Diseño del sistema productivo

Diseño del sistema productivo.
Diseño del producto y el proceso.
Las decisiones sobre el producto y el proceso necesario (más conveniente) están muy estrechamente
relacionados.
Los productos evolucionan a lo largo del tiempo desde que se crean hasta que desaparecen del mercado en
función del momento de su ciclo de vida. El proceso productivo tendrá unas características u otras.
Podemos diferenciar 3 etapas diferentes en la vida de un producto:
• fluidez
• transición
• carácter específico
1.− Fluidez de un producto.
Los productos se encuentran que son de nueva creación, cuando un producto es lanzado al mercado. No posee
un mercado muy amplio y sus ventas no son muy elevadas, en un principio. El sistema productivo intentará
que sea flexible, porque se sabe que habrá que hacer cambios en el producto, con lo que se necesitarán
máquinas de uso general.
Como la producción no es muy alta todavía, interesa equipos más baratos. Son menos eficientes, pero
permiten hacer los determinados cambios.
2.− Transición del producto.
El producto ha sido aceptado por el mercado y suben las ventas. Se han hecho las mejoras en el producto y
que más o menos ya tiene sus características definitivas. Ahora pueden entrar nuevas empresas en el sector,
que intentarán aprovechar esas ventajas.
Así, el proceso productivo aconsejable sería uno nuevo flexible y más eficiente. Se busca la competencia en
costes.
3.− Carácter específico del producto.
El producto llega al final de su ciclo de vida. Comienzan a surgir menos productos sustitutivos. Las ventas se
estancan o decrecen.
Las empresas del sector abandonan la producción de ese producto. Quedan un menor nº de empresas, de gran
tamaño y que realizan pequeñas mejoras en productos y procesos que buscan atender a segmentos completos
de clientes para que la producción continúe siendo rentable.
Localización de la planta
Es una decisión de carácter estratégico, porque implica una movilización de recursos importante, comprobante
a la empresa de forma importante. También es de carácter estratégico porque afecta a la competitividad de la
empresa.
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La localización de la empresa va influir en:
• el coste total del transporte
• la lejanía del mercado o de la fuente de MP. Esto puede afectar al tiempo de entrega de los productos
o el servicio que damos al cliente.
La relocalización puede llevarse a cabo por diversos factores:
• Una situación de incapacidad productiva −−−−−−−− no existe suficiente espacio en las instalaciones
actuales.
• Las exigencias del mercado −−−−−− si el mercado se desplaza puede que la empresa se tenga que desplazar
también.
• Por agotamiento de MP −−−−−−−−− si se agota, entonces puede que la empresa se tenga que trasladar a
otro sitio.
• Por función de empresas −−−−−−−− pueden desaparecer determinados centros productivos.
Los pasos a seguir para relocalizar una empresa va a depender del tamaño de la misma. Las PYMES no tienen
unos pasos tan formales y estructurados.
Pasos de relocalización para multinacionales:
1) Países dónde localizarnos: Dentro de cada país se buscan las distintas localizaciones, en CC.AA., ciudades,
etc... Hay que analizar todos los factores que pueden influir en esta decisión que dependerá mucho de la
estrategia general de la empresa.
• Si la estrategia es de costes, los factores más importantes son los de costes. Me localizaré donde las
MP sean más baratas, la MO, el coste de transporte, etc... Cada coste influye según su peso sobre el
coste total.
• Si la estrategia es la diferenciación, buscará además de los factores de coste, situaciones donde la MO
sea más cualificada, mayor calidad en MP, etc...
2) Ponderar la importancia de los factores de localización y evaluar cada de las posibles alternativas de
localización respecto de todos esos factores.
3) Selección de la alternativa más adecuada: se tiene en cuenta las ponderaciones anteriores.
1.− Decidir sobre el tipo de planta
Si una empresa es multiplanta ha de decidir sobre el número de plantas que desea tener.
Existen diferentes estrategias de localización de las empresas multiplantas:
1.− DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FÁBRICAS DE PRODUCTO.
