Inseguridad digital

Innovación gubernamental
Una publicación de
Inseguridad digital
El inevitable
factor humano
¿Cómo invierte
en tecnología el
gobierno federal?
Subsecretarías de
Innovación y Calidad
¿Qué son?
¿Para qué sirven?
9 diciembre 2003
Avances
Colima, Infonavit, Profeco, Secretaría de Salud,
Secretaría de Seguridad Pública, UNAM, Zacatecas
A Ñ O 2 • N Ú M E RO 1 2 • O C T U B R E / N OV I E M B R E 2 0 0 3
EDITORIAL
Rumbo al año tres
es una publicación de ne xos
4D IRECTOR GENERAL
Andrés Hofmann
4C OORDINADOR EDITORIAL
Juan Antonio Oseguera
[email protected]
4I NVESTIGACIÓN Y REDACCIÓN
Mariano Garza-Cantú Chávez
[email protected]
4WASHINGTON, E STADOS UNIDOS
Gilberto Muñoz Cornejo
[email protected]
4ASESOR EDITORIAL
Eugenio Rivera Urrutia
4GERENTE
Jesús García Ramírez
4D ISEÑO
Angélica Musalem Achcar
4I LUSTRACIONES
Estudio la fe ciega
4E DICIÓN
César Silva Gamboa
4PRODUCCIÓN
Leonel Trejo
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Información general
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on esta edición, Política digital cumple dos años de vida. A esta criatura la leen
unos 26 mil lectores certificados, entre los que hay más de 500 extranjeros; y
las peticiones por suscribirse gratuitamente siguen llegando, igual que al principio, todos los días. Creen en esta publicación alrededor de 80 organizaciones, privadas y públicas, grandes y pequeñas, multinacionales y mexicanas, que la han
utilizado para divulgar sus éxitos, sus ofertas, sus marcas, y hacerse de clientes.
Etica y contenidos. Conviene ahora reafirmar un aspecto de nuestro código ético. En el medio editorial es común tratar a los anunciantes como clientes de las revistas. Para Política digital, en cambio, los clientes son sus lectores. Por eso, cada
uno de los contenidos es el resultado de lo que escuchamos de nuestros lectores.
Esta interacción nos llevó a tratar cuatro asuntos centrales:
Atender a los servidores públicos. Todos nuestros contenidos pretenden ayudar a
los servidores públicos para que trabajen con mayor eficacia; esto es, para que gobiernen mejor. Este es el criterio fundamental de Política digital.
Las experiencias. Damos cuenta de las experiencias y avances de los gobiernos
municipales, estatales y federal en materia de tecnologías de información.
Administración de TI`s. Más allá de las aplicaciones tecnológicas, sabemos que el
reto fundamental es administrativo: visión y misión, planificación estratégica, cultura informática, reingeniería de flujos, procesos de negociación y toma de decisiones con proveedores y jefes, entre tantos otros aspectos.
Sociedad de la información. Es y seguirá siendo fundamental contar con el registro del camino que sigue México y el mundo hacia la sociedad en red; de nada sirve escribir códigos, instalar antenas, cablear ciudades o comprar computadoras y software a granel sin entender el impacto que el mundo digital tiene
sobre la sociedad.
En nuestro tercer año consolidaremos estos cuatro criterios y seguiremos haciendo de Política digital un instrumento útil y necesario para que nuestros lectores se informen, se comuniquen entre ellos y, entre todos, aprendamos más.
C
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Teléfonos:
52 11 44 69 • 52 11 43 82
01 800 904 22 22
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No se responde por materiales no solicitados. Política digital es
una publicación bimestral de Nexos, Sociedad, Ciencia y Literatura
S. A. de C. V. Certificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas. Tiro: 30,000 ejemplares. Editor responsable Andrés Hofmann. Título
registrado en el Instituto Nacional del Derecho de Autor, certificado
04-2001-103017153700-102. Registro en la Dirección General de
Correos PP09-0883. Certificado de licitud de título número 11819
del 11 de diciembre de 2001. Certificado de licitud de contenido número 8422 del 11 de diciembre de 2001.
Circulación certificada por el
Instituto Verificador de Medios
Registro No. 235 / 01
¡Es el factor humano, estúpido!
Vamos ahora al tema central de esta edición: su tesis comprobable es que la inseguridad digital que padecemos se debe más a errores humanos que a las fallas de
la tecnología. Se podrán instalar todo tipo de dispositivos de última generación para prevenir ataques, robos e infecciones; pero esto de nada sirve si no se cuenta
con políticas específicas —reglas, procedimientos, hábitos virtuosos— para que
las empresas que desarrollan software cuenten con serios y eficaces controles de
calidad, o para que los usuarios cierren las puertas de sus computadoras, por así decir, para impedir ilícitos.
El inevitable factor humano de la inseguridad digital se debe también a la acción
de los delincuentes, facilitada por la falta de leyes y procuración de justicia expedita. En México, como se insiste en este número, el tema está en pañales. Pero aquí
celebramos, junto con nuestro segundo aniversario, la existencia de iniciativas
inéditas que se esfuerzan por ofrecer un mundo más seguro para la ciudadanía. ¤
Andrés Hofmann
[email protected]
CONTENIDO
Bandeja de entrada
Entrevista
08
10
Agenda 2003
Reporte de actividades
¿Qué es un subsecretario de Innovación
y Calidad?|Por Andrés Hofmann
Experiencias
22
24
Infonavit: Modernización a toda máquina| (JAO)
Zacatecas: Compranet para municipios|(MGC)
Gestión de TI
28
Profeco: Prácticas innovadoras para licitar|(JAO)
Inseguridad digital
4
Sociedad de la información
30
32
Composición del presupuesto asignado a TIC en el gobierno deferal|Por Saúl Cruz Pantoja
¿Una norma mexicana de software?|(JAO)
14
AGENDA 2003
Semana Nacional de Innovación
y Calidad en la Administración Pública
E
ntre el 3 y el 7 de noviembre el gobierno de México organiza la Semana Nacional de Innovación y Calidad en
la Administración Pública, que servirá
como marco para la realización de una
serie de eventos de gran envergadura.
El 5to Foro Global sobre Reinvención
del Gobierno, que se organiza junto con
la Organización de las Naciones Unidas;
Tecnologías de la Información en la Administración Pública, TIDAP-2003, que
organiza el INEGI junto con la Secretaría
de la Función Pública; la IX Reunión Institucional de Calidad Total, que organiza
la Comisión Federal de Electricidad, CFE;
y al cierre de esta edición se trabajaba
para armar el evento Transparencia y
Combate a la Corrupción, organizado
por la Secretaría de la Función Pública.
El objetivo de estos eventos es dar a
conocer herramientas innovadoras para mejorar la gestión de los gobiernos; se
expondrán casos de éxito, tanto nacionales como internacionales; se entregarán los Premios Innova correspondientes a este año, y se realizarán talleres
que permitirán a los participantes intercambiar experiencias y crear alianzas y
redes estratégicas para instrumentar
mejores políticas.
En estos eventos participarán alrededor de 12 mil personas, entre las que se
cuentan 600 invitados extranjeros. Para el 5to Foro Global sobre Reinvención
del Gobierno, que se realizará en el Auditorio Nacional, los organizadores han
invitado a 10 mil funcionarios públicos
del más alto nivel, de los poderes ejecuti-
5 TO F ORO G LOBAL
I NAUGURACIÓN
Vicente Fox, presidente de México.
Kofi Annan, secretario general,
Organización de las Naciones Unidas.
José Antonio Ocampo, Organización
de las Naciones Unidas.
Goh Kun, primer ministro, República
de Corea.
Lucio Stanca, ministro
de Información y Tecnología, Italia.
E NTREGA
DE LOS P REMIOS
I NNO VA
Vicente Fox, presidente de México.
