Capitulo 2_El Marketing y el Valor para el cliente

Capitulo 2: Desarrollo de estrategias y planeación de marketing
El Marketing y el Valor para el cliente.
La dirección de Marketing implica satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores.
La función de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades.
 El proceso de generación de valor.
Según el enfoque tradicional del marketing, una empresa sabe que tiene que hacer para que
el mercado adquiera un número de unidades suficientes para generar utilidades. Este enfoque se
adopta para triunfar en economías con escasez de productos (donde la gente no se preocupa de la
calidad o estilo de producto. Ej.: Alimentos básicos en países en desarrollo). Sin embargo, no sirve en
economías en la que los clientes tienen una gran variedad de productos entre los cuales elegir. Por lo
tanto las empresas deben diseñar y comercializar ofertas para mercados meta bien definidos,
colocando al marketing en el principio del proceso de la planeación (negocios actuales). (Ej.: crear
productos derivados para atraer a micromercados cada vez más reducidos.)
El proceso de generación y entrega de valor se divide en tres fases:
- Seleccionar el valor: el dpto. de marketing debe segmentar el mercado (antes de que exista
cualquier producción), seleccionar el público meta mas adecuado y desarrollar el posicionamiento
de la oferta de valor (las 3 cosas son la esencia del marketing estratégico: STP o segmentación,
tarteting y posicionamiento).
- Generar valor: determinar las características específicas del producto, su precio y la distribución
idónea.
- Comunicar el valor: debe hacer uso de la fuerza de ventas, promoción de ventas, publicidad y de las
demás herramientas para dar a conocer y promocionar el producto.
Todas estas fases implican un costo. Por lo tanto el proceso de generación de valor empieza antes de
la fabricación, durante y después cuando el producto ya esta en el mercado. Los japoneses refinaron
este enfoque:
Enfoque refinado según japoneses.
- Retroalimentación del cliente en tiempo cero: hay que recopilarla (la retro) de forma continua, para
poder mejorar tanto el producto como su marketing.
- Mejora del producto en tiempo cero: la empresa debe evaluar TODAS las ideas y asi poder elegir las
mas valiosas y viables para la mejora del producto lo antes posible.
- Compra en tiempo cero: la empresa debería rebir los insumos de sus proveedores JUSTO A TIEMPO
- Fabricación en tiempo cero: la empresa debiera ser capaz de fabricar el producto en cuanto se
realice el pedido, para no tener que hacer frente a costos por retrasos.
- Cero defectos: el producto debería ser de gran calidad, sin ninguna imperfección.
Enfoque “3V” (Kumar)
1.Definir el segmento de valor o clientes (y sus necesidades).
2.Definir la propuesta de valor.
3.Definir la red de valor que prestará el servicio.
Webstern ve el marketing como:
1.Procesos de definición de valor (estudios de mercado, autoanálisis de la empresa).
2.Procesos de desarrollo de valor (nuevos productos, estrategias y selección de proveedores).
3.Procesos de entrega de valor (publicidad y distribución).
 La Cadena de Valor (Porter)
Instrumento para identificar el modo de generar mas valor para los clientes. Refleja 9
actividades creadoras de valor que se dividen en 5 primarias y 4 de apoyo.
 Primarias
- Logística de entrada: adquisición de materiales para el negocio.
- Transformación: transformarlas en productos finales.
- Logística de salida: dar salida a los productos.
- Marketing y ventas: comercializarlos.
- Servicios: prestar servicios adicionales.
Apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos,
infraestructura empresarial), se realizan en departamentos especializados o en mas de uno.
La empresa debe analizar los costos y el desempeño de cada actividad generadora de valor
y buscar maneras de mejorarlas. También bechmarking. El éxito de la empresa no solo depende de
los bien que realicen el trabajo cada departamento, sino también de cómo coordinen las actividades
entre los distintos departamentos, para desarrollar los procesos empresariales básicos:
- procesos de seguimiento del mercado: actividades de inteligencia de marketing, diseminación de
infraestructura dentro de la empresa y acciones acordes con la infraestructura.
- procesos de materializaron de la oferta: actividades involucradas en la investigación, desarrollo y
lanzamiento de nuevas ofertas.
