo equipo no incrementa el desempeño porque sino poseer las características
mencionadas.
Tipos de equipos
En base a sus objetivos podemos clasificarlos en tres:
Equipos de solución de problemas son grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se
reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente
de trabajo. Un ejemplo clasifico de este tipo de equipo lo son los círculos de calidad.
Equipos Autodirigidos son grupos de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus
antiguos supervisores. Este tipo de equipo involucra al empleado en las decisiones relacionadas con
el trabajo y con los procesos, aplica soluciones y se hace responsable de los resultados. Incluso
pueden seleccionar a sus miembros y se evaluarse entre sí, y como resultado los cargos de
supervisión disminuyen o desaparecen. Realizan su propia programación, alternan trabajos,
determinan metas de producción, establecen escalas salariales ligadas a las habilidades, despiden
compañeros y hacen contrataciones. Los individuos de este grupo tienen altos niveles de satisfacción
en el trabajo, pero tienen mayores tasas de ausentismo y rotación, cuyas razones aun no han sido
investigadas.
Equipos interfuncionales constituidos por empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes
áreas de trabajo que se reúnen para llevar a cabo la tarea. Un equipo interfuncional temporal se
denomina fuerza de tarea (inventado por IBM), otra forma de este tipo de equipo son los comités,
que están formados por miembros de líneas interdepartamentales. Los equipos interfuncionales son
una buena herramienta para compartir información, desarrollar nuevas ideas, coordinar proyectos
complejos y solucionar problemas. El manejo de un equipo interfuncional es muy complicado,
cuesta trabajo manejar la diversidad, generar confianza y trabajo en equipo, debido a que todos
tienen diferentes experiencias, perspectivas y antecedentes.
Relacionar a los equipos con los conceptos del grupo: hacia la creación de equipos de alto
rendimiento
Tamaño de los equipos de trabajo
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños, cuando son tienen mas de 10 o 12 miembros
se vuelven grupos que interactúan menos constructivamente y les cuesta trabajo ponerse de acuerdo
en algún tema. Los grandes grupos no desarrollan cohesión, el compromiso ni la responsabilidad
mutua necesaria. En estos casos es mejor dividir el grupo en subgrupos de trabajo.
Habilidades de los miembros
Las habilidades que los miembros de un grupo deben posean son experiencia técnica, habilidades
de solución de problemas, habilidades de toma de decisiones y la mas importante tener habilidades
interpersonales. Es común que algún o varios miembros aprenda habilidades en las que el grupo es
deficiente, este permite al grupo alcanzar todo su potencial.
Distribución de papeles y promoción de la diversidad
Los equipos tienen diferentes necesidades por lo que deben ser seleccionados sus integrantes de
acuerdo con la personalidad y preferencias de cada individuo. Eso permitirá que se ajusten
adecuadamente a los varios papeles que un equipo requiere. Existen nueve papeles potenciales
dentro de un equipo : Conector, Creador, Promotor, Asesor, Organizador, Productor, Contralor,
Defensor y Consejero (para mas detalle ver ilustración 8-4 Página 291). Al contar con estos papeles
dentro de un equipo se incrementa la posibilidad de trabajar mucho mejor.
El compromiso con un propósito común
Los equipos eficaces tienen una visión, un propósito común y significativo que proporcionan la
dirección, el impulso y el compromiso a los miembros. Este propósito es acordado colectivamente y
les pertenece a todos y a cada uno de los miembros.
Establecimiento de metas específicas
El propósito se transforma en metas específicas, mesurables y realistas. Esto conduce al equipo a un
alto desempeño y energía. Las metas facilitan una clara comunicación, y un enfoque en los
resultados.
Liderazgo y estructura
Los equipos necesitan liderazgo y estructura, necesitan conocer quién va hacer qué y como cada uno
contribuirá equitativamente con la carga de trabajo. El equipo debe determinar los horarios, que
habilidades se desarrollaran, como resolverán conflictos y como se modificarán las decisiones. Sobre
esto puede la gerencia orientar directamente o ser una elección de los miembros del equipo.
La holgazanería social y la responsabilidad
Algunos individuos podrían esconderse dentro del grupo, y holgazanear y aprovecharse del esfuerzo
grupal, pero los equipos exitosos debilitan estas actitudes porque el grupo y cada uno de los
miembros son completamente responsables del propósito, las metas y los métodos.
Evaluación del desempeño y los sistemas de recompensa adecuados
La evaluación y el sistema de recompensas tradicionales deben ser modificados, pues a mas de
evaluar y recompensar al empleado por su aporte individual se debe considerar las evaluaciones
basadas en el grupo, como la participación en las ganancias, repartición de utilidades o incentivos.
Desarrollo de una gran confianza mutua
Los equipos se caracterizan por una gran confianza mutua. La confianza es frágil y cuesta mucho
construirla, puede ser fácilmente destruida y difícil volverla a obtener. La confianza es un elemento
muy importante en un equipo de trabajo y se han identificado cinco dimensiones:
1. Integridad : Carácter moral, honestidad y confianza absolutas
2. Competencia : Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.
3. Consistencia: Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de las situaciones.
4. Lealtad : Voluntad para proteger y dar la cara por una persona.
5. Apertura : Voluntad de compartir ideas e información libremente.
De estas cinco dimensiones las dos primeras son consideradas vitales para la confianza mutua.
Transformación de los individuos en elementos de equipo
Muchas personas no son inherentemente miembros de equipos, y hay organizaciones y culturas que
históricamente han fomentado el individualismo y la competencia individual por lo que trabajar en
equipo constituirá un reto.
El reto
Existe una resistencia individual por lo que los miembros deber ser capaces de comunicarse abierta y
honestamente, de confrontar sus diferencias y resolver conflictos y sublimar las metas personales
por el bien del equipo. El reto es menor cuando los miembros tienen fuertes valores colectivos o las
organizaciones que tienen una estructura de equipos de trabajo.
Formación de los miembros del equipo
Selección .-Algunas personas ya poseen habilidades interpersonales para ser miembros eficaces, y
estas habilidades son tan necesarias como las habilidades técnicas. Si los candidatos no tienen
habilidades de equipo deben pasar por un entrenamiento previo, si no funciona o no es posible el
individuo debe ser transferido a otra área sin equipos o no debe ser contratado. Estas personas son
victimas de este enfoque.
Entrenamiento .- Muchas personas educadas en un ambiente de logro individual puede ser
reentrenada para volverse miembro de un equipo. Con este propósito se ofrecen talleres que mejoran
las habilidades de solución de problemas, de comunicación, de negociación, de manejo de conflictos
y de capacitación, también aprenden la importancia de la paciencia en la toma de decisiones.
Recompensas .- El sistema de recompensas necesita alentar los esfuerzos cooperativos . Los
ascensos, los incrementos de salario y otros reconocimientos deben ser dadas en relación con su
eficacia como miembros de un equipo. Esto no excluye que se reconozca la contribución individual
como entrenamiento de nuevos colegas, compartir información con compañeros, ayuda a resolver
conflictos y dominio de nuevas habilidades que el equipo requería. Existe recompensas intrínsecas
para los miembros del equipo pues proporcionan camaradería y satisfacción ser miembros de un
grupo exitoso.
Temas actuales sobre la administración de los equipos
Los equipos y la administración de la calidad total
Una de las características centrales de la administración de la calidad total (ACT) es el uso de
equipos, la esencia de la ACT es la mejora de los procesos y la participación del empleado es la
pieza clave de mejoramiento de los procesos. Los equipos brindan las características para esta
filosofía.
Los equipos y la diversidad laboral
La diversidad proporciona típicamente perspectivas frescas, creativas o únicas sobre algunos temas
pero hace mas difícil unificar al equipo y lograr acuerdos. Por estas razones requieren de mucho
tiempo y disminuyen la posibilidad de elegir alternativas débiles. Con el tiempo disminuyen los
largos momentos de discusión y las dificultades, aumenta la familiaridad y el equipo se vuelve más
cohesivo. La cohesión produce mayor satisfacción, menor ausentismo y menor fricción en el grupo.