8
. número doce
SOBRE
R EINVENCIÓN
I.- E STRATEGIAS
DEL
vo, legislativo y judicial, tanto de la federación como de los estados y municipios. Asistirán, también, académicos de
las principales universidades del país,
empresarios, líderes de opinión y directivos de organizaciones no gubernamentales. Para el TIDAP-2003, que se reali zará en el Centro de Convenciones Banamex, se espera una asistencia de alrededor de dos mil personas, entre servidores públicos, académicos y empresarios, como ha sido costumbre. ¤
G OBIERNO
DE BUEN GOBIERNO PARA EL SIGL O
Un gobierno que cueste menos:
Lim Siong Guan, jefe de la Oficina
del Servicio Civil y secretario
permanente del Ministerio
de Finanzas, Singapur
Un gobierno de calidad:
Franco Bassanini, senador, Italia
Un gobierno profesional:
Kay Coles James, directora de la
Oficina de la Administración del
Personal, Estado Unidos
XXI
Un gobierno digital:
Michele D’Aurey, directora de
Información, Canadá
Un gobierno con mejora
regulatoria:
Pravin Gordhan, comisionado de
Ingresos, Sudáfrica
Un gobierno honesto
y transparente:
Peter Eigen, presidente,
Transparencia Internacional
II.- T ENDENCIAS
MUNDIALES DE INNO VACIÓN
Y CALIDAD GUBERNAMENTAL
Ramón Muñoz:
Oficina de la Presidencia para la
Innovación Gubernamental, México
Thomas Mosgaller:
American Society for Quality,
Estados Unidos
Gowher Rizvi:
Instituto de Innovación
Gubernamental, Universidad de
Harvard, Estados Unidos
Guido Bertucci:
Director de la División para la
Economía y Administración
Públicas del Departamento de
Asuntos Económicos y Sociales,
de la Organización de las Naciones
Unidas (UNDESA)
Steven Saide
Líder de estrategia
AGENDA 2003
III.- G OBIERNO
IV.- G OBIERNO
QUE
CUESTE MENOS
Graham Scout:
Consultor, Nueva Zelanda
Jocelyne Bourgon:
Presidente emérita del Centro
Canadiense para el Desarrollo de
la Gestión, Canadá
Paulo Paiva:
Vicepresidente de Planificación y
Administración, Banco
Interamericano de Desarrollo
VI.- G OBIERNO
HONEST O
Y TRANSPARENTE
Adrián Franco:
Líder de estrategia
Abdoulie Janneh:
Director regional para Africa,
UNDP
Ronald MacLean Abaroa:
Presidente, Poder Vecinal,
Bolivia
Anna Karin Lundin:
Ombudsman parlamentario,
Suecia
Jesús Mesta:
Líder de estrategia
Li Zhilun:
Ministro de Supervisión,
República Popular de China
Giandomenico Majone:
Profesor, Instituto Universitario
Europeo, Italia
Zofia Wysokinska:
Asesora del Ministro, Ministerio
de Economía, Polonia
Sesión plenaria
Resultados de los talleres interactivos
Re porte final
Resultados del 5to Foro Global
sobre Reinvención del Gobierno
C ONFERENCIAS
VIII.- G OBIERNO
CON MEJORA
REGULA TORIA
Abraham Sotelo:
Líder de estrategia
Lucio Stanca:
Ministro de Información y
Tecnología, Italia
Wu Choy Peng:
Directora adjunta, Info-Comm,
Singapur
Declaración
5to Foro Global sobre Reinvención
del Gobierno
PROFESIONAL
José Luis Méndez:
Líder de estrategia
Chang-hyun Cho:
Presidente, Comisión de Servicio
Civil, República de Corea
Marie-Françoise Bechtel:
Consejera de Estado, Francia
Tim Kemp:
Director de Estrategia de
Recursos Humanos de la Oficina
del Gabinete, Reino Unido
Julián Adame:
Líder de estrategia.
Alain de Dommartin:
Director, European Quality
Award, Bélgica
Hafiz Pasha:
Director Regional para Asia
Pacífico, UNDP
Trevor Smith:
Presidente del Comité Técnico de
ISO TC176, Canadá
VII.- G OBIERNO
DIGITAL
TECNOLOGÍAS
V.- G OBIERNO
DE CALIDAD
Presentación de la sede del 6to
Foro Global sobre Rein vención
del Gobierno
Ceremonia de clausur a
Ramón Muñoz y Guido Bertucci
TIDAP 2003 D EL 5 AL 7 DE NOVIEMBRE
DE LA I NFORMACIÓN PARA LA A DMINISTRACIÓN
MAGISTRALES Y PANELES
Conferencia magistral de Abraham
Sotelo Nava.
Panel: Un gobierno que cueste menos.
Panel: Un gobierno de calidad.
Panel: Desarrollo de la informática
en México.
Conferencia magistral: Rocío Ruiz
de Chávez (subsecretaria de Industria
y Comercio).
Panel: Un gobierno profesional.
Panel: Un gobierno desregulado.
Panel: Un gobierno honesto
y transparente.
P ÚBLICA
TALLERES
E NCUENTROS
VPN.
Data Warehouse.
Seguridad en redes.
Planeación estratégica gubernamental.
Metodologías para el control y desarrollo
de las TI.
Administración de contenidos —portales web.
Herramientas para la administración
de proyectos.
Derecho informático.
Modelos de contratación de bienes y servicios.
Herramientas informáticas para la Ley Federal
de Transparencia.
Sistemas de digitalización de documentos.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones.
Sistemas integrales (GRP).
Software libre.
VPN.
Data Warehouse.
Sistemas de digitalización
de documentos.
Sistemas geográficos.
Seguridad.
Administración de
contenidos —portales web.
Avances de TI en estados
y municipios.
Conferencias sobre el estado
del arte en TI.
número doce .
9
REPORTE DE ACTIVIDADES
A SOCIACIÓN M EXICANA
DE
M UNICIPIOS , AC
ubén Fernández es el nuevo director ejecutivo de la AMMAC, sustituye en el cargo a José Oscar Vega. Fernández apuntó que en su administración pretende que
la Asociación se consolide no sólo como la que ofrece la gama más amplia de asesoría para la gestión cotidiana, sino también para el diseño de programas que permitan
redimensionar sus procesos. Esto significa que la AMMAC cree en una modernización más activa para proponer nuevos sistemas que mejoren la calidad de la gestión.
Para ello, buscará alianzas con la iniciativa privada.
“Es muy importante para nosotros el impulso al gobierno electrónico, la mejora
regulatoria y la apertura rápida de empresas, así como ajustar los portales a las necesidades de los ciudadanos”.
R
A SOCIACIÓN M EXICANA DE LA I NDUSTRIA
DE T ECNOLOGÍAS DE I NFORMACIÓN
avier Allard, director general de AMITI, anunció que la Asociación se ha reunido
con diversas universidades con el propósito de acercarlas a las empresas de TI. El
objetivo es que acoplen sus planes de estudio a la realidad del mercado, con el apoyo
de las empresas tecnológicas, para que cuando los jóvenes egresen tengan una mejor preparación en relación con lo que está haciendo la industria. En concreto, las
reuniones han sido con la Asociación Nacional de Instituciones de Educación en Informática y el Consejo Nacional de Acreditación en Informática y Computación (CONAIC), que son las certificadoras de los planes de estudio de las universidades.
Por otra parte, AMITI estuvo en la presentación de la Fundación México Digital, de
la que es socia fundadora; también participó en el desarrollo del Portal Oficial Mexica-
J
C ÁMARA N ACIONAL DE LA I NDUSTRIA
E LECTRÓNICA DE T ELECOMUNICACIONES
urante la presentación de la Fundación México Digital, institución que buscará
impulsar cadenas productivas, como manufactura, alimentos procesados, abarrotes y hotelería, Rogelio Garza, director general de la Canieti, informó que se continúa trabajando en la NOM 125 a través de una mesa de análisis sobre piratería, con
el fin de dar mayor impulso al combate de este problema. Así también, dijo que la Cámara persiste en su labor de regulación de equipo usado, así como su trabajo conjun-
D
¿Q UÉ
ES LA
Por otra parte, a principios de octubre
asistirá una delegación a Curitiba, Brasil, para presentar lo que han hecho los
gobiernos locales en materia de sociedad
de la información. Aunque al cierre de la
edición todavía no se definían las delegaciones participantes, Fernández mencionó como muy probables a Mérida, Tlalnepantla y Torreón.
Asimismo, la AMMAC dio la bienvenida a dos nuevos socios: Pueblo Viejo,
Veracruz, del PRD, y Ahuacatlán, Nayarit, del PRI.
no de la Industria de Software (www.software.net.mx), que tiene como finalidad
ser un medio para impulsar alianzas y
compartir experiencias y mejores prácticas. La expectativa es que participen de
forma activa al menos 15 mil desarrolladores en su primer año de operaciones.
Allard señaló que AMITI firmó un
convenio de colaboración con la Secretaría de Economía para hospedar el portal en los servidores de la dependencia
federal, aunque será la propia AMITI la
que actualice sus contenidos.
to con la Comisión Federal de Mejoras
Regulatorias para agilizar los trámites
que deben realizar las empresas.
El 10 de septiembre, la Canieti realizó
el seminario sobre Uso y Aplicación de
la Firma Electrónica, y del 13 al 16 de
noviembre llevará a cabo su convención
anual, cuyo tema fundamental abordará la convergencia de tecnologías.
F UNDACIÓN M ÉXICO D IGITAL ?