- procesos de captación de clientes: definición de mercados meta y prospectación de nuevos clientes.
- procesos de administración de relaciones con nuevos clientes: conocerlos mejor, diseñar ofertas
personalizadas.
- procesos de administración de pedidos: todas las actividades relacionadas con la recepción y
aprobación de pedidios, envio de productos en tiempo y la recepción de cobros.
Para tener éxito, una empresa también necesita buscar ventajas competitivas mas allá de
sus propias operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes.
Red de generación de valo o cadena de suministro: asociaciones de empresas con proveedores y
distribuidores.
 Competencias Centrales
Estas se componen de tres elementos principales:
1.Constituye una fuente de ventaja competitiva.
2.Tiene una amplia gama de aplicaciones potenciales en diversos mercados.
3.Difícil de imitar por competidores.
Así entonces, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que
constituyen la esencia del negocio, y dejar en manos de otras empresas mas competentes aquellas
tareas en las cuales no posee competencia central.
Las capacidades distintivas también disfrutan de ventaja competitiva y tienden a reflejar la
excelencia en procesos empresariales mas amplios, mientras que las competencias centrales giran en
torno a aspectos técnicos específicos y a la experiencia productiva.
Según George Day, las organizaciones deben lograr excelencia en 3 capacidades distintivas:
el sentido del mercado, vinculación con los clientes y la coordinación de canales.
La ventaja competitiva viene dada por la manera como la empresa ajusta sus competencias
centrales y sus capacidades distintivas dentro de “Sistemas de Actividad”, el cual es difícil de imitar
por los competidores.
 El enfoque de marketing holístico y el valor para el cliente
Marketing Holístico: integra las actividades de búsqueda, creación y entrega de valor, con el
fin de crear relaciones satisfactorias a largo plazo, los mercadólogos holísticos triunfan gracias a que
administran una cadena de valor superior que proporciona una alto nivel de calidad, servicio y
rapidez.
Modelo del mercado holístico: muestra como la interacción entre los actores mas relevantes
(clientes,empresas y colaboradores), con las actividades basadas en valor (búsqueda, creación y
entrega), contribuyen a crear, mantener y renovar el valor para el cliente.
 Búsqueda de valor: la empresa necesita una estrategia bien diseñada para la búsqueda de valor,
para lograrlo hay que comprender las relaciones e interacciones entre 3 espacios diferentes:
1.Espacio cognitivo del cliente, el cual releja las necesidades reales y potenciales de los
consumidores.
2.Espacio de las competencias de la empresa, que se puede describir en términos de amplitud
(alcance amplio del negocio, frente a un alcance limitado) y de profundidad (capacidades físicas
frente a capacidades basadas en el conocimiento).
3.Espacio de recursos de sus colaboradores:Distingue entre asociación horizontal (eligen socios para
explotar oportunidades de mercado relacionadas) y asociación vertical (eligen socios con base en su
capacidad para servir a la creación de su valor).
 Creación de valor: los mercadólogos deben identificar nuevas ventajas para los consumidores,
emplear las competencias centrales de su área de negocio, seleccionar y mantener las relaciones
con sus socios.
Para maximizar las competencias centrales se debe reestructurar la empresa, la cual se divide en tres
fases:
1.(re) Definir el concepto de negocio.
2.(re) Estructurar el alcance del negocio.
3.(re) Posicionar la identidad de marca de la empresa (como la ven los clientes).
 Entrega de Valor: La Empresa debe ser competente en términos de la administración de las
relaciones con los clientes, de los recursos internos y de las relaciones con los socios comerciales. La
administración de relaciones con los clientes, le entrega a la empresa quienes son sus clientes, como
se comportan, que necesitan y desean. Para responder de forma eficaz a las necesidades de sus
consumidores la empresa necesita una administración de recursos internos adecuada para integrar
los principales procesos empresariales en una familia única de módulos de software. Por último, la
administración de relaciones con socios comerciales permite a la empresa manejar las relaciones
complejas que mantiene con sus socios para generar, procesar y entregar productos.