Hay un potencial negativo en la diversidad y es que va en detrimento de la cohesión.
Revigorización de los equipos maduros
El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas mientras la cohesión
aumenta. La familiaridad engendra apatía. El éxito puede llevar a la complacencia y la madurez trae
menos apertura hacia las ideas novedosas y la innovación.
Al inicio los equipos enfrentaron tareas fáciles y eso fue la clave de su éxito, con el tiempo se debe
enfrentar temas más difíciles y cuentan con un sistema de trabajo que no quieren cambiar, aunque no
funcionen con ligereza, la comunicación se obstaculiza y es lenta, en resumen los conflictos crecen y
el desempeño del equipo cae drásticamente. Las sugerencias para revivir los equipos son:
1. Prepare a los miembros para que traten con los problemas de la madurez.
2. Ofrezca reentrenamiento fresco
3. Ofrezca entrenamiento avanzado para desarrollar habilidades más eficaces.
4. Aliente a los equipos a tratar su desarrollo como una constante de la experiencia del
aprendizaje.
CAPITULO Nº8
Etapas del desarrollo de grupos
-Formación: incertidumbre
-Conflicto: Se resisten a las resticciones que se imponen a su individualidad
-Regulación: Se asimila la estructura
-Desempeño: Es completamente funcional la estructura y aceptada por el grupo
Modelo degrupos temporales con plazos
Modelo de equilibrio puntuado: reunion: se traza la dirección -> transición pone fin a la primera
fasa se impone la nuva direccion para la senguda fase -> terminación estallidofinal de laactividad
para concluir el trabajo.
Estructura de Grupos
Liderazgo formal: este cumple un papel importante para el éxito del grupo
Roles y papeles
Identidad de roles: Las actitudes y conductas congruentes establecen la identidad de los roles
Percepción de los roles: Como uno debe actuar ante determinada situación , se saca de estimulos del
entorno, amigos , etc.
Expectativas de los roles: como creen losd emas que una persona debe actuar en una situancion
dada.. Contrato sicologiaco, cumplimiento de expectativas mutuas.
Conflicto de roles: ocurre cuando cumplir con un papel dificulta mas cumplir con otro.
Normas: son criterios aceptable de conductas que comprarten los integrantes.
Clases de normas:desempeño, apariencia,sociales
Estatus: Rangos que los demas o grupos dan a sus miembros. El estatu tien poder sobre las normas
Igualdad de estatus: para los miembros de un grupo es importabte creer que la jerarquia de etatus es
equitativa.
Tamaño: como afecta el tamaño del grupo en la conducta general
Ocio social esfrzarce menos. La productividad aumenta si en el grupo se agrega un miembro, pero
disminuye la productividad individual al hacer esto.
Cohesión, composición , la cohesión es el grado en que sus miembrsos sienten vinculados a los otros
miembros, relacion: cohesión alta y normas de semepeño alta mayor productividad, cohesión baja y
normas altas mediana productividad, cohesión alta y normas bajas productividad escasa, cohesión
baja y normas bajas productividad moderada a baja.
Proceso de los grupos:
Ocio social sinergia negativa: ejemplo decomo al preparar algo sale mejor o peor
Efecto de facilitación social: serefiere a la tendencia a que el desempeño mejore oempeore ante la
prescencia de otros.
Tareas del grupo:
Los grupos grandes facilitan el acopio reinformación. La relacion entre tamaño y desempelo depende
de los requisistos de la tarea de grupo. La tareas se clasifican en simples y complejas
Toma de decisiones en los grupos
Ventajas:Los grupos generan información y conocimients mas completos. Los grupos toman
decisiones de mayor calidad. Favorecen la aceptación de una decisión.
Desventajas: consumen mas tiempo que las decisiones idividuales, dominacion por parte del grupo,
periones para uniformarse, ambigüedad en la responsabilidad.
Eficacia y eficiencia:
En exactitud grupos es mas certero, en rapidez los individuos son mejores vale la pena eficacia por
eficiencia se debe evaluar antes de la formación de u grupo.
A veces los pensamientos grupales hacen que un individuo deje de dar su opinión debido a que se
busca la conformación de un grupo , se evita el conflicto se trata de estar bien etc.
Tecnicas en la toma de decisiones de grupo.
La comunicación es de palabra o medios no verbales es d presencia
La solucion es la lluvia de ideas: se explica el problema y se dan alternativas de solucion por todos
los miembros luegose evaluan las mas realistas.
Grupo nominal: escribir idean antes d ela discusión, presentar ideas, aclara y evalua ideas y la que
tenga mas puntuación gana . No restringe las reflexiones independientes.
El grupo de interaccion es bueno para fomentar la cohesión. Lluvia de ideas reduce la spresiones,
nominal medio barato de producir varias ideas, y juntas electronicas, procesan ideas mas
rapidamente.
En la medida en que la ercepcion de los papeles que tiene el empleado satisfaga las expectativas del
jefe, recibirá una mejor evaluacion de desempeño.
Las desigualdades de estaus generan frustración
CAPITULO Nº 9
Equipos o Grupos ¿ cual es la diferencia?
Grupo: es aquel que se relaciona principalmente para compartir información y tomar decisiones para
ayudar a cada membroa desenvolverse dentro de su area de responsabilidad
Su desempeño es la suma de las contribuciones de cada miembro.
Equipo: genera sinergia positiva atraves de un esfuerzo coordinado, asi el nivel de desempeño es
mayor que la suma de las contribuciones individuales.
GRUPO
Comparten información
Neutrales
Individuales
Aleatorios y variados
meta
Sinergia
Responsabilidad
habilidades
EQUIPO
Desempeño colectivo
Positiva
Individuales y mutuas
Complementarias
* si hay tiempo Scanear imágenes.
Tipos de Equipos
Equipos de Solucion de problemas:
Grupos de 5 a 12 miembros del mismo departamento que se reunen algunas horas cada semana para
analizar las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo
Equpos Autodirigidos:
Grupos de 10 a 15 miembros que asumen las responsabilidades de su antiguo supervisor.
Equipos Multidisciplinarios:
Grupos de empleados de mas o menos el mismo nivel jerarquico pero de diferentes areas que se
reunen para cumplir una tarea
Equipos Virtuales:
Equipos que se valen de la tecnología de computo para enlazar a sus miembros dispersos con el fin
de alcanzar una meta común.
Creación de equipos eficaces
La efectividad del equipo se ve por:
Habilidades personales, escucha activa y retroalimentación.
Cuando un equipo tiene demasiado numero de miembros la cohesión y la responsabilidad
disminuyen y s eincrementa el ocio social.
Diseño del trabajo: Autonomía, Variedad de habilidades, Identidad de la tarea, Significado de la
tarea
Composición: Capacidad, Personalidad, Funciones y diversidad(vinculo,creador,promotor asesor,
organizador,productor,controlador,conservador,consejero,), Tamaño. Flexibilidad, Preferencia por el
Trabajo en equipo.
Contexto: Recursos adecuados, Liderazgo, Clima de confianza, Evaluacion del desempeño y
recompensas
Proceso: Proposito Comun, Objetivos especificos, eficacia de grupo, conflicto, ocio social.
Capitulo Nro 9 Comunicación
Las investigaciones indican que ningún grupo puede existir sin comunicación, que es la
transferencia de significado entre sus miembros. Solo mediante la trasmisión de significados de una
persona a otra pueden difundirse la información y las ideas. La comunicación debe incluir tanto la
transferencia como el entendimiento del significado. Por ejemplo una idea por mas grandiosa que
sea, no sirve hasta que es trasmitida y entendida por los demás.
Funciones de la comunicación
Esta tiene cuatro funciones básicas:




Control, La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas
maneras, las organizaciones deben tener jerarquías de autoridad y huyas formales a las cuales
deben atenerse los empleados.