Se poseen distintas fábricas y en cada una de ellas se fabrica un producto o una línea de productos y con esa
producción se atiende a todo el mercado global de la empresa.
• Ventajas: puede usar procesos productivos más eficientes y el tamaño de la planta es más grande,
luego puede explotar economías de escala.
• Inconvenientes: mayor coste de transporte.
2.− DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA FÁBRICAS DE ÁREA DE MERCADO.
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Se poseen varias plantas y en cada una de ellas se fabrican todos los productos que ofrece la empresa para
atender a un área de mercado concreto. La fábrica será el destino.
• Ventajas: los costes de transporte son más bajos. Si tuviéramos un problema en una de las plantas el
mercado no se queda desabastecido porque las otras plantas aumentarán la producción y desviarán la
producción a la otra planta (aumentando costes de transporte).
• Inconvenientes: Se necesita maquinaria de uso general, no especializada. La cantidad usada a cada
tipo de producto es menor.
Esta idea se va a seguir cuando se busca rapidez y eficiencia.
3.− DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FÁBRICA DE PROCESOS.
Se poseen varias plantas, cada una de ellas especialistas en una fase de producción.
• Ventajas: la maquinaria es especializada y el volumen de producción será alto. Las fábricas serán
eficientes.
• Inconvenientes: las fábricas son muy Interdependientes entre sí. Existen costes de transporte elevado.
4.− DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FÁBRICA DE APLICACIONES GENERALIZADAS.
Son fábricas que se dedican a la fabricación de un determinado producto o proceso productivo. El equipo
productivo ha de ser flexible.
Determinación de la capacidad productiva
La capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que se puede obtener en una determinada
unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento y durante un cierto periodo de tiempo.
El volumen es lo realmente obtenido por la empresa.
La capacidad pico es la capacidad máxima de producción que se puede llegar a obtener.
La capacidad hace referencia a la cantidad y variedad de productos, mientras que el tamaño se refiere al
número de componentes y actividades que se fabriquen.
La capacidad tiene carácter estratégico porque condiciona la competitividad de la empresa. Porque si no
adopta la decisión correcta se van a crear problemas, tanto por exceso como por defecto.
Problemas de competitividad
Falta de capacidad
• Falta de abastecimiento.
• Fuerzan instalaciones: mayores posibilidades de
averías y cansancio.
Exceso de capacidad
• Costes de subactividad: estimularía la demanda,
reduciendo el precio.
• Bajar precios de productos para estimular la
demanda: pero si no se operan sobre costes
simultáneamente, disminuyen los márgenes, con la
consiguiente pérdida de competitividad.
La capacidad se relaciona con los costes de fabricación. Luego éstos junto con los costes de transporte van a
ser muy influyentes a la toma de decisiones de producto.
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La localización va a depender básicamente de la demanda y en función de ésta se necesitará mayor o menor
capacidad. La capacidad está relacionada con las economías de escala.
Economías de escala = cuando se reducen los costes unitarios medios a medida que aumenta la producción.
Esto tiene un límite, produciéndose deseconomías de escala.
La alternativa está en determinar la demanda, para así estimar la estrategia a conseguir para disminuir costes
de fabricación.
Según el tamaño de la fábrica, a la hora de determinar su dimensión, la empresa posee varias alternativas a su
alcance. Posee tres opciones:
• INTEGRADA VERTICALMENTE: realiza ella todas las actividades para realizar el producto.
Actualmente, se tiende a la desintegración.
• OUTSORCING: adquirir componentes del exterior. Requería menores inversiones en instalaciones y MO.
Implica que el área de fabricación pierde importancia dentro de la empresa. Problemas en
aprovisionamientos y compras. Ofrecen subcontratas.
• ACUERDOS DE COOPERACIÓN Y ALIANZAS: realizar actividades de forma compartida con otras
empresas. Realizan acuerdos bilaterales. Tipos
• Establecimiento de centrales compras.
• Establecimiento de acuerdos de especialización. Consiste en que varias empresas se especializan cada
una de ellas en la fabricación de un determinado elemento y vende ese elemento a las demás
(empresas de automoción).
