TEMA 1.− FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

TEMA 1.− FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.− Conceptos introductorios: la gestión estratégica (en general)
El epíteto estratégico
El término estratégico ha sido utilizado incorrectamente en los últimos años. Es un término con orígenes
militares y se refiere a la globalidad, a un todo. Sin embargo, no podemos decir que se establece una estrategia
de precios, ya que estaríamos vulgarizando el término.
Para que una actividad sea considerada estratégica:
• Los objetivos de las estrategias están orientados a largo plazo (tres o cuatro años).
• Afecta a la dirección, al rumbo del negocio, así como a su carácter.
• Requiere un diagnóstico externo, una visión del entorno.
• Requiere una creatividad, no sólo previsiones.
• Requiere una estimación de los recursos necesarios.
• Requiere el retorno de la inversión (payback).
• Implica procesos de toma de decisiones a un alto nivel.
• Requiere análisis muy detallados, no sólo intuiciones.
• Requiere un control continuo para conseguir posibles desviaciones.
Algunos autores nos dicen que la estrategia tiene dos fases:
• La elaboración o formulación de estrategias.
• La aplicación o implementación de estrategias.
La estrategia consiste en un conjunto de decisiones sobre la formación de los objetivos generales de la
empresa. Sería, pues, una de las maneras que tiene la empresa de no quedarse anclada en el pasado, el
instrumento más útil de la empresa para adaptarse a su entorno.
Hay tres tipos de gestiones:
• Gestión estratégica: es proactiva y está atribuida a los directivos, a los niveles más altos de la
empresa.
• Gestión táctica.
• Gestión operativa: es reactiva y se refiere al día a día de la empresa.
Gestionar estratégicamente significa estar atento al entorno para ver aquello que puede afectar a nuestra
empresa. A diferencia de la gestión operativa, la información que se maneja es más de tipo cualitativo. La
fecha de caducidad de las buenas decisiones estratégicas está muy determinada.
Todas las decisiones de tipo operativo o táctico deben estar en línea con la estrategia de la empresa.
Diferentes niveles de gestión estratégica
Existen tres niveles:
• Estrategia corporativa: es la estrategia de los conjuntos o grupos de empresas diversificados (por
ejemplo, el Corte Inglés). Las empresas deben saber cómo se reparte la estrategia en todos los
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departamentos o secciones del grupo.
• Estrategia de negocio o de empresa: puede existir dentro de las corporaciones. Debe estar alineada
con la corporativa, en caso de pertenecer a un grupo de empresas.
• Estrategia de las áreas funcionales: de cada departamento de la empresa (recursos humanos, I+D,
personal...) Debe estar alineada con la estrategia de la empresa y el grupo (si lo hay) y también debe
existir una alineación de todas las áreas funcionales entre sí.
Conceptos clave para la gestión estratégica
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
Políticas Políticas
MISIÓN / VISIÓN
VALORES (CULTURA)
Los objetivos son generados por la empresa. La estrategia será la forma de alcanzar los objetivos, partiendo de
una misión y una visión, sobre la base de unos valores y con unas políticas que acompañan a la estrategia
como vías de actuación.
• Valores: una empresa es un organismo vivo, formado por una serie de personas, que tiene un sentido
colectivo de identidad que marca una forma de hacer las cosas. Se dice que cada empresa es el
producto de cómo actúan y piensan sus miembros. Los valores pueden ser positivos (favorecer el
medio ambiente) o negativos (falta de ética).
• Misión: explica qué es lo que hace la organización, su finalidad socioeconómica. Intenta contestar a
qué tipo de necesidades quiere satisfacer la empresa, así como a quién y cómo.
• Visión: tiene el mismo propósito que la misión, pero centrada en el futuro. Se trata de la imagen de la
empresa, de qué quiere conseguir a años vista. Puede entrañar cambios de negocio, por ejemplo.
Si se conoce bien la misión y la visión se produce la tensión creativa, que es una ambición para llegar al
futuro.
• Objetivos: es a dónde queremos llegar. El objetivo general de la empresa abarca aquello que
queremos alcanzar en el marco de nuestra misión empresarial. También están enfocados al futuro,
pero más concretamente que la visión. Tienen que ser realistas, cuantificables al máximo y sirven para
legitimar la asignación de recursos.
• Estrategia: forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa, teniendo en
cuenta los valores. El objetivo de la estrategia es conseguir una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva
El fin último de todo proceso de reflexión estratégica es conseguir una ventaja competitiva. Sus características
son:
• Tiene que ser poseída por una o varias empresas y conocida y apreciada por los clientes.
• Tiene que ser sostenible y duradera en el tiempo.
Michael Porter hablaba de tres estrategias genéricas para conseguir la ventaja competitiva en las empresas:
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• Estrategia de diferenciación: exclusividad que recibe el cliente.
• Estrategia de liderazgo en costes.
• Estrategia de enfoque o alta segmentación
Estas estrategias no son excluyentes. El mayor logro es conseguir costes bajos, buena diferenciación y que se
capte el máximo de público.
Proceso de dirección estratégica
Se verá más adelante
2.− El concepto terminológico de la dirección de recursos humanos
Diferentes terminología. Gestión (dirección) de personal / gestión (dirección) de RRHH
A lo largo del tiempo, se han ido utilizando diferentes términos como dirección de personal, dirección de
recursos humanos o dirección de personas. Según los autores, hay algunas diferencias; se puede diferenciar
entre dirección (o gestión) de personal y dirección (o gestión) de recursos humanos:
• Gestión de personal: es la función que se dedica a gestionar las personas dentro de la empresa,
concretamente en lo que se refiere a la adquisición, retención y desarrollo de los recursos humanos en
la organización.
• Gestión de recursos humanos: es una aproximación estratégica para adquirir, desarrollar, gestionar y
motivar el compromiso del recurso más importante de la empresa: las personas.
Otras diferencias serían:
• En cuanto al papel que juegan en el departamento, la planificación corporativa en la dirección de
personal es más de tipo reactivo, se basa más en cosas concretas; en cambio, en la dirección de
recursos humanos está totalmente integrada dentro de la planificación general de la empresa.
• En la dirección de personal la planificación es más a corto−medio plazo. En cambio, en la dirección
de recursos humanos es a largo plazo y muy proactiva.
• El contrato psicológico en la dirección de personal será de control−obediencia; en la dirección de
recursos humanos será tácito, interno de la persona.
• El enfoque de las relaciones laborales será, en la dirección de personal, más de tipo adversario, con
poca confianza, más colectiva y pluralista; en la dirección de recursos humanos será más colaboradora
e individual.
• En cuanto a la estructura y sistemas de la empresa, en la dirección de personal serán más
mecanicistas, más burocráticos; en la dirección de recursos humanos serán más organizacionistas, más
trabajo en equipo, con unas estructuras más claras y planas.
• En cuanto al rol de la gestión de personal, en la dirección de personal lo lleva un especialista, una
persona que tiene todo el peso; en la dirección de recursos humanos el especialista es, únicamente, un
coordinador, un agente de cambio, un asesor, ya que la gestión está integrada dentro de otros niveles
jerárquicos.
• Los clientes de los gestores son, en la dirección de personal, básicamente los directivos; en la
dirección de recursos humanos no es sólo este grupo, sino que los empleados también se integran en
él.
• En cuanto a los referentes de comportamiento, cuando se trata de dirección de personal se habla de
normas, costumbres, procesos estandarizados, rigidez estructural. En la dirección de recursos
humanos también, pero se tienen en cuenta los valores de las personas y la misión corporativa.
• En la dirección de personal, la habilidad de los directivos que se valora es la negociación. En la
dirección de recursos humanos también se valora la negociación, pero además la capacidad de visión,
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de coordinación y la capacidad de cambio.
• En la dirección de personal, los criterios de evaluación de la empresa son entendidos por conceptos
como la reducción de costes, la formación. Hoy en día, en la dirección de recursos humanos se habla
también de desarrollo de los recursos humanos, de conseguir el máximo potencial de las personas.
En conclusión: a partir de los años 90 se popularizó el término recursos humanos y se intenta lograr el
máximo desarrollo de las personas en las organizaciones; es decir, la plena participación, independientemente
de cómo se llame el departamento.
3.− Naturaleza de la función gestión de personal − gestión de los recursos humanos
¿Qué es la función de recursos humanos?
Fowler, en 1975, decía que la función de los recursos humanos es aquella parte de la gestión empresarial que
se dedica a las personas en el trabajo y se preocupa por las relaciones entre persona y trabajo, entre persona y
persona y entre empleado y empresario.