Una organización no lucrativa, en la que participan la Secretaría de Economía, Canieti y AMITI, además de Normalización y Certificación Electrónica (NYCE), Cisco, HP, IBM, Intel, Microsoft, Procter & Gamble y Telmex. Este proye cto tiene la misión de impulsar el uso de tecnología en las empresas mexicanas para estimular su desarrollo. Su forma de operar consistirá en identificar proyectos piloto, conformados por cadenas de proveedores, distribuidores o
compradores de una empresa ancla (una compañía con un número considerable de interacciones con otros jugadores) a fin de detectar necesidades de capacitación, equipamiento, consultoría y servicios, para lograr su reconversión e integración al mundo digital.
10
. número doce
REPORTE DE ACTIVIDADES
C OMITÉ
DE I NFORMÁTICA DE LA A DMINISTRACIÓN
P ÚBLICA E STATAL Y M UNICIPAL
L
a XXVIII reunión del CIAPEM en Culiacán, Sinaloa, fue muy significativa por varias razones. Primero, porque fue la reunión nacional con mayor asistencia en la
historia: 680 participantes de estados, municipios y proveedores; también hubo 40
expositores, además de nueve patrocinadores del evento. Sin embargo, lo realmente
importante es que el CIAPEM evolucionó. Ahora es una Asociación Civil, lo que le da
personalidad jurídica propia, que viene acompañada de mayor libertad y capacidad
para hacer más para consolidar sus objetivos.
Victórico Rodríguez, presidente saliente del CIAPEM y oficial mayor del estado de
Colima, resumió sus líneas de acción en cinco puntos: promover el sustento jurídico
del CIAPEM; fomentar que en las legislaciones estatales se den las reformas necesarias para las aplicaciones informáticas en los servicios de gobierno; difundir entre los
miembros del CIAPEM las experiencias exitosas del país y el extranjero; encauzar la
adopción de estándares en los registros de gobierno; y promover la reorientación de
esfuerzos para conformar un mejor registro del territorio.
El legado de Rodríguez es la Asociación Civil, pero corresponde a José de Jesús Gálvez, nuevo presidente del CIAPEM y coordinador de Desarrollo Tecnológico del estado
de Sinaloa, dar los primeros pasos en esta nueva e importante etapa de la organización.
Gálvez aseveró que recibe “una institución más sólida y mejor posicionada”, e hizo un llamado a la profesionalización, a intercambiar conocimiento útil y práctico y,
sobre todo, a fortalecer la posición de las áreas de tecnología en la estructura gubernamental y el papel que juegan para definir las políticas de gobierno. “Para que, dentro de nuestro ámbito de competencia, busquemos las mejores soluciones a la problemática interna de la administración gubernamental y socialicemos los resultados”.
Según la carta constitutiva de la AC, el objetivo de la sociedad será impulsar el desarrollo y aprovechamiento de proyectos relacionados con la tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) en los gobiernos estatales y municipales.
El acta señala que el patrimonio de la AC se basará en las cuotas “que sus asociados aporten en la forma que determine la Asamblea General, con las aportaciones,
donativos en numerario o en especie de instituciones gubernamentales y sector privado, nacionales o extranjeros que la Asociación reciba; con los ingresos que perciba en virtud de las actividades relacionadas directa o indirectamente con su objeto y
los bienes muebles e inmuebles adquiridos previa autorización del presidente del Comité Ejecutivo, en la inteligencia que el patrimonio de la Asociación será destinado
exclusivamente a la realización de los fines de su constitución”.
Obtener recursos será fundamental para trabajar en la búsqueda, adopción y desarrollo de nuevas tecnologías, aunque la capacitación también será un foco muy importante porque, finalmente, como apuntó Gálvez, “hoy más que nunca debemos estar convencidos de no automatizar la ineficiencia, sino sistematizar los procesos ya mejorados”.
DOS ACLARACIONES Primera. En la edición 11 de la revista Política digital (agosto-septiembre de
2003), en el artículo Servicios con mucha fibra, que se refiere a la fibra óptica instalada por el gobierno del estado de Chihuahua, publicamos: “La licitación fue ganada por la empresa Redes y Servicios de Conectividad (Ryscon), que además de proveer la fibra óptica también es la encargada
del mantenimiento de la red”. Aclaramos que la empresa que suministró e instaló la fibra óptica fue
Inmer de México y no Redes y Servicios de Conectividad (Ryscon), como menciona el artículo. Ryscon fue la empresa encargada de la Supervisión del Proyecto de Red y, posteriormente, de su mantenimiento preventivo y correctivo.
Ofrecemos una disculpa al gobierno del estado de Chihuahua, a Ryscon y a Inmer de México.
Segunda. En esa misma edición, en el reportaje Economía y tecnología: soluciones paralelas, publicamos incorrectamente el nombre de la firma que ganó la licitación y montó la solución a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público: el nombre de la empresa es Sistemas y Computadores de Gestión.
12
. número doce
REPORTE DE ACTIVIDADES
SISTEMA
Y
NACIONAL E-M ÉXICO
a hay tres mil 200 comunidades
conectadas en el país. El siguiente
paso es fortalecer los contenidos que le
darán valor a esa red: aprendizaje, salud, economía y gobierno.
En el caso de la salud, desde julio está disponible el portal e-Salud, que integra a todas las instituciones de salud del
país con el objetivo de brindar el servicio
que los ciudadanos mexicanos buscan.
Otra estrategia fundamental que está
siguiendo e-México es crear una Plataforma de Servicios de Portalización, que
consiste en crear la infraestructura necesaria para el desarrollo de portales. Si alguna dependencia o entidad requiere desarrollar un portal para ofrecer servicios
a sus ciudadanos, lo podrá hacer a través
de esta facilidad que brinda e-México.
Relacionado con lo anterior es la
Plataforma de Servicios de Interoperabilidad, que sirve para que, las institu-
ciones de gobierno puedan crear web
services.
En la parte de recursos humanos ya
está en marcha el programa piloto de
Capacinet, que servirá para capacitar a
todo el gobierno federal y a todo aquel
que lo solicite, en cualquier área de especialización. El proyecto es complejo,
se requieren expertos técnicos para
montar la infraestructura, así como
expertos en sistemas de educación virtual y en la materia a estudiar para
crear cursos.
A la par se están desarrollando proyectos que buscan facilitar la generación de contenidos para la ciudadanía.
Uno es un Centro de Datos, que tendrá
la capacidad para alojar toda la infraestructura gubernamental, ya que
hará el hosting de los portales de dependencias federales, municipios y estados. Junto con el Centro de Datos se
creará una Red Privada Virtual (VPN)
gubernamental que enlazará a todas
las dependencias.
En ambos proyectos, es fundamental
la participación ya que entre más instituciones se unan, menor será el costo.
Se manejará por una forma de membresía en la que cada miembro deberá aportar recursos para el desarrollo de los
proyectos. Para su control habrá un tablero de mando que estará centralizado
en e-México.
Estas son las plataformas básicas de
e-México. La expectativa es realizar las
licitaciones en los meses finales del año
y la implementación durante 2004.
En otro orden de ideas, se puso en
marcha un acuerdo con Corea para establecer un Centro de Colaboración de
TI, en el que trabajarán investigadores
de ambos países para intercambiar buenas experiencias y generar soluciones
de gobierno electrónico adaptadas a la
realidad mexicana.
número doce .
13
ENTREVISTA
¿Qué es un subsecretario
de Innovación y Calidad?
por Andrés Hofmann
En la Secretaría de Salud pulverizaron una figura “mítica” de la administración pública, la del
oficial mayor, y la sustituyeron por dos subsecr etarías: una de Administración y Finanzas,
y otra de Innovación y Calidad. Visto desde
fuera suena bien, porque los oficiales mayores suelen hacer de todo; la idea es que
ahora el membrete de la plaza calce con su
función. La experiencia de Enrique Ruelas,*
primer subsecretario de Innovación y Calidad en la Administración Pública Federal es
reveladora, y sirve como guía para que otras
dependencias se enfilen por este car
ril.
¿Por qué desaparecieron la Oficialía Mayor e instalaron
una Subsecretaría de Innovación y Calidad?
Hay una razón muy práctica en esta decisión: esta es la Secretaría más descentralizada de toda la administración pública federal. Esto quiere decir que ya no hay delegados, lo que hay
son secretarios de Salud estatales nombrados por sus gobernadores y pagados por el presupuesto de la entidad. Esto exige
que la Secretaría de Salud se comporte de manera diferente a
una dependencia vertical que da órdenes desde el centro. Nosotros, a nivel central, administramos aproximadamente el 7%
del presupuesto total. Partimos con una Oficialía Mayor, pero
al poco tiempo la sustituimos por la Subsecretaría de Administración y Finanzas para darle un sentido más ejecutivo, corporativo, y creamos una Subsecretaría de Innovación y Calidad.
¿Por qué una Subsecretaría, por qué de Inno
vación,
y por qué de Calidad?