El carácter fundamental de la planeación estratégica
Como se veía anteriormente, para triunfar en el mundo del marketing es necesario
entender el valor para el cliente, generarlo, entregarlo, capturarlo y mantenerlo.
Para la creación, oferta y comunicación hay que realizar muchas actividades de marketing,
para garantizar la selección y ejecución de las actividades adecuadas la planeación
La Planeación Estratégica requiere tomar decisiones en tres ámbitos diferentes. El primero se
refiere administrar los negocios de la empresa como los activos de una cartera de inversión, el
segundo implica valorar las fortalezas de cada negocio teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del
mercado y la posición competitiva de la empresa en el mercado y el tercero se refiere a la definición
de una estrategia.
La mayoría de las empresas están estructuradas en cuatro niveles de organización: el nivel
corporativo, el de división, el de unidad de negocio y el de producto. Los Directores del nivel
corporativo son los que diseñan el plan estratégico, que debe guiar a toda la empresa, asignan los
recursos a cada división y ven que negocios se lanzaran y cuales se eliminarán. Cada división
establece un plan para cubrir la asignación de fondos a cada una de las unidades de negocio que la
conforman, estas por su parte elaboran un plan estratégico con el fin de conseguir un futuro
rentable. Por último, los diferentes niveles de producto de las unidades de negocio desarrollan un
plan de marketing para conseguir sus objetivos en su área de producto-mercado.
El plan de marketing opera en el nivel estratégico y táctico. El estratégico determina los
mercados meta y la proposición de valor que se van a ofrecer y el táctico especifica las acciones de
marketing concretas que se van a poner en práctica (características del producto, promoción,
comercialización, establecimiento de precio, distribución y servicio).
Teniendo el plan, se ejecuta (ejecución) y posteriormente se realiza un seguimiento de los
resultados del plan y cuando es necesario se aplican medidas correctivas (control).
Planeación estratégica corporativa y por división
Las oficinas centrales son las responsables de determinar la misión, la política, la estrategia y los
objetivos en función de las cuales las divisiones y unidades de negocios prepararán sus planes.
o Definir la misión corporativa.
o Establecer las UEN.
o Asignar recursos a cada UEN.
o Evaluar oportunidades de crecimiento.
MISIÓN CORPORATIVA
Las organizaciones existen para cumplir un objetivo, el cual puede cambiar en el tiempo, con el fin de
aprovechar nuevas oportunidades o responder a cambios del mercado.
Declaraciones de misión
Son elaboradas para los directivos, empleados y clientes; con el fin de que los trabajadores trabajen
de forma individual, pero colectivamente en pro de los objetivos de la empresa.
Parten de una visión (deseo) que sirva de orientación a la empresa por varios años, centrándose en
un número limitado de objetivos, resaltando las políticas y valores de la empresa y definiendo los
campos competitivos en los que opera:
o Industria: sectores en donde se operará.
o Productos y aplicaciones: gama que ofrecerá.
o Competencias: tecnológicas y centrales que se dominarán.
o Segmento del mercado: tipo de mercado o consumidores que atenderá.
o Integración vertical: número de canales existentes en le proceso en el que se participa, que
va desde las materias primas hasta el producto final.
o Área geográfica
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
Un negocio es el proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes, las cuales siempre
existen; y no un proceso de fabricación de productos, los cuales son pasajeros.
Por lo tanto, es importante hacer una definición estratégica del mercado meta, y no una simple
definición de mercado meta, centrada sólo en la venta del producto.
Un negocio se puede definir en torno a tres dimensiones: grupo de clientes, necesidades de los
consumidores y tecnología
Las empresas administran diferentes negocios, unidades estratégicas de negocios (UEN), cada una
con su propia estrategia y recursos:
o Negocio o conjunto de negocios relacionados que se pueden planear independientemente
del resto de negocios de la empresa.
o Tiene su propia competencia.
o Tiene su propio gerente, responsable de la planeación estratégica y consecución de
utilidades.
VALORACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
Brecha de planeación estratégica
Los planes que una empresa desarrolla sirven para proyectar el nivel total de ventas y utilidades; si
existe una brecha muy grande entre lo esperado y proyectado, se deberá desarrollar nuevos
negocios para reducirla.