Como tal tarea funcional, ha de promover la eficiencia empresarial u organizacional, pero siempre relacionada
con el bienestar físico y psíquico de los trabajadores.
Su objetivo principal es la consecución de los fines de la organización. Se parte de la idea de que estos fines
son más fáciles de conseguir si partimos de un bienestar físico y psicológico del trabajador.
Funciones y actividades
A nivel genérico, el rol principal del responsable de recursos humanos sería el desarrollar una estrategia que
esté en consonancia con los objetivos generales de la empresa y diseñar una serie de políticas que estén
alineadas con esa estrategia de recursos humanos, así como crear las condiciones para que se puedan llevar a
cabo las actividades que marcan estas políticas.
Existen tres niveles de decisión:
• Estratégico: establecer objetivos y planes estratégicos, misión y valores.
• Táctico/operativo: se diseñan las políticas de personal.
• De acción: se desarrollan las actividades concretas.
El responsable de llevar a cabo estas funciones es, en principio, el departamento de recursos humanos. A
diferencia de otras áreas funcionales, aquí la responsabilidad se reparte (o se debería repartir) en tres niveles:
• A nivel corporativo: la dirección de la empresa.
• A nivel operacional: la línea de mando (mandos que se encargan del día a día)
• A nivel especialista: el departamento de recursos humanos.
Realmente, la responsabilidad de la función recae sobre cualquier directivo o cualquier mando que tenga
personas a su mando.
En todo caso, la toma de decisiones depende:
• De la dimensión de la empresa.
• Del entorno o el sector empresarial.
• De las diferentes filosofías corporativas: qué peso tienen los directivos o los accionistas.
• De las características personales de los directivos.
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4.− Cómo la gestión / dirección de recursos humanos contribuye al éxito de la organización
• Hoy en día, las organizaciones tienen que adaptarse continuamente a su entorno, ya que éste cambia
constantemente.
• La adaptación se consigue a través de la estrategia.
• Formulando estrategias, se pueden conseguir ventajas competitivas.
• Conseguidas las ventajas, dentro de un mundo globalizado, donde casi todas las empresas tienen acceso al
capital y a la tecnología, la principal fuente de ventaja competitiva está en las personas. El conocimiento de
las personas es un activo que no se puede copiar.
• Ya que se da tanta importancia a las personas y en todas las empresas hay personas, ¿por qué hay unas
empresas que fracasan y otras tienen éxito? Porque para conseguir el éxito hay que aplicar la siguiente
fórmula:
FACTOR HUMANO ADECUADO
+
EFICAZ GESTIÓN DE LOS RRHH QUE MAXIMICE EL BENEFICIO DE SU TRABAJO Y SU
CONOCIMIENTO
En conclusión: las personas somos fuente de la ventaja competitiva.
5.− Evolución de la gestión de personal a través del tiempo (el pasado)
Evolución de la concepción del hombre en la empresa (E. Shein)
Para Edgar Shein, hay cuatro tipos de concepciones sobre el hombre, lo que supone cuatro estilos de gestión:
• Concepción del hombre racional − económico: parte de la teoría X de McGregor (concepción
hedonista del hombre). Antes de 1900, los empleados eran máquinas y si no funcionaban se
eliminaban. En 1900 empezó a producirse el cambio en la concepción. Taylor, máximo exponente de
este cambio, pretendía un diseño eficiente de los métodos del trabajo, una cuantificación constante de
todo lo mensurable, a fin de aumentar el nivel de rendimiento de los trabajadores. El trabajador era
otro factor de producción más. Lo importante era el resultado y no la satisfacción del trabajador. Los
departamentos de personal se encargaban de tareas administrativas (selección, formación, etc.) e
implementaban métodos científicos de trabajo
En conclusión; el único elemento motivador era el incentivo económico; las personas sólo reaccionan ante el
dinero. Las organizaciones, al controlar los incentivos, controlan al individuo. Los sentimientos humanos se
vislumbran como irracionales y no son determinantes para el output.
• Concepción hombre − social: aquí emparentamos con la Escuela de Relaciones Humanas (1930) de
Hawthorne. Pretendía demostrar que los trabajadores no sólo se ven influenciados por los incentivos y
la organización del trabajo, sino que también eran importantes otros temas psicológicos; la motivación
viene por las relaciones sociales. También identificamos esta premisa con la teoría Y de McGregor. El
individuo se ve influenciado por aquellas fuerzas que vienen del equipo. Según Maslow, los
individuos tienen una necesidad social; los directivos tienen que implementar políticas de personal
que satisfagan estas necesidades sociales.
Estos estudios de Hawthorne demostraban que a más participación, cooperación y comunicación, más
productividad. Había que tratar al trabajador con mayor dignidad.
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Se implementaron técnicas basadas en las ciencias de la conducta, se mejoró la participación de los
trabajadores en programas (de formación, de supervisión, etc.) y hubo un auge de los sindicatos.
Esta concepción fue criticada y tuvo poco éxito. Se le culpaba de simplificar el concepto, dejando de banda el
tema económico. También se le acuso de que se centraba mucho en el tema social, sin fijarse en la individual
(lo que motiva a uno no tiene porqué motivar al otro). Se negaba la eficacia de la organización del trabajo. No
llegó a reconocer que no sólo las buenas relaciones bastan para motivar, sino también otra serie de mejoras:
flexibilidad laboral, desarrollo profesional, trabajo en equipo, etc.
• Hombre autorrealizado: emparentamos con la Escuela de los Recursos Humanos. Se trata el tema del
reconocimiento de la necesidad que también tienen las personas de usar sus habilidades. El individuo
busca el desarrollo en el puesto de trabajo. Una excesiva rigidez estructural puede coartar esta
progresión. Se reconocen una serie de necesidades: desde las más elementales hasta la
autorrealización (pirámide de Maslow). Las personas necesitamos un cierto grado de autonomía para
poder desarrollar estas necesidades. Si se dan estas características, el individuo será capaz de
conseguir los objetivos organizacionales.
El empleado será una inversión; los programas de recursos humanos deben ser congruentes con los objetivos
de la organización y los del individuo.
• Hombre complejo: es un resumen de los anteriores. Se coge lo bueno y se desecha lo malo. Ninguna
de las formulaciones anteriores es capaz de explicar los problemas del trabajo, sino que cada una de
ellas aporta algo. En esta concepción ya estamos hablando de estrategia. Si se elaboran estrategias
sociales, tendrán en cuenta todos los aspectos de las concepciones anteriores.
Estas cuatro concepciones han tenido un carácter evolutivo y un efecto acumulativo. Las cuatro se siguen
dando actualmente en determinados aspectos y países. A consecuencia de la evolución, se ha cambiado los
directivos de los recursos humanos.
Fases de la evolución de la gestión de personal (Bosquet)
En 1982, Bosquet habla de los estados sobre los que ha pasado la gestión de los recursos humanos. Hay cuatro
estados en la gestión:
• Fase administrativista: gestión de los recursos humanos basada en supervisiones, control, normas,
disciplina. Se centra en contrataciones, despidos, incentivación, etc. Las personas son un coste y hay
que minimizarlo. La reacción es reactiva.
• Fase de gestión: se consideran necesidades de tipo social y psicológico. Se intenta la adaptación del
hombre a la organización. Se empieza a vislumbrar la proactividad. Se intenta hablar del contrato
psicológico y no del contrato retributivo.
• Fase de desarrollo: es una fase de conciliación entre las dos fases anteriores. Se concilian las
necesidades de tipo económico con las de tipo social. El éxito de la gestión de los recursos humanos
pasa por una eficacia en la gestión de las personas. Nace la concepción estratégica de los recursos
humanos.
• Fase plenamente estratégica: la gestión estratégica está plenamente consolidada. Hay elementos de
análisis, formulación de objetivos, etc.
El término dirección de recursos humanos apareció a finales de los 70 en Estados Unidos. En Europa apareció
en los años 80. Su aparición fue motivada por:
• La competencia internacional, sobretodo de Japón.
• Mayor Cualificación de las personas en el trabajo.
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• La preferencia de los mercados por modelos descentralizados.
• La creencia compartida de que para que haya una mayor eficiencia del empleado debe haber un mayor
compromiso.
Esto hizo que las políticas de personal fueran más complejas, que estuvieran integradas en la estrategia
empresarial y provocó la aparición de los recursos humanos.
En los años 90, con los grandes cambios económicos, se dio al traste con la filosofía de los recursos humanos.