Cuando se empezó a planear la estructura de la Secretaría, sin
saber en aquel momento que Julio Frenk iba a ser el secretario,
era clarísimo que teníamos que situar el tema de la calidad al
más alto nivel, porque se trataba de un problema central para
14
. número doce
el sistema de salud. Si este tema se hubiera diluido en cualquier otro nivel, no habrías entregado el mensaje de importancia, de peso organizacional, ni de respaldo político que era necesario otorgar a todo el sistema de salud. Por eso el nivel de
una subsecretaría. Respecto al tema innovación, con toda honestidad te digo que no se consideró la innovación al principio;
sólo vimos la parte de calidad, que era la más obvia. Por eso
pensamos, inicialmente, en el nombre Subsecretaría de Mejoramiento de la Calidad. Pero en ese momento Ramón Muñoz
estaba impulsando el tema de las ideas innovadoras al interior
de la administración pública federal, y empezaba a tomar forma la que terminó por ser la Oficina de Innovación Guberna mental que él preside.
Ahora te puedo decir que la razón de los dos nombres es
que cuando tú hablas de mejorar la calidad en cualquier proceso, sea o no gubernamental, tienes dos opciones: ir mejorando los procesos existentes, o innovar, porque cualquier
mejora a cualquier proceso tiene un límite; puedes mejorar y
mejorar hasta que llega un momento en que ya no puedes
hacerlo más; entonces tienes que inventar otra manera de
hacer las cosas.
¿Qué hace un subsecretario de Inno
vación y Calidad?
Mi misión en esta Subsecretaría es mejorar lo que hacemos e
innovar. No es nada más la calidad, es la eficiencia, la efectividad. Mi función es la de catalizar, entender lo que perciben
tanto la población como los funcionarios públicos adscritos a
esta Secretaría, y en función de eso hacerme preguntas muy
concretas: ¿Si no estamos conformes con lo que está pasando,
por qué sucede lo que está sucediendo?, ¿por qué no se están
haciendo las cosas de otra manera?, y la otra pregunta, la más
difícil, es ¿cómo podemos hacerlo de otra manera? Mi frase de
batalla siempre ha sido: “No tenemos que mejorar porque hagamos mal las cosas; tenemos que mejorar porque siempre las
podemos hacer mejor”.
¿Esto es aplicable a Sagarpa, por ejemplo?
Pienso que sí. En todas las áreas hay posibilidad de mejorar, en
todas las áreas hay que tener al rebelde con causa. La semilla
y el germen de la innovación están en todas las áreas; siempre
hay alguien que tiene ideas nuevas que muchas veces no se toman en cuenta. Hoy en la mañana, en mi sesión semanal con
el equipo directivo de la Subsecretaría, el tema fue la gestión
del conocimiento. ¿Cómo vamos a aprovechar esa riqueza que
surge por todos lados, innovaciones que se han hecho en los
estados, por ejemplo, para replicarlas?
¿Esto coincide con los propósitos de la Oficina
Presidencial para la Innovación Gubernamental?
¿Cómo trabajas con ellos?
Coincide totalmente. La contraparte de Ramón Muñoz en esta
dependencia, es esta Subsecretaría. La Subsecretaría de Innovación y Calidad hizo su esfuerzo inicial hacia los estados, los
hospitales, los centros de salud, etcétera. Ahí teníamos la mayoría de los problemas porque es donde está la mayor parte del
dinero invertido en salud, y es donde están las exigencias de la
población. Pero a principios de este año empezamos a voltear
hacia adentro y nos coordinamos con la Subsecretaría de Administración y Finanzas. Creamos el Comité de Innovación Interna, compuesto por la Subsecretaría de Administración y Finanzas y por nosotros. En ese comité participan los directores
generales de las dos subsecretarías para catalizar aquellos procesos donde las burocracias están más arraigadas. Los dos subsecretarios —porque estamos presentes los dos, y eso es un
mensaje en sí mismo— trabajamos juntos en una serie de temas como los procesos de adquisiciones o el manejo del presupuesto para que no haya subejercicios.
¿Crees que es necesaria esta plaza en toda la
administración pública?
Creo que en toda la administración pública debe haber personal con la mayor autoridad posible, que cuente con el respaldo
absoluto del secretario, como es el caso de esta Secretaría. ¿Por
qué? Porque la inercia de las burocracias es brutal. Si no hay
un rebelde con causa que tenga capacidad para negociar, para
16
. número doce
crear consensos e impulsar visiones, será muy difícil crear estas plazas. Puedes impulsar, abrir esas plazas, pero si al secretario no le importa, hasta ahí llegas. Porque aquí el tema no es
solamente de diseño organizacional, no se trata nada más de
diseñar organigramas; aquí el tema es de cultura organizacional, de valores, de convicciones, de liderazgos, de actitudes.
¿Cómo se mide el desempeño de un car
go como el tuyo?
A final de cuentas el desempeño de un área como ésta se tiene
que medir en función del desempeño total de la institución; esto es, si la institución fue capaz de mejorar su cara ante la sociedad, de dar un mejor servicio, esta área habrá cumplido su
misión, como la debieron haber cumplido todas las demás. Este desempeño no depende nada más de esta área.
Ordenes contra liderazgo
¿Cómo le haces para impulsar el desempeño
de un sistema que ya no recibe órdenes del centro?
Es necesario desarrollar un proceso de liderazgo en la Secretaría de Salud, que tiene que impulsar un sistema nacional de salud, donde están el IMSS, que le da atención a 50 millones de mexicanos, el ISSSTE,
Pemex, los estados, el resto del sistema público y el sector privado, que está distribuido en una gran cantidad de hospitales y otros servicios. Por eso, en el
ámbito de acción de esta Secretaría, hay muchos actores a los
que no se les pueden dar órdenes, entre otras cosas porque
no tenemos el control absoluto del presupuesto.
Si los gobernadores traen
su propio proyecto, y tú ya
no puedes girar órdenes a
los estados, ¿cómo le haces
para impulsar la política de
este sexenio?
Un ejemplo muy claro fue la creación, por ley, del Sistema de Protección Social en Salud. Correspondía entonces generar una visión. Julio Frenk
planteó con toda claridad cómo debía ser un
sistema de salud más equitativo y eficiente. Y lo
planteó de una manera tan contundente que motivó a los actores a sumarse a esta idea. ¿Quiénes son los ac tores? Los gobernadores de los estados, los secretarios de Finanzas de los estados, los secretarios de Salud de los estados,
los partidos políticos y los legisladores. Fue un proceso que tomó más de dos años de búsqueda de consensos y acuerdos para lograr una visión común.
Otro ejemplo es la Cruzada Nacional por la Calidad de los Ser vicios. En este caso habían cifras contundentes, locales, estatales y nacionales que evidenciaban niveles de insatisfacción.
Para la sociedad el problema era muy obvio, pero para mucha
gente que trabaja dentro del sistema de salud esto no les resultaba tan evidente. Por eso decidimos, al principio de la administración, hacer una campaña de conferencias de sensibilización con datos estadísticos muy confiables para
alinear los esfuerzos en torno a una estrategia muy
amplia pero muy concreta. Esto no era nuevo porque tanto el IMSS, el ISSSTE, la propia Secretaría
y algunos privados venían haciendo esfuerzos
en esa dirección. Lo que hicimos fue alinear
esta actividad bajo una visión única.
Pero el liderazgo tiene que tener me
tas y mediciones, porque no se trata
nada más de convencer.
No puedo generalizar para todas las
secretarías de Estado, pero es muy
probable que todas estable zcan metas desde el centro. Siempre he dicho que, cuando las metas se establecen desde el centro, podemos estar seguros que se van a cumplir;
lo que no podemos asegurar es que
ese cumplimiento sea cierto. Lo
más fácil es reportar el cumplimiento de las metas. Esto ocurre
así porque no hay incentivos para
hacer las cosas convencido de que
es lo que se necesita. Es una imposición. Además, cuando reporto resultados, mando la información para
arriba y esa información, que es rica
en experiencias, no se aprovecha, no sirve para nada.
¿Entonces, qué hicieron?
Un ejemplo son los Acuerdos de Gestión. Empezamos con tres estados, donde capacitamos a
los secretarios de Salud, a sus más altos funcionarios y a los funcionarios y directivos de hospitales y
centros de salud. Hicimos talleres para que aprendieran a negociar —entre ellos y con otros— sus propias
metas. En la segunda etapa nos sentamos a negociar las metas de la visión que teníamos. Establecimos, por ejemplo, el
acuerdo de que teníamos que disminuir los tiempos de espera,
y luego negociamos con cada actor en cuántos minutos los disminuirían en los próximos meses. En estos talleres definimos
cuál era la posición de origen en la negociación. Esto motivó
mucho a nuestros interlocutores. Empezamos con tres estados
y ahora llevamos 17.