1° opción: crecimiento intensivo
Identificar oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales.
1. Estrategia de penetración de mercado: mercado actual-productos actuales.
2. Estrategia de desarrollo de mercados: nuevos mercados-productos actuales.
3. Estrategia de desarrollo de productos: mercado actual-nuevos productos.
4. Estrategia de diversificación: (3° opción).
2° opción: crecimiento integrado
Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales.
a. Vertical hacia atrás: adquirir empresas proveedoras, para controlar utilidades.
b. Vertical hacia delante: adquirir mayoristas o minoristas, ojala rentables.
c. Horizontal: adquirir competidores.
3° opción: crecimiento diversificado
Identificar oportunidades para añadir negocios atractivos no relacionados con los actuales, que
cuente con las fortalezas necesarias para el éxito.
a. Concéntrico: buscar productos que tengan sinergia con los actuales, aunque sea para otros
consumidores.
b. Horizontal: buscar productos que atraigan a los clientes existentes, aunque no se relacionen
con los productos actuales.
c. En conglomerado: buscar negocios que no se relacionen con sus productos ni con sus
consumidores.
Reducción y desinversión en antiguos negocios
Cuando sea pertinente y así liberar recursos necesarios.
ORGANIZACIÓN Y CULTURA CORPORATIVA
La planeación estratégica se desarrolla en el marco de la organización, formada por las estructuras,
políticas y cultura de la empresa. La cultura corporativa es lo más complicado de modificar; sin
embargo, es la clave para aplicar con éxito una estrategia.
El enfoque tradicional plantea que la alta dirección es quien diseña la estrategia, dejando su
aplicación a los empleados de menor rango. Sin embargo, las empresas podrían tener que cambiar
este enfoque por uno opuesto, que afirma que las ideas estratégicas originales surgen en cualquier
nivel, por lo que la alta dirección debería detectar y fomentar las nuevas ideas en los empleados con
una visión joven, los que están lejos de la sede central y los recién llegados.
Para desarrollar la estrategia se debe hacer un análisis de escenarios, donde se desarrollan posibles
panoramas para el futuro de la empresa a partir de distintos supuestos sobre las fuerzas que
gobiernan el mercado y las distintas incertidumbres.
La planeación estratégica en las unidades de negocios
El proceso de planeación estratégica en las unidades de negocios se ilustra en la siguiente figura:

La misión de las unidades de negocios
Cada UN (Unidad de Negocios) debe definir su misión particular, en el contexto de la misión gral de la
empresa.

Análisis SWOT o FODA
Consiste en analizar el ambiente de marketing, tanto el interno como el externo.
ANALISIS DEL ENTORNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
Las UN deben analizar las fuerzas del macroentorno (demográficas-económicas, naturales,
tecnológicas, político-legales y socioculturales) y los actores del microentorno (clientes,
competidores, proveedores, distribuidores e intermediarios) que influyen en su capacidad de generar
utilidades. Para ello deben implantar un sistema de inteligencia de marketing con el fin de estudiar
las tendencias y los desarrollos del mercado.
Para cada tendencia o desarrollo, la dirección tendrá que determinar las oportunidades y amenazas
que implica. Una oportunidad de marketing es toda aquella necesidad o interés de los compradores
que una empresa puede satisfacer de manera rentable. Para valorar las diferentes oportunidades, las
empresas pueden utilizar el Análisis de Oportunidades de Mercado (AOM) y determinar el atractivo
y las posibilidades de éxito de esas oportunidades.
Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una tendencia o acontecimiento
desfavorable, que conducirá, si no se emprende una acción de marketing defensiva, a una
disminución de las ventas o utilidades de la empresa. Las amenazas se deben clasificar de acuerdo
con su nivel de importancia y probabilidad. Una vez que los directivos han identificado las principales
amenazas y oportunidades a las que se enfrenta una UN determinada, es el momento de valorar su
efecto sobre el negocio global de la compañia.
ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
Determinar el atractivo de una oportunidad no supone necesariamente saber cómo sacarle partido.
Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. La pregunta clave consiste en saber
si la empresa se debería limitar a aprovechar aquellas oportunidades para las que tiene las fortalezas
necesarias o si debería considerar oportunidades que implican la necesidad de adquirir o desarrollar
determinadas fortalezas. A veces un negocio funciona mal, no porque a sus departamentos les falten
las fortalezas necesarias, sino porque no trabajan bien en equipo. Por tanto, es crucial valorar la
calidad de las relaciones interdepartamentales adecuadamente, como parte de la auditoría interna
del ambiente

Formulación de metas
Una vez que la empresa ha elaborado el análisis FODA, puede comenzar a establecer metas
específicas para el periódo en cuestión. Los directivos utilizan el término metas para describir los
objetivos específicos en cuanto a cantidad y tiempo.
La mayoría de las UN persiguen un cjto. de objetivos entre los que se incluyen la rentabilidad, el
aumento de las ventas, el incremento de la participación de mercado, la disminución de riesgos, la
innovación y la reputación. Las UN fijan estos objetivos y luego se administran por objetivos (APO).
Para que este sistema funcione, los objetivos de una misma unidad deben cumplir 4 criterios:
1. Los objetivos deben ordenarse jerárquicamente, de mayor a menos importancia; asi la empresa
puede pasar de objetivos grales. a objetivos específicos para departamentos y empleados concretos.
2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente
3. Las metas deben ser realistas; deben ser el fruto de un análisis de las oportunidades y de las
fortalezas de la unidad.
4. Los objetivos deben ser consistentes

Formulación de la estrategia
Las metas indican que quiere conseguir cada UN, y la estrategia indica lo que hay que hacer para
conseguirlo. Cada negocio debe diseñar una estrategia genérica para alcanzar sus metas, y ésta debe
incluir una estrategia de marketing, una estrategia tecnológica y una estrategia de recursos, todas
ellas compatibles.
LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER:
- Liderazgo en costos. La empresa se esfuerza para obtener los costos de producción y distribución
más bajos y asi vender a precios más bajos que sus competidores y conseguir una mayor
participación de mercado.
- Diferenciación. La empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base en alguna ventaja
importante que valora la mayor parte del mercado.
- Enfoque. La empresa se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado. La empresa
llega a conocer estos segmentos en profundidad, y busca ser líder en costos o diferenciación dentro
del segmento meta.
Según Porter, las empresas que aplican la misma estrategia y que se dirigen al mismo mercado meta
conforman grupos estratégicos. La empresa que mejor aplique tal estrategia será la que más
utilidades obtenga. Las compañias que carecen de una estrategia definida y que intentan ser las
mejores en todas las dimensiones estratégicas son las que peores resultados obtienen
ALIANZAS ESTRATEGICAS
Las empresas se han dado cuenta de que necesitan colaboradores estratégicos si quieren prosperar.
Incluso empresas gigantescas no son capaces de conseguir el liderazgo nacional o mundial sin realizar
alianzas estratégicas con empresas nacionales o multinacionales que complementen o fortalezcan
sus recursos y capacidades.
Muchas empresas están desarrollando redes estratégicas globales a un ritmo vertiginoso, y las que
más prosperan son aquellas que cuentan con la mejor red global.
Numerosas alianzas estratégicas adoptan la forma de alianzas de marketing. Estas se dividen en
cuatro categorías:
1. Alianzas para fabricar productos o prestar servicios. Una empresa concede una licencia a otra
para fabricar su producto, o dos empresas se asocian para comercializar conjuntamente productos
complementarios o un producto nuevo.
2. Alianzas promocionales. Una empresa accede a promocionar los productos o servicios de otra.
3. Alianzas de logística. Una empresa ofrece servicios de logística para el producto de otra empresa.
4. Colaboraciones para ofrecer precios. Una o varias empresas se alían para ofrecer precios
especiales.
Las empresas deben esforzarse porencontrar socios que complementen sus fortalezas y compensen
sus debilidades. Las alianzas bien administradas permiten a las empresas obtener más ventas y
reducir costos.
Para que las alianzas estratégicas prosperen, las empresas han comenzado a desarrollar estructuras
organizacionales especiales y han llegado a considerar la capacidad de crear y mantener las alianzas
como competencias esenciales, proceso que se conoce como Administración de relaciones con
socios.