6.− La gestión de personal / dirección de recursos humanos en el siglo XXI (el futuro)
Tendencias en la función y rol de recursos humanos
Hoy en día, de manera consolidada, no se considera al trabajador como un simple engranaje, sino que el
activo más importante de la organización. Hay una serie de cambios en formación y en el rol de los directores
de recursos humanos; por ejemplo, cada vez hay más directivos de recursos humanos en el comité de empresa,
o cada vez se desplaza más la gestión de personal a la línea de mandos intermedios.
Hay un cambio en la concepción estructural de las empresas; cada vez son más sistémicas, es decir, cada área
de la empresa está más ligada a la totalidad de la empresa, y no tanto a otras áreas individuales
(globalización).
El especialista en recursos humanos se convertirá en un asesor, un consultor de la organización, un facilitador
del cambio, una persona proactiva integradora. Van a requerir mayor participación y multidisciplinalidad;
también van a tener que reciclarse continuamente.
Ha habido un aumento de la flexibilidad para adaptarse al entorno (horarios, tipos de contrato, retribución,
etc.).
Hay corrientes, aunque minoritarias, que son pesimistas, sobretodo en Estados Unidos. Predican que una
empresa deber dar al departamento de recursos humanos una baja prioridad, dado que bloquea su progreso; no
deberían tomar decisiones que afecten al núcleo de la empresa y no aportan ningún valor añadido. Esto puede
suceder por la dificultad de recursos humanos para hacer tangibles sus efectos.
La función de los recursos humanos hasta ahora ha sido gestora de los sistemas de personal, el abogado del
empleado. Hoy en día, además, son socio estratégico y gestor del cambio.
Problemas (y quejas) con los que se encuentran los responsables de recursos humanos
• Falta de recursos (presupuestos), motivada por el problema de la intangibilidad del retorno de la
inversión en actividades de personal. El problema viene a la hora de demostrar la efectividad de la
aplicación de políticas de recursos humanos. El retorno se refiere a recuperar el dinero invertido
(payback).
Cada vez se hacen más estudios encaminados a cuantificar el valor que aportan los recursos humanos a la
empresa.
• Se les acusa de falta de visión generalista de la empresa. Dominan unas áreas y otras no; es decir, hay
poca multidisciplinalidad. También se les acusa de poca rotación en otras áreas, poca presencia, lo
que provoca que no se conozcan como se debería.
• Falta de reconocimiento de la aportación que pueden hacer los recursos humanos a la empresa. Los
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directivos sienten que sólo se les tiene en cuenta en trabajos desagradables, del tipo de despidos,
regulaciones de empleo, etc. No se tiene en cuenta su input a nivel estratégico.
Los recursos humanos en el futuro
Es difícil hacer una predicción, pero se puede decir que:
• La actividad de recursos humanos se va a ir reconstruyendo día a día. Llegarán otras teorías que
sustituyan las actuales; es lo que algunos autores denomina como la era post − recursos humanos.
Estamos en una etapa dinámica, y no estática.
• Los directivos se van a convertir tanto en especialistas como en generalistas, a la vez. Tareas de
asesoramiento y de coordinación. Pasarán a ser instigadores proactivos, provocadores del cambio. La
actividad de los recursos humanos se va a involucrar fuertemente en el desarrollo de la misión y la
visión, contribuyendo decisivamente a la elección que va a tomar la empresa.
• Recursos humanos se va a comprometer con una cultura organizacional con menos reglas, menos
estructurada, y con una cultura basada en la generación de confianza, en la participación y en el
trabajo en equipo.
• Promoverán actividades de actualización, de reciclaje y de aprendizaje continuo.
• Tendrá que ayudar a crear condiciones que favorezcan la libertad de decisión, el pensamiento creativo
y la integración.
• El entorno va a exigir a que recursos humanos establezca condiciones de flexibilidad laboral.
• Se va a convertir en facilitador de servicios a la línea, que son los que se van a encargar cada vez más
de responsabilidades en gestión de personal.
• Se encargarán de la gestión de los sistemas.
En definitiva, recursos humanos va a tener que contestar a cuestiones del tipo:
• ¿Qué puede aportar recursos humanos a la rentabilidad de la empresa?
• ¿Cómo se está midiendo la eficiencia de recursos humanos?
• ¿Qué hace que el empleado quiera quedarse en nuestra empresa?
• ¿Qué está haciendo recursos humanos para obtener la satisfacción de los clientes internos?
• Desde el punto de vista de recursos humanos, ¿qué habrá que hacer para mejorar nuestra cuota de
mercado?
• ¿Cómo vamos a invertir para obtener un mejor departamento de recursos humanos que nuestros
competidores?
7.− La dirección / gestión estratégica de los recursos humanos
Concepto
La gestión estratégica de los recursos humanos se configura como aquellas decisiones y acciones que
conciernen a la dirección de los empleados y que están relacionadas con la ejecución de estrategias dirigidas
hacia la creación y mantenimiento de ventajas competitivas.
También se puede definir como la utilización de los recursos humanos planificados y las actividades
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necesarias para permitir a la organización conseguir sus objetivos.
El proceso de la estrategia viene definido en el siguiente cuadro:
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
DIAGNÓSTICO MISIÓN DIAGNÓSTICO
EXTERNO A/O INTERNO F/D
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
ELABORACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL
Este esquema se puede aplicar tanto a nivel de toda la empresa como a nivel de recursos humanos.
La planificación estratégica de recursos humanos y la planificación de personal
El planificar entra dentro de lo que es la gestión empresarial. Es una de las actividades de los directivos.
Planificar es prever o anticiparse al futuro, e intentar establecer los objetivos de cada área de la empresa. Todo
ello encaminado a garantizar la supervivencia de la organización y su adaptación al entorno.
La planificación toca temas de tipo estratégico, táctico y operativo. Se puede ver desde dos puntos de vista:
• Desde el punto de vista del directivo: conjunto de medidas o decisiones que, combinados, nos llevan a
alcanzar unos objetivos.
• Desde el punto de vista del trabajador: a través de la planificación puede aplicar un método más
adecuado para poder llevar a cabo su labor.
En definitiva, los objetivos de la planificación son:
• Anticiparse.
• Servir como instrumento de comunicación.
• Servir como instrumento de control.
• Servir como instrumento de compromiso: debe ser un proceso comparativo.
Los errores que se pueden dar en la planificación son:
• Que sea muy extensa y luego actuar como si no existiera.
• Que se emprendan actividades sin tener en cuenta la planificación
La planificación de los recursos humanos es una parte del sistema de planificación general de la empresa.
Deriva de los objetivos estratégicos de la empresa y establece los objetivos de cada área funcional, las
opciones que se tienen para conseguir los objetivos y los planes más concretos de desarrollo.
Hay autores que distinguen entre planificación de recursos humanos y planificación de personal. Aquellos que
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así lo hacen, se basan en lo siguiente:
• En la planificación de recursos humanos se incluyen aspectos como el desarrollo de las personas, la
gestión del cambio o programas de gestión.
• En la planificación de personal se hablaba, únicamente, de dotar a la empresa del personal necesario,
en número suficiente y con la cualificación suficiente, en los puestos adecuados y en el tiempo
oportuno.
Los requisitos previos para que se haga una planificación son:
• Que la empresa tenga un proceso de planificación estratégica real.
• Que la función de recursos humanos esté INTEGRADA en el núcleo de decisión estratégica.
Pero, ¿por qué se han de planificar los recursos humanos?
• Por la propia inercia del ser humano, en el sentido de que no se ven bien los cambios bruscos; se
intentará modular estos cambios.
• Por la falta de flexibilidad en los recursos humanos: hace falta mucho tiempo para aprender cosas
nuevas y para olvidar las ya aprendidas.
• Para evitar las consecuencias negativas de la no−planificación o una planificación incorrecta:
plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas, vacantes sin cubrir, imposibilidad de planificar
los planes de carrera o de sucesión, etc.
• Cada vez se da una mayor especialización en los puestos de trabajo, lo que hace difícil cubrir vacantes
sin una planificación.
• Por el reciclaje continuo al que nos obliga el entorno.
Los objetivos de la planificación de los recursos humanos son:
• Asegurar la dimensión correcta de la plantilla, sobretodo por el tema de la rentabilidad.
• Competitividad.
• Coordinación interna.
• Comportamiento organizacional.
• Mejorar el clima laboral.
• Reclutamiento y selección de personal.
• Facilitar los programas de gestión del conocimiento.
En definitiva, son dos los objetivos principales:
• Maximizar el valor que aportamos a la empresa.