18
. número doce
¿Esto significó capacitar a los actores para que negocien
con la federación?
Creo que esto es el germen de lo que va estar sucediendo en
unos cuantos años, porque hoy todo mundo está negociando.
Pero no podemos seguir negociando sin bases. Ya no podemos
pedir más sólo porque yo creo que me debes dar más. Lo que
procede es establecer objetivos acordados y sobre eso negociar
y comprometerse. Esa es una innovación.
Veo que tu tarea es crear ambientes propicios
para que las cosas pasen de otra manera.
Para que pasen de otra manera y mejor, y para reconocer lo que
ya está ocurriendo, que a veces pasa inadvertido. Es mucha
siembra pero también hay logros. Te voy a explicar por qué: uno
de los principios en los que hemos insistido es que tenemos que
cambiar el paradigma del hacer hacia el paradigma del lograr. En
la burocracia se hacen muchas cosas, pero no siempre sabemos
qué estamos logrando con todo lo que hacemos.
A veces hay detalles muy pequeños que hacen toda la -di
ferencia, el lío es detectarlos.
Hay que crear los incentivos necesarios para que se mueva la
organización hacia donde tú quieres que lo haga. No estoy hablando de dinero necesariamente; es reconocimiento de los valores que quieres destacar.
En el caso de la Cruzada, incorporamos tres elementos de reconocimiento: uno, que ya relaté, es el de los Acuerdos de Gestión. El otro es el Premio Nacional de Calidad de la Secretaría
de Salud,para reconocer a las mejores unidades de la Secretaría en todo el país; el IMSS ya tiene el propio y el ISSSTE próximamente lo tendrá. En marzo de este año se otorgó en la Secretaría el de 2002, y ahorita ya están concursando para el
premio de 2003. El tercer elemento se llama Investigación
Operativa, que son proyectos de mejora. Se trata de un concurso nacional para que personas de la trinchera —la enfermera,
la trabajadora social, el médico— que tienen ideas para mejorar la calidad de los servicios reciban financiamiento para esas
pequeñas cosas que quieren implantar. Por primera vez los tomas en cuenta, les das una cantidad para que demuestren lo
que proponen. El financiamiento va, por ejemplo, de seis mil a
170 mil pesos. Parecen cifras a veces ridículas pero son un
gran incentivo para muchos.
Otro factor es crear el sentido de urgencia. ¿Cómo creas ese
sentido? Haciendo ver todo lo que no debería suceder y que muchas veces el servidor público ignora, porque todos, legítimamente, creen estar haciendo bien su trabajo. Si preguntamos,
¿ustedes han sabido de un paciente que se cayó de una camilla?,
creo que todos levantaremos la mano. La pregunta que sigue
entonces es: ¿Ustedes creen que debemos seguir así? ¤
Enrique Ruelas Barajas es médico egresado de la Universidad La Salle, maestro en Administración Pública por el CIDE y maestro en Administración de
Servicios de Salud por la Universidad de Toronto. Actualmente es subsecretario de Innovación y Calidad de la Secretaría de Salud.
EXPERIENCIAS
El Instituto del Fondo Nacio nal de la Vivienda para los
Trabajadores atraviesa por
un esquema de transforma ción total que incorpora los
beneficios de los avances
de la informática. La meta
es sistematizar y automati zar, por completo, todas las
operaciones del Infonavit.
Infonavit
Modernización
a toda máquina
or las mañanas, los ingenieros en sistemas del Infonavit llegaban a la oficina y revisaban la minuta del día. Era
costumbre que diariamente prepararan
los requerimientos de cada proceso informático. Contaban con una de las computadoras más potentes que se hayan construido (Mainframe 390), la cual era alimentada con cálculos efectuados a mano e ingresados de igual forma, por lo que el procedimiento resultaba anárquico e incongruente.
Estas 15 personas debían ingresar valores y variables dinámicas (que cambiaban a diario) para que pudieran ejecutarse
en la computadora con las fechas programadas. La adecuación
de las cifras y el ingreso de los parámetros debían ser perfectos.
No se toleraban errores, podían costarle millones de pesos a la
institución.
P
El cambio
A finales de 2002, el ingeniero Oscar Castellanos, gerente de
Servicios de Cómputo del Infonavit, promovió una licitación
para sistematizar y automatizar todos los procesos. Participaron cuatro proveedores, resultando ganador Computer Asociates y su herramienta CA JobTrack.
Sin embargo, antes de instalar cualquier software, hubo
que hacer grandes modificaciones en la forma de trabajar en el
área de sistemas. Por ejemplo, se hizo un inventario de procesos diarios, semanales, quincenales, mensuales, semestrales y,
en algunos casos, anuales, y se agruparon por tipo de servicio
según las tres diferentes áreas de atención del instituto (trabajador, sector empresarial y sector gobierno).
Hechas las adecuaciones necesarias e instalada la herramienta licitada, Castellanos y su equipo pudieron calendarizar
los procesos por fecha y hora, además de automatizar los valores para que la herramienta realizara todo.
La meta es sistematizar, por completo, la operación de producción del Infonavit. Es decir, que desde cada consola de operación, donde se aplican los comandos y se monitorean los
22
. número doce
equipos y servicios del instituto, se pueda automatizar el trabajo rutinario. Por el nivel de trámite, complejidad y demanda, el
avance en Cartera y Recaudación es de 40%, con fecha de término en cuatro meses a más tardar. En Crédito, que requiere
mucho menos procesos, los trabajos van adelantados.
Nuevo servicio
El departamento de sistemas administra sus procesos informáticos con base en:
• Crédito
• Cartera y Recaudación
Recientemente, y gracias al CA JobTrack, se liberó el nuevo sistema de administración de cartera, que consiste en tener al día
todos los nuevos créditos (desde el 19 de mayo) con un cálculo de intereses actualizado, estado de cuenta en línea, entre
otros servicios.
Para este año se liberará otro servicio relevante: el nuevo sistema de otorgamiento de créditos. Además, paralelamente, se
aplica un programa de reingeniería total en el proceso de recaudación. El Infonavit va por la modernización a toda máquina.
Entre otros beneficios de la nueva manera de operar, el Infonavit ha diversificado la forma de atención a los derechohabientes. Por ejemplo, el portal en internet, donde con sólo el
número de filiación al Seguro Social es posible conocer el puntaje acumulado en la dependencia pública; basta teclear los 11
dígitos y en menos de un minuto aparece en la pantalla el estado de cuenta de ahorro del usuario en la institución.
Además, el Infonavit puso en marcha el centro de servicio
telefónico, conocido como Infonatel, y cinco centros de servi-
cio, oficinas en el área metropolitana donde la gente acude a
consultar los trámites para sus créditos.
El instituto posee la base de datos más grande del país: 12
millones de derechohabientes, de los cuales 1.8 millones son
acreditados. “Esto nos obliga a poseer una infraestructura informática robusta”, apunta Castellanos.
Resultados y el hombr e
Para este 2003 se calcula que el Infonavit entregará 300 mil
créditos. El año pasado autorizaron 275 mil y la meta para cada año es sumar 25 mil créditos más. El instituto ocupa el primer sitio en otorgamiento de créditos para vivienda y participa en el 60% de la cesión de créditos a nivel nacional.
Para garantizar la buena consistencia en el servicio, las necesidades de infraestructura tecnológica se han incrementado.
De un año a la fecha la institución cuenta con el doble de equipo y el personal se ha depurado.
Parte de los retos a vencer en el proyecto, luego de la automatización y simplificación de la operación, es el rol del recurso humano. “Ante el cambio, el personal muestra un rechazo
natural. Por ello, le platicamos a toda la gente cuáles eran los
objetivos de calidad que esperaban del grupo y los que el insti tuto esperaba de nuestra área”, cuenta Castellanos.
A diferencia de otras dependencias, el Infonavit no recurrió
a bonos, compensaciones ni premios para motivar o inducir el
El Infonavit puso en marcha el centro de ser
vicio telefónico, conocido como Infonatel, y
cinco centros de servicio, oficinas en el área
metropolitana donde la gente acude a con
sultar los trámites para sus créditos.
-
-
cambio en el personal. No hubo recortes, pero eso sí, 30% del
personal fue reasignado a otras áreas, y los que se quedaron
fueron reubicados en nuevos puestos del mismo departamento.
Los funcionarios de sistemas que cotidianamente ingresaban las variables dinámicas trabajaban con intensidad. Por lo
que había un alto costo por el pago de horas extras, las que se
requerían para completar los “trenes” de procesos.
“Hoy, con las modificaciones hechas, se evita al ciento por
ciento el pago de horas extras. Y no sólo eso, se hicieron eficientes y optimizaron los productos para las áreas de negocio”,
concluyó Castellanos.
