Un diplomado virtual en gobierno electrónico Lo que se aprende en 12 años

Innovación gubernamental
Una publicación de
Un diplomado virtual
en gobierno electrónico
Desde la trinchera
Lo que se aprende
en 12 años
Reportan actividades
e-México • e-Gobierno
CIAPEM • AMMAC
9 julio 2003
Avances
Baja California • COFEMER
Hidalgo • INEGI • León
PEMEX • Querétaro
Tlalnepantla • Yucatán
Editorial
Año 2
Número 9
Abril / Mayo 2003
Informática y aprendizaje
administrativo
es una publicación de Nexos
Director general
Andrés Hofmann
[email protected]
[email protected]
Investigación y redacción
Mariano Garza-Cantú Chávez
Washington, Estados Unidos
Gilberto Muñoz Cornejo
[email protected]
Asesor editorial
Eugenio Rivera Urrutia
Gerente
Jesús García Ramírez
Diseño
Angélica Musalem
Ilustraciones
Estudio la fe ciega
Edición
César Silva Gamboa
Producción
Leonel Trejo
Publicidad
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o
Suscripciones
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Información general
informació[email protected]
n las próximas semanas, la Universidad Virtual del Tecnológico de Monterrey ofrecerá un diplomado en gobierno electrónico —ver la sección
“Entrevista”—. Se trata de un hecho relevante que refleja la importancia y
madurez que el tema ha adquirido en México durante los últimos años. El
gobierno electrónico se ha transformado en la niña de mis ojos de muchos secretarios de Estado, gobernadores y presidentes municipales. Gracias a la visión de algunos de estos funcionarios, las personas que están a cargo de la
digitalización de los procesos de gobierno, los informáticos, empiezan a ocupar, de manera creciente, puestos gerenciales donde la talacha pasó a ser la
creatividad: idear estrategias de gobierno digital.
Este ascenso en la escala laboral no es para menos. El gobierno electrónico impacta de manera directa en la sociedad: ahorra dinero que se destina a
otras prioridades, abate la corrupción y vuelve la función pública más transparente. Pero, sobre todo, le facilita la vida al ciudadano común y dinamiza
los negocios de las empresas privadas. Y en temas tan sensibles como la procuración de justicia, educación y salud aparecen ejemplos, todavía incipientes, pero muy destacados, que marcan la ruta a seguir.
Todo esto suma confianza de la sociedad hacia sus gobiernos y, hay que
decirlo, atrae votos, y todos sabemos que el voto es, cada vez más, un pago legítimo por el trabajo realizado.
Este es el motivo, principal creemos, por el que las personas encargadas
de la gestión tecnológica de los gobiernos empiezan a ocupar cargos cada
vez más altos en la jerarquía gubernamental, un asunto inimaginable hace
unos cuantos años.
Sin embargo, este desarrollo presenta nuevos retos. El principal es que ya
no basta con saber de tecnología; ahora habrá que aprender a administrar
el cambio organizacional, a vender una idea a un superior y convencerlo, a
resolver conflictos entre dependencias y a negociar —dentro de la institución y con los proveedores—, pero sobre todo, a despertar la sensibilidad política, que fija su mira en la sociedad que es, a fin de cuentas, la que manda.
Siempre habrá quien acomode la tecnología a los procesos y rutinas
preestablecidas. Lo que hace falta son personas que transformen la organización en la que están trabajando y la hagan converger con la aplicación
imaginativa de la tecnología disponible. ¤
E
Coordinador editorial
Juan Antonio Oseguera
o
Teléfonos:
52 86 11 87 • 52 86 51 71
01 800 904 22 22
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C.P. 06140. México, D.F. Teléfonos: 55 53 13 74, 52 11 58 86.
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Distribución: Enrique Gómez Corchado, Humboldt 47, Col. Centro, delegación Cuauhtémoc, 06050, México, D.F. Interior y locales cerrados: Publicaciones CITEM S.A. de C.V., Av. Tasqueña
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y color: Perspectiva Digital S.A. de C.V., tel.: 56 87 56 16
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México. No se responde por materiales no solicitados. Política
digital es una publicación bimestral de Nexos, Sociedad, Ciencia y Literatura S. A. de C. V. Certificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas. Tiro: 30,000 ejemplares. Editor responsable
Andrés Hofmann. Título registrado en el Instituto Nacional del
Derecho de Autor, certificado 04-2001-103017153700-102. Registro en la Dirección General de Correos PP09-0883. Certificado de licitud de título número 11819 del 11 de diciembre de
2001. Certificado de licitud de contenido número 8422 del 11
de diciembre de 2001.
Andrés Hofmann
06 GOBIERNO DIGITAL EN EL MUNDO
07 Los infocentros combaten el rezago tecnológico
Por María Luisa Kun
08 GOBIERNO DIGITAL EN MÉXICO
10 OPINIÓN
Retos para la transformación gubernamental
Por Humberto Treviño Landois
12 Telecomunicaciones y la Ley de Newton
Por Luis R. Balderas
14 ENTREVISTA
Una iniciativa formidable: Diplomado en Gobierno Electrónico
Por Andrés Hofmann
18 REPORTE DE ACTIVIDADES
Sistema Nacional e-México
Por Julio César Margáin y Compeán
19 Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental
Por Abraham Sotelo Nava
20 CIAPEM
Por Victórico Rodríguez Reyes
22 AMMAC: Tecnología en municipios
Por Mariano Garza-Cantú Chávez
24 CASOS FEDERALES
El principio del fin de la tramitología excesiva
Por Juan Antonio Oseguera
28 Chats en el INEGI
30 Excavaciones petroleras a bajo costo (JAO)
32 CASOS ESTATALES
El Hongo. Penal inteligente (MGC)
36 Hidalgo: Eficiencia en el cobro de impuestos (JAO)
40 Yucatán: Del desorden al ahorro (MGC)
42 CASOS MUNICIPALES
Querétaro: El difícil acercamiento a la ciudadanía (MGC)
44 León controla el combate contra la delincuencia (JAO)
46 Tlalnepantla: Tablero ejecutivo, decisiones inteligentes (MGC)
48 AGENDA
50 ANÁLISIS
Kioscos multimedia
Por Gilberto Muñoz Cornejo
52 Kioscos contra desastres (MGC)
54 Hacia un gobierno virtual
por Eugenio Rivera Urrutia
60 TIC y gobierno: Tendencias y perspectivas
62 Licenciatura en informática y computación ¿Cuántos somos?
Por Sergio Ellerbracke Román y Elba Lomelí Mijes
64 DESDE LA TRINCHERA
La mira puesta en la estr ategia
Por Lourdes Baltazar
66 ANUNCIANTES
Contenido
gobierno digital en el mundo
Brasil
Petrobras, la petrolera estatal brasileña, creó
una filial de e-procurement,
Procurement Negocios Electronicos (PNE), en la que tienen
participaciones no reveladas la
consultora estadounidense Accenture y SAP Market.
PNE unirá las compras de
las 40 unidades comerciales de
Petrobras, a través de subastas
inversas on line con sus proveedores. El lanzamiento de PNE
está programado para junio
del 2003 y sólo prestará servicios a Petrobras en su primer
año de operaciones. Petrobras
ya está activo en B2B en lo que
respecta a las ventas. La petrolera registró en el 2002 un
90% de sus ingresos —18 mil
millones de dólares— a través
de su portal B2B “Canal Cliente”. Los 400 clientes que utilizan el portal representan el
70% de la cartera de clientes
de la compañía.
Canal Cliente inició operaciones en el año 1998 como
un portal informátivo y en el
2000 comenzó a operar como
un B2B.
http://www.petrobras.com.
br/portugues/index.asp
Comisión
Europea
La Comisión Europea propone
la creación de una agencia de
seguridad, llamada Agencia
de la Red Europea y Seguridad
de Información, para incrementar la ciberseguridad en
Europa. El objetivo de esta
agencia será servir como un
centro de competencia donde
los Estados miembros e instituciones podrán buscar consejo en cuestiones relativas a ciberseguridad. Sin embargo, lo
importante es que esta agencia tendrá un papel funda-
6 . política digital . nueve
mental en la economía digital
europea y el desarrollo de la
sociedad de la información en
general. Erkki Liikanen, responsable de la Comisión Europea para la Sociedad de Información, señaló: “La UE se beneficiará con una mayor coordinación entre los Estados
miembros para lograr un nivel
lo suficientemente alto de seguridad en todos los países”.
Actualmente, organizaciones públicas y privadas con diferentes objetivos recogen datos de incidentes de TI y otra
información concerniente a la
seguridad de la información.
http://europa.eu.int/eeurope
Rusia
Rusia inició un
programa en agosto de 2001
con el propósito de reducir la
brecha digital entre sus ciudadanos. La meta es contar con
40 mil oficinas postales en toda Rusia con acceso público
gratuito a internet. Según informó Ilva Genkin, del Departamento de Servicios Postales
del Ministerio Ruso de Comunicaciones, hasta principios de
este año ya se ha logrado establecer el acceso en seis mil 600
oficinas. Aunque el incremento ha sido notable en comparación con los primeros dos años,
los rusos todavía están muy lejos de alcanzar su objetivo.
http://www.europemedia.net/
shownews.asp?ArticleID=14922
Ruanda
Ruanda lanzó un
programa nacional para proveer laboratorios de cómputo,
acceso a internet y entrenamiento de cómputo a profesores, en escuelas secundarias.
El programa, llamado
Schoolnet, tiene el soporte del
Banco Mundial y USAID. El
presidente Paul Kagame instó
a los ciudadanos a que aprendan a utilizar la internet, ya
que es una herramienta que
les puede ayudar a incrementar su productividad. Esta iniciativa va de acuerdo con la
estrategia del gobierno en términos de tecnología y telecomunicaciones, así como con
el programa Vision 2020,
que tiene como finalidad desarrollar a este país en una
economía basada en el conocimiento.
En una primera fase se han
beneficiado 13 escuelas del
país, una de cada provincia y
dos en Byumba. Cada laboratorio de cómputo consta de 16
computadoras e impresoras. En
los próximos seis meses se extenderá a otras 11 secundarias.
http://allafrica.com/stories/
200302130326.html
Laos
Los aldeanos de las
remotas junglas de Laos han
vivido por años sin electricidad o teléfonos, confiando en
un primitivo sistema postal
para tener noticias del mundo
exterior. Sin embargo, poseen
computadoras construidas de
forma especial, cuya energía
proviene de generadores de
electricidad que trabajan al
pedalear una bicicleta. Además, se utiliza tecnología inalámbrica para contrarrestar el
problema de la carencia de líneas telefónicas. El sistema es
sumamente ingenioso: se
compone de cinco computadoras construidas con microchips desechados, que se conectan a internet por medio de
una red de radio inalámbrica.
La fuente de poder consiste en
unas baterías muy grandes
que están pegadas a bicicletas
estacionarias importadas de la
India. Cada minuto de pedaleo
provee cinco minutos de poder. Definitivamente ésta es
una solución de baja tecnología, pero de alto impacto. La
primera de estas computadoras se instaló en un salón de
clases de una aldea. Otras cuatro computadoras irán a aldeas vecinas.
http://www.cbsnews.com/stories/
2003/02/12/tech/main
540378.shtml
Colombia
El go b i e rno colombiano modificó su ley de
procedimientos legales con
una cláusula que ordena a todos los empresarios, sociedades civiles y comerciales, asociaciones y fundaciones, contar con una dirección de correo electrónico antes del 9
de abril. Esta ley tiene la intención de que el correo electrónico sea el nuevo mecanismo para distribuir notificaciones legales.
Esta modificación ha causado controversia, ya que según cifras del Instituto Nacional de Estadísticas Dane sólo
un 9.8% de los hogares en las
13 principales ciudades de Colombia cuentan con acceso a
internet, cifra equivalente a
467,677 familias. Sólo 18%
de los hogares tienen PC,
mientras que sólo un 7.6% de
las conexiones a internet se
utilizan para transacciones
comerciales.
La abogada especialista en
internet, Milena Quijano, señaló que incluso en un país
como España sólo las grandes
compañías o aquellas que trabajan en el campo de las comunicaciones están obligadas
a utilizar tecnologías modernas para la interacción con el
gobierno. ¤
gobierno digital en el mundo
Los infocentros combaten
el rezago tecnológico
Estos espacios de acceso a la tecnología e in
formación en localidades pobres de Chile, no
sólo contribuyen a abatir la brecha digital, sino
la pobreza, porque tienen una fuerte orienta
ción hacia la creación de negocios.
-
-
por María Luisa Kun
a alianza entre los sectores público y privado ha sido sustancial para el éxito del programa “infocentros“, aplicado
en Chile, y cuyo propósito es ayudar a empresas e individuos a
abatir la brecha que existe entre aquellos que tienen acceso a
las herramientas y tecnologías de la sociedad informada, y los
que no.1 El programa capitaliza las habilidades y competencias
de los sectores público y privado para desarrollar y administrar
una red nacional de infocentros que proveen de acceso a computadoras e internet a grupos e individuos —incluyendo muchos hombres de negocios— a lo largo del país.
Los infocentros son espacios públicos situados generalmente en áreas pobres, donde redes de computadoras personales
con conexión a internet, impresoras y máquinas de fax están
disponibles para quienes viven y trabajan en esas localidades.
La conexión a internet de un infocentro comienza con un portal que refleja los intereses específicos de los usuarios, que puede estar formada de individuos, negocios u otros grupos.
Uno de los enfoques específicos del programa está puesto en
pequeñas y medianas empresas (PyMEs). En 1999, menos de
30% de las casi 600 mil microempresas y PyMEs en la economía formal de Chile utilizaron tecnologías de información.
Antes de su instalación, cada infocentro debe reunir las siguientes carecterísticas:
• Contar con la participación de una comunidad constituida que tome posesión efectiva del infocentro y decida cuál será
el contenido que hará disponible.
• Contar con una persona responsable que resuelva las necesidades, ofrezca soporte a los usuarios durante el proceso de
familiarización con las TIC, y asesore acerca de soluciones basadas en internet.
• Contar con un plan definido que describa sus objetivos,
alianzas (personas responsables y entidades), usuarios potenciales, recursos, actividades, metas y presupuesto, así como las
medidas para evaluar su desempeño .
• Debe tener un proyecto de autosuficiencia económica
—aunque al principio reciba subsidios del gobierno—, con fi-
L
nanciamiento de largo plazo que provenga de actividades económicas que el mismo infocentro genere.
• Debe ser un programa con alcance nacional.
En Chile hay actualmente cerca de 200 infocentros —una tasa de crecimiento del 100% desde el lanzamiento del programa
en el 2001— a lo largo de sus 13 regiones administrativas. Para el año 2005 el gobierno espera tener otros 350 infocentros
operando en igual número de localidades. 30% de los infocentros comenzaron como iniciativas privadas.
Muchos de los infocentros tienen el beneficio de contar con
entrenamiento que ofrecen centros de conocimiento (como el
Teleduc, el centro de e-learning de la Universidad Católica) y
acceso a servicios gubernamentales (como el exitoso Servicio
de Impuestos Internos).
Algunos infocentros fundados por entidades privadas son
ya autosuficientes; han logrado este estatus al cobrar por los
servicios de uso, entrenamiento y consultoría de desarrollo de
sitios web. Asimismo, están aprovechando sus exitosas experiencias al ofrecer entrenamiento en la administración de
otros infocentros y servicios de soporte. En julio de 2001, varias de estas entidades privadas formaron la Asociación de Telecentros Activos de Chile para coordinar los esfuerzos de todos
los infocentros y asistir a los de nueva creación.
El programa nacional de infocentros es un ejemplo de la forma en que los gobiernos, con la participación y soporte esencial del sector privado, pueden sacar provecho de las TIC para
lograr objetivos de desarrollo a nivel nacional. El gobierno creó
la estrategia, pero el sector privado es la fuente necesaria para
la innovación. ¤
María Luisa Kun es directora de Investigación en Gartner América Latina.
1
Para consultar la nota de investigación que dio origen a este artículo, revise en www.gartner.com el documento The Public and Private Sectors Bridge
Chile’s ‘Digital’ Divide.
nueve . política digital . 7
gobierno digital en México
e-México
La empresa INTERDirec ganó la primera licitación para
brindar conectividad a tres
mil 200 Centros Comunitarios Digitales. En el camino
se quedaron las propuestas
de Avantel y Telmex.
Como ganador, INTERDirec se compromete a instalar
en abril y mayo de 2003 conectividad satelital para accesar a internet a esos tres
mil 200 puntos. De esta manera, se cubrirán las dos mil
445 cabeceras municipales
del país, con un servicio continuo a escuelas, clínicas y
municipios durante los próximos cinco años, ya que los
Centros Comunitarios Digitales se ubican en centros
educativos (escuelas, bibliotecas, centros de maestros
puntos de encuentro, Plazas
Comunitarias), centros de
salud (clínicas, hospitales),
centros de desarrollo social y
palacios municipales, entre
los principales.
Entre los proyectos en
donde participa INTERDirec
se encuentra la capacitación
a distancia en los Centros de
Vinculación Empresarial, en
coordinación con la Secretaría de Economía, HP y Microsoft, así como el entrenamiento de los profesores de
los municipios de Chalco,
Atlacomulco y Ecatepec, en
conjunto con el Magisterio
del Estado de México, y también provee la conectividad a
50 centros del programa de
Microrregiones de la Sedesol.
Firma electrónica
La Cámara de Diputados
aprobó reformas al proyecto
de ley que regula la firma
8 . política digital . nueve
electrónica en el país, junto
con el que reconoce el uso de
la firma digital en el ámbito
fiscal. Esto ocurrió durante la
última sesión ordinaria de la
Cámara de Diputados, en diciembre, y ahora el siguiente
paso es que el Senado apruebe el proyecto de ley en el periodo ordinario, que dio inicio a mediados de marzo.
“Estamos hablando de
dos iniciativas de ley: una
obedece a un proyecto de firma electrónica que implica
una modificación al Código
de Comercio para regular la
firma digital en el país. Esta
legislación comprende la regulación de la firma electrónica, en general, y de la firma electrónica avanzada”,
señaló Pablo Ruiz, director
general de Legislación Tributaria de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
La firma electrónica
avanzada alude a la firma
criptográfica o encriptada,
mientras que la general corresponde a cualquier clave
de identificación electrónica.
El funcionario agregó que
“otro proyecto de ley recientemente aprobado por la Cámara de Diputados está directamente relacionado con
nosotros, ya que como Secretaría de Hacienda del gobierno propusimos reformas al
Código Fiscal de la Federación, reformas que implican
el reconocimiento, dentro
del ámbito fiscal, del uso de
los medios electrónicos y de
la firma digital”.
Con esta legislación las
entidades estatales podrán
emitir facturas electrónicas
apoyadas en firmas electrónicas avanzadas.
Tienda virtual
de Bancomext
El Banco de Comercio Exterior de México (Bancomext)
presentó una tienda virtual
en su portal, dirigida específicamente a las empresas exp o rt a d o ras mexicanas, las
cuales podrán adquirir productos y servicios en línea.
Todo el proceso, incluso el
pago, es vía internet. Con es te paso, Bancomext espera
promover y comercializar
sus productos y servicio en
línea, por lo que puede ser
un canal más efectivo de
contacto con los exportadores mexicanos.
Los visitantes encontrarán, también, el directorio
de empresas exportadoras,
en versión impresa o en CD;
estudios de mercado; guías
de exportación sectorial de
alimentos, calzado y muebles, entre otras industrias,
y estudios de mercado. Para
acceder al sitio no es necesario ser cliente ni estar registrado.
Otra posibilidad interesante es que el portal ofrece
la posibilidad de suscribirse a
revistas de negocios internacionales y comercio exterior,
además de sus servicios de
consultoría.
www.bancomext.com.mx
Biblioteca Digital
en la UNAM
Biblioteca Digital (BiDi) es
un proyecto de la Universidad Nacional Autónoma de
México (UNAM) que, a través de una plataforma cibernética, permite al público en
general tener acceso al acervo de las 138 bibliotecas que
administra la Dirección General de Bibliotecas (DGB) de
la máxima casa de estudios.
El sitio se ubica en
www.dgbiblio.unam.mx y
fue diseñado para seleccionar, adquirir, organizar y diseminar información en formato digital, para que sea
consultada por todo público,
aunque está dirigida especialmente a la comunidad
universitaria.
El contenido está disponible en fichas bibliográficas y
algunos textos completos.
Mientras que los universitarios tienen acceso a la totalidad de la información, los no
universitarios sólo tienen acceso a 60% del contenido.
El objetivo a futuro es
continuar digitalizando documentos, y no sólo libros y
textos, sino audio, video e
imágenes.
Según estimaciones de la
UNAM, BiDi tiene más de un
millón 857 mil títulos, ade-
gobierno digital en México
más de incluir los textos
completos de más de 40,800
trabajos de tesis, entre otros.
Además, existe acceso a textos de seis mil revistas mediante suscripción.