Motivación, esta favorece a la comunicación al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si
se esta desempeñando bien y lo que puede hacerse para mejorar el rendimiento.
Expresión emocional, es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus
frustraciones y su satisfacción.
Información, Proporciona la información que los grupos y individuos necesitan para tomar
las decisiones al trasmitir la información para identificar y evaluar lasa opciones alternativas.
El proceso de la comunicación
La comunicación puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas de comunicación
ocurren cuando existen desviaciones u obstáculos en el flujo.
Elproceso de la cumunicacion puede entendersecomo los pasos entrela fuente y un receptor que dan
como resultado l trasferencia y el entendimiento del significado.
Este modelos esta formado por siete partes que son:
Mensaje
Fuente
Codificación
Mensaje
Canal
Mensaje
Descodificación
Retroalimentación
Mensaje
Receptor
La Fuente, que inicia el mensaje al codificar un pensamiento que proviene del receptor, que la
persona o grupo que da origen al mensaje. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la
codificación del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema socio cultural.
El mensaje, es el producto físico real de la fuente codificadora, cuando hablamos el habla es el
mensaje, cuando escribimos la escritura es el mensaje. El canal, es el medio a través del cual
viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cual canal es el formal (
que son los determinado por la organización ) y cual es el informal ( que son los personales o
sociales ). La descodificación del mensaje, es cuando antes de que el receptor recibe el mensaje
este debe descodificarse, ósea que sus símbolos deben traducirse a una forma que puede entender
el receptor. Por ultimo viene la retroalimentación del mensaje que consiste en verificar si
tuvimos éxito al transferir nuestros mensajes como intentamos trasferirlos desde el principio.
Determina si se ha logrado o no.
Fuentes de distorsión
Es lo que explica cuando el mensaje decodificado por el receptor rara ves es el mensaje exacto, si la
descodificación se realizo con descuido el emisor distorsionara la descodificación. El mensaje en si
mismo puede también causar distorsión por ejemplo en la selección de los símbolos y la confusión
en el contexto del mensaje son las áreas mas frecuentes.
Aprensión en la comunicación
Se denomina a la excesiva tensión y ansiedad por la comunicación oral, las comunicación escrita o
por ambas. Las persona que la padecen experimentan tensión y aprensión mientas se expresan
oralmente o por escrito o por ambas.
Bases de la comunicación
Dirección de la comunicación, la comunicación puede fluir vertical u horizontalmente y la
vertical puede ser dividida en ascendente y descendente.
 Descendente, es cuando fluye en una organización desde un nivel alto hacia un nivel
bajo. Esta se utiliza cuando los gerentes quieren informar algo a los subordinados.
 Ascendente, cuando fluye desde un nivel alto hacia un nivel bajo. Esta se utiliza para
proporcionar retroalimentación
 Lateral, cuando la comunicación fluye entre los mismos niveles de grupo.
Las redes formales e informales define los canales de información. Estos canales son de
dos variedades: La red formal que son típicamente verticales y siguen cadenas de autoridad y
están limitados en comunicaciones relacionadas con una tarea y la red informal que usualmente
es conocida como chisme y es libre de moverse en cualquier dirección, salta niveles de autoridad
y satisface necesidades sociales de los miembros de grupo para facilitar las tareas.


Las redes formales de pequeños grupos muestran tres redes que son la cadena ( que
sigue un cadena formal de mando) , la rueda ( que se apoya en el lider para actuar
como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo ) y todo el canal (
permite que los miembrso se comuniquen enm forma activa el uno con el otro).
La red informal que se la denomina como chisme y tiene tres características
principales: 1 no esta controlado por la gerencia, 2 es percibido por loe empleados
como mas creíble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta
gerencia, 3 se utiliza enormente para servir a los propios intereses de las personas
dentro de el. La evidencia indica que el 75% de lo que se trasmite en el chisme es
preciso por lo que se puede concluir que este forma parte importante dentro de la
comunicación y la gerencia no puede minimizarlo, pero si puede minimizar las
consecuencias negativas que este trae.
Comunicaciones no verbales, son los mensajes trasmitidos a través de los movimientos del
cuerpo, las entonaciones o el énfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la
distancia física entre el emisor y el receptor. La ciencia que estudia el movimiento es kinestesia,
que se refiere a los gestos , las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo por esto
es que esta ciencia tiene una relación con la comunicación y el comportamiento de los
individuos. En conclusión las acciones dicen mas que las palabras.
Elegir el canal de comunicación, la investigación reciente ha encontrado que los canales
difieren en su capacidad de trasmitir información, algunos son tan ricos que tiene habilidad de
manejar múltiples sugerencias en forma simultanea, facilitar una rápida retroalimentación y ser
muy personales. Pero para otros estas características son bajas en términos de riqueza del canal (
la cantidad de información que puede trasmitirse durante un episodio de la comunicación) y
afirman que la comunicación cara a cara es la más efectiva y proporciona máxima cantidad de
información.
BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ (pág 323)
Filtración: se refiere a la manipulación de la información del emisor para que sea vista más
favorablemente por el receptor. El mejor determinante de la filtración es el número de niveles en la
estructura de una organización. Mientras más verticales sean los niveles en una organización , más
oportunidades hay para la filtración.
Percepción selectiva: esto es dado que los receptores en el proceso de comunicación ven en forma
selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras
características personales. No vemos la realidad; en su lugar, interpretamos lo que vemos y lo
llamamos realidad.
Defensa: cuando la gente se siente amenazada , tiende a reaccionar en formas que reducen su
habilidad para lograr entendimiento mutuo.
Lenguaje: las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. El significado de las
palabras no está en las palabras ; está en nosotros.
ESCUCHA EFICAZ
Mucha gente toma las habilidades de escucha por otorgadas. Confunden el oir por escuchar.
Escuchar requiere poner atención, interpretar y recordar el estímulo del sonido.
Los sgtes ocho comportamientos están asociados con habilidades eficaces de escuchar.
1) Haga contacto visual: la gente juzga si realmente los están escuchando al observar nuestros
ojos.
2) Muestre movimientos afirmativos de cabeza y expresiones faciales apropiadas. El escucha
eficaz muestra interés en lo que se está diciendo.
3) Evite acciones y gestos que distraigan: cuando escuche no mire su reloj, no baraje papeles.
4) Haga preguntas
5) Parafrasee: significa enunciar nuevamente lo que el hablante ha dicho en sus propias
palabras. ¿quieres decir qué...? etc. Parafrasear es un control excelente para verificar si uno
está escuchando con cuidado. Es un control de su precisión de su entendimiento.
6) No hable mucho: el buen escucha reconoce el hecho y no habla demasiado.
7) Evite interrumpir al hablante: permita que el emisor termine su pensamiento antes de
interrumpir.
8) Realice transiciones suaves entre los papeles de orador y escucha.
Mientras usted y yo hablamos un lenguaje común el uso del lenguaje está lejos de ser uniforme. Si
conociéramos cómo cada uno de nosostros modificará el lenguaje , las dificultades de comunicación
se modificarán. El lenguaje de los altos ejecutivos puede ser místico para los empleados operativos
que no están familiarizados con la jerga gerencial.
EN LA PRACTICA: LAS COMUNICACIONES EFICACES DEL EMPLEADO EN
COMPAÑIAS LIDERES SUFREN CAMBIOS DRÁSTICOS
En un estudio se encontraron ocho factores relacionados con la eficacia en las comunicaciones del
empleado en diez compañías. Hechemos un vistazo que les ayude a comunicarse mejor con los
empleados:
El presidente ejecutivo debe involucrarse en la importancia de la comunicación: el factor más
significativo para un programa exitoso de comunicación con los empleados es el liderazgo del
presidente ejecutivo. Si el presidente ejec. Está comprometido por medio de sus palabras y acciones ,
entonces fluye al resto de la organización.