La oferta que tienen ahora para el derechohabiente no sólo
es a través de canales electrónicos, sino que también atienden
por medio de los procesos tradicionales, que se auxilian, precisamente, de los avances de la informática.
Castellanos sabe que espantó a los “coyotes” que merodeaban la institución: les aplicó disparos de reingeniería de procesos y les aventó la locomotora de la tecnología. ¤ (JAO)
número doce .
23
Compranet
para municipios
Zacatecas:
El compranet está allí para que todos se sirvan de él.
Pero es raro el municipio que lo usa. El gobierno
del estado de Zacatecas está haciendo
un esfuerzo sistemático para convencer
a sus municipios a que utilicen
el servicio.
S
e ha hablado mucho del éxito y el reconocimiento de Compranet a nivel internacional. Todos los gobiernos estatales
del país lo utilizan, pero Zacatecas es pionero al impulsar su
uso en el ámbito municipal.
Aunque la herramienta ha evolucionado hasta el grado de
poder llevar a cabo en línea prácticamente todo el proceso de
una licitación, la realidad es que culturalmente todavía falta
crecimiento para llegar a ese punto, al menos en los microcosmos gubernamentales.
Compranet es más un reto cultural que tecnológico. Tarda
alrededor de 22 días ponerlo en operación, con capacitación
incluida. Son pocas las personas involucradas en su uso, que
es relativamente sencillo, ya que se arma la licitación con la
aplicación del Compranet y después se envía a la Secretaría de
la Función Pública (SFP) para que la publique. La SFP regala a
los estados y municipios el programa Compranet —que ya es tá en su versión 2.1a.
Julieta del Río, directora de Normatividad y Modernización
Administrativa de la Contraloría Interna del estado, explicó que
el esquema adoptado en Zacatecas es por medio de convenios
con los municipios, en los que éstos se comprometen a utilizar la
herramienta para sus licitaciones. En caso de incumplir el convenio se establecen amonestaciones administrativas y hasta penalidades económicas —lo que todavía no ha sido necesario.
Jorge Hiriart, contralor interno del gobierno del estado, declaró que la razón para promover su uso en los gobiernos locales es la transparencia, objetividad y claridad que brinda, ya
que “siempre las licitaciones se prestan a señalamientos de corrupción, y esto se reduce con el uso de Compranet”.
24
. número doce
El funcionario reveló que el objetivo es que entre 30 y 35
—los más importantes— de los 57 municipios del estado sean
usuarios de Compranet antes de que concluya la administración
el próximo año. El esfuerzo inició en 2001, y a la fecha se han incorporado siete municipios, y se está en proceso de firma de convenio con dos más. Sin embargo, el proceso ha sido lento.
Del Río explicó que “lo más difícil es convencer a los presidentes municipales. Tienen voluntad, pero debes hablarles en
términos diferentes, porque de entrada se resisten a la tecnología, y aunque nosotros se los instalamos, la realidad es que todavía no existe una cultura del uso de la tecnología”.
¿Podría ser más el miedo a la transparencia? En su opinión,
no. Los funcionarios temen a la tecnología y para muestra explicó que a principios de agosto el municipio de Fresnillo, que
ya tiene el sistema, hizo una licitación fuera de Compranet, publicándola de la forma tradicional en los periódicos locales. “El
pretexto fue que todavía no le entienden, pero les ofrecemos
capacitación de manera constante y les damos soporte”. Todo
es cosa de aventarse y perder el miedo.
Se abre la competencia
La versión más reciente de Compranet, la 2.1a, ya permite que
los proveedores hagan sus propuestas vía electrónica y que gran
parte del proceso, según el tipo de licitación que se trate, sea virtual. En el caso de Zacatecas todavía no se ha comenzado a utilizar de esa manera, sobre todo por cuestiones de capacitación.
Del Río insistió en que todo gira en torno a la cuestión cultural, para lo que hay que crear confianza, especialmente en
gobiernos como los municipales, que no están tan acostumbrados a la tecnología. Primero deben sentirse cómodos publicando sus licitaciones en línea; dar el siguiente paso sin llegar
a ese punto sería precipitado.
Lo que busca la Contraloría es tener a más municipios utilizando la nueva herramienta, para entonces capacitarlos en
la siguiente etapa.
De cualquier manera, Hiriart apuntó que aun en su uso más
básico son muchas las ventajas de utilizar Compranet, más allá
de la transparencia, como incrementar la competencia entre las
empresas proveedoras e inhibir los mecanismos de favoritismo.
Con más proveedores participando, la competencia es más
abierta, se obtienen mejores precios y, por tanto, ahorros que
permiten destinar recursos a otras áreas o ampliar metas.
Otra ventaja interesante es que se puede acceder a la base
de datos de Compranet para realizar una comparación de los
proveedores. De esa manera se puede saber si un proveedor
manejó precios más baratos con otro estado o si no cumplió
con lo prometido. Con esa información, los gobiernos pueden
negociar mejores términos contractuales o saber qué proveedores no son tan confiables.
Es una realidad que los municipios, exceptuando los muy
grandes, no tienen un nivel de adquisiciones con montos de-
masiado elevados, ni son tan frecuentes. Es el caso del municipio de Zacatecas, el más grande del estado, que sólo ha empleado en dos ocasiones el Compranet desde que lo instaló el año
pasado. Mucho tiene que ver que se pueden hacer compras directas, sin necesidad de licitación, cuando el monto no rebasa
cierta cantidad estipulada por la normatividad (alrededor de
800 mil pesos en obra pública).
Jesús González, jefe del Departamento de Auditoría Interna
y Control del ayuntamiento, apuntó que con Compranet han
participado proveedores de otros estados de la República, lo
que se ha reflejado en mejores ofertas. También destacó el ahorro en papel al no tener que imprimir tantas bases para la licitación —que se pueden bajar de forma electrónica y a un costo menor por internet.
Aunque todavía no llegamos al punto en que todo el proceso de licitación —y ya no se diga de compras— sea electrónico,
el uso de Compranet tiene muchas ventajas: ahorros en papel,
apertura a más proveedores, mejores precios para el gobierno
y transparencia para la ciudadanía. ¤ (MGC)
número doce .
25
GESTIÓN DE TI
Profeco: Prácticas
innovadoras para licitar
Para resolver una caótica infraestructura
tecnológica, la Procuraduría Federal
del Consumidor recurrió a un creativo
e innovador modelo para licitar la adquisición
de la solución a sus problemas.
E
n la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) imperaba el caos en materia tecnológica. Tenían muchos pequeños desarrollos —casi 60—, todos hechos en casa y en diversas
plataformas. Por ejemplo, el más complejo era el de la nómina. Tenían un servidor antiguo, un conmutador casi inservible y ninguna
de las soluciones estaba enlazada. El intercambio de información entre
las 39 delegaciones, antes 57, era un desorden: cada una enviaba datos
en diferentes formatos y fechas.
La conciliación de los datos se hacía manualmente. No sólo era complicado, sino centralizado. La comunicación entre las 150 diferentes oficinas de
la Profeco en la República mexicana era por medio de módem. “Teníamos muchos problemas. A veces olvidaban desconectarse y las cuentas de teléfono eran
escandalosas”, cuenta la procuradora María Eugenia Bracho.
La innovación para licitar
Antes de elegir cómo resolver la situación, hicieron un análisis de la infraestructura
de tecnología de la información y comunicaciones con que contaban. Desde un principio, Bracho y su equipo pensaron en el modelo de outsourcing, “porque el departamento de informática no solucionaría solo todos los problemas”.
La invitación fue abierta. Se realizó un documento, dirigido a la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información, A.C. (AMITI), con el propósito de
que ayudaran a la Profeco en la difusión del proyecto. El objetivo era recibir a los participantes registrados en esta asociación para el desarrollo del sistema y obtener de
éstos las diferentes opciones que existen en el mercado para solucionar el caos que
imperaba en la Procuraduría.
Los proveedores asistieron a una cita en la que fueron atendidos, al menos, por dos
funcionarios de la Profeco. En este primer encuentro, “los que hablamos fuimos nosotros. Les explicamos nuestras necesidades y el estado en que funcionaba la Procuraduría”, comenta Néstor Galván, coordinador especializado en informática de la Profeco.
En esas juntas de trabajo, la Procuraduría proporcionó información de cómo trabajaban en determinadas áreas y qué cargas de trabajo tenían. Para obtener estos datos hubo que recabar información área por área, departamento por departamento y,
en ciertos casos, funcionario por funcionario. “A través de este conteo medimos
cuántos flujos posee cada oficinista, qué etapas y qué procedimientos ocurren durante esos flujos, quiénes son los actores de esos flujos, en qué cantidad y qué tan complejos son”, explica la procuradora.