México cae al lugar 47
El Foro Económico Mundial
(FEM) publicó el 18 de febrero un estudio en el que evaluó el nivel de desarrollo tecnológico de 82 países del
mundo. A México no le fue
muy bien, ya que cayó del lugar 44 al 47 en cuanto a desarrollo tecnológico.
El Global Information
Technology Report (GITR) del
FEM evaluó múltiples variables para llegar a estas conclusiones, entre ellas destacan el
ambiente del mercado, el ambiente político y regulatorio, el
ambiente de infraestructura
que mide el nivel de calidad de
ésta, la sofisticación de los
productos y procesos de compradores locales, la absorción
e innovación de tecnología en
las empresas, así como indicadores que muestran la adopción de tecnología a nivel de
usuario final.
México obtuvo una calif icación de 3.63 puntos y calificó por debajo de países como Brasil (29), Chile (35) y
Argentina (45). Incluso
Botswana quedó arriba, en
el lugar 44.
Los diez mejores fueron
los siguientes: Finlandia, Estados Unidos, Singapur, Suecia, Islandia, Canadá, Reino
Unido, Dinamarca, Taiwan y
Alemania.
Puede ver el reporte completo en: www.weforum.org/
site/homepublic.nsf/Content
/Global+Competitiveness+Pr
ogramme%5CReports%5CGl
obal+Information+Technolo
gy+Report+2002-2003+-+
Readiness+for+the+Network
ed+World
Secretaría del Trabajo
La Unidad de Desarrollo Humano y del Trabajo tiene un
nuevo concepto: Centro de
Intermediación Laboral, que
acompañado de un kiosco
virtual permite a los usuarios enviar su currículum y
buscar oportunidades de
empleo.
El proyecto está a cargo de
la Subsecretaría de Empleo y
Capacitación, pero es una
operación conjunta de federación y estado. El primero
dona los equipos, mientras
que el segundo se encarga de
los gastos de operación. Cada
centro está equipado con seis
computadoras con disco duro de 40 GB y memoria RAM
de 256 MB, todas conectadas a internet. También
cuenta con teléfonos, fax,
impresora y copiadora.
Por el momento ya está
operando en Jalisco, Coahuila y el Distrito Federal. Los
kioscos interactivos cuentan
con una pantalla touchscreen de 17 pulgadas.
Por medio de la página
www.chambanet.gob.mx los
ciudadanos podrán ver las
vacantes en todo el país, imprimir la información y enviar su currículum.
Eugenio Hinojosa, subsecretario de Empleo y Capacitación, comentó que el objetivo es facilitarle a los desempleados las herramientas tecnológicas necesarias
para conseguir trabajo.
“Aquí los usuarios podrán
capturar su currículum, enviarlo por e-mail o por fax y
llamar por teléfono para pedir información”.
Para los que no tengan
conocimientos para utilizar
el equipo habrá consejeros
de empleo, que además ayudarán a promover su solicitud. Por supuesto, el servicio
es gratuito.
Software libre, a fuerza
Con el ejemplo exitoso de gobiernos como Alemania o España que utilizan software libre, en la Asamblea Legislativa del Distrito Fe d e ra l
(ALDF) se prepara una propuesta de iniciativa de ley sobre el uso del software libre.
De momento sólo abarca el
Distrito Federal, pero no se
descarta que pueda llegar al
ámbito nacional. El objetivo
es que dicha ley obligue al
gobierno a usar software libre siempre que sea posible,
con el fin de reducir costos al
máximo.
Si la propuesta obtiene
eco y logra pasar al Congreso, entonces podría entrar en
vigor a finales de este año o
principios de 2004. Su aprobación también supondría
que el gobierno local, incluidas secretarías y delegaciones, tendrían que migrar su
plataforma a software libre.
El tiempo estimado para hacer esa transición sería de
cuatro años.
www.asambleadf.gob.mx
Morelos
El gobernador de Morelos,
Sergio Estrada, entregó 28
vehículos y radios de comunicación MATRA a la Secretaría de Seguridad Pública y
a la Procuraduría General
de Justicia del estado. La tecnología integrada a las patrullas permitirá mejorar las
comunicaciones para el
combate a la delincuencia.
Junto con una ambulancia
que entregó al municipio de
Jantetelco, la inversión total
fue de seis millones 681,400
pesos.
El secretario de Seguridad
Pública, Jesús Sebastián
Isunza, declaró al respecto
que “los vehículos de la Policía Ministerial tienen dispositivos de alta tecnología que
permitirán la localización de
autos robados en un tiempo
promedio de una hora 20
minutos. No serán necesarios elementos especializados, pues su funcionamiento
es sencillo y estará conectado a un centro de control
donde mantendrán contacto
permanente con autoridades
de estados circunvecinos”.
El funcionario prometió
que con este nuevo parque
vehicular y demás equipo
p r oveniente del Fondo de
Seguridad Pública (Foseg),
la dependencia a su cargo
logrará recuperar aquellas
unidades reportadas como
robadas en los municipios
del estado y los de la zona
centro del país.
El estado ya contaba con
algunas unidades el año pasado, en el que logró recuperar, en un periodo de un
año cuatro meses, dos mil
324 autos. ¤
nueve . política digital . 9
Opinión
por Humberto Treviño Landois
Retos para la transformación
gubernamental
E
l proceso de convergencia de las tecnologías de telecomunicaciones e informática ha permitido a los administradores públicos modernizar las funciones de gobierno y rendir mejores cuentas a la ciudadanía.
Esta transformación está modificando el papel tradicional
del gobierno, como lo afirma el premio Nobel, Joseph Stiglitz,
en su estudio El rol del gobierno en la era digital. El autor señala
que así como los desarrollos industriales de principios de siglo
requirieron de un replanteamiento fundamental del rol del gobierno (evidenciado en Estados Unidos por la creación del Sistema de la Reserva Federal y las leyes antimonopolio), hoy
vuelve a ser necesario revisarlo bajo el prisma de la era digital.
Esta situación requerirá que los gobiernos lleven a cabo reformas en la administración pública, bajo criterios de transparencia, eficiencia e innovación, reforzando así sus relaciones
con la ciudadanía. Las TIC serán, seguramente, el catalizador
de estas reformas mediante la implantación de sistemas que
agilicen la administración gubernamental, faciliten trámites y
apoyen en la entrega de servicios e información pública.
Los gobiernos exitosos en la implementación de iniciativas
tecnológicas —iniciativas de gobierno digital— han realizado
dos importantes acciones para lograrlo: un análisis comparativo para estudiar y evaluar las diversas prácticas emprendidas
por otros gobiernos, y el establecimiento de políticas públicas,
estrategias y proyectos en la materia con un liderazgo del más
alto nivel y de impacto en toda la organización gubernamental.
Evaluación comparativa
En el ámbito gubernamental, los métodos de evaluación comparativa ayudan a cuantificar los avances en las áreas de interés y establecen un marco de referencia para medir avances y
logros. Nos permiten identificar las mejores prácticas en los
factores críticos de gobierno electrónico. Sin embargo, debe
advertirse que las peculiaridades de la entidad donde fueron
desarrolladas, así como las características sociodemográficas
de la población, entre otras variables, determinarán finalmente la aplicabilidad y posible transferencia de estos esfuerzos.
10 . política digital . nueve
En un estudio realizado recientemente por Concierto sobre
el uso de las tecnologías de información y comunicaciones en
las administraciones públicas estatales, se analizaron las iniciativas emprendidas por esos gobiernos.
En este trabajo se ilustra cómo los esfuerzos de adopción de
las TIC han sido diversos, y que si bien en algunos estados la
responsabilidad recae directamente en el ejecutivo estatal, son
pocas las experiencias donde la estrategia de gobierno digital
(allí donde existe) es parte de un proceso de reforma más amplio de la administración pública.
Consolidar la visión estratégica de las TIC en el proceso de
modernización de la administración pública es uno de los principales retos que enfrentan los responsables de informática en
los estados. Para superarlo, es necesario la colaboración y
coordinación con los esfuerzos llevados a cabo en torno a la
reforma de la administración pública estatal.
Respecto a la infraestructura tecnológica con que cuentan
los estados, existen importantes retos en su equipamiento; el
uso actual de la misma es limitado debido a la falta de acceso
(bases de datos, internet, intranet) por parte de los usuarios, lo
que presenta una gran oportunidad para fomentar el uso de
herramientas de colaboración administrativa y la capacitación de funcionarios públicos en el uso de las TIC, como los detonadores del gobierno digital.
El estudio analiza los sitios de internet de las administraciones estatales y 23 servicios gubernamentales de alto impacto
en ciudadanos, empresas y servidores públicos; considera
también la presencia del servicio y su madurez. Se concluye
que hay entusiasmo por contar con trámites y servicios en las
páginas estatales. Sin embargo, el nivel de madurez de los mismos aún es bajo. Un reflejo de lo anterior es que sólo un tercio
de las entidades han podido liberar el menos un servicio a nivel transaccional.
En torno al marco legal que soporta las actividades de gobierno electrónico ha habido importantes avances en iniciativas de transparencia, mejora regulatoria, firma electrónica y
procedimientos administrativos, esfuerzos que han facilitado
la operación de proyectos en las entidades feder ativas.
El papel que juegue el gobierno en la era digital será determinante para el éxito de nuestro país, por lo que la participación
de la sociedad en la precisión de este rol es fundamental. ¤
Humberto Treviño Landois es director general de Concierto Recursos
Aliados y Socios, empresa consultora en tecnología, planeación estratégica
e innovación. [email protected]
Opinión
por Luis R. Balderas
Telecomunicaciones
y la Ley de Newton
aber permitido la operación de Telmex por manos privadas
es, sin lugar a dudas (y a pesar de que el evento trató de ser
ensombrecido), una de las acciones más importantes y exitosas
que el gobierno federal haya emprendido.
Previo a este acontecimiento, el operador se encontraba sumido en la total ineficiencia, incapaz de proveer servicios básicos de telefonía a la población y sin los recursos necesarios para brindar servicios de telecomunicaciones al mercado de negocios. El sindicato de la empresa también fue un factor de control
y retraso en aquella época. En la actualidad, Telmex no sólo ha
mejorado de manera significativa sus números, sino que adicionalmente ha implantado programas que lo han colocado como
uno de los 20 operadores más eficientes del mundo.
En contraste con esta desincorporación, la Ley Federal de
Telecomunicaciones (LFT) fue publicada para hacer frente a
los objetivos y retos que, en términos del marco regulatorio,
enfrentaba México en aquel entonces. Sin embargo, ha faltado
tiempo para reformarla y hoy el organismo ejecutor de la misma, la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel), no
cuenta con las articulaciones necesarias que le permitan actuar con prontitud y eficacia en un mercado desregulado.
Por fortuna, todos los participantes de la industria (incluyendo al mismo gobierno) se han dado cuenta de que dichos
elementos son indispensables para facilitar el desarrollo del
sector. Empero, la publicación de la nueva LFT está empantanada por no reunir los consensos necesarios. El retraso y/o la
no publicación de la nueva LFT repercutirá en los objetivos
del gobierno por alcanzar los 25 millones de líneas fijas en el
año 2006. Hay que dejar claro que existen otros grandes obstáculos que deben ser resueltos en paralelo para incrementar
la teledensidad.
Pobreza y aislamiento: Primero, hay que resolver el problema
del bolsillo de los mexicanos que viven en las regiones apartadas. Enseguida, debemos facilitarles el acceso a medios de entretenimiento, en los que la televisión juega uno de los roles
más importantes. Pero el nivel de penetración de la televisión
tampoco está para presumir. Una vez resueltos los pendientes,
entonces sí, los usuarios estarían en posibilidad de contratar
H
12 . política digital . nueve
servicios de valor agregado como el teléfono o conexiones móviles.
Al respecto, podemos mencionar que la iniciativa del Sistema e-México puede funcionar como un gestor de centros comunitarios donde la gente pueda concurrir y tener acceso a un
teléfono para realizar llamadas por medio de la red pública
conmutada (PSTN) o a través de internet. La utilización de la
red satelital para implantar la iniciativa permitirá economías
de escala y acortará el tiempo de entrada.
Concentración: El segundo problema a resolver tiene que ver
con la concentración de las actividades productivas. México se
ha caracterizado por concentrar en ciertas zonas urbanas las
actividades manufacturera, económica y política. Por su parte, los inversionistas se han percatado de que el mercado potencial para servicios de telecomunicaciones en México se basa en la distribución actual de ingresos, derivada de la concentración productiva mencionada. De ahí que los interesados
comprendan que alcanzar los niveles de teledensidad que tienen otras naciones desarrolladas es un camino cuesta arriba,
a menos que dicho escenario cambie .
La situación juega en contra de los proveedores de servicios,
ya que el retorno de la inversión se verá en un lapso mayor y es
probable que al final del día el mercado cobre su factura. Al mismo tiempo, la contracción actual de los mercados imposibilita
ejecutar una acción para ejercer los recursos comprometidos.
En este sentido, debemos tener claro que si bien los servicios
de telecomunicaciones son una muestra del avance tecnológico y cultural de una nación, éstos no son catalizadores del desarrollo. En otras palabras, el gobierno debe incentivar la descentralización de las actividades productivas. Si logramos la
incorporación de más ciudades al ciclo productivo, por la Ley
de Newton, sus pobladores estarán demandando más servicios
de telecomunicaciones.
Líneas fijas vs. líneas móviles: La tercera, y última problemática, tiene que ver con aspectos más filosóficos. Debemos evaluar qué tanto vale la pena seguir invirtiendo esfuerzos para
incrementar la teledensidad de líneas fijas, cuando hemos observado que el número de líneas móviles ha rebasado el nivel
de penetración de las primeras.
El gran reto para el gobierno, los proveedores de servicios y
los fabricantes de equipo es crear alternativas de acceso reales
y económicas para toda la población e impulsar la participación entusiasta de todos los protagonistas del sector sobre una
base más realista del tamaño del mercado. ¤
Luis Balderas es gerente de Telecom en la empesa IDC.
[email protected]
Una iniciativa formidable
Diplomado en Gobierno Electrónico
La perspectiva que ofrece la academia es, siempre, el mejor pr
etexto para volver a mirar lo que estamos haciendo. La Universi
dad Virtual del Tecnológico de Monter
rey, en conjunto con el
Instituto del Banco Mundial, ofrecerán en breve un diplomado
en gobierno electrónico.
por Andrés Hofmann
L
a iniciativa es relevante
porque ofrece la oportunidad para que varios cientos de
informáticos, administradores públicos y
políticos involucrados en la modernización de sus gobiernos
adquieran más y mejores conocimientos, y aprendan de experiencias prácticas.
Para conocer más de este diplomado, conversamos con Víctor Vergara, líder del programa de Finanzas Públicas y Descentralización del Instituto del Banco Mundial.
Hace cuatro años, Víctor Vergara ayudó a la Dirección de
Desarrollo para Funcionarios Públicos de la Universidad Virtual del Tecnológico de Monterrey organizando el primer curso a distancia de gestión pública en América Latina. Desde entonces, y siempre de la mano del Tec de Monterrey, ha colaborado desarrollando diversos diplomados orientados a mejorar
la calidad de los gobiernos en América Latina. Para este diplo mado, su papel es asegurar que refleje el estado actual del conocimiento en materia de gobierno electrónico.
La tecnología no es el elemento principal para
mejorar la gestión pública, es una condición
necesaria pero no suficiente.
¿Por qué decidieron hacer este diplomado?
El diplomado responde a solicitudes que hemos recibido en programas de capacitación anteriores. La alianza entre el Banco
Mundial y el Tec de Monterrey ha ofrecido cursos y seminarios
mediante educación a distancia sobre gestión municipal, finanzas públicas, anticorrupción y un programa de inducción a
funcionarios públicos. Es la oferta educativa a distancia para
funcionarios públicos mas grande en América Latina. Han participado más de 14 mil personas en 15 países. En estos cursos
hemos tenido módulos que tratan el tema de gobierno electrónico que ahora transformaremos en un programa completo.
14 . política digital . nueve
¿Cuál es el objetivo, la meta final de este diplomado?
Son varios. El primer objetivo es fijar un concepto común de lo
que es gobierno electrónico.
¿Qué significa eso?
Uno de los grandes impedimentos que vemos para modernizar
la gestión pública es que hay una asimetría de conocimientos.
Tenemos a la industria privada con conocimiento de los desarrollos tecnológicos, luego tenemos a los funcionarios públicos
de los gobiernos federal, estatal o municipal, que necesitan adquirir estos conocimientos pero con otro enfoque, y luego tenemos a los ciudadanos cuyos conocimientos sobre estos temas
son muy limitados. Lo que queremos, entonces, es establecer
un común denominador, un vocabulario común, entre los
grupos de gestión municipal, estatal y federal, con la industria
de proveedores y con los ciudadanos.
Hablabas de varios objetivos...
Otro es crear un conocimiento de alto nivel que permita a todos los participantes formar parte de una comunidad de gobierno electrónico. Partimos por la demanda, esto es, por entender el punto de vista del ciudadano: ¿Qué puede esperar el
ciudadano de un sistema como éste? Y queremos que los funcionarios públicos entiendan los límites y el potencial del gobierno electrónico.
Por otra parte, hemos detectado que hay una gran necesidad de contar con conocimientos objetivos e imparciales sobre
gobierno electrónico, y universidades como el Tec de Monterrey
pueden ofrecer este tipo de conocimiento para la formación de
líderes de cambio comprometidos con sus comunidades.
¿Insinúas que los proveedores de har
dware y software son
los que transmiten conocimiento a los tomadores de deci
siones del sector público?
Los proveedores son una gran fuente —y muy positiva— de
conocimiento. Debemos reconocer el papel que desempeñan
en este proceso. Pero también es importante que existan instituciones que puedan presentar varias plataformas tecnológicas, varias formas de solucionar problemas de gobierno elec-
trónico, y no sólo una. Esa es la ventaja que tiene la oferta de
aprendizaje universitario, que tiende, por su propia naturaleza, a la objetividad.
El personal que está implementando gobierno electrónico
tiene conocimiento acerca de lo que la tecnología ofrece.
Pero muchas veces andan de bomberazo en bomberaz
o, o
se tientan con la tecnología de punta, por lo que pierden
¿Qué cosa distinta puede entregar este diplomado de lo su visión estratégica. No es fácil obligarse a que cada pa
que pueden ofrecer los pro
veedores?
so que se dé esté en la dirección estratégica predefinida, y
El interés aquí es complementar, de una forma objetiva, lo que
ese es un problema de gestión, no es un problema de cono
pueden dar los proveedores. Ellos tienen un papel legítimo y
cimiento tecnológico.
fundamental que consiste en difundir sus innovaciones. NosoAsí es, en este curso estaremos entregando her ramientas para
tros aspiramos a que los participantes del curso se sientan toque nuestros participantes puedan tomar decisiones estratégitalmente cómodos para tomar decisiones sobre su estrategia
cas y también decisiones día a día para que los gobiernos se pode gobierno electrónico, sin importar cuál tecnología aplican.
sicionen ante la sociedad de mejor manera. Estas fallas que
Lo que nos importa asegurar es que los participantes tengan la
mencionas las vemos reiteradamente desde el Banco Mundial,
capacidad para dialogar y tomar decisiones funcionales y eses un error pensar que se tiene que adquirir el último equipo
tratégicas en el uso de tecnología.
para ser mejores. Antes hay que tener conciencia de que es
preciso optimizar los sistemas existentes. Primero hay que enSegún esto, habría una carencia bastante fuerte de cono
tender lo que tenemos, y luego pensar en mejorar. Esta es una
cimiento “independiente” y “objeti
vo”.
lección no sólo en materia tecnológica, sino también en mateEs una carencia no porque lo pensemos nosotros, sino porque
ria de políticas públicas.
nos lo han indicado los participantes de cursos anteriores.
Y muchas veces estas mejoras se pueden hacer sin tecno¿Este es un problema privativo de México?
logía.
Este vacío de conocimiento referido al uso de tecnología para la
Absolutamente. Sin embargo, la tecnología nos abre horizontes
gestión pública existe en todo el mundo, no sólo en México. Sin
de lo que puede ser posible; aquello que antes soñaban hacer,
embargo, esto es una ventaja porque estamos a tiempo para cahoy es posible hacerlo, especialmente en lo que se refiere a conpitalizar lecciones que se han aprendido de los grandes errores
troles internos, rendición de cuentas o consulta ciudadana.
cometidos en otros países. México está a la vanguardia en el uso
de tecnología en muchos aspectos como, por ejemplo, el ComVa a ser un diplomado con énfasis en la
pranet, sin embargo, hay mucho que hacer en este campo.
relación que tienen las instituciones públicas
Según veo, este no va a ser un diplomado con énfasis en la
tecnología.
Va a ser un diplomado con énfasis en la relación que tienen las
instituciones públicas y sus funcionarios, los ciudadanos y las
empresas con la tecnología; el diplomado proporcionará la habilidad de desarrollar un plan estratégico de gobierno electrónico para las instituciones, que contribuya a mejorar la calidad de sus procesos y servicios. No es un diplomado que aspire a que los participantes generen habilidades técnicas.
y sus funcionarios, los ciudadanos y las
empresas, con la tecnología.