Los gerentes asocian las acciones y las palabras: las acciones hablan más fuerte que las
palabras. Las palabras al ser escuchadas por los empleados deben estar respaldas por acciones.
Compromiso con la comunicación de dos vías: los programas exitosos balancean la comunicación
descendente con la ascendente. Los programas que fracasan están dominados por comunicación
descendente.
Énfasis en la comunicación cara a cara : al usar este tipo de comunicación presenta a los
ejecutivos como gente viviente, que respira, que entiende las necesidades y preocupaciones de los
trabajadores.
Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados: la gente prefiere
enterarse de los cambios por sus jefes y no por sus compañeros . Los Gerentes medios e
inferiores deberán compartir rápidamente su información con su grupo de trabajo para minimizar la
ambigüedad.
El manejo de las malas noticias: las organizaciones con una comunicación eficaz con los
empleados no tienen miedo de enfrentar las malas noticias.
El mensaje se moldea para los receptores: diferentes personas en la organización tiene diferentes
necesidades de información
Tratar la comunicación como un proceso continua: las compañías exitosas ven la comunicación
con el empleado como un factor crítico.
 Los gerentes transmiten los fundamentos de las decisiones ( los empleados quieren cada vez
más saber la razón en la que se fundamenta las decisiones y los cambios que se realizan ).
 El momento oportuno es vital (es importante que los gerentes comuniquen lo que saben
cuando lo sepan, pues disminuye el chismorroteo y aumenta la credibilidad de la gerencia).



Comunicación continua (durante los períodos de cricis debería ser continua y cuando es
continua los empleados tienden más a perdonar los errores u omisiones ocasionales)
Vínculo del gran escenario con el detalle ( la comunicación efectiva no ocurre hasta que los
trabajadores entienden como les afecta el gran escenario a ellos y a sus trabajos)
No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias (los empleados no
quieren que se les diga la forma como interpretar y sentirse con el cambio).
TEMAS ACTUALES SOBRE COMUNICACIÓN
Los hombres se valen de la comunicación para enfatizar el estatus, mientras que para las mujeres
constituye un medio para crear una conexión.
Los hombres se quejan de que las mujeres hablan y hablan sobre sus problemas y las mujeres se
quejan de que los hombres no escuchan. Lo que sucede es que los hombres cuando escuchan un
problema con frecuencia afirman su deseo de independencia y control al ofrecer soluciones. Muchas
mujeres consideran que contar un problema es un medio para ofrecer compañía. Los hombres son
más directos en las conversaciones que las mujeres.
COMUNICACIÓN POLÍTICA CORRECTA
Debemos ser sensibles en el como utilizar nuestras palabras puede afectar a los demás, pero
también debemos tener cuidado de o satanizar nuestro lenguaje.
COMUNICACIÓN INTERCULTURAL
Primero: barreras causadas por la semántica
Segundo: barreras causadas por las connotaciones de las palabras
Tercero: barreras causadas por la diferencia de tono
Cuarto: barreras causadas por las diferencias entre las percepciones.
Por tanto uno debe asumir:
1)
2)
3)
4)
hay barreras hasta que se comprueben las similitudes
Enfatice la descripción en lugar de la interpretación de la evaluación
Practique empatía.
Trate sus interpretaciones como hipótesis de trabajo.
Comunicación electrónica
Las barreras organizacionales se vuelven cada vez menos relevantes como resultado de las
comunicaciones electrónicas. Las videoconferencias y todas esas cosas funcionan bien pero no
favorecen la afiliación.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO Nº10: LIDERAZGO
En los años recientes ha existido un candente debate, en que la mayoría de los expertos
defiende la idea de que liderazgo y gerencia son diferentes. No todos los líderes son gerentes y no
todos los gerentes son líderes. Difieren en su historial, historia personal, pensamiento y forma de
actuar. Muchas veces los gerentes tienden a adoptar una actitud impersonal sino es que pasiva hacia
las metas, mientras que los líderes asumen una actitud personal y activa, además toman mayores
riesgos.
Definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas.
La fuente de esta influencia podría ser formal tal como la proporcionada por la posesión de un rango
gerencial en una organización.
La literatura del liderazgo es voluminosa, confusa y a veces contradictoria. A continuación
consideraremos diversas teorías para determinar lo que hace que un líder sea eficaz.
Teoría de las características
Esta teoría busca las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a
los líderes de los seguidores. Los esfuerzos en la investigación para aislar estas características del
liderazgo dieron como resultado varios callejones sin salida. Sin embargo los estudios realizados con
la intención de buscar características asociadas consistentemente al liderazgo arrojaron los siguientes
resultados: las seis características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son la
ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la
inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Adicionalmente las personas con una alta
introspección (flexibilidad para ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones) tienen mucho
más probabilidades de emerger como líderes en grupos que en auto monitoreo. En suma podemos
decir que algunas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder, pero ninguna de
estas garantiza el éxito.
TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO
Estas teorías proponen que comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que no son,
de las cuales analizaremos cuatro:
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio
Los investigadores determinaron dos categorías que explican sustancialmente la mayoría de los
comportamientos del liderazgo descrito por los subordinados. Estas son la estructura de inicio que
se refiere a la medida en la cual es probable que un líder defina y estructure su papel y los de sus
subordinados en la búsqueda del logro de la meta. El líder que califica alto en estructura de inicio
podría ser descrito como alguien que “asigna tareas particulares a los miembros de un grupo”,
“espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño” y “enfatiza el
cumplimiento de las fechas límites”. La otra categoría se refiere a la Consideración, que se describe
como la medida en la cual es probable que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizados por la
confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el interés por sus sentimientos. El
grado en que muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus
seguidores. Un líder con alta consideración podría ser descrito como alguien que ayuda a los
subordinados en sus problemas personales es amistoso y uno puede acercarse a él y trata a todos sus
subordinados como sus iguales. Finalmente los estudios de Ohio State sugirieron que las personas
con alta estructura de inicio y de consideración generalmente produjeron resultados positivos, pero
se encontraron suficientes excepciones para indicar que los factores situacionales necesitan ser
integrados a la teoría.
Los estudios de la Universidad de Michigan
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que nombraron Orientación al
empleado y Orientación a la producción. Los líderes orientados al empleado enfatizan las
relaciones interpersonales, mientras que los líderes orientados a la producción enfatizan los aspectos
técnicos o labores del trabajo, su preocupación principal es el logro de las tareas de grupo. Las
conclusiones que se obtuvieron favorecían fuertemente a los líderes orientados al empleado en
cuanto a productividad de grupo y satisfacción en el trabajo en comparación con los líderes
orientados a la producción.
La matriz gerencial
Esta matriz es una rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo (ver
ilustración 10-1 de la página 352 del Robbins), basados en los estudios de la Universidad de
Michigan. Con base en los descubrimientos de los investigadores Blake y Mounton se encontró que
los gerentes se desempeñan mejor en un estilo 9,9. Desafortunadamente la matriz no presenta nueva
información tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia
sustancial para adoptar la conclusión de que el estilo 9,9 es mejor en todas las situaciones.
Los estudios escandinavos
Los investigadores escandinavos han realizado nuevos estudios buscando si hay una tercera
dimensión. Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un
comportamiento orientado al desarrollo, es decir, valorar la experimentación, buscar nuevas ideas
y generar y poner en práctica el cambio.
La primera evidencia es positiva, se ha encontrado un fuerte apoyo para el líder orientado al
desarrollo como una dimensión separada e independiente. Las investigaciones anteriores que se
enfocan en solo dos comportamientos podrían no captar adecuadamente el liderazgo en la década de
los noventa. Sin embargo las conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar mas
evidencia que las confirme.
En conclusión, podemos decir que los intentos por explicar el liderazgo en términos del
comportamiento mostrado por el líder, han tenido un éxito modesto para identificar patrones
consistentes entre los patrones del comportamiento del liderazgo y el comportamiento del grupo. Lo
que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el
fracaso, ya que las teorías descritas anteriormente no consideran este factor.