28
. número doce
Puertas abiertas
Paralelamente, el equipo de la Profeco
publicó en internet un sistema para que
los proveedores que quisieran concursr
en la licitación, enviaran sus preguntas. La promesa era que la dependencia
haría un esfuerzo por contestarlas todas. “Llegaron 120 preguntas”, recuerda Galván.
Para responder a las inquietudes de
los participantes, un equipo de la Profeco, integrado por cuatro personas, convocó a una reunión pública a todos las
empresas deseosas de concurrir a la licitación. En el auditorio de la dependencia se reunieron 20 diferentes empresas
y los encargados de la institución.
Una vez mostrado el esquema y que
los proveedores tuvieron la información, Galván y su gente recibieron entre
25 y 30 propuestas. Los participantes
mostraron sus ofertas de solución y qué
es lo que sus productos podían hacer para enmendar y alinear al orden tecnológico el desconcierto informático de la Profeco. Cuenta Galván: “Las proposiciones eran precisas y claras. También evaluamos las diferentes plataformas de
cómputo que podíamos elegir. Con las propuestas en la mano y una vez designada la plataforma técnica, pudimos realizar el documento que serviría de pre base de licitación”.
La investigación para elegir la plataforma inclinó a la Procuraduría por Unix.
“Este sistema está altamente probado, es muy robusto y se utiliza en instituciones que tienen un área central de cómputo y tienen muchas sucursales o delegaciones, como el caso de Profeco”, explica Galván.
La licitación
Para la publicación de la licitación, la Profeco consideró procedimientos de
compra y cuestiones administrativas que contempla la Ley de Adquisiciones.
El objetivo era obtener un sistema con base no en su costo presente, sino en el
costo a cinco años. “No se trataba sólo de un contrato multianual, queríamos
un sistema con costos de multiexpansión y con opción de compra”, explica la
procuradora Bracho. Esta metodología les permitía comparar si, inicialmente,
la adquisición era barata, pero costosa en su mantenimiento y expansión. Un
apartado de la Ley de Adquisiciones también ofrece la posibilidad de evaluar
licitaciones conforme a criterios de costo-beneficio. Así que, instruidos e informados, los integrantes del comité de la Profeco estaban preparados para
lanzar la licitación.
Los potenciales proveedores realizaron una presentación
general en el auditorio de la Profeco. En el recinto esta
ban todas las empresas que deseaban participar en la
licitación, competidoras entre ellas.
Antes de emitirla, se creó un centro de documentación específico para la institución. En este sitio, las empresas que acudieron al concurso podían revisar toda
la información (consultar manuales, procesos, flujos, entre otros detalles). “Ahí
estaban todos los datos para hacer un traje exactamente a la medida. Les dijimos
qué necesitábamos con base en lo que hacíamos”, recuerda la procuradora.
La licitación se publicó y el plazo fue fijado a cinco años. “Calculamos la vida útil del sistema. El plazo elegido es suficientemente largo para calcular diferentes costos, y necesariamente corto para no incurrir en errores de medición”, expone Rangel Frausto, coordinador general de asesores. La empresa ganadora fue Unisys.
Sin duda, la licitación de la Profeco fue una novedad para las empresas participantes. Algunos de los comentarios que recibieron en la dependencia destacaban
que regularmente no se les otorgaba tanta información para armar un proyecto.
También le señalaron al comité que el proceso de involucramiento había sido muy
útil, porque conocieron por dentro los requerimientos que tenía la Procuraduría.
Todo este proceso previo para publicar la licitación tomó un año completo.
Contra la queja constante de los participantes en una licitación (de que deben realizar “trajes a la medida” sin conocer al cliente), la Profeco les puso la
muestra, el botón y el casimir. El comité no sólo les dio información valiosa, sino que les exigió parámetros estrictos, horas de consultoría anuales, actualizaciones en un periodo de cinco años y acceso a parches, entre otras peticiones.
Al conocer las empresas las medidas del cliente y los parámetros definidos,
no tuvieron mayor problema para formular sus propuestas. ¤ (JAO)
número doce .
29
¤
¤
¤
OPINIÓN
Composición del presupuesto
asignado a TIC en el gobierno federal
E
l gobierno federal representa un papel preponderante en el
desarrollo de muchas industrias, ya que además de actuar
como organismo regulador también es un gran consumidor de
bienes y servicios y, por ende, un detonador de diversas actividades económicas. La industria de TIC no es la excepción: año
con año se generan grandes expectativas en torno a la adquisición de bienes y servicios informáticos por parte del gobierno.
El gobierno tiene la obligación de alinear su visión tecnológica a la visión global de organismos internacionales, como el
World Economic Forum (WEF), la ONU o la OCDE, los que basados en investigaciones generan una visión completa y actualizada del rol del gobierno con relación a TIC. Es responsabilidad de gobierno sentar las bases para que México avance hacia la sociedad de la información, y para ello deberá perfilarse
como agente facilitador en la adopción de TIC. Desde su perspectiva de órgano regulador, deberá promover legislaciones
adecuadas que aceleren el crecimiento de la industria de TIC a
fin de mejorar el esfuerzo informático del gobierno, que hoy
apenas es del 1.1%.
D ISTRIBUCIÓN
Servicios básicos
(incluye teléfono) 4%
Servicios de
arrendamiento
(incluye equipos
y bienes
informáticos) 7%
Subsidios,
transferencias
y otros 7%
Equipo de cómputo
19%
30
. número doce
DEL PRESUPUESTO
FEDERAL
Al analizar el Presupuesto de Egresos de la Federación 2003,
fue factible identificar los proyectos relacionados con tecnologías de información y comunicaciones (TIC) que el gobierno federal tiene contemplados llevar a cabo durante este año. En este presupuesto se cuenta, además, con información de los proyectos que cada dependencia federal va a realizar en este periodo. Con base en la información disponible, Select, empresa especializada en el análisis del mercado de TIC en México desde
hace más de 14 años, realizó un estudio en el que se agregó información de 26 dependencias federales, y analizó los 189 proyectos asociados a tecnologías de información y comunicaciones que dichas dependencias planean llevar a cabo. La fuente
principal de información para este análisis fue el “Gasto Programable del Sector Público Presupuestario (neto de transferencias a entidades de control presupuestario directo) 2003”.
En conjunto, los 189 proyectos relacionados con tecnologías de información y comunicaciones representan una inversión mayor a los 534 millones de dólares. Sin embargo, este
monto de inversión y gasto en TIC podría no estar reflejando la
totalidad de las inversiones debido a que es probable que parte
del gasto en TIC no esté considerado en los proyectos identificados, y sí en otros proyectos de tipo administrativo. Además,
parte del gasto de entidades de control presupuestario directo,
como Pemex, Luz y Fuerza del Centro, CFE y otras entidades federativas, es considerado como gasto no programable y, por
tanto, no se incluye en el presupuesto de gastos programables.
EN PROYECTOS
TIC
Componentes
0.3%
Servicios de
impresión 0.2%
Servicios de TI
y software 40%
Presupuesto
interno 23%
Cabe resaltar que el presupuesto de TIC identificado en estos
189 proyectos representa apenas el 1.1% del presupuesto total
de egresos de las 26 dependencias, que asciende a 48 mil 300
millones de dólares.
Sobresale el hecho de que el 40% de este monto esté destinado a la contratación de servicios de TI y software, entre los
que destacan servicios de outsourcing (subcontratación), capacitación, consultoría y desarrollo de software a la medida, además del pago de licencias de software. En los montos asignados
a servicios de TI y software, la Secretaría de Hacienda es la que
tiene el mayor presupuesto por este concepto, y es cercano a
los 90 millones de dólares. Este alto porcentaje en relación con
el total podría significar una tendencia a invertir más en soluciones (software y servicios) que en equipo de cómputo, ya que
probablemente las necesidades básicas de equipo estén cubiertas por ahora, por lo menos en algunas dependencias. Por otra
parte, los esquemas actuales de renta de equipo y outsourcing
son cada vez más demandados, incluso por las dependencias
federales aquí analizadas.
Otro hallazgo, no menos significativo, es el que indica que el
segundo rubro más importante (23%) es el del presupuesto interno, es decir, lo relacionado a sueldos y prestaciones del per sonal que labora en los proyectos de TIC, incluyendo pagos a
personal directivo, gerentes, administradores, desarrolladores
internos, programadores, personal de soporte técnico y mantenimiento, entre otros aspectos. El presupuesto asignado a este capítulo asciende a más de 122 millones de dólares. Sin embargo, lo sorprendente del tema es que las dependencias federales destinen tantos recursos monetarios al personal interno
de sistemas, lo que refleja su intento por realizar los proyectos
con recursos propios y, de esta forma, garantizar su continuidad a largo plazo. Otra causa inherente a este elevado monto
podría ser el hecho de que las dependencias gubernamentales
aún no confían plenamente en la oferta tecnológica de la industria de TIC, y que los esquemas outsourcing tampoco representan la mejor solución por el momento.