Para la casa
¿Qué es lo que te gustaría que los participantes de este -di
plomado se llevaran a casa como tema central?
Lo importante para el Banco Mundial y para el Tecnológico de
Monterrey es la acción en el campo de la gestión pública. Lo
que nos importa es tener impacto en la práctica. Ese es nuestro
sueño. Queremos que del curso se lleven conocimientos estratégicos para poder planear y comprender cómo aplicar la tecSiempre he dicho que los aspectos tecnológicos aplicados nología en su contexto laboral. Nos gustaría que se lleven a caal gobierno electrónico son el último pelo de la cola del sa una serie de ideas de cómo resolver, en la práctica, situacioanimal, y que los aspectos culturales y de capacitación, nes que consumen mucho de su tiempo en el trabajo. Esto con
los de gestión del cambio organizacional, y los de manala idea de que provoquen mejoras inmediatas, resultados megement, propiamente como tales, son los centrales.
dibles y sostenibles en el tiempo. Todo esto dentro del principal
Sí, estoy de acuerdo con tu percepción, porque vemos fallas
compromiso del Instituto del Banco Mundial, que es la reduccuando la tecnología direcciona a la gestión pública. Debe de
ción de la pobreza. En muchos aspectos el uso de tecnología
ser al revés. Yo creo que, en primera instancia, el gobierno
puede facilitar que los gobiernos sean más eficientes, transpaelectrónico es simplemente una plataforma para agilizar buerentes y equitativos. Eso ayuda a reducir la pobreza.
nos procesos de gestión pública. Queremos que los participantes reciban herramientas de trabajo, más allá de la tecnología,
¿Alguna cosa que se haya quedado en el tintero?
que puedan usar para mejorar sus procesos continuamente.
Un aspecto fundamental de la alianza que el Instituto del BanLa tecnología no es el elemento principal para mejorar la gesco Mundial tiene con la Universidad Virtual del Tec de Montetión pública, es una condición necesaria pero no suficiente.
rrey ha sido el intercambio de ideas entre los participantes. Eso
nueve . política digital . 15
es realmente lo que estamos tratando de forjar: comunidades
de aprendizaje, que es un aspecto fundamental de lo que estaremos buscando.
¿Qué significa armar una “comunidad de aprendizaje”?
En primer lugar, dentro de los cursos tenemos preguntas y respuestas que se plantean. Todas ellas se codifican y se hacen disponibles en las páginas de internet de los cursos. Actualmente, tenemos un catálogo de más de dos mil preguntas y respuestas. Lo que también se da es que los participantes tienen
diálogos muy productivos entre ellos. Buscamos intercambio
de ideas entre los participantes durante el curso, y al terminarlo los participantes preparan un proyecto final con una propuesta de acción. El proyecto es leído por un revisor del Banco
Mundial en el Tec de Monterrey. Cada proyecto recibe comen tarios por escrito. Al mismo tiempo, se graban comentarios para que puedan ser compartidos.
Luego haremos una selección de los mejores proyectos que serán usados para otros cursos y se les dará difusión a nivel global;
y, cuando tenemos la oportunidad, invitamos a los participantes
a conferencias internacionales, como será el caso este año para
la Conferencia Bianual de Transparencia Internacional sobre
Anticorrupción, que se realizará en Corea. Como se aprecia, la
comunidad de aprendizaje no es un momento único para los participantes, sino un proceso continuo de reflexión y acción.
munes. Lo mismo se puede hacer con servicios como la gestión
tecnológica de un ayuntamiento o un gobierno estatal. No hay
que tenerle miedo a las nuevas formas de colaboración con la
iniciativa privada. Los gobiernos no se pueden limitar a sus
propios talentos, porque hay otros talentos, fuera del gobierno,
que pueden ayudar. Estos se concebían como consultorías
eventuales, pero ¿por qué no pensar una alianza permanente
entre estas dos partes de la sociedad?
Lo que te podrían contestar, de inmediato, sería: “los de la
iniciativa privada no conocen nuestros problemas ni
nuestro funcionamiento, entonces no puedo entregarle al
sector privado el manejo, por ejemplo, de la reno
vación de
licencias para manejar”.
Sí, es un proceso que llevará décadas. No es un problema que
se vaya a resolver de inmediato. Pero ya hay ejemplos de aquellos que asumieron riesgos y ahora cosechan beneficios. Un
ejemplo es el ayuntamiento de Ciudad Victoria, Tamaulipas.
Allí hay asesores del ayuntamiento que tienen gran conocimiento de gestión pública. Los funcionarios del ayuntamiento
han contratado a estos asesores para definir muchos aspectos
de su gestión estratégica. Y esto lo empezamos a ver también
en otros municipios. Es una relación que esta madurando.
Otro ejemplo que estamos siguiendo es la creación de institutos paramunicipales, o paraestatales, como el caso del Institu-
Es necesario que el sector privado tenga una nueva forma de trabajar con el sector público, con mayor
imaginación, con mayor innovación. Y lo mismo ocur
re con el sector público. Por eso, cuando hablamos
de este tipo de ar reglos nos referimos a nuevas alianzas entre el sector público y el sector privado.
Confianza entre el sector público y el privado
Me gustaría conocer tu opinión acerca de la confianza en
tre el sector público y privado a la hora de hacer transacciones. ¿Hay confianza? ¿Sientes que entre los ejecuti
vos
de las empresas tecnológicas y servidores públicos ha
y
culturas de trabajo distintas?
Creo que son culturas que han sido históricamente opuestas
pero que están convergiendo. Creo que esto mejora día con día
en todo el mundo. En algunos casos observamos las filosofías
tecnológicas y del sector privado integradas al sector público.
Las grandes ciudades de Brasil, por ejemplo, que son goberna das por partidos populares, tienen un vínculo con el sector privado que se acerca a lo óptimo. En contraste, hay ciudades y
gobiernos que han replicado todo del sector privado, pero que
no han tenido éxito. Por lo tanto, el sector público tiene que tener mucha confianza en sí mismo para incorporar habilidades
del sector privado.
Es un proceso de absorción de unos con otros.
Sí, debe darse un proceso donde las ventajas comparativas del
sector privado sean reconocidas por el sector público. Es lo que
se ha venido haciendo en los últimos 20 años. Las concesiones
de transporte público al sector privado, o las concesiones de
servicios para recolección de basura, son algunos ejemplos co-
16 . política digital . nueve
to de Planeación e Investigación de Desarrollo Urbano de Ciudad Juárez, que es ejemplar. En ese instituto se cuenta con tecnología muy avanzada para la planeación del tráfico vehicular, planeación física, catastro y planeación industrial. Este tipo de gestión tecnológica de la función pública se puede realizar dentro de nuevas estructuras, más ágiles y eficientes, y que
no se vean afectadas por cambios políticos. No se trata únicamente de hacer mejor uso de la experiencia que proviene del
sector privado, sino también de redefinir al sector público.
Las empresas tecnológicas deberían ser más inno
vadoras
en cuanto a las propuestas de negocio que in
ventan para
trabajar con los gobiernos.Y, por otro lado, los gobiernos
deberían ser más innovadores en cuanto a descentralizar
y desincorporar zonas de su quehacer tecnológico
.
Sí, comparto tu apreciación completamente. Es necesario que
el sector privado tenga una nueva forma de trabajar con el sector público, con mayor imaginación, con mayor innovación. Y
lo mismo ocurre con el sector público. Por eso, cuando hablamos de este tipo de arreglos nos referimos a nuevas alianzas
entre el sector público y el sector privado. No hablamos de privatización, que es lo tradicional. Tenemos que hablar de nuevas formas de trabajar juntos. Para esto es esencial que el sector público esté muy bien capacitado y siempre actualizado. ¤
El principio del fin de la
tramitología excesiva
por Juan Antonio Oseguera
U
n empresario poblano decidió montar un local de comida
rápida. Se decidió por una pizzería. Obtuvo la franquicia
en dos días, el dinero y el local en cinco. ¿El permiso del uso de
suelo? Tardó y tardó. Pasaron siete meses hasta que finalmente pudo abrir. Antes de este tiempo le pidieron dos mil pesos,
pero se negó a cometer un acto de corrupción. Todo indicaba
que para abrir una pizzería en la ciudad de Puebla, había que
esperar a que bajaran los ángeles. No de balde esta ciudad ocupaba, a nivel nacional, el lugar vigésimo noveno en cuanto a
mejoras regulatorias.
El año pasado en Tijuana, Baja California, lanzaron su sitio
en internet. A través de un convenio con Telnor y cafés internet, el ayuntamiento ayuda a equipar a los establecimientos
que ofrecen la conexión a la web. En estos establecimientos el
compromiso es contratar personal que sir va como “ventanilla
de gobierno”. Es decir, el empleado ayuda al visitante a realizar
una búsqueda o el trámite completo en el portal de la municipalidad (www.tijuana.gob.mx). Los dependientes son conocedores en la información que maneja el portal. El usuario/comensal paga una comisión por imprimir formatos de gobierno
que le ayudarán a realizar su trámite y por la asesoría que ofrece el empleado.
Muro de los lamentos
Después de detectar que en Puebla había diversos esfuerzos
por modernizarse, pero todos de manera aislada, los informáticos de la ciudad se apersonaron con la Comisión Federal de
Mejoras Regulatorias (Cofemer) para resolver esta situación.
Para no depender de la buena voluntad de la Comisión ni del
gobierno del estado, hace tres años Víctor Díaz, director general
24 . política digital . nueve
Según el estudio
The regulation of entry,
del National Bureau
of Economic Research,
en México se requier e
cumplir con 115 trámites
(federales, estatales y
municipales), cubrir un
costo aproximado de 24
mil pesos y esperar 112
días para abrir un
negocio. La federación
ya tiene nuevas cifras
para contrar restar
esta información.
de la Comisión Estatal de Mejora Regulatoria, firmó un convenio
con la Cofemer para agilizar los trámites en su administración.
Así, en 2001 se creó la Unidad de Mejora Regulatoria en
Puebla, dependiente de la Secretaría de Desarrollo Económico.
Con un sesgo eminentemente económico, la unidad atendía y
analizaba las regulaciones que impactan en la regulación económica. Para ello trabajaba estrechamente con las cámaras
industriales y de servicios, pero sin tener la fortaleza de poder
concretar algo.
“Eramos el muro de los lamentos de estos organismos empresariales —dice Víctor Díaz—. Acudían a nosotros, se quejaban y lo único que podíamos decirles era, pues sí, tienes razón”.
El año pasado generaron con el Congreso del estado un proyecto de Ley de Mejora Regulatoria. El 28 de noviembre se publica la ley —por cierto, la primera a nivel nacional—. “Con
esto le dimos dientes a nuestra unidad y podemos hacer presión en las dependencias”, cuenta Díaz. De esta ley emerge un
organismo autónomo, que ya no depende de la Secretaría de
Desarrollo Económico y cuyo ámbito no sólo será el económico, sino que atenderá cualquier trámite.
En la actualidad, la Comisión Estatal trabaja con todas las dependencias del estado y con los municipios con los que han firmado convenios. ¿Las primeras acciones? Diseñar e instrumentar el Sistema de Apertura Rápida de Empresas (SARE). Y los resultados no se hicieron esperar. Hoy, Puebla ocupa el tercer sitio,
según estadística nacional, en el ramo de mejoras regulatorias.
“Y vamos por el primer sitio”, dice entusiasta Víctor Díaz.
“En la medida en que se faciliten y liberen las trabas, en ese
sentido se detecta un crecimiento de la actividad económica.
Entre menos cargas, más empresas”, comenta Díaz después de
la experiencia de tres años en la trinchera. (Ver recuadro Pue bla, antes y después del SARE .)
Regulador de trámites
Gran parte de los resultados obtenidos en Puebla, reconocidos
por Díaz, se los deben al apoyo que les brindó la Cofemer.
La Cofemer es un órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de
Economía que tiene el mandato de promover un marco regulatorio transparente, eliminando obstáculos y costos innecesarios, impuestos por la normatividad
federal caduca o inadecuada.
La Comisión revisa todo lo que el gobierno emite como normatividad con implicaciones hacia el ciudadano. Es decir,
tiene la facultad de verificar las propuestas de anteproyectos legislativos, administrativos y programas para mejorar la
regulación en actividades o sectores económicos específicos de la federación con
sus respectivas manifestaciones de impacto regulatorio, conocidas como MIR.
Las MIR permiten conocer a los interesados las razones por las que se propone la normatividad correspondiente, las
alternativas consideradas en su diseño,
los esquemas de implementación y aplicación previstos, las consultas llevadas a
cabo, así como los costos y beneficios po tenciales. Por ejemplo, si se va a legislar
sobre biotecnología, la Cofemer recaba las opiniones de los interesados (laboratorios, asociaciones industriales, entre otros)
y considera la posición de éstos y cómo se verían afectados con
dicha regulación.
Censo de gestiones
La Comisión se creó en el 2000. Los antecedentes de la Cofemer
residen en la Unidad de Desregulación, creada en el salinato.
Desde 1995, esta dependencia tiene un repositorio de registro
Puebla, antes y después del SARE
Para abrir una empresa de bajo impacto ecológico en la ciudad de
Puebla, lograron reducir de 27 trámites a sólo seis y la respuesta definitiva también se redujo de 60 a dos días hábiles. Así, el año pasado abrieron sus puertas firmas como Wal-Mart y una distribuidora
Ford bajo el SARE.
Según datos de Víctor Díaz, director general de la Comisión Estatal de Mejora Regulatoria, llevan creadas dos mil 300 nuevas empresas, y más de siete mil empleos directos desde hace tres años.
“Abrir un negocio en este país es un acto heroico. Y si se ponen
trabas es no tener conciencia del progreso”, dice Díaz. De hecho, el
SARE ya amplió sus alcances. Además de cubrir el área metropolitana de Puebla, ya se suman otros municipios: San Andrés y San Pedro Cholula, San Martín Texmelucan, Teziutlán y Tehuacán.
En los módulos del SARE se da el maridaje entre tecnología y servicio a la ciudadanía. Se digitalizó la carta urbana, la cual se imprimió
en un gran formato y se distribuyó en los módulos del SARE en Puebla. En estos grandes mapas, los interesados en abrir un negocio
pueden consultar si el predio deseado tiene licencia de uso de suelo
o alguna restricción que les impida trabajar. El siguiente paso será tener esta información en línea.
Díaz y sus metas no tienen freno, quiere tener en un mismo espacio físico a la Secretaría de Hacienda y al IMSS, para que cuando el
empresario quiera abrir un negocio, empiece por el Registro Federal
de Contribuyentes ante Hacienda y termine dando de alta a sus empleados ante el Seguro Social. Todo el proceso en no más de cinco
horas. Estas metas están respaldadas por un mecanismo desarrollado con la Cofemer.
A VANCES TANGIBLES
— En enero de 2003, la ciudad de Puebla registró la apertura de 145
empresas. El año pasado no fueron más de 60, y en el 2001 no más
de 50. Díaz estima que este año se abran tres mil nuevos negocios
en la ciudad y área metropolitana, y diez mil en todo el estado.
— Puebla tiene 106 trámites revisados y publicados en internet, de
los cuales sólo 16 son electrónicos, que van desde pago de tenencia, pago de impuestos estatales, pagos de hospedaje, el impuesto
sobre la nómina (www.puebla.gob.mx).
nueve . política digital . 25
¿Q UÉ
TANTO AYUDÓ TRABAJAR
CON
C OFEMER ?
“Muchísimo”, asegura Víctor Díaz. “Si no existe un
referente, es muy difícil empezar. La mayoría de
los proyectos se basan en metodología Cofemer.
La ventaja es que no hay que inventar el hilo negro. Para qué desaprovechar la plataforma. Lo
que hicimos en Puebla fue tomar los modelos y
tuvimos la oportunidad de hacer algunas modificaciones“.
Actualmente, en la entidad están trabajando
sobre tres ejes:
SARE (por cada peso que metió el gobierno
del estado, el gobierno federal puso otro y el municipio uno más), M IR y trámites electrónicos.
de trámites ante gobierno. Por ejemplo, cómo colocar un
anuncio en una zona federal, cómo pedir una copia del
título profesional, cómo tener los programas de capacitación e higiene en la empresa, cómo entra al país un inmigrante, hasta cómo visitar a un interno en algún Centro
de Rehabilitación Social.
El objetivo de la Comisión es que los trámites sean mejorados y conocidos por la población. Actualmente, la
Comisión crea el Registro Federal de Trámites y Servicios
(RFTyS), un censo de gestiones donde el ciudadano encontrará los requisitos de presentación y plazos de los
trámites y servicios, así como de sus formatos, que son
responsabilidad de las dependencias federales, sus órganos desconcentrados y los organismos descentralizados que actúan como autoridad (por ejemplo, Profeco) y prestan servicios de manera exclusiva (como Pemex).
La Comisión tiene hasta mayo de este año para registrar todos los trámites que existen. Se calcula que habrá entre dos mil
500 y dos mil 700 registrados (hasta abril llevaban dos mil).
Trámite que no se registre no será tomado en cuenta como válido. Es decir, los ciudadanos podrán oponerse legalmente a
una gestión si ésta no fue inscrita en el RFTyS. Esto no quiere
26 . política digital . nueve
decir que no se vayan a seguir captando trámites, sólo se está
levantando un censo y, paulatinamente, se irán sumando las
nuevas diligencias.
Una vez levantado el RFTyS, el ciudadano podrá saber cuál
es el monto de un servicio, tiempos de respuesta y lugar para
quejarse. De tal forma que se evite el coyotaje o la corrupción.
“Antes, los ciudadanos no sabían dónde encontrar esta información. Ya no podrán sorprenderlo pidiéndole el acta de nacimiento de su abuelita para completar alguna gestión”, cuenta
Raúl Sosa, director de Comunicación de la Cofemer.
Menos trabas
T OP TRES EN TRÁMITES
La Cofemer está íntimamente ligada
con tres secretarías, básicamente: SeLos trámites más socorridos son:
cretaría de Economía, SEP y Semar• Importación y exportación
nat. ¿Por qué?: según estudios, son
• Título de la S EP
los sitios en internet y dependencias
• Pasaporte
que mayor número de consultas reciben. De hecho, es tal la relación de trabajo que cuando alguna de las
dependencias realiza un cambio en algún trámite o servicio, inmediatamente se refleja en la página web de la Comisión. Con los estados, la Cofemer también trabaja. No están enlazadas las páginas
web, como ocurre con las secretarías, porque la injerencia de la Comisión es meramente de asesoría. “No imponemos ningún método
desregulatorio a los estados”, dice Raúl Sosa.
La labor principal de la Comisión es bajar el número de trámites
y los que existen, o van a existir, sean mejorados sustancialmente.
Por ejemplo, con la Secretaría de Relaciones Exteriores se logró eliminar, para la obtención del pasaporte, el requisito de presentar la
cartilla militar. Se trataba de una petición sin razón alguna. “Ahora
es cuestión de la Defensa que consiga que los muchachos realicen su
servicio militar”, dice Erik Gómez, director del RFTyS.
El SARE
Además del RFTyS, la Comisión realiza otro esfuerzo, el SARE, el Sistema de Apertura Rápida de Empresas, que involucra un trabajo de
interdependencias para agilizar los trámites básicos para abrir una
empresa.
La Cofemer asesora a otros estados en cuestiones de eliminación
de trámites. Les evita picar piedra en la agilización de servicios para
el ciudadano. Aunque ya tienen más de 20 convenios firmados con
estados de la República, son dos casos específicos los que destacan
particularmente con SARE: Puebla, Puebla, y Los Cabos, Baja California Sur.
El Foro Económico Mundial, a través de su reporte Global Compe titiveness Report, dice que “las reformas a nivel macro (estabilidad
política y macroeconómica) son necesarias, mas no suficientes para
el desarrollo económico de un país. Dichas reformas deben ir acompañadas de mejoras en las bases microeconómicas, tales como el entorno regulatorio para las empresas. Sin reformas a nivel microeconómico, el crecimiento económico de un país no es sostenible”.
La Cofemer está consciente de ello y ya hizo la tarea y aplicó cambios y reordenamientos hasta donde se lo permite la ley. Ahora esperan que regrese el reconocido National Bureau of Economic Research y repita el estudio. ¤
L OS
PROBLEMAS
En 2002, la Comisión tuvo que lidiar para capacitar a casi mil empleados enseñándoles qué
es un trámite, qué es un requisito, qué es un servicio. La rotación de personal en el gobierno retrasa el avance y obliga a la capacitación constante.