TEORÍAS DE CONTINGENCIA
Las teorías de contingencia se basan en las influencias situacionales en el liderazgo de las personas.
La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia surgió que bajo la condición A, el estilo X sería
apropiado, mientras que para un estilo Y sería más adecuado una condición B, y el estilo Z para una
condición C.
El Modelo de Fiedler
El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de grupo depende del
ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados, y la medida en la cual la
situación le da control y influencia al líder. Para esto Fiedler desarrolló un Cuestionario de
compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es
orientada a la tarea o las relaciones. Además aisló tres criterios situacionales –la relación líder
miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder- que él considera que pueden ser
manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientación al comportamiento del líder.
Identificación del estilo de liderazgo: Con este propósito Fiedler creó el cuestionario CTMP a los
cuestionados se les pide que identifiquen a una persona con la que hayan disfrutado menos
trabajando, en una escala de 1 a 8. Si usted describe en términos relativamente favorables a la
persona con que esta menos dispuesta a trabajar, Friedler lo etiquetaría como un orientado a las
relaciones. En contraste si usted describe a su compañero en términos relativamente en términos
desfavorables ( baja calificación CTMP) entonces usted estaría preocupado por la productividad, por
lo tanto usted estaría orientado a la tarea. Las personas ubicadas en el rango medio no pueden
etiquetarse de ninguna de las formas. Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo es innato en la
persona y no puede cambiarse para ajustarse a las situaciones cambiantes.
Definición de la situación
Friedler ha identificado tres dimensiones de que determinan la eficacia del liderazgo. Estas son:
 Relaciones líder-miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su líder.
 Estructura de la tarea: El grado en el cual el puesto de la tarea implica procedimiento
(estructuradas o no estructuradas).
 Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder
como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.
Friedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones líder miembro, más altamente
estructurado será el trabajo y más fuerte será la posición de poder, más control o influencia tendrá el
líder.
Ajuste de los líderes a las situaciones
Fliedler concluyó que los líderes orientados a la tarea tienden a desempeñarse mejor en situaciones
que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables (Ver ilustración
página N° 356 del Robbins) y los líderes orientados a la relación se desempeñan mejor en
situaciones moderadamente favorables.
Dado que el estilo de liderazgo es individual (innato), existen solo dos formas en las cuales se puede
mejorar la eficacia del líder.
Primero, cambiar de líder para ajustarse a la situación.
Segundo, cambiar la situación para ajustarla al líder, reestructurando las tareas o bien incrementando
o disminuyendo el poder que el líder tiene para controlar factores como salarios, asensos y las
acciones disciplinarias.
Evaluación
En resumen, hay evidencia que sustenta por lo menos partes sustanciales del modelo. Pero se
necesitan variables adicionales si un modelo mejorado va a llenar los huecos que quedan. En la
práctica a menudo es difícil determinar que tan buenas son las relaciones líder-miembro, que tan
estructurada es la tarea y cuanta posición de poder tiene el líder.
TEORÍA DEL RECURSO COGNOSCITIVO: UNA ACTUALIZACIÓN DEL MODELO DE
CONTINGENCIA DE FLIEDLER
Flieder y García están interesados en tratar de explicar lo que ellos llaman teoría del recurso
cognoscitivo, que es el proceso por el cual el líder obtiene un desarrollo eficaz de grupo primero
desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces, y comunicándolas después por medio del
comportamiento directivo. La esencia de esta teoría puede resumirse en tres pronósticos:
1. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeño solo si se une con gran
inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones.
2. En situaciones de gran tensión existe una relación positiva entre la experiencia de trabajo y el
desempeño.
3. Las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo en
situaciones que el líder percibe como libres de tensión.
TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
La teoría del liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en la disponibilidad
(capacidad y voluntad de la gente de llevar a cavo tareas específicas) de los seguidores. Según esta el
liderazgo exitoso se logra al seleccionar un estilo adecuado de liderazgo, el cual, es contingente en el
nivel de la disponibilidad de los seguidores. Esta teoría considera las mismas dos dimensiones de
Flieder clasificando cada una de estas como alta o baja, pero además las combina con cuatro
comportamientos específicos del líder: comunicar, vender, participar y delegar.
El componente final define cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor:
1. La gente es incapaz y además no está dispuesta o es demasiado insegura para asumir la
responsabilidad de asumir algo. No es competente ni segura.
2. La gente está motivada pero carece de las habilidades apropiadas.
3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder
quiere.
4. La gente es capaz y esta dispuesta a hacer lo que se le pide.
Ver ilustración de la página 359 del Robbins.
Por ultimo con base a las investigaciones a la fecha las conclusiones deben ser reservadas y debe
evitarse cualquier respaldo demasiado entusiasta.
LA TEORÍA DEL INTERCAMBIO LÍDER MIEMBRO
Esta teoría sostiene que debido a las presiones de tiempo los líderes establecen una relación especial
con un pequeño grupo de subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos, que
obtienen una desproporcionada atención por parte del líder y es más probable que reciban privilegios
especiales. Otros subordinados forman el grupo externo. Ellos obtienen menos atención del líder,
menos recompensas preferidas que este controla y tienen relacione superior-subordinado basadas en
las interacciones de la autoridad formal. Ver ilustración de la página N° 360 del Robbins.
Finalmente existe evidencia de que los líderes hacen diferencias entre sus subordinados y que el
estatus de grupo interno y externo están relacionados con el desempeño del subordinado y su
satisfacción.
TEORÍA DEL CAMINO A LA META
Desarrollada por Robert House, actualmente es uno de los enfoques más respetados del liderazgo.
De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento del líder es aceptable para los
subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacción futura. El
comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que (1) haga que el subordinado
necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz y (2) proporcione la instrucción, la guía el
apoyo y las recompensas que son necesarias para el desempeño eficaz. Para probar esto House
identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
1. Líder directivo: informa a los subordinados lo que se espera de ellos
2. Líder que apoya: amistoso y muestra interés en las necesidades de sus subordinados.
3. Líder participativo: consulta a sus subordinados antes de tomar una decisión.
4. Líder orientado al logro: establece un desafío y espera un alto desempeño de sus
subordinados.
House supone que los líderes son flexibles. La teoría implica que el mismo líder puede mostrar
cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación. (Ver ilustración de la página
N° 362 del Robbins).
La evidencia apoya la lógica que subyace en la teoría. Esto es, el desempeño y la satisfacción del
empleado probablemente son influenciados positivamente cuando el líder compensa las cosas que
faltan en el empleado o en el ambiente de trabajo.
Modelo de la participación del líder
Es una teoría del liderazgo que proporciona una serie de reglas para determinar la forma y la
cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones.
Este modelo relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones.
El modelo proporcionaba una serie secuencial de reglas que debían respetarse para determinar la
cantidad de participación deseable en la toma de decisiones según era dictada por diferentes tipos de
situaciones.
El modelo supone que se pueden dar cualquiera de estos cinco comportamientos en una situación
dada.
Autocrático I (AI).- Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando cualesquiera
hechos que tenga a la mano.
Autocrático II (AII).- Usted obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide
la solución del problema.
Consultivo I (CI).- Usted comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene
sus ideas y sugerencias, pero la decisión final es suya solamente.
Consultivo II (CII). Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo
colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces usted toma la decisión que podría o no reflejar la
influencia de los subordinados.
Grupo II (GII).- Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es
ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás.
Este modelo proporciona una guía adecuada para ayudar a los gerentes a escoger el estilo de
liderazgo mas apropiado en diferentes situaciones.
Algunas personas tienen una mayor capacidad para ajustar su comportamiento a factores externos,
situacionales, es decir son adaptables. Otras personas son altamente consistentes en su
comportamiento independiente de la situación. Las personas que califican alto en auto monitoreo
generalmente son capaces de modificar su comportamiento con la situación.