• Lograr satisfacción y compromiso por parte del trabajador.
La planificación de los recursos humanos es el punto de partida de la gestión de recursos humanos. Barranco
nos dice que la gestión de recursos humanos debe compaginar dos intereses:
• La visión colectiva (organizacional)
• Los deseos personales de los trabajadores (grupal/individual)
Si no se compaginan, no se tiene una organización eficaz.
La planificación de las PYMES, al tener éstas sus propias dinámicas, se encuentra con los siguientes
problemas:
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• Dificultad de obtener medios y recursos con los que planificar.
• Sus decisiones, en general, son demasiado empiristas. La planificación de los recursos humanos queda
a un lado debido a su intangibilidad.
• Los valores tradicionales relativos a la gestión de personal.
• La cuantificación del valor que aporta recursos humanos a la empresa.
• La posible inexistencia de una función de personal clara.
Hay que tener en cuenta que cada PYME es un mundo y tiene sus propias características.
La llamada gestión integrada de los recursos humanos
Al hablar de estrategia, lo hacemos en el sentido de cómo la empresa va a planificar la misión y a conseguir
los objetivos. Estas decisiones deben responder a tres preguntas:
• ¿Dónde competir?
• ¿Cómo competir?
• ¿Con qué medios voy a competir?
Tradicionalmente, los directivos se han hecho las dos primeras preguntas, pero se han olvidado de la tercera.
Muchas veces, el directivo de recursos humanos no ha intervenido en la formulación de la estrategia. La
gestión de los recursos humanos debe estar integrada.
GESTIÓN INTEGRADA DE LOS RECURSOS HUMANOS
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En la estrategia existen dos partes diferenciadas:
• Formulación: corresponde a la planificación estratégica.
• Implementación: corresponde a la función de recursos humanos.
Existen cuatro niveles de integración:
• Vínculo administrativo: la función de recursos humanos se centra en actividades del día a día. Los temas de
estrategia no son tratados por el directivo de recursos humanos. La función está totalmente divorciada del
proceso de formulación estratégica. No existe ningún tipo de integración.
• Vínculo unidireccional: el núcleo estratégico de la empresa crea la planificación estratégica e informa de las
medidas a la función de recursos humanos, que simplemente implementará aquellas actividades
planificadas. Se considera que la función de recursos humanos tiene su importancia por la implementación.
No es gestión integrada, aunque algunos autores así la consideran.
• Vínculo bidireccional: se permite que recursos humanos participe de alguna manera en el proceso de
formulación estratégica, en una secuencia de tres pasos:
• Planificación estratégica informa a recursos humanos de las estrategias que están considerando.
• Recursos humanos analiza las implicaciones de su departamento de acuerdo con las estrategias de las
cuales ha sido informado, presentando un informe de su implicación.
• Planificación estratégica toma las decisiones estratégicas que hagan falta; el plan estratégico vuelve a
bajar a recursos humanos para que elabore los programas para aplicarlo.
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Planificación estratégica y recursos humanos son interdependientes por un vínculo bidireccional.
• Vínculo integrativo/integrado: se da la auténtica integración entre recursos humanos y planificación
estratégica. Es un vínculo dinámico, donde la integración es continua. Más que un proceso de intercambio
de información, la función de recursos humanos está inserta dentro del núcleo estratégico de la empresa. Se
participa de manera plena tanto en la formulación como en la implementación. El director de recursos
humanos siempre forma parte del Comité de Empresa. La estrategia de la empresa se crea teniendo siempre
en cuenta la parte concerniente a recursos humanos.
8.− La ética de la función de recursos humanos
Introducción
Cuando se habla de ética está hablando de la legalidad o no de ciertas prácticas comerciales, operaciones
financieras, obligaciones tributarias, etc.
Hasta ahora, la ética lo era en cuanto al resultado de una gestión empresarial. Hoy en día, no se habla tanto de
resultado, sino de las personas que intervienen en estas decisiones.
Es un tema bastante inexplorado. Puede ser buena la elaboración de un código ético en la empresa, porque su
formulación puede ayudar a asentar una serie de valores, así como ser una referencia para ciertos
comportamientos, y ayuda a la creación de una cultura ética. No debería ser coercitivo. Se debería intentar que
las actividades de recursos humanos (reclutamiento, función, promoción, etc.) fueran condicionadas por el
código ético.
La dimensión ética del liderazgo
La ética y el liderazgo están estrechamente relacionados, circunstancia muy importante en la nueva
concepción de la empresa hacia la que tendemos. Se intenta que la ética empiece por los líderes de la empresa.
Hasta hace poco, la vida en las empresas transcurría al margen de cualquier planteamiento, y se estilaban
frases como los negocios son los negocios o en la empresa todo vale. Ahora decimos que la empresa tiene que
ser un sitio donde haya un planteamiento ético, porque si la empresa es emprender, también es:
• Elegir: un mercado, un producto, etc.; hay que hacer juicios para elegir.
• Combatir: en el mundo de la empresa hay conflictos, negociaciones, enfrentamientos, y para
solucionarlos no vale cualquier método.
• Cooperar: las personas son el activo principal y hay que respetarlas profundamente y dignificar al
trabajador.
• Crear: se crean beneficios, riquezas, empleos, etc. Lo cual lleva aparejada una gran responsabilidad.
En definitiva, en la empresa constantemente tenemos dilemas éticos. La ética tiene mucho que ver con la
posición que el directivo toma en la empresa. Los líderes influyen en los trabajadores y las repercusiones de
su actividad sobre ellos crean los siguientes fenómenos:
• Identificación: es bastante inconsciente.
• Imitación: es mucho más consciente y sirve para justificar algún tipo de actuación.
• Sugestión: es un proceso natural en el cual aceptamos, conscientemente, ideas de otra persona
simplemente por nuestra relación con ella. Es más interior.
• Exhortación: llamadas emocionales para que actuemos de cierta manera.
¿Por qué hay que actuar éticamente? (La rentabilidad de ethikos)
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Ser ético merece la pena y es rentable para la empresa. Puede que a corto plazo no ser ético sea beneficioso,
pero a largo plazo quizás no sea tan rentable. Para superar la tentación, hace falta tener convicciones y
motivaciones que nos alejen de la falta de ética.
Las motivaciones pueden ser:
• La conciencia de solidaridad: si no somos éticos, siempre saldrá perjudicado alguien directa o
indirectamente.
• La conciencia del alter ego: no hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti.
• Las posibles consecuencias perjudiciales en cuanto a la imagen de la empresa.
• Miedo a sanciones legales.
• Problemas de liquidez, de suspensiones de pagos.
¿Por qué se adoptan decisiones éticamente malas?
1.− Por la creencia de que la acción o decisión no es ilegal: siendo legal, se puede hacer. Los directivos tienen
que lograr el difícil equilibrio entre el beneficio de la empresa y no sobrepasar ciertos límites en cuanto a lo
que toleran las personas. Se suele pensar que los negocios son un juego con reglas diferentes a las que hay en
la sociedad, aunque estas reglas no se pueden considerar que son ética.
2.− La creencia de que la decisión o la acción va en interés de alguna persona o de la empresa. Se piensa que
se espera que se actúe de esta manera. Sin embargo, las empresas no deben fijarse sólo en los resultados, sino
también en los medios para conseguirlos.
3.− La creencia de que nunca se va a descubrir. Se debe crear una cultura en la empresa que diga que cada
mala actuación se va a descubrir.
4.− La creencia de que al ser buena para la empresa la mala acción, me van a perdonar. Debe haber una línea
entre la lealtad y las acciones contrarias a las normas.
5.− Se parte de la idea de que la empresa sólo está para ganar dinero, y entonces todo quedará en nada y se
solapará. La ética debe surgir de la propia empresa.
En conclusión, puede que el primer perjudicado por su conducta no ética sea el que la lleva a cabo. El código
de conducta personal se va erosionando poco a poco. Hoy en día, en el ámbito empresarial, se debe dejar de
considerar a la ética como algo subordinado y convertir a la empresa en un sitio de planteamientos éticos
constantes. Hay que ponerlos en práctica, decidir y hacer lo correcto.
Formación cultura ética...
La ética es un valor particular en la cultura empresarial. Es posible mejorar los valores éticos de la empresa a
través de la cultura organizacional. Para la formación de la cultura ética empresarial, la propuesta de actuación
que se hace se resume en ocho pasos:
1.− Conocer los valores éticos que se comparten en la actualidad: puede ser que en la empresa haya islas, que
son secciones de la empresa donde ya existe el comportamiento ético que estamos buscando y que pueden
poner como ejemplo. Los valores se pueden analizar a través de cuestionarios, entrevistas, etc.