En 2001, el primer ejercicio fue la captura de datos regulatorios. A través de una clave las
dependencias capturaban sus proyectos. Este año ya están trabajando con las dependencias para captura de trámites en línea, es una herramienta con la que se pueden capturar
los trámites perfectamente identificados. En esta labor ayudó la capacitación al personal, lo
que hizo la tarea menos complicada.
nueve . política digital . 27
Chats
en el INEGI
Este chat es el primero de una serie que
organiza el INEGI, a través de su sitio en
inter net Ciberhábitat. Se trata de un ser
que procura contactar a los usuarios del
sitio con expertos. Este año, el enfoque
será hacia la Seguridad Informática.
vicio
E
l pasado 27 de febrero, entre las 16:00 y las 17:10 horas, se conectaron 105 usuarios al sitio Ciberhábitat, Ciudad de la Informática,
en www.ciberhabitat.gob.mx/cafe/chat/chat.htm para chatear sobre temas de seguridad con el doctor Guillermo Mallén Fullerton, experto en el tema. Al doctor se le hicieron 68 preguntas. Reproducimos aquí algunas de sus respuestas.
¿Cuál es el mejor de los métodos
criptográficos actuales?
¿Qué pasa si hackean mi
computadora? ¿Pueden llegar
a tener toda mi información?
Buenas tardes, quiero preguntar
si me puede explicar para qué sirven
las honey nets.
¿Cuáles son los mejores antivirus
en el mercado?
Hola, ¿qué opina de PGP?
¿Pueden existir ataques usando una
trama de ethernet?
¿Cuál es el esquema de seguridad
en el que usted confía?
¿Cuál es el número de ataques
que se pueden registrar
y qué tan complejos son?
Doctor Mallén, ¿cuál sería el mejor
procedimiento para diseñar
un password?
¿Es cierto que Linux es más inseguro
que Windows?
¿Qué son los script-kiddies
y los crakers?
¿En qué situación se encuentra
México con respecto a la seguridad
informática?
Hay criptografía simétrica y asimétrica. En la simétrica el algoritmo más común es
el triple DES, y en la asimétrica es el RSA.
Desde luego que sí, y además pueden usar tu computadora para atacar otras computadoras y echarte la culpa.
Son una especie de atrapamoscas. Se trata de simular un sitio o una red completa
que sea apetitosa para provocar a los atacantes. La honey net está muy bien vigilada de
manera que los atacantes puedan ser estudiados y rastreados.
Todos son más o menos la misma cosa. En lo personal uso el FPROT, que está disponible en www.simtel.net
Es el mejor programa de criptografía que se haya hecho para el común de los mortales. Lástima que esté descontinuado. Ahora puedes usar el GPG, que está disponible en
www.gnu.org.
Las redes de ethernet son usadas con mucha frecuencia para realizar ataques. Esto
se debe a que es muy fácil que una máquina escuche todo lo que envían y reciben las
otras máquinas.
Ningún esquema es totalmente seguro. Lo que hago es cerrar todos los puertos que
no necesito en la computadora y verificar con mucha frecuencia que no haya alteraciones en los programas de archi vo de configuración, además de tener un detector de intrusos conectado en la misma red. Obviamente, no ejecuto ningún programa que no esté seguro que no tiene virus. A veces la gente se molesta porque me manda algún programa por correo electrónico y lo borro sin siquiera ejecutarlo.
No hay ninguna estadística y es muy difícil construirla. En mi experiencia tenemos
la misma exposición que países como Estados Unidos, y los ataques que recibimos son
igual de sofisticados.
Se necesita que la contraseña no sea ninguna palabra, fecha o iniciales. Personalmente uso la primera o segunda letra de cada palabra de una línea de un verso o canción que me gusta y le intercalo algunos números.
Has visto demasiada propaganda comercial. Linux es mucho más robusto que Windows y el Freebsd es todavía más robusto que Linux.
Los script-kiddies son aprendices de hacker que usan herramientas desarrolladas por
los verdaderos hackers. Los crackers son personas que se meten a equipos ajenos.
La situación es bastante mala, básicamente porque hay muy poca gente preparada
y un enorme número de irresponsables. Poco a poco estamos cambiando esto. Por ejemplo, hay un excelente diplomado en seguridad informática en el Centro de Estudios Multidisciplinarios de Polanco, que depende de la DGSCA de la UNAM.
El doctor Guillermo Mallén Fullerton es consultor en Seguridad Informática y profesor titular en la Universidad
Iberoamericana. También imparte el diplomado en Seguridad Informática en la UNAM. En 1994 publicó el libro Virus computacionales, un enfoque objetivo, editado por el Conacyt.
28 . política digital . nueve
Excavaciones petroleras
a bajo costo
Treinta millones de dólares era el
costo de excavación de un pozo
petrolero, lo que en ocasiones
representaba que el boquete r esultara más caro que el crudo
que se hallaba. Pemex incorpora
ahora tecnología de punta para
ahorrar y ganar en precisión en
sus excavaciones.
Hace un año, en Pemex
tardaba entre 12 y 14 meses
la determinación de perforar
un pozo. Con la nueva
tecnología han reducido
hasta en 30% este periodo.
Un er ror puede costar 30
millones de dólares en tierra
y hasta 70 millones cuando
es en el mar. Con los nuevos
estudios sólo se gasta una
centésima parte de lo que
cuesta la perforación.
30 . política digital . nueve
P
ara encontrar petróleo, en Pemex
abandonaron el pico y la pala y los
sustituyeron por ondas ultrasónicas y
computadoras. Los ingenieros geofísicos
se quitaron el casco y se sentaron frente
a un monitor antes de empezar cualquier excavación.
La empresa paraestatal encargada
del crudo y de su extracción cuenta con
tecnología y aplicaciones especiales para poder detectar mantos subterráneos
en los cuales se encuentra el hidrocarburo, sin tener que dragar ni despilfarrar tiempo o dinero en ello.
Es el Centro Nacional de Procesado
Sismológico (CNPS) el responsable de
proporcionar información sismológica
tridimensional a las áreas de interpretación y estrategia de Pemex Exploración
y Producción. En este sitio se obtienen
datos del subsuelo, se capturan y se analizan con ayuda de la computadora más
grande de América Latina —un cluster
de máquinas IBM con mil 24 procesadores Pentium III—, corriendo sobre el
sistema operativo Linux Red Hat.
Ahor ros cuantiosos
El CNPS ha aumentado su capacidad de
procesamiento, reduciendo los costos (cifras no medidas aún) y el tiempo de procesado (hasta en un 30%). Este centro se
creó en 1997 con el objetivo de apoyar
las actividades de exploración mediante
la aplicación de técnicas de mejoramiento de las imágenes del subsuelo, para así
reducir el riesgo exploratorio y añadir valor a los proyectos de inversión.
Esta actividad es de vital importancia
para la paraestatal si se considera que la
perforación de un pozo tiene un costo
aproximado de 30 millones de dólares.
El estudio puede evitar que se realicen
perforaciones equivocadas y determinar
con mayor claridad la ubicación exacta
del yacimiento.
Las tareas del CNPS implican el enorme reto de almacenar y procesar grandes volúmenes de información, para lo
cual el Centro requería de una infraestructura tecnológica escalable, flexible,
capaz de desempeñarse a alta velocidad
e integrar nuevo software y aplicaciones. Y, sobre todo, la implementación
debía realizarse en tan sólo unos días.
De hecho, la puesta en marcha se realizó en un mes.
Este procesamiento de información
permite a los especialistas hacer estimaciones y predicciones en cuanto a los recursos disponibles en los yacimientos,
además de procesar los datos para construir de manera ágil imágenes de cortes
en la superficie terrestre en dos o tres dimensiones, que ilustran los puntos óptimos de extracción y la ubicación exacta
de los mantos de hidrocarburos.
Las imágenes digitales pueden emplearse en el auditorio del Centro de Vi-
I NVERSIÓN
sualización que está equipado con butacas, la pantalla para proyección en tercera dimensión más grande de Latinoamérica y proyectores, cuya principal
virtud es su sincronización con gafas especiales que el usuario se coloca para
poder observar las gráficas en tercera
dimensión y que crean la ilusión de maquetas que brotan de la pantalla.
Geólogos y computadoras
Este sistema sir ve como fuente de información confidencial para explotación
de petróleo para Pemex, pero también
permite obtener datos comerciales e incluso es posible emplearlos con fines
científicos, entre otros, la obtención de
información sobre las condiciones del
subsuelo o incluso la exploración arqueológica, como lo hace la UNAM.
La información tridimensional que
se genera de las ondas ultrasónicas consiste en un sistema similar al ultrasonido que, a través de pequeñas detonaciones en el suelo, registra ondas sónicas
con las cuales se obtienen imágenes. Estas, conseguidas tanto en tierra como
en mar, se graban en cintas magnéticas
y se envían al CNPS para su interpretación y procesamiento. Con este proceso
se depuran y se convierten en gráficas
tridimensionales para realizar el estudio
por parte de ingenieros y técnicos especializados en el Centro de Visualización
de Pemex.
INTELIGENTE
Arturo Pérez Aldana, gerente del CNPS, anota que la principal demanda que tenían era aumentar su capacidad de procesamiento,
pues su responsabilidad se basa en interpretar las imágenes del
subsuelo y así localizar hidrocarburos, todo esto evitando grandes
inversiones económicas al hacer perforaciones erróneas.
Además, al contar con un modelo detallado de la tierra por excavar, se minimiza el tiempo de exploración, lo que se refleja en menos gastos. La ventaja de utilizar Linux también repercute en el ahorro de pagos de licencias. Los directivos del CNPS no ponen en duda la fiabilidad y seguridad de la plataforma de software.
Por su parte, Fernando Fiorentino, coordinador operativo del
CNPS, señala la importancia de tener un cluster como el de IBM:
“Con esta capacidad de cómputo tenemos un mejor manejo en el
costo, su rendimiento y escalabilidad, así como bajo costo de mantenimiento al tener la mayoría de sus sistemas en outsourcing por
un periodo de tres años, y fácil uso”.
LA
COMPUTADORA
Pemex explora el subsuelo
con una supercomputadora
de IBM con Linux y
la pantalla en 3D más
grandes de Latinoamérica.
El procesamiento de
información permite a los
especialistas hacer
estimaciones y predicciones
en cuanto a los recursos
disponibles en los
yacimientos.
Anteriormente, en el CNPS trabajaban únicamente ingenieros en geofísica
y geólogos, pero ahora se incorporó
también personal experto en el uso e interpretación de la información e ingenieros en sistemas.
Para poder tener más datos, agilizar
este proceso y almacenar la información, Pemex se alió con la Compañía
Mexicana de Geofísica (CMG) y adquirió
equipo de IBM. Adicionalmente al equipo que posee en Villahermosa, Pemex
Exploración y Producción suma servidores web, bases de almacenamiento de
datos y procesadores de video. ¤ (JAO)
MÁS GRANDE DE
A MÉRICA L ATINA
IBM y sus socios de negocios —Compañía Mexicana de Geofísica
(CMG) y Tecnoprogramación Humana Especializada en Sistemas
Operativos (THEOS)— ofrecieron a Pemex un cluster de mil 24
procesadores Intel Pentium III a 1.4 ghz, instalados en 16 racks de
512 nodos cada uno.
La capacidad de almacenamiento en disco es de 18 terabytes y
el sistema operativo seleccionado fue Linux RedHat 7.1.
Con un sistema como éste se pueden evitar errores que podrían
costarles 30 millones de dólares en tierra y hasta 70 millones cuando es en el mar. También con tecnología como ésta y estudios de
campo como los que hacen en Pemex Exploración y Producción sólo se gasta una centésima parte de lo que cuesta la perforación.
nueve . política digital . 31
El Hongo
Penal inteligente
E
l Pueblito tuvo fama mundial no por ser una cárcel ejemplar, sino una rara combinación de paraíso/infierno penitenciario. En el Centro de Readaptación Social (Cereso) de La
Mesa, en Tijuana, Baja California, vivían alrededor de seis mil
400 reos, aunque su capacidad era de sólo dos mil, y se movían diariamente 80 mil dólares en drogas, comida y alquiler
de viviendas lujosas. Se calcula que 70% de los reos eran adictos. Según el periódico Zeta, también circulaban 100 mil dólares mensuales que eran distribuidos entre comandantes, custodios y demás funcionarios encargados de ocultar lo que en
realidad sucedía adentro.
En los patios se habían construido “carracas” o apartamentos que contaban con lujos y comodidades y que eran alquilados a algunos prisioneros. Muchos vivían ahí con sus familias
e incluso pasaba un camión todos los días para llevar a los niños a la escuela. Tampoco eran raras las visitas de mariachis
para celebrar alguna fiesta.
Todo terminó en agosto de 2002. Carlos Lugo Félix, alcaide
del centro, renunció a su puesto y días después la Policía Federal Preventiva (PFP) lanzó el Operativo Trueno, un ataque re lámpago para intervenir El Pueblito.
Trasladaron a dos mil 215 reos al penal de El Hongo, en el
municipio de Tecate, y se colocó en vuelos especiales a cerca de
32 . política digital . nueve
El Pueblito se convirtió en una ver
güenza
nacional que expuso las debilidades
del sistema penitenciario mexicano.
El Hongo es la contraparte, el primer
paso para reivindicar los Centros de
Readaptación Social, y la tecnología
desempeña aquí un rol protagónico.
50 criminales, varios de ellos ligados al cártel de Tijuana, que
fungían como caciques de El Pueblito y los reubicó en otras
cárceles. También fueron desalojadas 300 mujeres y niños que
vivían ahí, aunque no habían cometido ningún delito.
Fueron suspendidos 53 guardias por corrupción y en los
próximos dos años está previsto repartir tres mil presos más en
cárceles de Mexicali, Ensenada y Tecate para restablecer por
completo el orden.
Bienvenido a El Hongo
A una hora de Mexicali, tras un camino por momentos tortuoso que atraviesa La Rumorosa —una vasta extensión de
desierto—, está El Hongo, una gran construcción que se avista desde la carretera. Lo nuevo se ve desde lejos. El visitante
no lo sabe, pero conforme se acerca por la carretera una cámara de circuito cerrado lo está monitoreando. En esta zona
del municipio de Tecate hace frío, al menos para aquellos que
están acostumbrados al calor extremo del norte. Este penal alberga a dos mil 930 internos.
Si El Pueblito se caracterizó por el caos, El Hongo se distingue por el control, a pesar de ser una cárcel de mediana seguridad. Este nuevo Cereso está totalmente automatizado, digamos que es el primer penal inteligente de México.
Ubicación según el delito cometido
Julián Leyzaola, director de El Hongo, explicó cómo opera el
centro. Cuando ingresa un nuevo interno primero pasa a un
área de identificación y clasificación; durante un mes se le realizan todo tipo de exámenes médicos y psicológicos. Esto sirve
para iniciar su expediente y clasificarlo según sus rasgos físicos
y psicológicos.
En otros penales todos los delincuentes conviven por igual,
sean asesinos o criminales de cuello blanco, jóvenes o viejos. En
El Hongo están separados por bloques, según el delito que cometieron, y nunca tienen contacto unos con otros. Además, se
crea un programa de actividades según su perfil, en el que se
define si estudiará, trabajará, etcétera, y según la condena se
diseña una especie de proyecto de vida dentro de la cárcel, en la
que el reo debe cumplir con ciertos objetivos —ya sea acabar la
preparatoria, la secundaria, etcétera— como parte de su rehabilitación. Para ello, el centro cuenta con naves industriales
donde los internos trabajan. Como pago se da dinero a los familiares y otra parte se guarda para ser entregado al interno
cuando salga del penal, para que no inicie desde cero.
El grillete: un brazalete con código de barras
Ya con el expediente completo en el sistema digitalizado y un
bloque asignado, al reo se le coloca un brazalete plástico —el
material es resistente al uso rudo y no puede ser utilizado como arma— en el que está impresa su fotografía, su nombre y
un código de barras. El código de barras es el que controla todo lo que el interno puede o no hacer. Si alguien se quita el
brazalete es sujeto a una sanción, además que no puede hacer
nada sin él.
Leyzaola señaló que uno de los principales objetivos de la automatización es reducir al mínimo el contacto entre internos y
custodios, con el fin de prevenir la corrupción. “Lo principal es
evitar el empleo masivo de seguridad. Entre más humano sea el
sistema, el margen de error es más grande. Queremos que el interno se maneje solo. También buscamos evitar, en la medida de
lo posible, que el personal se maneje por criterios propios”.
Por ello, se ha establecido una responsabilidad en el propio
convicto. El sabe bien dónde tiene que estar y a qué hora. Aquí
se terminó la libertad de circular por todo el Cereso. Con este
nuevo esquema sólo se requieren cinco custodios para manejar un edificio con mil reos.
Cada día está planeado a detalle y en un programa de cómputo se llena la agenda de cada interno, quien ya conoce sus
actividades del día. Entonces, él solo, sin que nadie lo lleve, debe dirigirse al lugar donde debe estar. Para pasar de un área a
otra existen puestos de monitoreo, donde hay un custodio. Para pasar, el reo debe poner su brazalete en un lector óptico; si
tiene autorizado el acceso para realizar su actividad, entonces
la puerta se abre. En el lector aparece el nombre y la fotografía,
para que el custodio confirme que coincida con la persona que
está ingresando.
Existen aproximadamente dos mil 150
visitantes regulares, de los cuales mil 500
ya tienen su credencial, que contiene
los datos genéricos de la persona
y su fotografía.
Para que los convictos compren artículos de primera necesidad habitualmente se llevaba un sistema de vales, todavía vigente en los otros Ceresos. Los familiares los compraban y se los
entregaban a los internos, para que éstos los utilizaran en las
tiendas del penal. Por supuesto, este sistema se prestaba a todo
tipo de ilícitos, como robo, chantaje y falsificación. En El Hongo
esto ya no es posible. El sistema es totalmente virtual. Sólo se
pueden depositar 50 pesos diarios, que cuando son pagados se
cargan al sistema, de manera que el interno puede comprar en la tienda con su brazalete.
También, en el comedor se utiliza el brazalete para entregar la comida, lo
que resuelve el problema de reos
que no recibían su comida a menos que pagaran.
Leyzaola destacó la importancia de la comida, que es
preparada por cinco chefs, y
que él supervisa personalmente todos los días. La razón es que ayuda y anima
mucho a la persona cuando
está en proceso de dejar la
droga, si es el caso. Además,
reos y empleados tienen el mismo menú, las únicas excepciones
son aquellas personas que por prescripción médica requieren consumir
un menú muy específico.
Controles rigurosos a visitas y empleados
Estas medidas también significan que a las visitas ya no se les
permite llevar nada a los familiares encarcelados, además de
que son revisadas minuciosamente antes de ingresar al área
de visitas.
Todos los empleados tienen credenciales que les dan acceso
sólo a las áreas permitidas para que lleven a cabo su trabajo.
Además, en las zonas consideradas de alta seguridad los filtros
se hacen más cerrados. Allí, además de la credencial, se utilizan
lectores de huellas digitales para garantizar que sólo la persona
autorizada acceda a dicho lugar. Sólo Julián Leyzaola tiene acceso a todo el penal.
Por cierto, en caso de que existiera algún problema técnico,
todos los procedimientos tienen consideradas alternativas manuales, de manera que el penal podría seguir operando de manera convencional sin mayor problema si se cayera el sistema.
34 . política digital . nueve
De igual manera, se está terminando el proceso de credencialización de los visitantes, que no tiene costo, a menos que se
trate de una reposición. Existen aproximadamente dos mil 150
visitantes regulares, de los cuales mil 500 ya tienen su credencial, que contiene los datos genéricos de la persona y su fotografía. Al ingresar al área de visitas o salir, el sistema lo registra en
los puestos de monitoreo. El resultado de todo este control es
que si se requiere encontrar a cualquier persona dentro de este
penal sólo basta revisar el sistema.
El Hongo, un laboratorio
Juan Carlos Mariscal, director general de Centros Penitenciarios del estado, quien inició apenas este año en el cargo, declaró que toda esta infraestructura tecnológica y la forma en que
está construido el penal —por bloques, totalmente separados
unos de otros—, “impide que suceda algo similar a El Pueblito”.
También se está capacitando en la Academia
Estatal de Policía a los custodios y agentes
que laboran en el penal. “Queremos
que se sientan tomados en cuenta y
que vean que se les reconoce su
trabajo”.
El funcionario explicó que,
como parte de la rehabilitación, los convictos no tienen
televisión ni radio, mientras
que al patio sólo salen dos
días sí y uno no. La intención es que los internos resientan la falta de libertad y
añoren lo que hay afuera. En
este sentido, Mariscal aseguró
que la reincidencia delictiva en
el estado se encuentra en el rango del 10%, aproximadamente.
El funcionario aseguró que El
Hongo se ha convertido en el laboratorio
para crear un nuevo modelo de penales, más
seguros y más orientados hacia la rehabilitación del
convicto y no sólo a su reclusión. Ya existen proyectos para
hacer trabajos similares en otros Ceresos, sin embargo, no todos tienen condiciones tan idóneas como El Hongo, que empezó de cero. Simplemente, en Mexicali el penal está en medio
de la ciudad y sus instalaciones no son tan modernas. El modelo está ahí, pero también el reto de replicarlo en condiciones más difíciles. ¤ (MGC)
Para pasar, el reo debe poner su brazalete
en un lector óptico; si tiene autorizado
el acceso para realizar su actividad,
entonces la puerta se abre.