Formulación y aplicación de programas
Una vez que la UN ha desarrollado las estrategias ppales. debe definir los programas que le
permitirán llevarlas a cabo.
Una vez formulados los programas de marketing, los miembros del departamento deben realizar una
estimación de costos. El costeo basado en actividades (ABC) debe aplicarse a cada programa de
marketing para determinar la probabilidad de que arroje los resultados necesarios para justificar los
costos.
A la hora d aplicar la estrategia, las empresas no deben perder de vista las distintas partes que
intervienen en el negocio ni sus necesidades. Existe una relación dinámica entre las distintas partes
involucradas en un negocio. Una empresa perspicaz crea un elevado nivel de satisfacción entre sus
empleados que conduce a mayores esfuerzos por parte de esos últimos, lo que da como resultado
productos y servicios de gran calidad que generan satisfacción por parte de los cliente; de esta forma
se pueden realizar más negocios, lo que conduce a la empresa a crecer y aumentar sus utilidades;
esto, a la vez, redunda en una mayor satisfacción
por parte de los accionistas, y consecuentemente, en una mayor inversión, etc. Este es el ciclo
adecuado para generar ganancias y crecimiento.

Retroalimentación y control
A medida que se va aplicando la estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de los
resultados y de los cambios acontecidos en el entorno.
La empresa puede contar con que el mercado cambiará; y cuando lo haga, la empresa tendrá que
revisar y reajustar los programas y estrategias, su aplicación e incluso sus objetivos.
Cuando una organización fracasa a la hra de reaccionar ante los cambios del entorno, le es cada vez
más difícil recuperar su posición.
La clave para la buena salud de una empresa es su disposición a estudiar el entorno cambiante y a
reajustar en consecuencia las metas y los patrones de conducta.
Planeación de productos: naturaleza y contenido de un plan de marketing
Los gerentes de producto elaboran un plan de marketing para productos, lineas, marcas, canales o
grupos de consumidores específicos. Cada nivel de producto(linea de producto y marca) debe contar
con su propio plan de marketing para alcanzar sus metas. Un plan de marketing es un documento
escrito que resume lo que se conoce sobre el mercado e indica cómo es que la empresa pretende
alcanzar sus objetivos de marketing.
El plan de marketing incluye directrices tácticas para los programas de marketing y asignaciones
financieras para el periodo que cubre.
Los planes de marketing se orientan cada vez más hacia clientes y competidores. Los procedimientos
y contenidos de los planes de marketing varían considerablemente de empresa a empresa; y la
mayoría de estos planes cubren un periodo de un año.
Contenido de un plan de marketing
- Resumen ejecutivo y tabla de contenidos. El plan de marketing debe comenzar con un breve
resumen
de los ppales. objetivos y recomendaciones.
A continuación debe aparecer una tabla de contenido o índice.
- Análisis de la situación. Información relevante de ventas, costos, mercado, competidores y las
diferentes fuerzas del macroentorno. Toda esta información se utiliza para realizar un análisis FODA.
- Estrategia de marketing. El gte. de productos define la misión y los objetivos financieros y de
marketing. Tb. debe especificar a que grupos se dirige la oferta y que necesidades pretende
satisfacer. Luego debe definirse el posicionamiento competitivo de la linea de producto. Para
hacer esto debe utilizar info de diferentes departamentos.
- Proyecciones financieras. Pronóstico de ventas, gastos y un análisis de punto de equilibrio. El
análisis de pto de equilibrio muestra cuantas unidades se deberian vender mensualmente para
compensar los costos fijos mensuales y el promedio de los costos variables por unidad.
- Seguimiento de la aplicación. Controles para comprobar y ajustar la aplicación del plan.
Normalmente, las metas y el presupuesto se elaboran con caracter mensual o trimestral, de modo
que la dirección pueda revisar los resultados de cada periodo, y en su caso, tomar medidas
correctivas. Para evaluar el progreso del plan y sugerir posibles modificaciones será necesario evaluar
diversos indicadores internos y externos.