El liderazgo no siempre es importante, los estudios demuestran que en mucho casos el liderazgo no
es un factor importante. Ciertas variables del individuo, del trabajo y de las organizaciones pueden
actuar como sustitutos para el liderazgo o neutralizar el efecto del líder. La experiencia y el
entrenamiento por ejemplo pueden reemplazar la necesidad de apoyo o la capacidad del líder para
generar estructura y reducir la ambigüedad de la tarea. Las características organizacionales como las
metas explicitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo
pueden reemplazar el liderazgo formal.
Los Planteamiento mas reciente del liderazgo.- Los cuatro planteamientos más recientes sobre el
liderazgo son los siguiente.
Teoría de la atribución del liderazgo.- La teoría de la atribución señala que el liderazgo
simplemente es una atribución, que la gente asume acerca de otros individuos.
Los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lideres como poseedores de ciertas
características como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes,
audacia, determinación, comprensión.
Cuando una organización tiene un desempeño ya sea altamente positivo o negativo, la gente esta
dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño.
Teoría del liderazgo carismático.- Esta teoría señala que los seguidores hacen atribuciones de
habilidades de liderazgo heroicas y extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
Características de un líder carismático.Confianza en ellos mismos.- Seguridad completa en su juicio y capacidad.
Una visión.- Meta idealizada que propone un futuro mejor que el actual.
Capacidad para articular la visión.- Son capaces de poner en claro y establecer la visión en términos
que sean entendibles por todos.
Fuertes convicciones acerca de la visión.- Fuertemente comprometidos, dispuestos a asumir altos
riesgos y ha sacrificarse ellos mismos para alcanzar la visión.
Comportamiento que esta fuera de lo ordinario.- Se comprometen en un comportamiento poco
convencional y en contra de las normas.
Percibidos como un agente de cambio.- Son percibidos como agentes del cambio radical en lugar de
cuidadores del statu quo.
Sensible al ambiente.- Son capaces de realizar evaluaciones realistas de las restricciones del
ambiente y de los recursos necesarios para producir el cambio.
El liderazgo transaccional.- El líder transaccional guía o motiva a sus seguidores en la dirección de
las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.
Características del líder transaccional.Recompensa contingente.- Contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas, promete
recompensas por el buen desempeño, reconoce los logros.
Gerencia por excepción. (Activa)- Observa y busca las desviaciones de las reglas y los estándares,
realiza acciones correctivas.
Gerencia por excepción (Pasiva).- Interviene solamente si no se cumplen los estándares, renuncia a
las responsabilidades evita tomar decisiones.
El liderazgo transformacional.- El líder transformacional inspira a sus seguidores a trascender sus
propios intereses por el bien de la organización, quien es capaz de tener un profundo y extraordinario
efecto en sus seguidores.
Características del líder transformacional.Carisma.- Proporciona visión y sentido de la misión, involucra el orgullo, obtiene respeto y
confianza.
Inspiración.- Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa
propósitos importantes de manera simple.
Estimulación Intelectual.- Promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa solución de
problemas.
Consideración Individualizada.- Proporciona atención personalizada, trata a cada empleado
individualmente, instruye, aconseja.
Liderazgo Visionario.- Se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y
atractiva del futuro para una organización que transpone las fronteras del presente y lo mejora.
La visión llega a las emociones y la energía de la gente, una visión adecuada crea entusiasmo,
trayendo energía y compromiso con el lugar de trabajo.
Una visión contiene imágenes claras y precisas que ofrecen una forma innovadora de mejorar, que
reconoce y toma de base las tradiciones y se conecta con las acciones que la gente puede realizar
para llevar a cabo el cambio.
La visión debe ofrecer una perspectiva clara del futuro y debe ser demostrablemente mejor para la
organización y sus miembros, estas visiones deben ajustarse con el tiempo y las circunstancias.
La visión debe ser vista como desafiante sin embargo debe ser posible.
Temas contemporáneos sobre liderazgo
¿Dirigen los hombres y las mujeres de forma diferente?
Las similitudes entre la manera de liderar entre hombre y mujeres tienden a ser mas que las
diferencias en la forma de dirección, sin embargo parece ser que las mujeres prefieren un estilo de
liderazgo más democrático, mientras que los hombres se sienten mas a gusto con su estilo directivo
de ordenes y control.
Las mujeres tienden a alentar mas la participación, comparten el poder y la información y tratan de
incrementar el valor propio de sus seguidores.
Los hombres confían mas en la autoridad formal de su posición para su base de influencia.
Liderazgo de Equipos.- A medida que los equipos crecen en popularidad, el papel del líder al guiar
a los miembros del equipo adquiere una mayor importancia.
El reto para la mayoría de los gerentes es aprender como volverse lideres eficaces de equipos,
muchos gerentes no pueden ser lideres de equipo ya que son incapaces de sacrificar su estilo
dominante por el bien del equipo.
Los gerentes para ser lideres eficaces de equipos deben aprender habilidades como la paciencia para
compartir información, confiar en los demás, delegar autoridad y saber cuando intervenir. Los
nuevos lideres de equipo deben dar mas autonomía a los equipos, en lugar de retener demasiado el
control.
Dirigir a través de la facultacion.- Consiste en poner a los empleados a cargo de lo que hacen, se
ha especificado que los lideres eficaces comparten el poder y la responsabilidad con sus empleado, el
papel de facultar consiste en mostrar confianza proporcionar una visión, remover barreras que
bloqueen el desempeño, ofrecer aliento, motivar e instruir a los empleados. El problema con el actual
movimiento de la facultacion es que se ignora la medida en la cual el liderazgo puede ser compartido
y las condiciones que facilitan el éxito del liderazgo compartido.
¿Que hay acerca de los seguidores eficaces?
Solo recientemente se ha empezado a reconocer que además de contar con lideres eficaces que
puedan dirigir, las organizaciones tienen que contar también con seguidores que puedan seguir al
líder.
Es probable decir que en una organización existen muchos mas seguidores que lideres por lo tanto
los seguidores ineficaces podrían ser una desventaja mayor para una organización que los lideres
ineficaces.
Cualidades de los seguidores eficaces.Se administran bien a sí mismos.- Son capaces de trabajar por si mismos, pueden trabajar
independientemente y sin una supervisión estrecha.
Están comprometidos con un propósito externo a ellos.- Los seguidores eficaces están
comprometidos con algo una causa, un producto, un equipo de trabajo,
Crean su competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto.-Los
seguidores eficaces dominan las habilidades que serán útiles para sus organizaciones y mantienen
estándares mas altos de desempeño que los que requiere su trabajo o su grupo de trabajo.
Son Valientes honestos y dignos de crédito.- Se establecen como pensadores independientes y
críticos en cuyo conocimiento y juicio puede confiarse. Mantiene estándares éticos altos, dan crédito
a todo lo que merezca y no temen aceptar sus propios errores.
La cultura nacional como una variable.- Como una conclusión se puede decir que los lideres no
tienen un estilo único y ajustan su estilo a la situación.
La cultura nacional es un factor importante para determinar cual estilo de liderazgo será más eficaz,
esto sucede a causa de los subordinados.
Los lideres pueden escoger su estilo a voluntad, pero están restringidos por las condiciones
culturales que sus subordinados han llegado a esperar.
¿Hay una base biológica para el liderazgo?
Hay una evidencia cada vez mayor que indica que el liderazgo tiene raíces biológicas.
La investigación sugieren que los mejores lideres necesariamente no son los más inteligentes, fuertes
o agresivos de un grupo, sino aquellos que son más eficientes para manejar las interacciones
sociales. Los investigadores han encontrado que los lideres eficaces poseen una mezcla bioquímica
única de hormonas y una química cerebral que los ayuda a generar alianzas sociales y a enfrentar la
tensión.
Dos sustancias químicas han recibido la mayor atención: la Serótina, altos niveles de serótina parece
mejorar la sociabilidad y el control de la agresión.