Hidalgo: eficiencia
en el cobro
de impuestos
Depender al 97% de los recursos que envía
la federación no es redituable para el esta
do de Hidalgo. La necesidad de allegarse
más recursos, hacerlo expeditamente y con
eficiencia era el reto.
E
-
n 1999 había mil contribuyentes (personas morales) inscritos en el padrón del Imde la Coordinación Operativa para el
puesto Sobre la Nómina (ISN) del estado de Hidalgo. Sin embargo, esto no era lo
Sistema Estatal e-Hidalgo, decidieron regrave. Sólo 200 pagaban puntualmente sus obligaciones fiscales. Este tampoco era el
solver la problemática en la Subdirecproblema más severo. En la Secretaría de Finanzas no sabían, con celeridad y exactitud,
ción de Ingresos y Control Financiero.
quiénes y cuándo pagaban y, sobre todo, quiénes eran los contribuyentes morosos.
Que las bases de datos no compartieLa desvinculación entre las diferentes bases de datos, la información aislada y cusran información complicaba el cruce de
todiada con recelo, y la carencia de manuales de procedimiento agotaron la paciendatos para analizar la situación fiscal de
cia de los contribuyentes, que nada polos contribuyentes. Además, los infordían hacer más que quejarse. Los funciomes más importantes no estaban dispoHIDALGO EN LÍNEA
narios del gobierno, comandados moralnibles a todos los niveles para la toma de
Los servicios que ofrece a través de intermente por el maestro Raúl Gómez Yáñez,
decisiones.
net la Subsecretaría de Ingresos son:
• Revisión de declaraciones del ejercicio
El SIT permite analizar, rediseñar y automatizar
fiscal desde 2001.
• Realización de la declaración en línea.
los procesos administrativos internos de la
• Consulta de saldo de tenencia.
Subsecretaría de Ingresos, además de los procesos
• Pago de ISN.
• Pago ISH.
de atención ciudadana.
36 . política digital . nueve
C ONTRIBUYENTES
EN AUMENTO
Paulatinamente, el número de contribuyentes a la base de datos ha ido creciendo.
Además de agilizar y hacer más eficiente
el cobro y pago de impuestos, la Subsecretaría de Ingresos se propuso incrementar la base de recaudación fiscal.
Desde 1989 y hasta 1999 había mil contribuyentes registrados.
De 1999 a 2003 había cinco mil.
Para el 2004 esperan tener 90 mil.
Los rezagos en la depen dencia eran desastrosos.
Para otorgar a un contribu yente su estado de cuenta
fiscal tardaban de 15 días a
tres meses.
Para resolver estos vericuetos de la
administración se planeó integrar las bases de datos y un programa llamado Sistema Integral Tributario (SIT), con el fin de integrar y modernizar los procesos estratégicos de las distintas áreas. Todo este esquema sustentado en un sistema institucional para la administración tributaria de la dependencia, con la finalidad de integrar
información que respaldara la toma de decisiones, reflejadas en una atención de calidad al contribuyente.
Entre otras tareas, el S I Tp e rmite analizar, rediseñar y automatizar los procesos
administrativos internos de la Subsecretaría de Ingresos, además de los procesos de
atención ciudadana. Dividido en tres etapas se hizo el plan para conformar el SIT
(ver diagrama).
Primero la gente
En la Subsecretaría de Ingresos trabajan 300 personas y a todas ellas tuvieron que aplicarles entrevistas y cursos de capacitación para que el proceso de reingeniería llegara a
todos los niveles.
No corrieron a nadie. De hecho, el proceso corrió con las tres centenas de empleados. Se involucró a todo mundo. “Incluso se sumó al personal de intendencia”, dice Pablo Armando Angeles Cornejo, coordinador general para el Sistema Estatal e-Hidalgo.
Se revisaron cada uno de los pasos del proceso: los operativos y los directivos. Esta
etapa de modernización corrió durante siete meses en la Subsecretaría de Ingresos.
No era una labor sencilla. Los rezagos en la dependencia eran desastrosos. Para otorgar a un contribuyente su estado de cuenta fiscal tardaban de 15 días a tres meses.
Encarrerados en la reingeniería, y paralelamente a este proceso, se decidió la creación de un formato único para pagos de impuestos estatales y de derechos. Este método para el control de ingresos fue instrumentado para controlar y reportar a la Dirección de Presupuesto y Contabilidad los recursos producto de la recaudación vía dicho formato. Además, con este formato se evitaban los actos corruptos y las actividades de coyotaje fuera de la dependencia.
Por su parte, para la implantación del SIT hubo que convencer a la gente de trabajar
más tiempo a cambio de compensaciones: días de vacaciones o un bono a fin de año, entre otras cosas. “De otra manera la participación iba a ser escasa o nula”, dice Angeles.
Los resultados
Después de siete meses de reingeniería se palparon los primeros resultados:
• Actualmente un contribuyente puede obtener su adeudo de tenencias en tan sólo media hora.
• En la pasada entrega de placas el sistema se agilizó y sorprendió a los habitantes
de Pachuca. La entrega de placas se hizo tipo McDonald’s: sin bajarse del automóvil,
se canjeó el juego de láminas en la ventanilla del coche. En el resto del estado se enviaron a domicilio.
• Antes se hacían 11 mil verificaciones al año y a domicilio del Registro Federal de
Contribuyentes y del ISN. Hoy se realizan 25 mil. Para esta labor no se requirió de
ninguna contratación extra.
nueve . política digital . 37
• En la base de datos del ISN, el listado
ya asciende a cinco mil personas morales. Obviamente, para alcanzar este número tuvo que ocurrir una adecuación a
la ley fiscal, que se logró con celeridad.
• Gracias al formato único y al pago de
impuestos y de derechos en los bancos, se
evita la corrupción, se ahorran dinero en
el manejo de efectivo, se ahorran gastos
de operación (contabilizados hasta hoy
en 22%, aunque esperan llegar a 33%).
• Hoy el cobro de impuestos se realiza
E TAPAS
DEL
SIT
Etapa 1: Modelar la forma actual de trabajo. Esquematizar la forma en la que operan
las áreas en la dependencia con la finalidad
de detectar procesos estratégicos y analizar su correcto funcionamiento y acoplamiento a la modernidad administrativa.
Etapa 2: Analizar y rediseñar procesos estratégicos.
Etapa 3: Incorporar la tecnología de la información a los procesos rediseñados.
también vía internet. Para abrir boca la Subsecretaría de Finanzas inició con el ISN,
que es el más importante para el estado, ya que es su principal fuente de ingresos. De
esta manera, en la dependencia se llevan al día los ingresos a las arcas del estado y
pueden planear con suficiente anticipación cualquier obra pública o destinar con
prontitud los recursos ingresados.
Para tener al momento la información se invirtió, también, en infraestructura de
redes. El SIT, en su parte tecnológica, conectó a 12 centros regionales de operación
fiscal (donde se recaudan los impuestos) a la misma red de voz y datos. A través de estos enlaces el envío de información es inmediato (se evita el envío de disquetes y las
conexiones fallidas a través de módem).
• El impuesto al hospedaje (IH), creado para promover turísticamente al estado, ya
también se paga en el banco a tr avés de un formato único de pago y desde internet.
• Actualmente, la Subsecretaría de Ingresos posee un padrón único de contribu-
38 . política digital . nueve
Para la implantación del
SIT hubo que convencer
a la gente de trabajar
más tiempo a cambio
de compensaciones: días
de vacaciones o un bono
a fin de año
yentes. Lo cual les permite hacer cruces
de información y tener depurada su base de datos.
La Subsecretaría ya puso el ejemplo.
Actualmente la administración tiene un
censo de todos los trámites que existen
(calculan 500). La finalidad es revisarlos y ponerlos en el portal del gobierno
del estado (www.hidalgo.gob.mx) para
que la gente sepa con certeza qué requisitos debe cumplir. Más adelante pensarán en hacer la totalidad de estas gestiones desde internet. ¤ (JAO)
Telefonía
Yucatán:
del desorden al ahor
ro
Fr ente a un gasto excesivo en telecomunicaciones
y un extraordinario caos administrativo, el gobierno de Yucatán optó por una red inalámbrica. Y para elegir al proveedor se hicieron de un instr
umen to que les ayudó a tomar decisiones.
E
n 2001, con el inicio del actual gobierno del estado de Yucatán, los especialistas en informática se encontraron con
que el gasto mensual en el rubro de telecomunicaciones —especialmente en lo relativo al teléfono— ascendía a cerca de
1.15 millones de pesos.
Primero fue el caos
Al realizar un levantamiento del equipo y revisar la facturación se pudo descubrir que había más de 600 líneas telefónicas
contratadas de forma independiente por diferentes oficinas.
Muchas de ellas, incluso, solicitaban los servicios digitales, como identificador de llamadas o buzón de voz, a pesar de que no
los utilizaban. Y si algún departamento requería conexión a
internet, se contrataba una cuenta de Prodigy y listo.
A ello habría que agregar las llamadas a teléfonos celulares
con duraciones de hasta 80 minutos, las votaciones relacionadas con el programa Big Brother o las llamadas personales de
larga distancia a las dos de la madrugada.
Pero el caos iba más allá. No había políticas y procedimientos para la compra de equipo o para la contratación de líneas.
“Cada quien hacía lo que quería y no había quien dijera que no.
La ausencia de control representaba 30% del gasto”, declaró
Oscar Brito, director de Soporte y Servicios Informáticos de la
Oficialía Mayor del gobierno del estado.
40 . política digital . nueve
Su equipo de trabajo descubrió la existencia de 22 enlaces dedicados, de los cuales sólo se utilizaban tres. Tan deficiente era su
instalación y uso que los encontraron por vía de la facturación y
no por su ubicación en las instalaciones. “Se pagaban unos enlaces carísimos para usarlos como módem”. Y es que, en vez de
transmitir datos en tiempo real, al final del día se transmitía la
información a la base de datos central. El estado gastaba alrededor de 79 mil pesos mensuales en esos enlaces inútiles, que en la
mayoría de los casos conectaban a otras poblaciones.
Oliver Valle, subdirector de Redes y Comunicaciones, comentó: “Suponemos que los utilizaban para el pago de la tenencia, pero no había ningún tipo de registro de los enlaces”.
En pocas palabras, había un desconocimiento total de los recursos con que se contaba. Por su parte, Brito agregó: “No había una infraestructura que permitiera entregar servicios. En
la red existente sólo podía correrse la aplicación del pago de tenencias, pero ninguna de tipo administrativo”.
Además, el Palacio de Gobierno tenía dos conmutadores,
mientras que ninguna de las ocho redes locales que se encontraron estaba construida de forma adecuada. Ni siquiera había
canaletas para proteger los cables, muchos de los cuales estaban simplemente pegados a la pared. Sin duda, uno de los problemas fundamentales es que no existía un departamento central que coordinara la informática.
Tres posibilidades
Brito se planteó como objetivo remediar el problema de la telefonía y la infraestructura de red, así como bajar los costos de
comunicación de los cuatro mil 600 empleados administrativos en las dependencias centrales del gobierno del estado.
Lo primero fue reubicar los enlaces desaprovechados, especialmente para conectar poblaciones, y establecer un servidor
de correo electrónico para el personal que así lo requiriera por
sus labores. Simultáneamente, se exploraron soluciones y se
encontraron tres posibilidades, todas alrededor de la misma
idea de montar una red que soportara la transmisión de voz
para hacer telefonía IP entre las dependencias:
1) arrendar equipos de voz y datos, y rentar los enlaces de
comunicación;
2) comprar los equipos de voz y datos, pero rentar los enla ces de comunicación, o
3) comprar los equipos de voz y datos, así como los enlaces
de comunicación inalámbricos.
La primera y segunda opciones fueron ofertadas por Red
Uno de Telmex y por Avantel. La tercera era de Estratel, firma
especializada en enlaces inalámbricos. En el aspecto económico, las propuestas quedaron así:
Propuesta
Costo
Tiempo
Arrendamiento de equipo
de voz y datos
$22.535.766.35
5 años
Compra de computadoras
y renta de enlaces
$21,786,724.98
5 años
Infraestructura inalámbrica
$16,981,851.82 Inversión única
Gasto en telecomunicacione s
sin infraestructura de red
$68,985,231.00
5 años
Como es evidente, cualquiera de las tres alternativas era mejor que mantener la situación que prevalecía en las distintas dependencias. “El cambio se autofinancia simplemente por el ahorro. Este proyecto es viable únicamente por la telefonía, más allá
de los otros beneficios, como manejo de datos y video, que representan un tremendo valor agregado”, opinó Brito. Aún así, había
que convencer a los políticos, quienes tenían otras prioridades.
Manos a la obra en banda libr
e
El diseño de la red supuso un doble anillo, para transmitir tanto datos como voz. Se creó un backbone con cinco edificios es tratégicos (por su importancia y ubicación), a los que se enlazaron otros. En total, 21 inmuebles en Mérida están conectados en esta red de manera inalámbrica. Además, a cada nodo
de backbone se le puso una conexión a internet Infinitum, de
UNA
MATRIZ PARA LA TOMA DE DECISIONES
Los especialistas en informática crearon una matriz que les ayudó a
evaluar las propuestas de los proveedores, y tomar la decisión más
adecuada.
Eligieron 13 aspectos económicos que ponderaron en un 60%, y
23 aspectos técnicos a los que les dieron un valor de 40%. Y a cada
item le asignaron una calificación de 0, 0.5 o 1, según su prioridad.
A través de este ejercicio se demostró que la mejor opción fue
montar una red inalámbrica propia.
512 Kbs, con un costo de 800 pesos. En el edificio de Hacienda, el enlace es de 2 MB, debido a que ahí está instalado el servidor de correo y reside la página de internet del estado.
Para prevención de desastres se dejaron como respaldo 85
líneas telefónicas análogas. En cada edificio se instaló un conmutador Alcatel, que tiene la capacidad de cambiar de telefonía IP a análoga de forma transparente, de acuerdo con las necesidades y sin que el usuario se entere.
Uno de los posibles problemas de hacer telefonía IP es que la
calidad de la voz puede no ser buena, y en tal caso “los usuarios dejan de usar el servicio”.
Para asegurar que la transmisión de la voz de un punto a
otro de la red fuera transparente se utilizaron enlaces síncronos, lo que significa que la información viaja de forma constante sin retraso de los paquetes. Mientras, para la transmisión
de datos se utilizaron enlaces asíncronos.
Uno de los puntos más innovadores de esta red es que corre
en la banda libre, es decir, que el gobierno de Yucatán no tiene
que pagar una renta por el uso de la frecuencia. Por cuestiones
de seguridad, todo el tráfico está encriptado a 128 bits.
Bajo control
Además de la reducción de 600 a 85 líneas telefónicas y de que
ya nadie puede contratar una línea sin autorización de la Oficialía, existen otros mecanismos de control.
A los empleados autorizados para hacer llamadas de larga
distancia o a teléfonos celulares se les entrega una clave. Pueden utilizar cualquier teléfono de la red, y un tarificador registra en tiempo real el tipo y duración de la llamada. Con este esquema, a cada persona se le manda automáticamente un reporte. Mediante esta clase de control es muy sencillo saber
quién está abusando de los recursos del gobierno.
Para controlar las llamadas a celulares se está utilizando un
aparato conocido como telular, que es un troncal celular de
Telcel, el cual evita que las llamadas pasen primero por la central de Telmex. Con este esquema, asimismo , Telcel proporciona tarifas preferenciales. En total, esto representa un ahorro
de 44% en el costo de las llamadas, y en vista de este beneficio
se espera instalar 54 telulares a lo largo de 2003.
El gobierno de Yucatán lleva más de dos meses trabajando
sobre la red en voz y, según aseguró Oscar Brito, su capacidad
todavía está sobrada. Aunque el objetivo principal era reducir
los costos de telefonía, esta red permite pensar en la posibilidad
de ofrecer servicios de calidad a la ciudadanía.
En dicho lapso, la red tuvo problemas en una ocasión. Fue
cuando el huracán Isidoro azotó la ciudad de Mérida y algunas
antenas sufrieron daños. Sin embargo, la dificultad se resolvió
de forma adecuada y sin suspender el servicio. Para evitar que
se repita una situación de esta naturaleza se cambiaron las especificaciones de las antenas, que ahora son más resistentes.
Por último, para dentro de tres años existe el plan de aprovechar las antenas del C4 que tiene la Secretaría de Seguridad
Pública, con la finalidad de establecer una red de voz que cubra todo la entidad para hacer telefonía sobre IP. ¤ (MGC)
nueve . política digital . 41
Querétar o
El difícil
acer camiento
a la ciudadanía
El ayuntamiento de Querétar o
está en pleno proceso de implantación
de un CRM, pero el gobierno “se va”
en septiembre del 2003, por lo que
la resistencia del personal se convirtió
en un obstáculo.
R
R ESISTIR
EL CAMBIO
,
HAST A QUE LLEGUE EL PRÓXIMO
Muchos empleados creen que los nuevos
procesos se acabarán con la gestión del
actual gobierno, que concluye en septiembre de 2003, y que el nuevo gobierno no
les dará continuidad .
42 . política digital . nueve
olando García, presidente municipal de Querétaro, es un
convencido de la tecnología. Su informe de gobierno fue
diferente: no hizo el típico discurso político porque, entre otras
cosas, montó una “expo-informe” para mostrar los avances de
su último año de gobierno.
Basado en tres líneas estratégicas de acción —participación ciudadana, planeación de ciudad y rediseño de la función gubernamental—, su gobierno entró en un proceso de
modernización. Dentro de la línea de rediseño de la función
gubernamental llamó la atención el proyecto del Sistema Integral de Atención Ciudadana, que busca brindar un servicio
eficiente y de calidad al públco. Para este propósito hace seis
meses se decidió instalar un CRM. El seleccionado fue Fidelis,
una adaptación para gobierno que hizo el Grupo Qualita del
CRM de Siebel Systems.
El proyecto inició de manera modesta con el objetivo de integrar a las dependencias que tenían un mayor número de peticiones ciudadanas, sin embargo, debido al potencial de la
herramienta, se decidió incorporar al sistema el funcionamiento de las ventanillas municipales utilizando su work flow
para dar seguimiento a todos los trámites y servicios que realiza la ciudadanía.
Raúl Avila, encargado del proyecto, explicó que ya contaban con un sistema de atención ciudadana, “pero era difícil explotar la información porque no podíamos enviarla a las dependencias correspondientes. Sólo nos servía para almacenar
datos”. Este nuevo sistema de atención ciudadana manejará
nueve canales de atención, siendo los más importantes la
atención personalizada, internet y un call center.
El plan del ayuntamiento es utilizar esta aplicación para enlazar
todas las PC que tengan relación con la atención ciudadana conectándose a través de la intranet, donde centralizarán la información
de todas las dependencias del municipio. La meta final será tener
todos los trámites del ayuntamiento disponibles en línea.
El ayuntamiento tiene sus dependencias repartidas en 24 inmuebles, pero está a punto de mudarse a un solo edificio con tecnología de punta que está “pensado para los ciudadanos y no para las dependencias”. Allí se modernizará toda la plataforma tecnológica con equipos de voz y datos.
Sin embargo, para Avila lo más importante es que se están automatizando los procesos de trabajo en paralelo: se atiende a los
ciudadanos de forma tradicional, mientras se implanta el CRM y se
realizan pruebas para asegurar que no tenga fallas. Avila espera
reducir los tiempos de atención ciudadana en un 15% durante el
primer año y 30% al siguiente.
Combatir la resistencia
En el proceso de implantación el ayuntamiento ha tenido dos problemas principales. El primero es el de la normatividad; existen
trámites que necesitan ser revisados y simplificados, pero por ahora esto no es posible. “Debemos buscar la forma de quitar esos cuellos de botella, pero no podemos detenernos y tenemos que aprender a trabajar con ellos”.
El otro problema es la resistencia al cambio. Existen cerca de
750 usuarios del sistema que en un momento dado interven-
drán en la operación de éste. “La resistencia al cambio se manifiesta en algunas actitudes de rechazo. Los queremos capacitar, pero hay falta de interés
de su parte”, comentó Avila, quien dijo
que muchos tienen la idea de que es algo que se terminará con la gestión del
actual presidente municipal, que concluye en septiembre de 2003. Creen
que el sistema desaparecerá cuando
entre el nuevo gobierno.
Avila cree que la mejor forma de contrarrestar esta situación es informar e
invitar a los empleados municipales a
que prueben y utilicen el sistema. “Es
como una onda expansiva. Los que hacen esto se convencen poco a poco y
contagian al resto”, asegura.