2.− Definir la necesidad o no de incorporar o variar los valores éticos: incluir valores nuevos o cambiar los ya
existentes, aunque esto último es más complicado. Hay que incluir la ética en la planificación estratégica de
las empresas, a fin de inculcar una serie de creencias que afectan a todos. La ética debe ser central, y no
periférica, en todo lo que afecta a la planificación.
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3.− Definir claramente el tipo de cultura decidida y elaborar un código ético: hay que diferenciar entre:
• Credo corporativo: define de manera general los valores corporativos, sobretodo a nivel de ética.
• Código ético: es algo más específico, una guía que sirve a cada una de las áreas funcionales de la
empresa.
Los efectos del código ético contienen, según los autores, tres aspectos:
• Aclarar conceptos éticos que no estaban claros.
• Los empleados saben qué acciones pueden acarrear problemas (efecto disuasorio).
• Personaliza la culpabilidad a uno o varios individuos.
Octave Gelinier, respecto al código ético, dice:
• Permite que los empleados conozcan una serie de obligaciones morales, que luego se concretan en los
contratos: confidencialidad, antidiscriminación, etc.
• Informa al personal de una serie de valores en la empresa, lo cual mejora la motivación y la eficacia
del trabajador.
• Ayuda a los nuevos en su integración.
• El autor es partidario de incluir en el código ético no sólo las actuaciones antiéticas, sino también las
ilegales.
Los códigos éticos suelen ser bastante personales en cada empresa, ya que la cultura de cada empresa es única.
Se pueden tomar como ejemplo algunos de otras empresas, pero el resultado siempre debe ser único.
Otro autor propone la creación de grupos de trabajo o comités sobre ética en la empresa. Esta medida
comporta costes.
4.− Implicar a los directivos en la implementación o transformación de los valores éticos: deben ser los
primeros en asumir los valores y creer en ellos. Si no se consigue esto, el resultado del programa será nefasto.
Hay autores que hablan de que los valores éticos corporativos son una mezcla de los valores de los directivos
y de las políticas formales e informales que tiene la organización sobre la ética. Los directivos deben dar
ejemplo.
5.− Comunicar a los trabajadores la cultura ética que se pretende: se deben comunicar los dos puntos de vista:
el de los directivos y el de los trabajadores. Se debe explicar lo que se quiere (beneficios que tendrá el
trabajador, pero también los perjuicios). El plan de comunicación interna debe ser eficaz y eficiente.
6.− Dirigir la simbología ética: no basta con enunciar y comunicar los valores, sino que hay que apoyarlos o
reforzarlos con técnicas específicas, como incentivos o reconocimientos verbales.
7.− Reformular los programas de formación para que lleven incrustados los valores éticos que deseamos: es
bueno formar en ética.
8.− Recordar periódica y sistemáticamente la cultura ética que hemos promovido, ya que los valores éticos
son frágiles de por sí.
9.− El marketing interno de la función de recursos humanos y el modelo de cliente interno
La dirección de recursos humanos nació en los años 70, con una combinación de conceptos y metodologías
que provenía de las ciencias psicosociales aunque todavía estaban demasiado enfocadas a la productividad y
no tanto en la creatividad o el valor añadido.
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Estamos en un contexto de crisis, de globalización, de entornos turbulentos. Debido a este contexto, recursos
humanos debe salir a buscar otras alternativas de gestión, que hagan que las personas sean realmente los que
aporten ese plus de competitividad.
La empresa tiene unos clientes externos (consumidores). El marketing ayudó a la empresa a descubrir el valor
de este cliente, a descubrir que detrás de cada persona hay una serie de deseos, necesidades y expectativas
dinámicas, que las personas tiene capacidad de decisión y de opción, que no se les puede engañar. Mediante la
investigación social, el marketing ayudó a descubrir el valor del cliente.
Gracias al marketing, las empresas tomaron nota del nuevo rol del cliente y, al prestar atención al cliente, a la
vez hizo que se prestara atención al personal de la empresa, ya que no se puede tener satisfecho al cliente
externo si no se tiene satisfecho al cliente interno (directivo y trabajador). Hubo una traslación del modelo del
cliente externo al modelo de cliente interno.
El marketing interno es el responsable de indagar, detectar o interpretar las expectativas de satisfacción del
trabajador. Es, en definitiva:
• Una filosofía de gestión.
• Un conjunto de técnicas específicas: investigación social, el plan de marketing interno y la política de
comunicación (planes de comunicación interna).
Las ventajas del marketing interno son:
• Consigue reorientar la política de gestión.
• Ayuda a la integración del personal.
• Consigue retener al cliente externo.
• Ayuda a conseguir mayor presupuesto para recursos humanos.
El origen del marketing interno se remonta a 1975. Octave Gelinier ya hablaba de marketing social; en 1987,
Arndt y Levionnois hablaron ya del marketing interno.
TEMA 2.− LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Conceptos, funciones y elementos integrantes de la cultura organizacional.
Las organizaciones, hoy en día, son la expresión de una realidad cultural. Ha habido muchos intentos de
transformación organizacional que han fracasado por los motivos de siempre (falta de planificación, de
liderazgo, etc.) pero también por dejar de lado aspectos coyunturales como el tema de la cultura.
La cultura organizacional es un concepto importante para entender el comportamiento de individuos y de
grupos dentro de las organizaciones. El enfoque cultural no es el único posible; se puede hablar también desde
el enfoque de sistemas, de objetivos, etc.
La cultura organizacional existe, es algo que está claro. Algunos dicen que es como la personalidad de la
empresa, o como su sistema operativo. No es simplemente una lista de valores, sino un conjunto de principios,
valores y creencias (PVC). Es dinámica y fluida, no estática. Puede ser definida como un sistema (con sus
inputs y sus outputs). No existe una cultura genéricamente buena, sino que tendrá esta consideración aquella
que hace que se consigan los objetivos y la satisfacción del cliente interno y externo.
Hoy en día, se intenta definir el concepto de la cultura. Está formada por valores, que no sólo son
autogenerados dentro de la empresa, sino que también son traspasados de la sociedad; los valores de la
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sociedad influyen e impactan en el individuo y en la organización.
Se puede establecer las siguientes definiciones de cultura:
• Según Delgado (1990), la cultura es como la configuración de una conducta aprendida cuyos
elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una comunidad.
• Según Shine (1985), la cultura es un patrón modelo de asunciones básicas que han funcionado lo
suficientemente bien para ser considerado válido y, por ello, para ser enseñado a los nuevos miembros
como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a una serie de problemas. Distingue
tres niveles de cultura organizacional:
♦ Nivel 1: artefactos y señales: es un nivel visible, consciente, pero no siempre interpretable.
Nos da una idea de la jerga; las historias, héroes y mitos; los rituales; la vestimenta; la
publicidad; la identidad gráfica; el tipo de comunicación; el diseño del lugar de trabajo; los
patrones de conducta; las normas, etc.
♦ Nivel 2: valores: las cosas que son importantes para las personas, en un nivel más consciente.
Los valores son deseos o querencias afectivas conscientes, influidos por la educación, el
entorno, el ejemplo, etc.
♦ Nivel 3: asunciones básicas: asunciones que hace la gente y que orientan nuestro
comportamiento; se aceptan sin más, son visibles. Le dicen al individuo cómo pensar, sentir,
percibir.
Tipos de cultura
Charles Hardy fue uno de los primeros en establecer diferentes tipos de cultura en la década de los ochenta.
Distinguió entre:
• Cultura de poder: dirigida y controlada desde un centro de poder por una serie de personas clave.
• Cultura de rol o de la función: identificada con la burocracia y una clara y detallada descripción de las
responsabilidades.
• Cultura de tareas: centrada en los proyectos, obtención de resultados en un tiempo concreto.
• Cultura basada en la persona: en el individuo y su desarrollo personal y profesional.
El tipo de jerarquía influye en el tipo de cultura. Estos cuatro tipos anteriormente expuestos por Hardy no son
excluyentes.
Rasgos de la cultura tradicional frente a la nueva cultura
Hoy en día, es muy importante la necesidad de cambio cultural, sobretodo en empresas tradicionales
(empresas que siempre se han movido en entornos estables). Estas empresas sobrevivían con una serie de
características que han quedado obsoletas. Muchas empresas viven ancladas en maneras de hacer
tradicionales; lo difícil es deshacerse de este tipo de características. Se dan cuenta demasiado tarde de que hay
que cambiar; otras se adelantan y se reparten el pastel. Partiendo de que cada empresa es un mundo, se pueden
establecer una serie de características.