La testosterona, altos niveles de testosterona incrementa el impulso a competir.
¿Hay una dimensión moral para el liderazgo?
La ética en liderazgo toca algunos puntos como:
Los lideres carismáticos por ejemplo pueden usar su carisma para incrementar su poder sobre los
seguidores y los dirigen hacia fines propios.
Los lideres éticos deben usar su carisma para servir a los demás.
Existe también el tema del abuso de poder por parte de los lideres.
El liderazgo ético debe confrontar el contenido de las metas de un líder, antes de juzgar la eficacia de
cualquier líder deberíamos considerar tanto los medios utilizados por éste para lograr sus metas
como el contenido moral de dichas metas.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO Nº11: PODER Y POLÍTICA
Una definición de Poder:
La capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con
lo deseos de A.
Implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relación de dependencia. El
poder es una capacidad o un potencial.
Mientras más grande sea la dependencia de B respecto de A, mas grande será el poder de A. Una
persona puede poder sobre usted solo si controla algo que usted desea.
El contraste entre Liderazgo y Poder:
Ambos conceptos están unidos de manera estrecha.
Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo. Los líderes logran las
metas y el poder es un medio para facilitar su alcance.
 El liderazgo requiere una congruencia entre las metas del líder y de aquellos que este dirige.
El poder no necesita de tal congruencia
 El liderazgo se da de arriba hacia abajo (en la organización). El poder puede aplicarse en
cualquier sentido.
Bases del poder:
Cinco categorías definidas por French y Raven:
Poder coercitivo: Dependiente del temor. Uno reacciona a este poder por temor a los resultados
negativos que pudieran ocurrir si uno no cumpliera. Descansa en la amenaza de la aplicación de
cualquier tipo de sanciones. Este tipo de poder es el más usado.
Poder de recompensa: Opuesto al poder coercitivo. La gente cumple con los deseos o direcciones
de otros porque ello produce beneficios positivos, por tanto el que puede distribuir las recompensas
que los otros perciben como valiosas tiene poder. Estas recompensas pueden ser de cualquier tipo
(ascensos, evaluaciones de desempeño favorables, asignación de tareas interesantes, etc)
Poder legitimo: Representa el poder que un recibe como resultado de su puesto en la jerarquía
formal de una organización.
Los puestos de la autoridad incluyen los poderes coercitivos y de recompensa. El poder legitimo sin
embargo es más amplio que los anteriores, para ser específicos incluye la aceptación de la autoridad
de un puesto por parte de los miembros de una organización.
Poder de expertos: Es la influencia que se tienen como resultado de la experiencia, las habilidades
especiales o el conocimiento.
Poder de referencia: Su base es la identificación con una persona que tiene recursos o
características personales deseables. El poder de referencia se desarrolla a partir de la admiración por
otro individuo y un deseo de ser como el.
Dependencia: la clave del poder.
Postulado general de dependencia: A mayor dependencia de B respecto de A, mayor es el poder
que tiene A sobre B. Cuando usted posee algo que los demás necesitan, pero que sólo usted
controla, esto hace que ellos dependan de usted, y por tanto obtienen poder sobre ellos.
¿Qué crea dependencia?
La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es:
 Importante: Las cosas que uno controla deben percibirse como importantes.


Escaso: Si hay abundancia de algo, la posesión de ese algo no incrementa el poder. Para que
un recurso cree discrepancia es importante que se perciba como escaso.
Insustituible: Cuanto menos sustitutos viables tenga un recurso más poder tendrán los que lo
controlan.
Identificación de dónde está el poder:
El organigrama es engañoso. No te dice dónde está el poder.
¿Cómo se determina dónde está el poder en una organización? Las respuestas a las siguientes
preguntas le darán una idea de que tan poderoso es el departamento.
 ¿Qué proporción de gerentes de alto nivel provienen del departamento?
 ¿Está el departamento representado en comités importantes?
 ¿Cómo se compra el salario del gerente principal del departamento con el resto de los
gerentes de su nivel?
 ¿Está ubicado el departamento en el edificio de las oficinas generales?
 ¿Cuál es el tamaño promedio de las oficinas?
 ¿A crecido el departamento en número de empleados en relación con otros?
 ¿Cuál es el porcentaje de ascensos en comparación con otras unidades?
 ¿Cuánto presupuesto asignado tiene?
A nivel de gerente individual: Hay ciertos símbolos que supone que un gerente tiene poder:
 Habilidad de interceder en forma favorable en beneficio de alguien que está en problemas en
la organización
 Obtener la aprobación de gastos fuera de presupuesto
 Poner asuntos en la agenda de las reuniones importantes
 Conseguir un acceso directo a quienes toman las decisiones en la organización.
Tácticas de poder:
Investigación reciente muestra las siguientes formas por la cual aquellos que tienen el poder tratan
de conseguir lo que ellos quieren:
 Razón: Tomar lo hechos y los datos para hacer una presentación lógica o racional de ideas.
Esta es la estrategia más popular.
 Amistad: Basarse en la adulación, el fomento de la buena voluntad y una actitud humilde y
amistosa antes de hacer una petición.
 Coalición: Obtener el apoyo de otras personas en la organización para apoyar la petición.
 Asertividad: Utilizar un método directo y demandante como exigir el cumplimiento de las
solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se
les pide y señalarles que las reglas exigen cumplimiento.
 Autoridad superior: Obtener el apoyo de niveles superiores en la organización para respaldar
las peticiones.
 Sanciones: Utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organización tales como
negar o prometer un incremento salarial.
Variables de contingencia que afectan la selección de las tácticas de poder:
 Poder relativo del gerente: Afecta de dos maneras. 1. Los que tienen mayor poder utilizan
mayor número de tácticas. 2. Los gerentes con poder utilizan la acertividad con más
frecuencia que aquellos que tienen menos poder.
 Los objetivos que el gerente persigue con la influencia: Cuando los gerentes buscan
beneficios de un superior tienden a apoyarse en palabras amables (usan la amistad). Los
gerentes que tratan de persuadir a sus superiores se apoyan en la razón.


Las expectativas del gerente sobre la voluntad que la persona objetivo tiene que cumplir:
Cuando la experiencia indica una alta probabilidad de éxito los gerentes utilizan peticiones
sencillas para obtener el cumplimiento. Cuanto el éxito es menos predecible los gerentes
están más tentados a recurrir a la acertividad y las sanciones para lograr sus objetivos.
La cultura organizacional: Algunas culturas alientan el uso de la amistad, otras el uso de la
razón y otras se apoyan en la acertividad y las sanciones.
El poder en los grupos: coaliciones
Hay poder en el número. Si los individuos no pueden conseguir sus objetivos de manera individual,
la alternativa es formar coaliciones. La forma natural de obtener influencia es convertirse en un
detentador de poder. Por tanto aquellos que lo deseen tratarán de construir una base de poder.
En muchos casos esta acción es imposible de manera individual, por lo cual se harán esfuerzos para
formar una coalición de dos o más fuerzas externas que al unirse pueden combinar sus recursos para
incrementar sus respectivas recompensas.
Las coaliciones tienden a ser lo suficientemente grandes para ejercer el poder necesario para lograr
sus objetivos.
El tamaño de la coalición dependerá del tipo de cultura organizacional (por ejemplo si la empresa
fomenta la cooperación, el compromiso y la toma compartida de decisiones es probable que la
coalición sea mayor).
Otro elemento a tomar en cuenta es que mientras más rutinaria sea la tarea de un grupo, es más
probable que se formen coaliciones. Esto porque cuanto más rutinario es el trabajo de una persona, la
posibilidad de sustituirla aumenta por lo cual tiene una mayor dependencia a participar de una
coalición.
El acoso sexual: poder desigual en el lugar de trabajo.
Legalmente el acosos sexual se define como aquellas acciones indeseables, solicitudes de favores
sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual.