Además, se ha buscado hacer un
cambio no tan radical. “No queremos
que esto termine en un fracaso, así que
estamos haciendo las cosas poco a poco,
así la gente se adapta mejor y es más eficiente”. Por ello, el proyecto durará dos
o tres años para alcanzar una funcionalidad del 100%. ¤ (MGC)
nueve . política digital . 43
León
controla el combate contra
la delincuencia
En delitos como robo de vehículos, en León, Guanajuato,
han logrado una reducción del 30% en un año. En asaltos
a bancos y secuestros están prácticamente en cero incidentes.
¿La solución? Comunicación e información compartida
entre dependencias de justicia.
E
n la Central de Emergencias de la ciudad de León,
Guanajuato, se reporta una riña. La telefonista
atiende la llamada, realiza el registro en el sistema de
cómputo, que identifica a nombre de quién está la línea y
desde dónde se llama. Al mismo tiempo en el monitor, en
un mapa digital, se localiza el lugar del incidente y, simultáneamente, se graba la conversación. Además, se activa
el equipo del radio operador que recibe el reporte, y envía
a la patrulla más cercana. En tanto, la telefonista pide
más datos: número de personas involucradas, vehículos,
se mantiene el contacto con el ciudadano hasta que es
atendido, y se le indica el número de la unidad que llegará. De las 12 cámaras de video, ubicadas en las calles de
la ciudad, las más cercanas graban el suceso.
En caso de que haya personas arrestadas, la central de
emergencias se enlaza con el sistema de control de detenidos, y la patrulla, por radio, se reporta antes de llegar a la
delegación. En barandilla, se completa el registro que ya tenía la Central de Emergencias, y se confirman algunos datos: el motivo de la detención, nombre, edad y dirección del
arrestado. Al examinar al inculpado, el médico cuenta con
el reporte del suceso y agrega los resultados de su revisión.
Toda la información anterior es consultada por el árbitro,
quien también interroga a la persona y determina si permanece arrestado, recibe una multa o sólo es amonestado.
Si se dictamina multa, se envía la información a la caja.
En la delegación todo el proceso es grabado con cámaras de audio y video. “El reto es poner controles para detectar la corrupción”, afirma el subsecretario de Seguridad
Pública de León, Alvar Cabeza de Vaca Appendini. Todos
los equipos están en red, y se concentra la información en
un servidor ubicado en la Presidencia Municipal. Antes, el
policía tenía que llenar un registro en papel, también el
médico. Ahora el tiempo en que se atiende a un detenido es
de 10 minutos máximo.
44 . política digital . nueve
Central de Emergencia
León tiene 1.2 millones de habitantes y está
por alcanzar el parámetro mundial de un policía por cada mil personas, asegura Cabeza
de Vaca. El número de arrestos que realiza la
policía municipal al mes es de 11mil personas: 80% tiene que ver con faltas administrativas y 20% con delitos probables, que se
dejan a disposición del Ministerio Público,
sea fuero federal o común. El índice de reincidencia es del 35% y el 65% son personas
que por primera vez son detenidas.
El sistema de emergencia arrancó el 20
de enero. Desde entonces ha recibido 10 mil
llamadas, pero se espera que se incremente
el número de solicitudes de atención, porque
ahora es sólo un número. De este teléfono se
canalizarán peticiones, no sólo a la policía,
sino también a bomberos, tránsito y Cruz
Roja, explica el subsecretario. Se calcula que
de cada 10 llamadas, dos son emergencia y
las demás números equivocados o bromas.
Al momento que entra la llamada, si todas las telefonistas están ocupadas, se mantiene en espera, no se pierde. En la central
existen tres turnos de ocho personas, para
atender las 24 horas del día, todos los días
del año, agrega Cabeza de Vaca. Antes se
triangulaban las solicitudes, de la policía se
canalizaban a las demás corporaciones, Cruz
Roja o tránsito, ahora se despacha a las dependencias involucradas al mismo tiempo.
León, para fines de seguridad, se dividió
en cinco delegaciones, que a su vez se clasifican en sectores. Según los requerimientos
de cada zona, se distribuyen los recursos,
patrullas y policías. Así, se busca que la unidad asignada a un suceso llegue en un tiempo menor a cuatro minutos, en promedio,
explica el secretario del ayuntamiento, Felipe de Jesús López Gómez.
Durante los dos años anteriores se han
invertido más de siete millones de pesos en
infraestructura y equipo para la seguridad.
“El objetivo, señala el secretario del ayuntamiento, es reducir faltas administrativas y
delitos a través de campañas de prevención
y la profesionalización de los cuerpos de seguridad. Así, es de gran valor el análisis que
permite la información obtenida del sistema
de cómputo”.
Los datos se pueden presentar en tres formas: reportes clásicos,
gráficas y geográficos. Es posible cruzar información y presentarla para identificar en qué colonia se reciben más llamadas y el motivo más
recurrente, o ubicar geográficamente en dónde viven las personas
que cometen delitos.
El sistema de control de detenidos se inició en 1997. “La información que genera nos permite saber quiénes son reincidentes. Antes, todo se registraba en papel, eran archivos enormes, ahora en segundos
podemos tener los datos que necesitamos”, explica Cabeza de Vaca. En
delitos como el robo de vehículos, agrega Jesús López, “hemos logrado
una reducción del 30% en un año, en bancos y secuestros estamos casi en cero incidentes”.
Al sistema de control de detenidos se suma la Central de Emergencia, y está por integrarse el sistema de control de tráfico, que cuenta
con la digitalización de los semáforos de la ciudad y la vigilancia, vía
cámara de video en las calles. El sistema usa una base de datos y he-
CONTRA LAS FECHORÍAS
Módulos principales:
emergencias y control de detenidos
Ciudadano. Realiza la denuncia
Recepción de llamada. La telefonista registra la llamada. Interviene el sistema de telefonía, la base de datos de teléfonos; el GIS, sistema de información geográfica, y el software que permite realizar el registro.
Radio operador. El sistema lo mantiene en
contacto al radio operador al reportarse una
llamada. El GIS le permite ubicar el suceso,
a la vez se graba la llamada, y las cámaras
de video cercanas a la zona del incidente tratan de seguirlo.
Unidad. La patrulla más cercana se desplaza al lugar indicado al recibir instrucciones
por radio. Se reportan los resultados también vía radio, si hay detenidos se dirige a la
delegación.
Barandilla. El sistema ya tiene un prerregistro de lo sucedido, según el reporte de la paControl de detenidos
En cada etapa del sistema se genera un conjunto de reportes. La información puede tener fines operativos, administrativos o estadísticos. La primera sirve para evaluar el desempeño de telefonistas o radio operadores;
la administrativa para llevar un control del
proceso, y la estadística permite realizar
análisis de la información.
trulla realizado antes de llegar a la delegación. Se complementa el registro.
Médico. El sistema le proporciona el registro
del detenido, a su vez, el médico se encarga
de capturar los resultados de su examen .
Arbitro. Con todos los datos anteriores, el
árbitro interroga a la persona arrestada para
decidir si se le multa o es detenida, y toda la
información se captura en la computadora.
Los datos van directo a la caja en caso de levantar una multa.
rramientas de desarrollo Oracle, consta de una red con cerca de 44
computadoras y un servidor.
Para Dora I. Terrazas, directiva de Promad, la empresa que desarrolló la solución llamada Alerta 06, que abarca al módulo de control
de detenidos y Central de Emergencia, “este tipo de sistemas es una lucha frontal contra la inseguridad, ya que ayuda a encontrar las soluciones a problemas sociales. Y también se le pega a la corrupción”.
Además, “no se trata sólo de llegar a tiempo, sino de prevenir”, concluye Ernesto Cano Salas, también directivo de Promad. ¤ (JAO)
nueve . política digital . 45
Tablero ejecutivo
decisiones inteligentes
El ayuntamiento de
Tlalnepantla implemen tó un Sistema de Indicado res de Gestión que utiliza la
presidencia municipal para eva
luar el rumbo de su administración
y tomar decisiones.
E
l concepto es simple: información es poder, y poder es tener
la capacidad para cambiar. En el gobierno lo ideal es terminar con control y fomentar el cambio, pero nadie ha de extrañarse si los funcionarios públicos se adueñen de la información
para mantenerse en el puesto.
Con la tecnología se puede construir una red de información que rompa con prácticas perversas y fomente la toma de
decisiones inteligentes e informadas. Lograrlo no es sencillo,
requiere reorganizar la institución a fondo: más que una meta, es el resultado de actividades previas.
Tlalnepantla puso en marcha, a mediados de febrero, su Sistema de Indicadores de Gestión, que es la herramienta para que
el presidente municipal evalúe el funcionamiento de su administración y tome decisiones informadas según los patrones que observe. La ventaja, claro, es que ya no depende de la información
que le entrega cada área en papeles o tarjetas. En un solo tablero
el presidente puede ver la información en tiempo real, ya que la
aplicación está conectada directamente a la base de datos.
La plataforma es de Brio Software, sin embargo, el diseño y
el desarrollo lo hace el propio ayuntamiento de acuerdo con
sus necesidades, exigencias y capacidades. Así, en cualquier
momento el presidente puede acceder al sistema que le indica
los ingresos que tiene, proyectado contra lo que en realidad se
está ingresando. Si desea profundizar, puede ver los detalles,
con todos los datos desglosados. Así sabe, por ejemplo, qué impuestos o servicios no están funcionando y cuáles sí.
También puede ver la nómina: ¿cuánta gente hay y cuánto
le cuesta? ¿Quién es personal sindicalizado y quién no? Si por
alguna razón desea encontrar a un empleado, tiene un buscador y puede ver la información del individuo.
Lo mismo sucede con cualquier tipo de egreso. Al momento sabe en qué ha gastado cada área y cómo ha ejercido su
presupuesto.
Otro ejemplo interesante es que puede ver un informe con
46 . política digital . nueve
las 10 colonias —de las
240 existentes— que más
servicios solicitan y de qué
tipo. De esta forma, el presidente municipal puede reasignar presupuestos para reforzar aquellos servicios más
solicitados o descuidados. También puede medir el desempeño
por áreas y realizar comparativos
de todo tipo.
Además, la aplicación tiene un
sistema de semaforización, es decir,
una herramienta que indica de manera gráfica y
sencilla qué va bien y qué va mal. Para los parámetros fundamentales, si se considera necesario, se puede programar el sistema para que envíe alertas a correos electrónicos, radiolocalizadores o teléfonos celulares, avisando que determinado parámetro alcanzó un nivel crítico, por ejemplo.
Sólo el presidente municipal tiene acceso a toda la información, mientras que los directores sólo pueden ver el área que
les corresponde. Por supuesto, la única manera en que un sistema de este tipo puede funcionar es con información confiable. Para garantizar esto, el ayuntamiento certificó sus procesos en ISO 9001 versión 2000. Además, tiene empleados cuya
única labor es capturar en el sistema la información. Ya que estas personas no son las que reportan la información ni conocen a los funcionarios responsables de hacerlo, no tienen motivos para alterar la información o no capturarla.
Detrás de una decisión…
El camino de Tlalnepantla para llegar a este nivel no
fue sencillo. De hecho, fue la consecuencia de un trabajo
previo de modernización.
Cuando entró en operaciones la actual administración en el año 2000, cada área tenía su propia dirección de sistemas. Sin una dirección clara ni procedimientos uniformes, el desorden mandaba y la cultura
de la posesión de los datos estaba en su apogeo.
El primer paso fue crear una sola dirección de sistemas en todo el ayuntamiento, que centralizara todas
las decisiones de informática. Teresa Garduño, directora general de Sistemas, quedó a cargo. El siguiente paso fue “hacer una fuerte inversión en infraestructura… 90 millones de pesos”, que sirvieron para unificar
la información en una base de datos centralizada y estandarizar los sistemas. Se reestructuró la red, apenas incipiente, para dar servicio a 420 usuarios, por medio de nueve enlaces remotos, que conectaron también a las oficinas de gobierno distribuidas por el ayuntamiento. De 350 computadoras pasaron
a más de 700, y 300 impresoras.
También se invirtió en comunicaciones. Se compraron 30
equipos móvil access, a través de los cuáles los funcionarios
pueden recibir y contestar su correo electrónico en cualquier
momento. También se equipó a 200 personas con radios Nextel, para estar en constante comunicación.
Con la base de datos centralizada y la implementación de
un GRP, Tlalnepantla se adueñó de la información, quitándo le el título de propiedad a los funcionarios. Uno de los mayores
beneficios fue el control presupuestal, ya que para las adquisiciones el sistema lleva de la mano al empleado público
desde que hace la requisición hasta que se autoriza. Esto
implica que el sistema registra todo, y si no hay presupuesto asignado para un gasto determinado, el sistema lo rechaza
automáticamente. “Con este control se logra una nueva cultura del trabajo”, aseveró Garduño.
Esa cultura está regida por una dinámica en que la información es siempre visible para el presidente municipal en
tiempo real y para el ciudadano en un plazo de cuatro días,
dentro del portal de gobierno. También se publica toda la información sobre las obras públicas.
Con la infraestructura básica lista, se diseñó Tlanetel (Política digital, número 4, junio-julio 2002, “Respuestas eficientes“, página 28), que ofrece varios canales de comunicación
entre gobierno y ciudadano.
También se estableció una ventanilla única, conocida como
Centro de Atención Empresarial Tlalnepantla (CAET), que en laza a todas las dependencias con la ciudadanía, con las empresas y entre ellas mismas. Esto significa que el ciudadano es
atendido por una sola oficina y sólo ve una cara. Con estas implementaciones, los tiempos se aceleran y la corrupción se hace más difícil.
Además, en el portal de Tlalnepantla se muestran las fotografías de todos los policías en activo y dados de baja, para que
el ciudadano pueda identificar con facilidad a los elementos corruptos. Lo mismo sucede con los bomberos y todos los empleados que dan la cara al ciudadano en las oficinas de gobierno.
Trámites expeditos, la meta
Respecto de la eficiencia, Garduño expresó que la meta es resolver los trámites en un máximo de 15 minutos, aunque los
tiempos dependen de la complejidad de cada uno. Por ejemplo,
se tiene el récord de una empresa de bajo impacto que obtuvo
su licencia de apertura en cuatro minutos. Sin embargo, el
tiempo promedio de una empresa más grande se lleva de 72
horas a tres semanas.
Para el sistema de emisión de licencias antes se utilizaba
equipo del estado, ya obsoleto. Por ello, el ayuntamiento adquirió su propio equipo para mejorar el servicio. Con el cambio
se incrementó en 56% la expedición de licencias y a los nueve
meses ya se había pagado la inversión. Existen cuatro puntos
fijos para expedición de licencias y dos unidades móviles, las
cuales incluso ayudan a otros municipios. Por internet se pueden renovar las licencias expedidas a partir de 2001, sin poner
un pie en la calle. Se teclean los datos, se paga. También existe
la opción de consultar el saldo del agua y el predial y realizar
los pagos vía internet.
La tecnología supone una ayuda fundamental que liga toda
la información y, obviamente, entre más servicios y procesos
en línea o sistematizados existan, más control habrá, pero la
parte más importante continúa siendo el lado humano, porque es la gente la que pone la información en el sistema y la
que evalúa los datos. ¤ (MGC)
nueve . política digital . 47
Agenda
Eventos 2003
Foro de gobierno electrónico
Logros, retos y soluciones para la transformación
Ciudad de México, 15 y 16 de mayo
8:00
9:00
9:10
10:10
11:00
11:30
Registro 15 de mayo
Bienvenida y apertura (Javier Cordero Torres. Presidente y director general Oracle México)
E-Mexico. Perspectivas, avances y nuevos retos (Dr. Julio César Margáin. Coordinador general del Sistema e-México)
Visión e-Gobierno de la presidencia de la República
Ing. Abraham Sotelo. Asesor de la Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental
Break
Track 1 e-Municipio
Track 2 e-Estado
Track 3 e-Gobierno
El e-Municipio Hoy
El e-Estado Hoy
El e-Gobierno Hoy
Presidente de la Asociación
Mexicana de Municipios A.C.
12:00
12:45
13:30
15:00
15:30
16:00
16:30
Presidente del Comité de Informática
de la Administración Pública Estatal y Municipal
Presidente de la Federación de
Asociaciones Mexicanas de Informática
Caso municipio de Chihuahua
Caso de la ciudad de Valencia (España)
Caso Gobierno del estado de Querétaro
Caso Procuraduría Federal del Consumidor
Caso Departamento de Córdoba, Argentina
Caso Ministerio de Finanzas de Perú
Comida
Track 1
Track 2
Track 3
Track 4
Mejores servicios
Mejora de la gestión interna
Optimización de las adquisicione s Infraestructura tecnológica
Gestión de la atención ciudadana
Gestión gubernamental
Gestión de las adquisicione s
Seguridad informática
Seguridad pública
Gestión del capital humano
Gestión de proyectos
Alta disponibilidad
de obra pública
de la infraestructura de TI
Recaudación y contribuyente s
Inteligencia gubernamental
Licitaciones electrónicas
Colaboración
El servicio como una nueva
Eficiencia y cambio cultural
Certificaciones y transaccione s
Tecnología orientada
cultura hacia el ciudadano
en la gestión gubernamental
electrónicas
a la eficiencia
Instituto Mexicano de Telemarketing
Secretaría de la Contraloría
y Desarrollo Administrativo
Grupo de Usuarios Oracle Mexico
17:00
17:30
18:45
20:00
20:15
8:00
Break
Panorama latinoamericano del gobierno electrónico (Esther Kaufman. Coordinador del proyecto e-Gobierno, FLACSO. Argentina)
Panel: “Financiamiento para el Sector Gubernamental” Organismos nacionales y multilaterales (Nafin, BID, Banco Mundial )
Clausura
Coctel
Registro 16 de mayo
Talleres de trabajo
Rondas de negocio
9:00 Conectando ciudadanos
Administración de
Gestión estratégica
Instituciones de
Oracle, HP,
con servicios
los nuevos retos
financiamiento
BearingPoint
Taller en el que se trabajará
en identificar las metas (servicios, trámites, etc.) y las
guías para identificar las soluciones adecuadas.
13:00
14:30
15:00
18:00
Taller en el que se identifica rán los principales retos y
pasos a seguir para lograr la
transformación de cada entidad.
Taller en el que se ofrecerán
las guías para efectuar un
autodiagnóstico de la entidad, establecer objetivos y
desarrollar las metas que lleven a una gestión efectiva.
Reuniones particulares con
la entidad financiera elegida
(Nafin, Banco Mundial, Banco Interamericano de Desa rrollo)
Reuniones particulares para
consultoría de proyectos.
Almuerzo
Salida para visita al Centro de Manejo de Alcantarillado de la ciudad de México
Llegada al Centro de Manejo de Alcantarillado de la ciudad de México.
Salida al hotel
Reservaciones en www.oracle.com/start y digite la palabra egobierno.
O envíe un correo electrónico a [email protected] O llame a los teléfonos: 5250-2993 o 01-800-221-6809.
48 . política digital . nueve
Kioscos
multimedia
Para el gobierno electrónico los kioscos multimedia son una herramienta
ideal porque:
• Son oficinas virtuales donde varias
dependencias gubernamentales convergen en una ventanilla única y virtual que ofrece información y servicios al ciudadano.
• Estas oficinas virtuales entregan información y servicios en tiempo real
mediante el uso de medios electrónicos como videos, gráficas, diagramas, mapas, audio y texto.
• Permite la comunicación bidireccional entre ciudadanos y gobierno,
• Se inspira en la lógica de una sola vi sita para obtener información, recibir servicios y solucionar problemas.
por Gilberto Muñoz Cornejo
Los kioscos multimedia
son estaciones de cóm puto diseñadas para su
uso en áreas públicas.
Su objetivo es ofrecer
información y servicios
en tiempo real a través
de la interacción entr e
usuario y sistema. Son
el medio más atractivo,
útil e innovador para
la población que no
tiene acceso a una
computadora.
50 . política digital . nueve
l potencial de los kioscos multimedia
en la administración pública se comenzó a analizar a principios de los
años noventa en los Estados Unidos y la
Unión Europea. Su propósito fue crear
un medio innovador de comunicación
directa entre los ciudadanos y el gobierno a través de un instrumento de comunicación e información universal, esto
es, accesible a toda la población, independientemente de su ubicación geográfica o nivel socioeconómico. Fue así
como se inventó un sistema moderno de
telecomunicaciones tecnológico con un
fuerte sentido social.
Los kioscos electrónicos ofrecen ventajas comparativas inigualables para los
gobiernos cuyas políticas públicas pretenden abarcar a grandes segmentos de
ciudadanos, pues proporcionan servicios personalizados a los usuarios. Se
trata, también, de un instrumento muy
eficiente en términos económicos, ya
que provoca importantes reducciones
de costos en la atención al público.
E
Los kioscos son atractivos para el ciudadano no sólo porque proveen una
amplia gama de servicios e información
sino, además, porque su operación y ejecución se presenta de manera amigable
y accesible, permitiendo ejecutar transacciones cómodamente las 24 horas
del día. El número de personas que utilizan estos servicios en todo el mundo
crece constantemente. Por otra parte, la
demanda por ampliar la gama de servicios que ofrece también crece exponencialmente en aquellos países donde más
se utilizan.