El tercero en orden de importancia es el capítulo dedicado a
la inversión en equipo de cómputo, donde se ubican computadoras, servidores, impresoras y otros equipos. Vale la pena aclarar que la unidad responsable es la entidad que ejerce el presupuesto. Es decir, aunque la SEP tiene el mayor presupuesto asignado a la adquisición de equipo cómputo (más de 57 millones
de dólares), la Secretaría distribuye este monto a diversas unidades, incluyendo direcciones y áreas internas de la Secretaría,
así como a instituciones dependientes de la misma. ¤
Saúl Cruz Pantoja es ingeniero, director ejecutivo de Select.
[email protected]
www.select.com.x
número doce .
31
¿Una norma mexicana
de softwar e ?
malización, la creación de una entidad local de certificación, se apoyará la investigación y desarrollo con
el fondo sectorial de apoyo creado
por la SE y el Conacyt, y se reconocerá a las mejores empresas a través
del Premio Nacional de Tecnología.
Suena muy bien, porque se trata de apoyar a los desar
rolla dores de software nacional para que sirvan a las pequeñas y
medianas empresas. En la UNAM inventaron un modelo híbri
do que apuesta a la creación de certificaciones nacionales.
os desarrolladores de software en México viven en la informalidad. Las empresas pequeñas que escriben programas de cómputo y que permanecen en el mercado deben su sobrevivencia a la
experiencia y las habilidades de los individuos que las fundaron, y
no tanto a sus prácticas empresariales.
L
La propuesta
La Secretaría de Economía (SE) tiene una propuesta para mitigar
la problemática del sector: impulsar el Programa Nacional para la
Industria de Software (ProSoft), que consta de siete estrategias,
una de las cuales dice:
Alcanzar niveles internacionales en capacidad de procesos. A efecto
de que las empresas cuenten con las mejores prácticas internacionales en la producción de sus sistemas, se impulsará la nor-
32
. número doce
Para atender esta estrategia, se generó una mesa de trabajo. La SE propuso
que esta mesa y los trabajos posteriores
se hicieran bajo convenio con la UNAM
y que la presidiera la doctora Hanna Oktaba, profesora titular del departamento
de Matemáticas, de la facultad de Ciencias de la UNAM. Los objetivos surgidos
de la mesa son: alcanzar niveles internacionales en capacidad de procesos,
promover mejores condiciones laborales
y lograr que la calidad del software desarrollado en México sea equiparable a
los mejores estándares internacionales.
Para cumplir esta meta, la doctora
Hanna Oktaba —quien además es presidenta de la Asociación Mexicana para
la Calidad en Ingeniería de Software
(AMCIS)— está delineando la certificación mexicana, una especie de norma
oficial que avale los métodos administrativos de los desarrolladores mexicanos de software.
Nutrir y alimentar
Las primeras acciones tomadas incluyeron la revisión de estándares internacionales, como el establecido por el Software Research Institute (SRI) de la Uni-
U
na pequeña firma desarrolladora de software pidió asesoría después de varios proyectos exitosos. La época de
jauja había llegado. La empresa, comandada por dos socios,
estaba por abandonar unas desvencijadas oficinas para mudarse a Polanco, y el personal que en un principio era de 12
personas había crecido a más de 70. Entonces, ¿para qué la
asesoría?
—Nos va muy bien. Pero queremos saber qué debemos hacer para que de aquí a un año nosotros dos podamos estar
descansando en un yate —preguntaron los fundadores al consultor.
—Ah, lo que ustedes quieren es hacerse millonarios, ¿verdad?
—les dijo el consejero.
—No sólo eso. Queremos que los proyectos no dependan
nada más de nosotros dos .
Y es que, mientras tenían tres proyectos, ambos socios
podían atenderlos personalmente. Pero el ritmo de crecimiento evidenciaba que necesitarían gente que replicara las prácticas que ellos mismos habían seguido. Esas prácticas, sin
embargo, sólo las conocían ellos .
versidad de Carnegie Mellon, que culminó en la creación del Capability Maturity Model (CMM).
Sin embargo, llegaron a la conclusión de que este modelo fue generado en
Estados Unidos para atacar problemas
en grandes empresas de desarrollo de
software. Aunque haya sido ideado para tener las mejores prácticas y es posible usarlo en empresas medianas y pequeñas.
Dada la situación de la industria
mexicana —donde más del 90% de las
empresas son micro y pequeñas—, los
costos de adopción, los de capacitación, la consultoría y las evaluaciones
hacían al modelo poco adecuado para
la realidad del país. Además, por ley,
una norma mexicana no puede replicar un modelo extranjero,
en todo caso debe ser internacional.
También se consideró el uso de la norma ISO9000, pero este
estándar fue hecho para las empresas del ramo manufacturero.
“Sí se puede adecuar a las empresas desarrolladoras de software,
pero hay que hacerle muchas modificaciones”, explicó Oktaba.
número doce .
33
evaluación (certificación, le llaman algunos) para medir la madurez de los
proveedores”, explicó Oktaba. El modelo de certificación deberá basarse en
MoProSoft, además de retomar algunos
puntos de la versión final de la ISO/IEC
15504. A mediados de año, Oktaba estaba completando el modelo de procesos con el modelo de evaluación, usando la misma escala que sugiere esa norma. Al cumplir con ambos requisitos,
México contará con modelos (de procesos y de evaluación) equiparables a los
que aplican en Estados Unidos (como el
C M Mi n t e grado).
Con estos resultados, y para mejorar a una industria pequeña y
con pocos recursos, se determinó que el sector del software requiere de procesos más pragmáticos, pero sin dejar de lado las mejores
prácticas. De esto surgió, a mitad del año pasado, un acuerdo de la
mesa de trabajo para generar un proyecto que definiera un modelo de procesos propio, enfocado a la pequeña y mediana industrias
de desarrollo de software, que se nutra tanto de CMM (niveles II y
III) como del ISO 9000 y de la norma internacional ISO/IEC
15504TR(reporte técnico).
Manos a la obra
Oktaba hizo una convocatoria abierta y conformó un equipo de 11
personas expertas en la materia. En diciembre del año pasado presentaron su primer esfuerzo: el Modelo de Procesos para la Industria de Software Mexicana (MoProSoft).
Este año, Oktaba ha promovido este modelo para tres diferentes
misiones:
• Para que este modelo se convierta en una norma mexicana.
• Para generar pruebas piloto en firmas desarrolladoras
de software e identificar la viabilidad del modelo.
• Para aplicar a dichas empresas las evaluaciones ISO9000
y CMMcon el fin de medir la madurez de los certificados.
Se han realizado presentaciones en las diferentes asociaciones
(AMITI, CANIETI, entre otras), en eventos académicos y también
en ciudades de la República, además de que el modelo está publicado en www.software.net.mx
Lo que falta
“Para tener una industria debidamente certificada, no es suficiente contar con el modelo de procesos, se requiere un modelo de
D
avid Sánchez es peluquero de señoras y desea tener al corriente las cuentas de su negocio. Ya posee una computadora, pero requiere un programa que le ayude a administrar no sólo la casa matriz, sino las sucursales que está por abrir. El estilista buscó por meses el software adecuado. Encontró una docena de programas escritos en inglés, en México no encontró nada, por lo que tuvo que comprar un programa español que se ajusta
a su ramo, pero que le reporta en euros. “Es una pena que no haya un programa en México para los mexicanos”, se quejó David Sánchez.
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. número doce
Las ganancias
El beneficio principal para los desarrolladores será que se les dotará de organización, de tal forma que no tengan
que dividirse entre mantener el negocio, captando más proyectos, y conseguir más capital humano para esos proyectos. “Las empresas podrán pasar de
la fase heroica a la fase de administración con prácticas certificadas”, puntualizó Oktaba.
Seguir la certificación también ayudará a las empresas a crecer más fácilmente, porque podrán incorporar gente
con roles y responsabilidades bien definidos. También podrán aliarse con otras
firmas pequeñas. Al contar con la misma metodología de trabajo, les será más
fácil acudir en grupo y aspirar a proyectos más complejos. MoProSoft aportará
educación. Actualmente, los desarrolladores de software sólo saben escribir líneas de código. Sin embargo, los conocimientos de administración, trabajo en
equipo, planeación estratégica y otros
aspectos administrativos no les son inculcados en ninguna etapa de su enseñanza. Aprenden sobre la marcha.
Y no sólo eso, para México los beneficios se vislumbran inmejorables. Irlanda,
que en los últimos siete años ha apoyado
la industria de software, ha obtenido estos resultados: crecimiento del empleo en
41%, incremento del producto interno
bruto en siete años, 80% de las empresas
de software son propiedad de irlandeses y
representan el 13% de las exportaciones
totales del país, entre otros. ¤