Características de la cultura tradicional
• El jefe siempre tiene la razón: típico de empresas con mucha jerarquía, en las que una crítica a un
superior puede ser entendida como un desafío. Esconde una gran resistencia al cambio y se pone en
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peligro la creatividad, ya que no existe el diálogo.
• El error se castiga: se busca al culpable, se responsabiliza a otros; esto produce que acabe
respondiendo del error el de la escala más inferior, con los consecuentes despidos o dimisiones. Es un
freno a la iniciativa, a la asunción de responsabilidades; el castigo no soluciona nada.
• La amenaza funciona muy bien como motivador: manifiesta una desconfianza en la capacidad del
empleado. La amenaza puede ser efectiva a corto plazo, pero a largo plazo los efectos secundarios no
son positivos para la organización.
• La mujer vale para lo que vale: todavía hay mucho machismo en la organización. Es negativo para la
empresa, ya que implica intolerancia. Son valores que perviven o que se cambian.
• Hacerlo bien es tu deber sin recompensa: invita a las personas a tener una relación estrictamente
contractual, y ahí se acaba; Si además lo hace bien, mejor. Es una excusa para agradecer el valor que
generan las personas; realmente había que vincularse más allá del contrato escrito. Hay que poner el
concepto de productividad al de contribución. Hay que vincular al trabajador por el llamado contrato
psicológico.
• Que se note que trabajas mucho: cuantas más horas, mejor. Puede no ser productivo para la empresa.
En otros países se parte de la autonomía y de la responsabilidad del trabajador. Hoy se intenta que la
persona tenga cierta autonomía, respetar al trabajador como profesional, siempre que cumpla.
• Que me va a enseñar este joven: no es lo mismo experiencia que antigüedad. Hay otros factores que
es importante tener en cuenta.
• Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer: no hace falta cambiar algo que ha funcionado
bien; esto es inmovilismo. Choca con la innovación, se debe cambiar con el entorno.
• Prohibido reírse en el trabajo: hay que cambiar la concepción de que el lugar de trabajo es una cosa
muy seria. Es muy beneficioso que exista un sentido lúdico.
Características de la nueva cultura
• Acostumbrémonos a apoyar la diferenciación: la empresa necesita estimular el alto rendimiento, para
lo cual hay que diferenciarlo. Hay que premiar los desempeños sobresalientes y estimular los
rendimientos más bajos para que progresen. Puede provocar conflictos y habrá que saberlo gestionar.
La comunicación también es muy importante en este campo.
• Tener una visión global e integral: deberíamos saber, como trabajadores, cómo funciona la empresa
en su totalidad y cómo nosotros aportamos valor a esa globalidad. Hay que potenciar el círculo de
influencia.
• Hay que estar dispuestos a aceptar responsabilidades: también el que las da debe proveer de recursos
y autonomía al que se la dé.
• Hay que desarrollar nuestra capacidad para asumir riesgos: si queremos creatividad e innovación, hay
que arriesgarse; esto conlleva equivocarse, pero no debe importar.
• Hay que escuchar a todos y ser autocríticos: se debe filtrar la negativo y coger lo positivo.
• Hay que gestionar los conflictos: no hay que huir de los conflictos, sino confrontarlos. Un conflicto
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puede suponer miedo, una amenaza, pero también un método para aprender. Para alcanzar el alto
rendimiento, casi siempre se debe pasar por una etapa de conflictos. No es negativo si se gestiona de
manera adecuada. El conflicto es uno de los mejores test para conocer la cultura organizacional de la
empresa.
• Hay que aprender a desaprender, reaprendrer y aprehender: las organizaciones también aprenden
(learning organizations); deben hacer suyos unos determinados conocimientos.
• El cliente es el centro de cualquier decisión y de la planificación estratégica. Se empezó a hablar de
ello en los años 70 y 80, cuando muchas empresas habían fracasado. Hay empresas que están
enfocadas al cliente, empresas que dicen que están enfocadas al cliente y no lo están y empresas que
no están enfocadas al cliente.
Tenemos varias estrategias posibles:
• Crear nuevos servicios para nuestros clientes actuales
• Buscar nuevos clientes para nuestros productos y servicios
• Crear nuevos productos para nuevos clientes
• Internacionalización y globalización
Dentro de estas cuatro estrategias, hay que inculcar dentro de la empresa el valor del cliente y lo importante
que es su satisfacción para la estrategia.
• Hay que conseguir la vinculación por el contrato psicológico: tiene políticas activas de retención del
talento (porque una persona tiene que quedarse en la empresa, no solamente por el sueldo, sino
también por el ambiente, las condiciones de trabajo, etc.).
Debe haber un reclutamiento por competencias.
• Debemos estimular la creatividad: se acabó lo de piensan los jefes y obedecen los subordinados.
• Hay que apostar por la ética y la honestidad: con el todo vale el sistema peligra.
• Se debe buscar el equilibrio integral: ha mejorado la cultura, la cualificación de las personas, la
calidad de vida. Hay que saber planificar el tiempo: reducir un poco las horas de trabajo, sacrificar
ingresos para tener una mejor calidad de vida (Downshifting)
Funciones de la cultura organizacional
Es un tema primordial. Debe haber una integración entre cultura y estrategia; tienen que estar en consonancia
la cultura con la estrategia. A su vez, la estrategia es la herramienta más flexible para poder adaptarnos al
entorno, pero debe respetar la cultura existente. La cultura empresarial es una de las grandes olvidadas a la
hora de plantear una estrategia; la estrategia es más variable que la cultura.
La cultura organizacional influye directamente sobre los procesos de toma de decisión.
El tema de la cultura organizacional afecta al rendimiento de las organizaciones. Hay organizaciones con una
cultura fuerte y exclusiva, que suelen tener unas buenas ventas porque los consumidores compran los valores
que tiene esa empresa cuando compran sus productos.
La cultura organizacional es la médula de la organización que determina cómo funciona la empresa y qué
puede servir de guía de acción de la visión en la empresa y también de la misión.
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Guiot (1992)
La cultura organizacional permite al individuo interpretar correctamente las exigencias en su empresa, así
como comprender la interacción entre los distintos individuos. En segundo lugar, ayuda a aprender a la
organización; es una especie de memoria colectiva donde se guarda la información. Hay que crear una cultura
que promueva el aprendizaje continuo.
Robbins (1991)
La cultura organizacional completa una serie de funciones:
• Define los límites de los comportamientos y cómo difieren unos de otros.
• Transmite un sentido de identidad a los miembros.
• Facilita la creación de un compromiso personal algo más amplio que los intereses egoístas del
individuo.
• La cultura organizacional ayuda a mantener la estabilidad social (la empresa) y facilita la unidad
organizacional.
Creando e influyendo en la cultura
¿Puede crearse una cultura a fin de que influya en el comportamiento de acuerdo con la línea que desea la
dirección? Es difícil contestar a ello.
Lo que está claro es que imponer artificialmente una cultura no suele funcionar, no se pueden implantar
culturas llamadas de secado rápido. Hacer listas de valores no funciona; además, cuando hay disparidad entre
la realidad y los valores que se quieren imponer, los trabajadores se aturden y no rinden.
Según Shein, debemos analizar continuamente cómo evoluciona la cultura de nuestra empresa.
El modelo Gross y Shichman (1987)
Analiza la evolución de la cultura, enfatizando en una serie de métodos bastante generalistas que los mandos
pueden utilizar para conseguir la cultura que desean.
Hay cuatro bloques de métodos:
• Incidir en la historia, incidir sobre las personas o crear héroes; en definitiva, intentar desarrollar una
identificación con la historia de la empresa.
• Crear modelos de liderazgo, de rol y también es importante comunicar eficazmente normas y valores
para crear lo que ellos llaman sensación de unidad.
• Los sistemas de compensación: incentivación, planes de carrera y la promoción de la sensación de
tener un puesto fijo. También el tema del reclutamiento, selección, formación, entrenamiento y
socialización de los nuevos trabajadores. Todo ello conduce a promover o intentar conseguir
sensación de pertenencia.
• La coordinación intergrupal: favorece el intercambio personal y una toma de decisiones participativa.
Socialización organizacional
Corresponde al ámbito de la sociología. Según Schein, sería un proceso de adiestramiento en el cual se señala
lo que es importante y lo que no lo es en una organización (o en parte de una organización). Es la forma de
ponerse al tanto de lo que ocurre dentro de una empresa.