• Establecimientos de acuerdos de producción: consisten en usar de forma compartida algún tipo de
activo o recurso o bien para minimizar riesgo o minimizar coste.
• Acuerdos de localización: varias empresas se ponen de acuerdo para conseguir unos determinados
servicios.
Distribución en planta
Es la decisión relativa a la forma en que se van a disponer todos los factores productivos dentro de las
instalaciones disponibles a fin de conseguir la producción deseada de forma eficiente.
Objetivos que se persiguen con la distribución en planta:
1.− Minimizar el manejo de materiales. Si éste es muy elevado, los costes de transporte serán
elevados. Cuánto más tiempo se use para el manejo de materiales, más riesgo de sufrir desperfectos
tiene dicho material
2.− Equilibrar el proceso productivo. Tratar de evitar cuellos de botella. Existen determinadas
actividades que pueden ser más lentas en el proceso productivo. Una de las tareas que realiza el
responsable de fabricación es equilibrar el proceso de producción. Si hay una tarea demasiado lenta,
que esa tarea se realice sola. Estimar el tiempo invertido en las tareas identificados e intentar
agruparlas de forma que en cada centro de trabajo, el tiempo total invertido sea similar. Si esto no se
puede hacer, ocurrirá que habrá centros de trabajo parados durante mucho tiempo y otros trabajando
continuamente.
3.− Usar el espacio disponible de la mejor forma posible.
4.− Garantizar la seguridad de los trabajadores.
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5.− Conseguir cierto nivel de flexibilidad.
Dependiendo de la distribución en planta se conseguirán ciertos objetivos.
1.− Diagrama de actividades
No existe flujo, porque el producto permanece estático (no se mueve).
El problema se encuentra en el orden de realizar las tareas (problema de planificación).
2.− Flujo funcional.
Se usa cuando se fabrican lotes de una gran variedad de productos. Es la típica en modelos de
producción flexible.
El objetivo de flexibilidad se consigue en mayor medida porque:
♦ las máquinas son de uso general.
♦ Los operarios eran muy cualificados.
♦ Existen varias máquinas del mismo tipo; así que si se produce una avería la producción no se
detiene.
El objetivo del transporte no se cumple porque los productos se tienen que ir moviendo de una
sección a otra. Luego hay más riesgo para el material y son muy difíciles de controlar estos procesos
productivos. Luego, es una distribución en planta menos eficiente.
Problema: decidir dónde se van a situar los departamentos.
3.− Flujo secuencial.
Se usa en producción en grandes lotes o en masa. Luego, la variedad de productos fabricada es mucho
menor.
La máquina es específica y más cara (debido a la poca variedad de productos). Los operarios son de
escasa cualificadas y muy especializadas.
La flexibilidad es menor, debido a la maquinaria y a los operarios. Además, si una de las máquinas se
estropea, se interrumpe el proceso de producción.
Respecto a la eficiencia:
♦ el transporte será menor porque las máquinas están juntas.
♦ Minimiza los stocks en el transcurso del proceso productivo.
♦ Menos riesgo.
♦ Proceso muy fácil de controlar.
Problema: determinar qué tareas se van a realizar en cada puesto de trabajo, de tal forma que el
proceso productivo esté equilibrado. Es muy fácil que se produzcan cuellos de botella.
4.− Flujo secuencial en línea en forma de U.
Típico del modelo JIT.
Es una distribución de planta mixta:
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♦ se parece a la línea recta, puesto que las MP entran por un lado y los PT salen por otra.
♦ Se parece a la producción funcional por el tipo de máquinas usadas de uso general y operarios
cualificados.
Luego combina las características de las dos distribuciones. Así, se obtienen las ventajas de las dos
distribuciones:
• Mayor flexibilidad: máquinas de uso general y operarios cualificados.
• Mayor eficiencia: poco transporte, facilidad de control en el proceso productivo...
Problema: parte de una distribución previa (casi siempre funcional). Cómo asignar las máquinas para
formar las células.
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