Tecnología y localización
El principio tecnológico de los kioscos
multimedia es ofrecer una interfase intuitiva, amigable y adaptable al usuario,
realizando un diálogo directo usuariomáquina altamente interactivo con un
texto dedicado de aplicación específica.
El sistema utiliza información multimedia intensivamente, que incluye software y hardware sumamente tolerables a
errores del usuario. Asimismo, ofrece
protección eficiente contra vandalismo
y entorno climático.
La tecnología multimedia presenta
información y entrega servicios por diferentes medios, que incluyen texto, soni do, imagen y video. La base de datos que
contiene esta información puede estar
almacenada en servidores de datos en
sitios remotos o en un disco óptico dentro del mismo kiosco.
La tecnología en los kioscos multimedia varía en grados de control y distribución. Los grados de control tienen como
variable la autorización que los usuarios
del sistema obtienen para modificar o
ejecutar funciones. Las funciones están
diseñadas para diferentes tipos de servicios, que van desde los más elementales,
que se utilizan para obtener información
turística o geográfica, por ejemplo, hasta
los más sofisticados, que procesan información personal en una red remota.
La arquitectura de distribución de los
kioscos electrónicos opera como un sistema local, o como un sistema de servicio distribuido. En los sistemas locales o
autónomos la operación de datos e información es proporcionada y almacenada por un disco duro o por un CD-
ROM, careciendo de comunicación con
un servidor de datos remoto o exterior.
Las arquitectura de sistema de servicio distribuido incluye una avanzada
red de comunicación entre las diferentes
terminales y los servidores centrales,
que están conectados a una red local extendida a través del internet o a una red
privada. La información es alimentada
durante 24 horas los 365 días del año
por un servidor de base de datos central,
el cual opera a través de una línea dedicada a actualizar, recopilar y almacenar
datos e información.
Los kioscos multimedia comúnmente operan con una pantalla digital de alta resolución para el soporte de gráficas,
de imágenes. Es a través de esta pantalla
que el usuario interacciona con el kiosco. Algunos contienen teclados, y otros
lectores ópticos de tarjetas.
Componentes de un sistema distribuido
La localización geográfica de estos kioscos es un aspecto central para una adecuada realización de sus funciones, y
también para su éxito. Tradicionalmente se instalan en lugares con alto tráfico
de personas, donde además éstas suelen
contar con tiempo disponible. Las g randes tiendas departamentales, centros
comerciales, supermercados, plazas de
las ciudades, aeropuertos, estaciones de
metro o terminales de autobuses son los
lugares más adecuados.
El alcance de los kioscos multimedia
Un kiosco multimedia puede constituirse como un módulo que cuenta con varias computadoras para que las personas puedan interactuar con el gobierno
de manera simultánea. Las pocas experiencias que existen en México, como es
el caso del gobierno del estado de Colima, cuentan con módulos integrados
por varios equipos más una persona que
asiste a los usuarios. De este modo, un
ciudadano que jamás ha utilizado una
computadora podrá acercarse a estos
módulos para buscar información, hacer un trámite o recibir un servicio.
En países con poca penetración de internet, como México, estos instrumentos
son fundamentales para dar servicio a
quienes no cuentan con computadoras o
no tienen acceso a internet. De esta forma, los gobiernos pueden ampliar su cobertura de información y servicios a
usuarios de menores recursos económicos. Por otra parte, el uso cada vez más
intensivo de estos kioscos multimedia familiarizará al usuario con la nueva tecnología, con lo que se estarán sumando
personas a la nueva cultura digital. ¤
Gilberto Muñoz Cornejo es representante
de Política digital en Washington, D.C.
Es candidato a doctor en sistemas de seguridad
digital por la Universidad de John Hopkins.
[email protected]
REFERENCIAS:
1. Cox, K., User Interface Design, segunda
edición, Prentice Hall, Singapore, 1993.
2. Hagen, M., Kubicek, H., One-stop-go vernment in Europe: Results of 11 National
Surveys, University of Bremer, 2002.
3. Hix, D., Hartson, H., Developing User In terfaces, John Wiley & Sons, USA, 1993.
4. Neilsen, J., Interactive User Interface De sign. Computer, pp. 32-41, 1993.
5. Wimmer, M., Traunmuller, R., Lenk, K.,
Electronic Business Invading the Public Sec tor: Considerations on Change and Design,
trabajo presentado en la 34 th Hawaii International Conference on Systems Sciences (HICSS-34), Hawaii, 2001.
nueve . política digital . 51
Kioscos contra desastres
El estado de Colima fue el más afectado
por el sismo del 21 de enero de este
año, cientos de personas perdieron
sus hogares. El gobierno armó una base
de datos con la información de todas
las construcciones afectadas y dispuso
sus kioscos de servicios en línea para
apurar la ayuda a los damnificados.
as principales víctimas del sismo del 21 de
enero fueron los habitantes del estado de Colima, en cuyas costas se originó el movimiento telúrico de 7.6 grados en la escala de Richter. Hubo
18 muertos y graves daños materiales, miles de
personas perdieron sus hogares.
Más allá de los rescates y
En el kiosco los
programas de emergencia, para restaurar el orden tras las
damnificados pueden
primeras horas del desastre, el
imprimir de manera
gobierno del estado preparó
una logística de apoyo a damgratuita una ficha con
nificados. El objetivo princitodos los datos que le
pal: contar con información
sirven para compr o- confiable sobre los daños en
las viviendas para decidir cóbar su estatus ante
mo, y con qué prioridad, ayulas diferentes instan - dar a los damnificados.
El gobierno de Colima, en
cias de apoyo.
coordinación con la Oficialía
Mayor, estableció el Programa Emergente de Vivienda. Lo primero fue realizar un levantamiento
con estudios socioeconómicos y de diagnóstico
técnico sobre las condiciones de las construcciones afectadas. Se elaboró una cédula con la información de cada caso, que incluye los datos generales del afectado y de su vivienda, el número de
habitantes de la misma y el tipo de daño que presentó el inmueble —es decir, si fue grave o no.
La información captada en esa base de datos se
publicó en el portal de gobierno www.colima-estado.col.gob.mx, en la sección Programa de Ayuda a
Damnificados. Su utilidad fue doble: ayudar al gobierno a tomar decisiones e informar al publico.
L
52 . política digital . nueve
Diez días después del sismo se habilitó un servicio de consulta en los kioscos de servicios en línea del gobierno para que
las personas tuvieran acceso eficiente a la información que necesitaban para solicitar el apoyo del gobierno, ya que se publicó toda la información levantada, junto con la dependencia u
organismo descentralizado encargado de apoyar a esa persona
en específico.
Esta opción fue de gran ayuda, ya que los kioscos operan todos los días de nueve de la mañana a nueve de la noche y evitó que los ciudadanos se concentraran en pocos puntos de
atención con horarios limitados en las diversas dependencias
sólo para obtener información.
En el kiosco los afectados pueden imprimir de manera gratuita una ficha con todos los datos que le sirven para comprobar su estatus ante las diferentes instancias —federales y estatales— de apoyo y hacer efectivos los diversos descuentos por
pago de servicios e impuestos que ofrecen algunas dependencias descentralizadas.
Para fomentar el uso de los kioscos entre los damnificados,
para la consulta de información, se elaboró un intenso programa
de difusión a través de los medios de comunicación en el estado.
La solución fue rápida y sencilla. No se tuvo que realizar
ninguna adecuación a los kioscos que ya utilizaba el estado para otros servicios, como la expedición de actas de nacimiento,
ni requirió una inversión extra, simplemente se utilizaron los
equipos asignados para el servicio de internet. Tampoco fue
necesario suspender los otros servicios, los cuales siguieron
operando de manera habitual.
Los kioscos continuarán apoyando el Programa Emergente
de Reconstrucción de manera permanente, mientras sea necesario y se normaliza la situación de las familias afectadas. ¤ (MGC)
Para fomentar el uso de los kioscos entr
los damnificados, se elaboró un intenso
programa de difusión a través de los medios
de comunicación en el estado.
e
Hacia un gobierno virtual
Los temas relacionados al e-gobierno son
el objeto de investigaciones académicas
de alto vuelo. Estos estudios ayudan a en
tender mejor el trabajo práctico que rea
lizan los gobiernos. Sigue un ensayo que
reseña una serie de ideas importantes
que fueron generadas por la academia.
L
as tecnologías de información se extienden por todo el mundo portando
una promesa de mayor eficiencia y eficacia en la gestión pública. Pero, a pesar
de que los gobiernos incorporan la informática, el internet y múltiples aplicaciones, la expectativa no se ha hecho
realidad: según un estudio reciente de la
Universidad de Harvard, uno de cada
siete proyectos alcanza los resultados
dentro de los plazos y presupuestos previstos (Osorio, 2002). Esta situación se
debe a la falta de comprensión de las
condiciones que hacen posible una adecuada incorporación de las tecnologías
de información a la modernización de la
gestión pública, a un exagerado “optimismo tecnológico”, y a la dificultad para entender la profundidad de los cambios organizacionales y culturales requeridos para incorporar estas tecnologías a la gestión gubernamental.
Tecnología habilitante
Para entender este fenómeno, Jane
Fountain, profesora de la Universidad de
Harvard, desarrolló el concepto tecnología habilitante que se esquematiza en el
gráfico 1.
54 . política digital . nueve
por Eugenio Rivera Urrutia
-
Tecnologías de información objetivas: Es
la capacidad y funcionalidad del hardware y software que tienen las telecomunicaciones y artefactos digitales. Estas tecnologías cuentan con un reducido valor práctico hasta que un agente
las utiliza. La distinción es relevante, ya
que es muy común que individuos y organizaciones casi no utilicen las capacidades de los sistemas de información
porque no conocen la potencialidad de
la tecnología.
Enacted technology: Individuos y organizaciones usan las TI según el modo
en que las perciben e interpretan, según
su diseño, según el modo en que fueron
implementadas en la organización, o el
uso que hacen de ellas. Así, el uso de las
TI dependerá de factores como el conocimiento, la cultura, la estructura organizacional y/o la política. Autores como
Herbert Simon o Douglas North utilizan
este concepto para subrayar que los individuos seleccionan usos diversos de
las TI según los estímulos que reciban de
su entorno, las restricciones de conocimiento y las de tipo social.
Esto explica los rezagos en la productividad que muestran las empresas, los
gobiernos y la economía en general, pese a que las TI están disponibles en el
mercado desde hace años. Es por ello que
resulta inconducente, por ejemplo, pretender medir el grado de uso de las tecnologías por el mero hecho de poseerlas.
Resultados: Este enfoque permite
analizar cómo los individuos y las instituciones tienden a usar las nuevas tecnologías para reproducir reglas, rutinas, normas y relaciones de poder ya
existentes, cuando no hay alternativas
claras para utilizar la tecnología de otra
manera. Todo este sistema lleva a resul tados indeterminados, múltiples y no
anticipados, que a veces modifican la estructura organizacional.
La ruta hacia el e-gobierno
Una preocupación similar a la de Fountain, es la de una red de científicos europeos que han desarrollado un proyecto
denominado one stop government (gobierno de parada única), que se refiere a
la creación de un acceso único —un solo punto— a todos los servicios electrónicos que ofrece un gobierno. Wimmer,
Traunmüller y Lenk (2001) sostienen
que para lograr este cometido es nece-
Estratos de aplicación del concepto e-gobierno
Wimmer (2001)
sario desarrollar un enfoque global que
dé cuenta tanto de la naturaleza de la
innovación que se persigue, como de las
restricciones existentes, en el contexto
de los objetivos que persigue la administración pública. Proponen tres acciones
generales:
1. Observación o monitoreo: Se refiere a
reunir información sobre los individuos,
la sociedad y el estado del medio ambiente natural. Esta información constituye
el principal activo para reflexionar y actuar en torno a lo que se persigue.
2. Reflexión: Esta función alude a la
construcción de políticas públicas y a la
formulación de estrategias, pero también a la toma de decisiones operativas
(public management).
3. Acción: Apunta no sólo a proveer y
distribuir servicios, sino también a la
conducción y regulación de la sociedad
a través de la aplicación de diversos instrumentos de política y redistribución financiera bajo el entendido, claro está,
de que la administración pública está
subordinada al cuerpo político cuya tarea es inter venir en la sociedad para es-
tabilizar o cambiar las relaciones sociales y monitorear la actividad de sus principales actores (Wimmer et al., 2001).
La figura 2 esquematiza este concepto
según distintos niveles de abstracción y
puntos de vista.
Dimensión política: Las ideas y visiones de la modernización se desarrollan
y deciden en el ámbito de la política y las
decisiones estratégicas. Ejemplos de estas decisiones son utilizar o no TI; utilización de nuevas formas de trabajo buscando la cooperación pública / privada;
externalización del trabajo administrativo (outsourcing); proveer mejores servicios para los ciudadanos y la iniciativa
privada a través de un one stop shop.
Implementación: Esta fase sigue reflejando un punto de vista conceptual.
Pero aquí el e-gobierno se refiere a la
reingeniería, a la readecuación de estructuras organizacionales y a procesos de negocios.
Operación: Desde la perspectiva operativa, el e-gobierno alude al uso intensivo de medios electrónicos como el internet y otros equipos de telecomunica-
ciones para facilitar y sostener la administración virtual (Wimmer, 2002).
Es así como los servicios del e-gobierno apuntan a un mejoramiento de los
servicios al ciudadano y a los negocios
privados ofreciendo servicios las 24 horas del día y accesibles desde cualquier
lugar y por diferentes medios. El concepto subraya la activa participación ciudadana en el gobierno y la
democracia. De este modo, la infraestructura de telecomunicaciones y las tecnologías de información proveen los medios
básicos para la cooperación
sostenida y a distancia a los ciudadanos, las empresas privadas
y la administración pública.
Una visión integral
El one stop government es una aproximación rica en conceptos. El modelo requiere la interconexión entre autoridades y dependencias y que el usuario
pueda acceder a los servicios públicos
en un solo punto, sin importar quién
provee los servicios —que pueden ser
instituciones públicas o privadas—. Ello
requiere, además, que el usuario acceda
a servicios bien estructurados, de fácil
entendimiento y capaces de satisfacer
sus necesidades sin que sea necesario
conocer la fragmentación funcional del
sector público.
Es un gran error creer que el e-gobierno es un proceso básicamente técnico. Lo central son las personas y los
procesos de trabajo que se deben abordar de manera comprensiva. De esta
manera, un determinado proceso, que
tiene un objetivo específico, se desarrolla por una combinación de personas y
artefactos que actúan sobre objetos
materiales y abstractos donde las leyes
y las restricciones se deben tomar en
consideración. De este modo, los ciudadanos, funcionarios gubernamentales,
ejecutivos de las empresas privadas que
participan en los procesos del e-gobierno, contribuyen con sus conocimientos
y requerimientos específicos en el desarrollo del sistema. De lo que no se trata
es que las personas deban adaptarse al
sistema técnico.
nueve . política digital . 55
El enfoque integral de la figura 3 permite entender los servicios públicos desde
un punto de vista multidimensional,
con diversos niveles de abstracción que
van desde el estratégico hasta el técnico.
El esquema analítico se desarrolla del siguiente modo:
miento de los especialistas en tecnologías de información y en el manejo de
los datos. De este modo, se investigan los
flujos de información y las interfaces entre diferentes conceptos, a saber, personas, datos e información, procesos y
fundamentos legales.
2. Fase contractual: El usuario conoce
lo que necesita hacer, puede llenar el
formulario en línea o bajarlo para hacerlo. Pueden surgir negociaciones para
determinar las obligaciones de cada parte, aun cuando, en general, la aplicación determina las condiciones. En todo
Modelo integral de e-gobierno
Wimmer (2002)
En primer lugar, distingue cuatro niveles de abstracción:
1. El marco estratégico: Dirige la atención a los requerimientos organizacionales básicos como la estrategia, los ro les fundamentales, las decisiones estratégicas y las restricciones.
2. Servicios públicos, procesos y flujos
de trabajo: Aquí se le da contenido específico a las estrategias y roles: es el nivel
donde se especifican los servicios que requiere el ciudadano; los procesos y flujos de trabajo que se necesitan refor mular; sigue la definición de los diferentes
roles y la colaboración requerida, los pasos del proceso, la coordinación de los
insumos, de los productos intermedios y
de los resultados, así como la adaptación del marco legal.
3. Interacción: Aquí la atención se
concentra en el desempeño del servicio,
en la integración de los modelos de servicio, en los procesos, en el involucra-
56 . política digital . nueve
4. Tecnologías de información: Este nivel se refiere a la implementación técnica de los componentes del proyecto, formatos estándares de intercambio de información, la comunicación, la infraestructura de transacción y transporte
con sus interfaces.
En segundo lugar, el plano diagonal diagrama las cuatro fases por las que atraviesa la entrega de servicios electrónicos:
1. Información y creación de necesidades:
Esta se refiere a la posibilidad de informarse acerca de la existencia de un servicio: cómo postular, con quién contactarse y obtener información más detallada,
y cuáles son los requisitos para recibir un
servicio. Se provee información sobre las
diferentes maneras de hacer una transacción en línea, como por ejemplo, bajar
un formulario para enviarlo por correo
ordinario o llevarlo personalmente a alguna ventanilla pública, etcétera.
caso, esto se puede hacer por diferentes
medios; si se hace en forma electrónica,
se debe prestar atención a los temas de
autenticación. Lo importante es destacar que el usuario activa con esta acción
un proceso administrativo: la aplicación
pasa desde el mostrador (front office) a
las oficinas (back office).
3. Pago y entrega del servicio: Es la más
complicada, pues exige diferentes tipos
de procesos, desde los más rutinarios
—generalmente bien estructurados—
hasta los que implican negociar y tomar
decisiones —generalmente no muy bien
estructurados.
4. Seguimiento: Esta fase, que es posterior a la prestación del servicio, plantea
la necesidad de sostener la relación con
el usuario y sus eventuales reclamos,
traspaso de información al interior de la
red de las instituciones públicas, y operaciones que se deben repetir en el tiempo.
Con el objeto de identificar los requeri-
mientos para el desarrollo del proyecto,
se distingue, en el plano vertical, los distintos puntos de vistas involucrados: la
perspectiva del servicio —centrada en el
servicio público, en los procesos, en la
funcionalidad requerida y en el flujo de
trabajo que demanda cada servicio—; el
punto de vista técnico, que se aboca a la
implementación técnica del sistema; la
perspectiva de los usuarios, que incluye
ciudadanos, el sector privado y los funcionarios de la administración pública;
los aspectos de seguridad; los legales; los
organizacionales, tales como la fragmentación estructural de la administración pública, su división en dominios,
competencia y responsabilidades; los aspectos sociopolíticos y, finalmente, el
manejo de los datos y la información.
De la dependencia virtual
al gobierno virtual
Las dependencias virtuales son organizaciones conectadas por computadoras
que están en red y que se vinculan a través de la pantalla por medio de interfaces basadas en la web que presentan
una imagen sin fisuras. El término dependencia virtual, siguiendo a Fountain, describe al menos cuatro formas
diferentes de operar internet y las tecnologías relacionadas por parte de las dependencias gubernamentales.
1. Portales individuales: Dependencias
que han producido portales individuales y que ponen a disposición de cualquier persona en el mundo información
gubernamental a través de una conexión de internet y un web browser. En
general, estos sitios tienen poco impacto
en la estructura interna, la cultura y la
estructura de poder de la dependencia.
2. Portales interdependencias: Son los
que han sido desarrollados por grupos
de dependencias que se vinculan entre
sí porque tienen usuarios comunes. Estas dependencias virtuales usan la conectividad de la web para co-localizar la
información y las transacciones de varias dependencias en un solo sitio web.
La integración de información entre dependencias centra su atención en el diseño del sitio. Se facilita la ubicación de
la información sin importar su localiza-
58 . política digital . nueve
ción efectiva y sin que se modifique o integren los back channels, sus procedimientos o culturas.
3. Intranet: El tercer tipo de sitio es la
intranet dentro de una dependencia pública; más complicada que el caso anterior, pues requiere integrar programas de
desempeño y otros arreglos estructurales.
4. Dependencia virtual: Se compone de
una serie de departamentos que integran algunas de sus actividades tanto
en la web como detrás de ella. En este nivel, internet es el facilitador del proceso
de reestructuración de la dependencia,
de sus sistemas de información y de los
procedimientos para alcanzar una integración parcial, en la red, de los departamentos involucrados. Este nivel requiere mucho cambio operacional, político e institucional, y suele poner en evidencia las trabas institucionales para
cumplir con este cometido.
La virtualidad remite a la
posibilidad de aparecer en
una pantalla sin fisuras,
gracias a la capacidad guber namental para transferir y compartir pr ocesos
de trabajo entre varias
unidades y dependencias.