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Es un proceso; se suele pasar por alto en las empresas y, si así ocurre, puede deshacer carreras profesionales y
puede incidir en los temas de recursos humanos.
En cambio, una socialización rápida y eficaz, puede incidir en la lealtad del compromiso del empleado y en la
productividad.
Con esto, la socialización es un proceso en el que las personas van adquiriendo una serie de aspectos
actitudinales, comportamentales, valorativos que les van a permitir incorporarse la mundo del trabajo con
éxito.
Si consideramos la organización como un sistema dinámico de roles, socialización sería un proceso mediante
el cual el individuo adquiere los conocimientos y habilidades para asumir el rol organizacional que le toca.
Por qué es importante el concepto de socialización
• Porque conseguimos que la persona que entra o cambia de departamento acepte una serie de normas y
valores que existen en la empresa.
• Permite predecir los comportamientos de las personas. Nos aseguramos que las personas van a actuar
bajo los intereses de la organización.
• Incrementa la satisfacción, la realización de los nuevos.
• Reduce la ansiedad.
La socialización es el proceso mediante el cual queremos que haya un encaje entre el nuevo miembro y la
cultura de nuestra empresa.
Etapas del proceso de socialización
• Anticipación de la socialización (socialización anticipada): ocurre antes de que el individuo ingrese en la
organización. Nos solemos hacer unas expectativas poco realistas sobre lo que es la empresa. Los recursos
humanos deben proyectar una imagen realista del puesto y de la empresa.
• Etapa de contacto o de encuentro: una vez se ha firmado el contrato de trabajo, tiempo de sorpresas. Suele
haber cierto choque con la realidad. En esta etapa el individuo tiene que aprender a resolver los conflictos
tanto a nivel interno como externo.
• Etapa de consolidación del rol: se empiezan a dominar las tareas importantes; uno ya sabe cuál es su rol. Se
acaba cuando el individuo se siente a gusto, entiende las normas de la organización y las acepta.
En estas tres etapas el papel de Recursos Humanos es fundamental.
TEMA 3.− EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Tanto cultura como clima facilitan o dificultan los objetivos de la empresa. Mientras que la cultura incluye
una serie de valores, con el clima no sucede lo mismo; es mucho más fácil de cambiar que la cultura
Definiciones de clima
• Es la salud organizativa de la empresa, que tiene que ver con la satisfacción en el trabajo que sienten
los trabajadores, lo que se nota.
• Es la cualidad/calidad del ambiente que perciben los miembros de la organización que influye en su
conducta y que, al ser consciente, puede modificar de manera adecuada.
• Es un elemento integrador del ambiente subjetivo o psicológico de una organización.
• Se refiere a las propiedades habituales típicas o características de un ambiente o entorno de trabajo
concreto; sólo es percibido y sentido por las personas que trabajan en él o que están familiarizadas
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con él.
Características o factores
Son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra, e incluso de una
sección a otra. El clima es fácil de cambiar. Las percepciones o respuestas que tienen que ver con el clima
tienen una variedad de factores:
• Factores de liderazgo y estilo de dirección.
• Factores relacionados con el sistema formal y con la estructura de la organización: promociones,
remuneración, comunicaciones...
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo, relaciones formales o informales, relaciones con
los compañeros.
Los factores que influyen en el clima organizacional son:
• Factores que tienen que ver con la conducta.
• Factores de la estructura.
• Los procesos de trabajo: sistema de incentivos, como es la toma de decisiones.
Los factores que influyen en el clima son:
• Factores ajenos a los trabajadores: la dimensión de la empresa, la actividad, etc.
• Factores propios del trabajador.
• Factores sociolaborales (política salarial, horarios de trabajo, etc.)
Métodos
El clima se mide a través de unos métodos:
• Observación directa: sistema más sencillo que puede servir de prediagnóstico.
• Ratios o fórmulas. Por ejemplo:
• Absentismo
• Rotación externa
• Quejas de los clientes (devoluciones, reclamaciones)
• Accidentes laborales (siniestralidad laboral)
• Solicitudes de traslado (de rotación interna). Por ejemplo, los cambios de un departamento a otro puede ser
un síntoma de que algo pasa, siempre que sea frecuente
• Ratios de producción: producción por hora o por operario.
• Falta de participación en actos sociales, cenas, etc.
• Entrevista: la ventaja es que es un método valioso para extraer información bastante profunda que no se
consigue con el cuestionario; puede ser en grupo o a particulares, dirigidas por un psicólogo o no.
• Cuestionario: impreso que siempre tiene que ser anónimo. Su respuesta siempre es subjetiva, pero es bueno
complementar el cuestionario con otro método.
Los directivos ponen ciertas objeciones a la hora de hacer encuestas por los siguientes motivos:
• Un directivo puede pensar que hacer encuestas es un signo de debilidad: si las cosas se hacen bien, no
es necesario saber lo que piensan los trabajadores.
• Estas pruebas son innecesarias porque la gerencia ya conoce lo que piensan los empleados.
• Pueden pensar que las opiniones de los trabajadores son inexactas, ya que no se atreven a pensar de
manera franca. Se contestan preguntas que no tienen que ver con la actividad.
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La ventajas de una encuesta o de un cuestionario son las siguientes:
• Las encuestas ayudan a descubrir fuentes de insatisfacción de los empleados; emergen problemas que
no se conocían.
• La mera posibilidad de expresar opiniones por los trabajadores es una manera de escape, alivian
tensiones.
• Las opiniones de los trabajadores son útiles para la planificación organizacional, las posibles
modificaciones de la organización o tareas del trabajador, así como para la capacitación de mandos o
superiores.
Para explorar el clima, antes hay que dimensionar el cuestionario; es decir, crear una serie de bloques. Cuando
hablamos de las dimensiones, debemos referirnos a dos autores: Litwin y Stinger. Fueron los primeros en
estudiar el clima organizacional.
Según ellos, existen nueve dimensiones que explican el clima que existe en una organización; cada una de
ellas se relaciona con ciertas características de la organización.
• Estructura: percepción de los miembros sobre normas, reglas, procedimientos operativos de trabajo...
• Responsabilidad: (empowerment); sentimiento de los trabajadores sobre si tienen autonomía o no en la
toma de decisiones, si se le supervisa mucho o no.
• Recompensa: o compensación; si el trabajador obtiene una recompensa por el trabajo bien hecho.
• Desafío/reto: sentimiento de los trabajadores de si el trabajo le representa un reto.
• Cooperación: si hay apoyo, colaboración tanto a nivel horizontal como vertical, o bien cada uno va a lo
suyo.
• Estándares: la percepción de si hay muchas normas.
• Conflicto
• Identidad: sentimiento de pertenencia, sentirse integrado, compartir objetivos organizacionales.
Existen otros autores que tienen sus propias dimensiones. Hay algunos que han realizado estudios sobre las
aptitudes de posibilidades de ascenso; otros realizan estudios sobre actitudes de puesto de trabajo; otros
realizan estudios sobre las condiciones de trabajo.
Las etapas para realizar un estudio del clima organizacional son:
• Planificación de la propia encuesta: han de participar los involucrados: directivos, representantes de los
trabajadores o los propios trabajadores.
• Diseñar la encuesta: no es fácil, pero es el paso más importante.
• Gestión del cuestionario: también es importante; es un tipo de comunicación; hay que aprovecharlo como
plan de comunicación interno.
• Análisis de los datos: puede ser dividido por departamentos y se puede comprar entre departamentos, sexos,
etc. Esta comparación no puede suponer un agravio comparativo.
• Solucionar/incidir: en los procesos o la estructura de la organización, según los objetivos de la misma.
• Informar al personal: tienen derecho a saber el resultado de la encuesta y lo que se va a hacer.
• Hay que repetir las encuestas periódicamente: lo más difícil, una vez finalizado, es modificar la actitud de
los trabajadores.
El clima como fundamento de la motivación
Litwin, en solitario, hizo un estudio para ver cómo influía el clima sobre la motivación; hizo un cuestionario,
que se diversificaba en los siguientes aspectos:
• Estructura
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• Responsabilidad
• Riesgo
• Recompensa
• Calidez y apoyo
• Conflicto
La muestra se paso entre tres tipos de organización:
• Organización de tipo A: estilo formalista (burocracia, jerarquía, estructura formal, etc).
• Organización de tipo B: estilo participativo (estructura informal, trabajo en equipo, etc).
• Organización de tipo C: estilo orientado a la consecución y al logro (énfasis en productividad elevada,
especial motivación y creatividad, buena incentivación, etc).