La prueba clave para determinar que el acoso sexual ha existido es demostrar que los comentarios o
comportamiento en un ambiente de trabajo son percibidos como abusivos.
En los últimos años las organizaciones han realizado progresos considerables tendentes a limitar las
formas abiertas de acoso sexual contra las empleadas.
Debido a las desigualdades de poder, el acoso sexual por parte del jefe es el que suele crear las
mayores dificultades para aquellas personas que están siendo hostigadas.
Sin embargo, son los compañeros de trabajo los que realizan prácticas de acoso de manera más
frecuente.
La política: poder en acción:
Cuando los empleados en las organizaciones convierten su poder en acción, los describimos como
que están comprometidos en la política.
Comportamiento político: Aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de
uno en la organización pero que influyen o tratan de influir en la distribución de los beneficios y los
perjuicios dentro de la organización.
Comportamiento político legítimo: Se refiere a la política normal cotidiana. Consiste por ejemplo en
quejarse con el supervisor, pasar por alto la línea demando, formar coaliciones, etc.
Comportamiento político ilegitimo: Comportamiento político extremo que viola las reglas implícitas
del juego. Por ejemplo el sabotaje, las protestas simbólicas o reportarse enfermo de manera
simultánea.
La realidad de la política:
Las organizaciones están formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses.
Esto propicia el potencial para que surja un conflicto sobre los recursos. Los recursos en las
organizaciones también están limitados lo cual a menudo hace que el conflicto potencial se convierta
en real.
Quizá el factor más importante que favorece la política dentro de las organizaciones, es saber que la
mayoría de los hechos que sirven de base para distribuir los recursos, están abiertos a la
interpretación.
Dado que las mayoría de las decisiones tienen que tomarse en un clima de ambigüedad (dónde los
hechos rara vez son objetivos, y por tanto abiertos a la interpretación), la gente dentro de las
organizaciones echará mano de cualquier influencia a su alcance para manipular los hechos de tal
forma que sirvan de apoyo a sus metas e intereses.
Sin embargo, una organización podría estar libre de política si todos los miembros tienen la misma
metas e intereses, si los recursos organizacionales no son escasos y si los resultados de desempeño
son claros y objetivos.
Factores que contribuyen al comportamiento político
Factores Individuales: Características de la personalidad:
 Alto en introspección: Es más sensible a las señales sociales.
 Locus de control interno.
 Necesidad de poder.
Factores Organizacionales: Son los siguientes:
 Recursos en reducción.
 Posibilidad de ascensos.
 Poca confianza al interior de la empresa.
 Ambigüedad en los puestos.
 Evaluaciones de desempeño mal diseñadas. Con un tiempo elevado entre cada una de las
evaluaciones.
 Requerimientos de suma cero. Lo que A deja de ganar es entregado a B.
 Gerentes que velan por sus propios intereses.
 Excesiva presión por los resultados.

Imitación de conducta de mandos medios del comportamiento político de sus jefes.
Manejo de la Imagen:
Proceso mediante el cual los individuos tratan de controlar la impresión que los demás tienen de
ellos.
Técnicas de manejo de imagen:
 Conformidad: Estar de acuerdo con la opinión de alguien a fin de ganar su aprobación
 Excusas: Explicaciones sobre un evento que ha provocado un problema, dirigidas a disminuir
la aparente seriedad del caso.
 Disculpas: Admitir la responsabilidad de un evento no deseado y buscar de manera
simultánea conseguir el perdón por dicha acción.
 Aclamación: Alagar a los demás exaltando sus virtudes en un intento de parece perceptivo y
agradable.
 Favores: hacer algo a favor de alguien para ganarse su aprobación.
 Asociación: Favorecer o proteger la imagen propia, manejando la información acerca de la
gente y las cosas con las cuales se le asocia a uno.
Aplicando el manejo de imagen a las entrevistas de trabajo, se concluye que los solicitantes de
trabajo que utilizaron técnicas del manejo de l imagen se desempeñaron mejor en las entrevistas.
Qué debería hacer para un adecuado manejo político?
 Enmarque sus argumentos en términos de las metas organizacionales.
 Desarrolle la imagen adecuada (concordante con la de la empresa).
 Obtener el control en los recursos de la organización.
 Parezca indispensable.
 Sea visible (Buena Facundo!).
 Desarrolle aliados poderosos.
 Evite a los miembros contaminados.
 Apoye a su jefe (y nunca hable mal de el).
Comportamientos defensivos
Los individuos a menudo muestran comportamientos reaccionarios y protectores (defensivos) para
evitar la acción, culpa o cambio.
Variedades de comportamiento defensivo según su objetivo:
Evasión de la acción:
 Acatamiento excesivo: El estricto apego a las reglas, políticas y precedentes. Esto evita la
necesidad de considerar las variaciones de un caso en particular.
 Pasar el muerto: Se transfiere la responsabilidad de la ejecución de una tarea o decisión a
alguien más.
 Hacerse el tonto: Evitar una tarea que no quiere alegando ignorancia o inhabilidad.
 Despersonalización: Tratar a la demás gente como objetos o números para distanciarse de los
problemas y evitar tener que considerar la idiosincrasia de la gente en particular o el impacto
de los eventos tengan sobre ellos.

Alargamiento y aplanamiento: Prolongar una tarea para que usted parezca ocupado. El
aplanamiento se refiere a cubrir las fluctuaciones en el esfuerzo o producción. Amabas
tácticas están diseñadas para hacerlo parecer continuamente ocupado y productivo.
 Estancamiento: Requiere que en público usted parezca que apoya, mientras que en privado
hace poco o nada.
Evasión de responsabilidad: Para evitar la culpa de resultados negativos.
 Amortiguamiento: Cubrirse las espaldas. Documentar rigurosamente la actividad para
proyectar una imagen de competencia y escrupulosidad.
 Jugar a los seguro: Aceptar sólo proyectos que tienen una alta probabilidad de éxito. Tomar
sólo proyectos riesgosos si son aprobados por el jefe.
 Justificar: Desarrollar explicaciones que disminuyen su responsabilidad de un resultado
negativo y/o disculparse para mostrar remordimiento.
 Chivo expiatorio: Echar indebidamente la culpa de un resultado negativo a factores externos.
 Representación incorrecta: Manipular la información al distorsionar embellecer, engañar,
presentar selectivamente u ofuscar.
 Escalamiento del compromiso: Una manera de defender una mala decisión desde el principio
y un curso de acción que está fracasando es escalar el apoyo de la acción. Brindar más apoyo
a decisiones erróneas.
Evasión del Cambio: Formas de defensa cuando la gente se siente amenazada por el cambio.
 Resistencia del cambio: Este es un nombre que abarca toda una variedad de
comportamientos, incluyendo algunas formas de acatamiento excesivo o de retrasar, jugar a
lo seguro y representar incorrectamente.
 Protección del campo: Consiste en defender el territorio personal de la usurpación de los
demás.
Los efectos del comportamiento defensivo: La gente que constantemente se apoya en la defensa,
descubre que con el tiempo, es la única forma en la que saben comportarse. En ese punto pierden la
confianza y el apoyo de sus compañeros, jefes, subordinados y clientes. En términos de la
organización, el comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia. A corto plazo el
comportamiento defensivo retrasa las decisiones e incrementa las tensiones intergrupales e
interpersonales, reduce la toma de riesgos, hace atribuciones y evaluaciones no confiables y restringe
los esfuerzos de cambio.
A largo plazo el recurso de acciones defensivas lleva a la rigidez organizacional y el estancamiento,
la separación del ambiente de la organización, una cultura organizacional altamente politizada y un
clima deteriorado en los empleados.
La ética de comportarse políticamente
Usted debe responder las siguientes preguntas:
 La acción política está motivada por los intereses propios y estos excluyen las metas de la
organización?
 ¿La acción política respeta los derechos de los individuos afectados?
 ¿La actividad política es justa e igualitaria?