Es así como, en los términos de Fountain, el gobierno virtual es una institución que se organiza crecientemente en
forma de dependencias virtuales, redes
entre dependencias y redes público-privadas cuya estructura y capacidad dependen de internet y la web. Se puede
hablar de gobierno virtual en la medida
que el Estado se vaya estructurando en
red a través de sistemas de información,
ajustes interinstitucionales, asociaciones público–privadas, acuerdos intergubernamentales que vinculan actores federales, estatales y municipales, organizaciones sin fines de lucro y servicios diversos basados en la web. De esta forma,
el flujo de información, comunicación y
servicios tiene lugar cada vez más a través de la web en lugar de los canales burocráticos. En consecuencia, el gobierno
virtual consiste en dependencias virtua-
les superpuestas a la estructura burocrática formal.
La virtualidad remite a la posibilidad
de aparecer en una pantalla sin fisuras,
gracias a la capacidad gubernamental
para transferir y compartir procesos de
trabajo entre varias unidades y dependencias. La virtualidad es una función
de la integración de diferentes partes,
jurisdiccionalmente separadas y con
frecuencia dispersas geográficamente.
La reestructuración de los servicios e
información de las dependencias en portales no le permite saber a los ciudadanos con quién están operando. Más
aún, la distinción entre gobierno y sector privado se desdibuja en la red, pues
tanto el sector público como el privado
pueden entregar servicios de gobierno a
través de los mismos portales. ¤
BIBLIOGRAFÍA
• Fountain, Jane (2001), Building the Virtual
State. Information Technology and Institutional
Change, The Brookings Institutions.
• Osorio, Carlos (2002), ¿Hacia un Estado digital? Potencial, beneficios y problemas del gobierno electrónico, presentado en el Segundo
Encuentro de Periodistas Digitales, Santiago,
Chile, 9 de mayo 2002.
• Wimmer, M., Traunmüller, R., y Lenk, K.
(2001), Electronic Business Invading the Public Sector: Considerations on Change and Design Proceedings presentado en la 34th Annual Hawaii International Conference on
System Sciences, Institute of Electrical and
Electronics Engineers, Inc. (http://dlib2.computer.org/conferen/hicss/0981/pdf/09815006.pdf
• Wimmer, M. (2002), “Integrated Service
Modeling for Online one-stop Government“,
en The International Journal of Electronic
Commerce & Business Media, agosto.
Eugenio Rivera Urrutia es doctor en Ciencias
Económicas y Sociales por la Universidad Libre
de Berlín. Investigador asociado de FLACSO,
sede Académica Chile, y del Programa
de Telecomunicaciones del CIDE y consultor
de CEPAL- México. Es autor del libro Nueva
economía, gobierno electrónico y reforma
del Estado (FLACSO-Editorial Universitaria,
Santiago, Chile, abril 2003) y de “Competencia
y regulación de las telecomunicaciones en
Chile”, publicado en Muñoz, Oscar (2003)
Políticas públicas para el desarrollo de la
competitividad (FLACSO-Editorial Universitaria,
Santiago, Chile, marzo 2003).
[email protected]
TIC y gobierno
Tendencias y perspectivas
E
n el cuarto trimestre de 2002, un
jugador importante para la industria de tecnologías de información y
comunicaciones (TIC) fue, sin duda, el
gobierno, que en ese periodo lanzó una
cantidad importante de convocatorias
para concursos, los cuales favorecieron a la mayoría de los mercados.
Es importante mencionar que la Secretaría de Educación Pública (SEP)
tiene proyectos tanto de tecnificación
de centros comunitarios como de acercamiento de la tecnología a los maestros. Por este concepto se prevén mayores ingresos para la industria, principalmente en lo que se refiere a equipo.
Asimismo, se estima que habrá
compras por parte del gobierno durante todo 2003, con la finalidad de reactivar la economía del país. Los sectores
de educación y salud se vislumbran
como los más activos durante este año.
Más equipo
A continuación, sigue un breve análisis de los diferentes mercados que integran la industria de TIC en lo relacionado con el gobierno.
Servidores. En el último trimestre
del año pasado, este mercado presentó mejores resultados que en los trimestres anteriores. Los concursos gubernamentales jugaron un papel importante y, de hecho, abarcaron una
gran parte de los proyectos que contribuyeron con el resultado total de
este mercado.
El trabajo de la cuenta con anticipación ofreció una probabilidad muy alta de ganar, siempre y cuando otro jugador no ofreciera un precio mucho menor. En consecuencia, el principal acelerador percibido por parte de los fabricantes y los canales
fue la combinación gobierno-precio, ya que las licitaciones representaron la mayoría
de los proyectos cerrados para el cierre de año, y el precio fue el factor determinante
para ganar o perder el negocio.
Software. Hacia el primer semestre de 2002, el gobierno comenzó a dar señales
muy alentadoras con respecto a un incremento de su inversión en tecnología. Gracias tanto a este sector como al financiero, las bases de datos también tuvieron un repunte el año pasado.
Y lo mismo puede decirse del software de seguridad, que mantuvo un excelente
comportamiento durante dicho periodo. La fiebre desatada en Estados Unidos después de los ataques del 11 de septiembre de 2001 fue contagiada al resto del mundo,
y México no fue la excepción. Junto con las empresas privadas —multinacionales y
mexicanas—, el gobierno comenzó a sentirse vulnerable, por lo que se dio a la tarea
de adoptar diferentes soluciones de seguridad. El software de almacenamiento, que
va muy de la mano de éste, también registró un incremento luego de los atentados.
Computadoras personales. Las licitaciones ligadas al proyecto e-México fueron las
que demandaron una cantidad importante de equipos (35 mil computadoras, aproximadamente). Sin embargo, los recortes al presupuesto, especialmente en el segundo semestre, impidieron que se presentaran más licitaciones al cierre del año.
Estos recortes afectaron directamente el desempeño de la caja blanca y dieron como resultado un comportamiento negativo en embarques y valor mercado.
En el ánimo de dar cierta dinámica a la economía del país, el gobierno tratará de
realizar compras durante todo este año. Se esperan algunas adquisiciones de equipo
de cómputo, sobre todo para los sectores educación y salud. De igual forma, las diferentes entidades federativas erogarán parte de los presupuestos, lo cual traerá una
mayor cantidad de proyectos en todo el país.
Impresoras de escritorio. Al cierre de 2002 se registraron montos menores a los de
periodos anteriores con respecto a las licitaciones. Esta tendencia se vio particularmente en el mercado de impresión.
Canales de distribución. Desde el punto de vista del distribuidor, los resultados no
fueron tan positivos como se había esperado.
Los concursos por parte del gobierno estuvieron enfocados en la adquisición de
equipos de marca, por lo que la caja blanca no fue considerada. Esto ocasionó que sólo algunos distribuidores pudieran entrar y obtener beneficios de estos proyectos. ¤
Información proporcionada por la empresa Select
60 . política digital . nueve
En el análisis de la industria
de tecnologías de informa ción y comunicaciones es
fundamental considerar
el papel que desempeña
el sector público que,
visto en su conjunto,
es el cliente número uno
de la industria tecnológica
en México. ¿Cómo fue la
participación de este
cliente el año pasado y qué
se espera para el 2003?
Licenciatura
en informática y computación
¿Cuántos somos?
Para conocer la cantidad de
profesionistas en informática
con que cuenta el país, los
autores procesaron los anua
rios estadísticos de la Aso
ciación Nacional de Universi
dades e Institutos de Educa
ción Superior. Siguen algu
nos resultados preliminares
de esta investigación.
-
por Sergio Ellerbracke Román y Elba Lomelí Mijes
En el 2001, se registraron en el país más de
181 mil estudiantes inscritos en 822 programas
de licenciatura en informática o computación.
62 . política digital . nueve
DISTRIBUCIÓN
GEOGRÁFICA
Y PROYECCION
DE PROFESIONALES
¿Dónde se concentran estos profesionistas? Se observan volúmenes de
profesionistas, principalmente en la ciudad de México, Monterrey, Guadalajara, Puebla, Tampico, Chihuahua, Mexicali, Torreón, Ciudad Victoria, Pachuca, Xalapa, Saltillo y Culiacán, aunque habrá más de mil profesionistas
en 50 ciudades del país. Se esperan egresados en 198 ciudades, pero de
las ciudades antes mencionadas habrán egresado el 56% del total .
Es posible consultar un reporte extenso de esta investigación en el
portal oficial de la Industria de Software en México:
www.software.net.mx, en el apartado Academia.
n los últimos años, se ha insistido en la
necesidad de establecer una industria de
desarrollo de software en México, capaz de
competir en el mercado global. Se trata de
una industria que requiere grandes cantidades de profesionistas, por lo que es imperativo contar con estadísticas que nos muestren la masa crítica de profesionistas, así como su distribución geográfica.
Con este propósito se realizó una investigación que incluye el procesamiento de la
totalidad de información pertinente de los
anuarios estadísticos de ANUIES (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior), desde 1971.
En el 2001, se registraron en el país más
de 181 mil estudiantes inscritos en 822
programas de licenciatura en informática o
computación. En este año se abrieron casi
cien programas, lo que es una referencia
del crecimiento de la profesión.
Al observar la gráfica del egreso de licenciatura, se ve que en México el número de
egresados ha crecido en forma sostenida.
Actualmente egresan en México la mitad de profesionistas que en Estados Unidos,
aunque sólo tenemos el 20% de licenciados
con respecto a ese país. Además, en México
sólo hay 5,194 egresados de maestrías,
mientras que Estados Unidos tiene más de
212 mil. En cuanto a los egresados de doctorado, no cabe la comparación: 15,141
contra 61.
E
Actualmente egresan en México la mitad de profesionistas
que en Estados Unidos, aunque sólo tenemos el 20%
de licenciados con respecto a ese país.
L A E FICIENCIA T ERMINAL
DE
E GRESO
La ANIEI (Asociación Nacional de Instituciones de Educación en Informática) establece cuatro perfiles profesionales en estas materias: Licenciado en Informática
(LI), Ingeniero en Sistemas Computacionales ( ISC), Ingeniero en Computación (IC) y
Licenciado en Ciencias de la Computación
(LCC). La Eficiencia Terminal de Egreso
(ETE) se calcula dividiendo el ingreso de un
año, con el egreso cuatro años después.
Cada perfil de la ANIEI tiene el siguiente
ETE, que en México cuenta con una tendencia creciente.
• 57.2% para Ingeniero en Computación .
• 55% para Licenciado en Informática.
• 51.6% para Licenciado en Ciencias
de la Computación.
• 43.5% para Ingeniero en Sistemas
Computacionales.
México cuenta con una cantidad respetable de licenciados e ingenieros, aunque carece de una masa crítica de profesionistas con maestría, y se tiene una
ausencia casi absoluta de profesionales
competentes para la investigación y el
desarrollo de nuevas tecnologías.
REFERENCIAS
ANIEI (1997), Modelos curriculares
nivel licenciatura Informática Compu tación, tercera edición, INEGI,
Aguascalientes, Ags. 96 pp.
Anuarios Estadísticos de ANUIES, de
licenciatura y posgrado, de 1971 a
2001.
Hill, S.T. (2002), Science and Enginee ring Degrees:1966-2000, National
Science Foundation, Division of
Science Resources Studies, Arlington, VA.
Sergio Ellerbracke es director del Departamento
de Sistemas Computacionales de la Universidad
del Valle de Atemajac.
[email protected]
Elba Lomelí es profesor-investigador del Departamento de Geografía y Ordenación Territorial
de la Universidad de Guadalajara.
[email protected]
nueve . política digital . 63
Desde la trinchera
La mira puesta
por Lourdes Baltazar
en la estrategia
La autora ha vivido todo tipo de experien
cias que van desde una desbordada pa
sión por la última moda tecnológica, a
ocupar roles gerenciales que laobligaron
a enfriar su cabeza y centrar la atención
en proyectos estratégicos. Sigue el rela
to de algunas de sus experiencias.
C
uando estás en un área
técnica y te apasiona la
vertiginosa evolución del
ambiente en el que te desenvuelves, rara vez te tomas el
tiempo de recapitular las experiencias vividas. ¡Los cambios son tan rápidos! Apenas
estás logrando que tu plataforma de base de datos migre
a la versión 8 cuando el fabricante ya anunció la 9; tus
programadores te dicen que
la máquina que se adquirió
hace apenas seis meses no
soporta la última versión de
tu herramienta de desarrollo, y todos los días los usuarios deciden que la política
del sistema que acaban de
implementar hace dos meses
no funciona y que quieren
dejarla como la tenían cuatro meses antes. Y ello sin
mencionar la incontable
cantidad de proyectos nuevos que se gestan a diario.
V isiones de largo plazo
Me tocó entrar en el sector
público hace ya más de 12
años, cuando las computadoras personales (PC) no llegaban ni a 20 en todo el go-
64 . política digital . nueve
-
-
bierno y la operación se basaba, principalmente, en una
infraestructura de mainframe.
El entonces director de Informática se planteó una visión de largo plazo. No pensó
en los seis años durante los
cuales ocuparía el puesto. Se
propuso, en cambio, metas
de largo alcance y compartió
esa visión con nosotros. Empezó a crear los cimientos
para una transformación
tecnológica basada siempre
en el principio de que cada
decisión no sólo resolviera el
problema inmediato, sino
que permitiera un desarrollo
sustentable a futuro. Eso nos
ha permitido contar el día de
hoy con una infraestructura
sólida, sobre la cual se han
podido ir incorporando nuevos servicios al ritmo que la
sociedad demanda.
Descentralización
de proyectos
En el caso del gobierno de
Baja California, la Dirección
General de Informática —que
depende directamente del
gobernador— tiene un papel
normativo en todo el poder
ejecutivo. En estas condiciones hubiese sido muy fácil
centralizar todos los esfuerzos y marcar la pauta de crecimiento y desarrollo en ma teria tecnológica. Sin embargo, nuestra posición ha sido
la siguiente: si bien los esfuerzos se enmarcan en un
Programa Estatal de Informática, y éste a su vez en el
Plan Estatal de Desarrollo,
cada una de las áreas define
sus proyectos con base en las
prioridades de su sector.
Nosotros los apoyamos en
el sentido de buscar sinergia
con otras áreas afines. Sumamos recursos y “vendemos” sus logros a funcionarios de primer nivel. Las
áreas con una mayor madurez tecnológica, las que van
delante de todas las demás
en el tipo de servicios que se
ofrecen a la ciudadanía, se
muestran en la mejor disposición de apoyarnos y de
compartir sus experiencias y
hasta sus recursos.
Usuarios superexigentes
Existe una tendencia a diferenciar a los “usuarios” de
los “clientes”. La verdad es
que el usuario de gobierno es
más complejo. Para empezar,
las áreas de informática
atendíamos tradicionalmente a usuarios internos (las
otras dependencias), que a
su vez daban la cara a la ciudadanía. Sin embargo, en el
caso de los servicios que se
ofrecen vía internet, por
ejemplo, los cambios tecnológicos nos han llevado muchas veces a tener contacto
directo con el ciudadano. Y
quizás por eso ahora entendemos mejor a nuestros
usuarios internos.
Como clientes son exigentes. Esperan que entendamos
sus necesidades y que conozcamos su “negocio”. Entre
más apalancados en la tecnología estén los procesos de
gobierno, más exigentes serán con el área de informática. Si sumamos a esto los servicios “en línea”, nos encontramos en un área de 7 x 24
(las 24 horas de los siete días
de la semana) y cuyos usuarios esperan un nivel de servicio de 99.99%.
Mesas intersecretariales
En consecuencia, para romper el esquema según el cual
el ciudadano le exige a nuestro usuario y éste a nosotros,
hemos creado mesas de trabajo intersecretariales. Evaluamos todos los aspectos involucrados en la prestación
del servicio, siempre con el
objetivo de ofrecer la mejor
atención al ciudadano. De
esta forma, todos los involucrados nos vemos como parte de un mismo fin. El área de
informática entiende mejor a
sus “clientes”, quienes toman conciencia de que el
equipo y los sistemas son
una pieza que requiere de
otros en la “cadena de valor”
que conduce al ciudadano.
Desar rollo de habilidades
gerenciales
Dicen que el gobierno es el
negocio de nadie y, por lo
tanto, es donde más se dificulta que se den los princi-
Desde la trinchera
pios de lealtad, compañerismo y traer la camiseta puesta. Paradójicamente, en el
gobierno es donde estos factores son más importantes.
Si faltan, es fácil caer en el
desánimo y la mediocridad.
Del apasionamiento técnico
hay que pasar a una visión
de servicio y mostrar siempre el reconocimiento al trabajo, que no necesariamente
tiene que ser económico.
Quizás otro aspecto importante es que ahora algunos de
nosotros desempeñamos una
función más gerencial que
técnica. Los principios de administración nos parecen básicos y fácilmente aplicables.
A pesar de ello, suele ocurrir
que la mayoría de nuestro
personal no tuvo esa formación, y nos desesperamos porque los empleados van a juntas y salen sin acuerdos; no
elaboran el informe correctamente o no incluyen todas las
actividades necesarias en el
plan de trabajo.
Muchas veces los proyectos no coinciden con lo planeado por falta de una administración adecuada, más
que por detalles técnicos. Estamos convencidos de que vale la pena invertir en el desarrollo de estas habilidades en
nuestra gente. Lo hemos hecho durante los últimos años
y hemos podido constatar cómo crece tanto la capacidad y
efectividad de acción de cada
uno como su motivación.
Después de la pasión
tecnológica
Reitero que cuando se es un
apasionado de los adelantos
tecnológicos se cae en la tentación de la última moda.
Queremos trabajar con obje tos, usar Java, tener kioscos
interactivos, servicios vía internet, contestadores automáticos... ¿Para qué? Es frecuente que no sepamos responder a esta pregunta. Decimos: “hay que tener kioscos”, y luego andamos buscando en qué aplicarlos. Como no enfocamos esta decisión en una visión integral,
ajustamos la solución a la
primer área de oportunidad
que creemos la justifica. Ya
en operación, y frente al panorama completo, a veces lo
que adquirimos no cumple
con las expectativas relacionadas con el soporte de nuevos servicios.
Hemos vivido algunas de
estas historias. Hoy nos
cuestionamos más las cosas.
Sabemos que no podemos rezagarnos con respecto a la
evolución tecnológica, pero
medimos más los alcances y
los recursos y, sobre todo,
siempre nos preguntamos
para qué. ¿Qué valor agregado le voy a dar a la ciudadanía? ¿El nuevo servicio realmente significará un mejoramiento en la calidad? ¿Lo
hará de manera más rápida,
más eficiente, menos burocrática, más transparente? Si
estas preguntas no se contestan afirmativamente, el proyecto no es estratégico y no
tiene probabilidades de éxito
en el mediano plazo.
La informática es el oxí geno del sector público
Esta simple frase, que parece
un aliciente para nuestra actividad, es en realidad una
desventaja. Se la escuché a
mi antecesor en la Dirección
de Informática. En una ocasión, mientras batallábamos
para conseguir los recursos
de un proyecto, me dijo: “La
informática es como el oxígeno. Mientras está ahí, nadie
se da cuenta, nadie la percibe. No tienen idea de lo que
cuesta mantener esa infraestructura, y cualquier inversión la ven como un gasto innecesario ‘Si está operando y
estamos bien, ¿para qué gastar?’, argumentan. Sin embargo, basta que falle unos
minutos en un servicio de
atención al ciudadano para
que, entonces sí, haya crisis.
“La informática es como el oxígeno. Mientras está ahí, nadie se
da cuenta, nadie la percibe. No tienen idea de lo que cuesta
mantener esa infraestructura, y cualquier inversión la ven como
un gasto innecesario ‘Si está operando y estamos bien, ¿para qué
gastar?’, argumentan. Sin embargo, basta que falle unos minutos
en un servicio de atención al ciudadano para que, entonces sí,
haya crisis. Y el er
ror será de nosotros, por no prevenir”.
Y el error será de nosotros,
por no prevenir”.
Dada la situación económica de nuestro país y la
cultura informática que
existe, no lograremos cambiar del todo esta visión en el
corto plazo.
Los compromisos,
medida del éxito
Pero algo que nos ha ayudado a que los proyectos que
iniciamos lleguen a buen término es asegurar siempre el
compromiso de los más altos
niveles de la dependencia
que será beneficiada directamente con el proyecto. Y este
compromiso no es sólo de palabra, incluye tiempo, recursos y personal.
El responsable general del
proyecto es el coordinador
por parte de cada dependencia. Debe ser una persona que
le reporte directamente al titular y con la suficiente autoridad para influir en la gente
y decidir sobre los recursos.
De esta forma, quienes se
involucran de lleno en los
procesos de rediseño y sistematización se dan cuenta de
que, por lo general, los procesos, las reformas legales,
las adecuaciones al marco
normativo, la reubicación de
personal y la inversión en
equipo, sistemas y capacitación, conllevan cambios.
Después de compartir un
proceso así, ambas partes
terminamos realmente comprometidas, y no sólo con la
implementación del nuevo
servicio, sino con su resultado en el largo plazo. ¤
Lourdes Baltazar, es directora
general de Informática del estado
de Baja California.
[email protected]
nueve . política digital . 65