Los resultados fueron:
• En la organización A: había mucha formalidad, mucha evitación del conflicto. Puntuación alta en el
tema de las estructuras y baja en el tema de responsabilidad. Los propios trabajadores dijeron que el
clima era frío, conservador, restrictivo, se tapaban los conflictos.
• En la organización B: imperaban normas de igualdad, compañerismo. Puntuación alta en apoyo, en
relaciones cálidas. El clima era reposado, amigable, poco estructurado y satisfactorio.
• En la organización C: imperaba la actividad, el trabajo en equipo. Puntuación alta en responsabilidad,
en reto del puesto de trabajo, recompensas. El clima era poco estructurado, de reconocimiento, de
recompensa.
Las conclusiones de Lipti fueron:
• El desempeño (performance) era muy superior en la organización de tipo C.
• La organización de tipo B tenía una imagen de calidad, pero los beneficios eran más bajos que las
otras.
• La imagen de la organización de tipo A era estática y de poca innovación.
La conclusión fundamental fue que el clima laboral estaba en función del estilo de dirección o estilo de
liderazgo. También influye en la motivación de cada persona.
Otras conclusiones fueron:
• Cambiando el estilo de liderazgo, se pueden conseguir diferentes climas.
• El clima impacta en el devenir de las organizaciones. El clima puede producir cambios en rasgos de
personalidad que aparentemente son muy estables.
TEMA 4.− LAS ORGANIZACIONES Y EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN
Globalización: concepto y proceso
La globalización es un proceso dinámico de creciente libertad e integración individual de mercados, de
trabajo, de bienes, de servicios, de tecnología y de capitales.
No es un proceso nuevo. Se inició alrededor de 1950 y aún se encuentra en fase de completarse.
Su mala imagen proviene, quizás, por entenderse que existe una interdependencia de las economías del mundo
y por las desventajas que lleva aparejada. Es un fenómeno económico profundo.
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No es producto de la acción de los gobiernos, sino que tiene que ver con empresas. Ciertas organizaciones se
estructuran y producen, venden y se financian en ámbitos supranacionales, aprovechándose de una serie de
circunstancias:
• Mano de obra barata
• Incentivos fiscales
• Desregularización de ciertas actividades
• Reducción de aranceles
• Mayor libertad de circulación de bienes, servicios y personas.
Está adquiriendo una gran importancia. Se ve en datos como el ritmo de inversión directa en el extranjero o el
comercio exterior de tipo interempresarial. Es un proceso imparable, ya que:
• Los gobiernos no tiene mucha mano y no puede controlarse con políticas.
• Hay un gran avance tecnológico y logístico.
Las ventajas de la globalización son:
• Beneficios para la economía mundial. Aumento de la producción e inversiones.
• Ayuda al desarrollo de países con economías emergentes.
• Mejora niveles de vida.
• Mejora la innovación.
• Ayuda a absorber las crisis económicas y a mantener el equilibrio de la economía mundial.
Las desventajas son:
• Abusos en la mano de obra barata. Produce efectos redistributivos en la renta no deseables.
• Contaminación.
• Fuga de capitales.
Los factores que influyen en la globalización son:
• Los productos tienen una vida útil cada vez más corta.
• La cualificación del cliente, que exige precio, servicio y calidad.
• Cambios en las expectativas de los clientes: nuevos hábitos, longevidad, etc.
• Desarrollo de la empresa virtual y del comercio electrónico.
• Relaciones laborales de tipo más moderno.
• Consideración del capital intelectual.
Fases de la globalización
1.− Fase de exportación: de productos a través de un distribuidor.
2.− Fase de filial de ventas: filial controlada por el país de origen. Los recursos humanos utilizados dependen
de varios factores. Las políticas de personal son integradoras del personal local.
3.− Fase de división internacional: fábricas en el país de destino. En la empresa matriz se crea una división
internación que agrupa las fases de internacionalización. Se suelen enviar a los directivos a las filiares.
4.− Fase de producto global: parecido a lo anterior, pero tanto directivos como personal son locales.
Planificación, estrategia y políticas se siguen llevando desde la sede central, que pierde el control directo.
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5.− Fase global multidimensional: mayor importancia de las filiares. Formada casi en el 100% por empresas
nacionales. Hay un cierto control genérico desde la matriz. Suele haber un flujo mayor de personas a todos los
niveles.
6.− Fase de empresa transnacional: sigue habiendo una interdependencia de recursos; la descentralización es
máxima.
Prácticas de gestión en empresas que inicia un proceso de globalización
• En reclutamiento y selección:
♦ Se plantea la alternativa de contratar a gente del país de destino o de enviar a gente del país de
origen.
♦ No sólo hay que seleccionar, sino también hay que preparar a las personas.
♦ Si se recluta a personas del país de destino, se elimina el problema del idioma y el de la
adaptación.
• En evaluación del rendimiento:
♦ No sólo se tiene en cuenta el tema de competencia; influye también la sensibilidad hacia
normas y valores de otros países.
♦ Hay que tener en cuenta de qué país se trata.
• Formación, entrenamiento: hay que tener en cuenta la fase de globalización en la que está la empresa.
• Retribuciones:
♦ Es más difícil de administrar, porque hay que tener en cuenta:
◊ La legislación de otros países.
◊ Las costumbres.
◊ Las prácticas de empleo.
♦ Debe ser justa, uniforme (dependiendo del país) y equitativa.
♦ Debe atraer o retener al personal valioso.
♦ Debe poder facilitar el traslado de las personas. Son muy importantes los gastos familiares.
♦ Debe ser competitiva.
Puntos clave en la expatriación
Cuando se envía a una persona a otro país, debe existir un proceso planificado con detalle, a fin de evitar
fracasos. Se debe:
• Calcular el presupuesto de la expatriación: coste de la vida en el país de destino, tributaciones, gastos
a cargo de la empresa y gastos a cargo del empleado, pasajes de avión, prevenciones sanitarias, etc.
Antes de la selección, el papeleo debe estar solucionado, en aspectos tales como visados, permisos de
residencia, etc.
• Selección de posibles candidatos: es muy importante saber seleccionar a una persona, viendo el nivel
lingüístico, conocimientos del país de destino, capacidad de adaptación, competencia del candidato,
análisis de las cargas familiares, etc.
• Negociación del contrato: debe ser muy amplio y exhaustivo, y contener cualquier posible detalle. Se
estipulará la duración, el periodo de prueba y su retribución, las funciones, las obligaciones, las
responsabilidades, los objetivos, el salario monetario y en especie, los beneficios sociales, los gastos
de escolaridad para los niños, el número de viajes al país de origen, las vacaciones, la responsabilidad
de la empresa en caso de desempleo, la posible renovación, las cláusulas de ruptura, etc.
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• Preparación del viaje: la mudanza.
• Asistencia durante el proceso de expatriación, que debe ser continuada y por parte de la empresa.
• Preparación del regreso.
Es muy difícil anticipar los avatares del proceso, pero hay que intentarlo. Si aparecen problemas, la culpa será
del departamento de recursos humanos.
Tipos de procesos de expatriación
El fenómeno de la globalización ha propiciado la aparición de diferentes figuras:
• Especialistas en gestión internacional: profesionales que viajan mucho (60 días al año o más) a otros
países. Suelen ser comerciales, esencialmente.
• Directivos o técnicos transfronterizos: profesionales que prestan sus servicios más allá de las
fronteras. Pueden pasar parte de la semana en uno o varios países.
• Asignaciones internacionales de corta duración: profesionales que viajan por una duración inferior a
seis meses.
• Asignaciones internacionales de duración media: profesionales que viajan por una duración entre seis
meses y un año.
• Expatriados: profesionales que viajan por una duración entre uno y cinco años.
• Personal internacional permanente: profesionales que pasan más de diez años fuera.
• Equipos directivos internacionales virtuales: personas que se dedican a tener gestión internacional sin
moverse del sitio. No serían expatriados.
• Becarios internacionales: estudiantes que hacen prácticas entre tres y seis meses.
• Intercambios de formación internacional: intercambio de profesionales por formación de
entrenamiento o tecnología. La media sería de seis meses fuera del país.
• Externalización internacional: traslado temporal de un equipo de trabajadores de una misma compañía
o de varias. Puede ser para atender problemas extraordinarios o puntuales.
Gestión de las personas expatriadas y de la diversidad
Hoy en día, cualquier organización se compone de personas de diferente religión, sexo, raza, etc. Esto puede
producir una diversidad cultural, que debe ser gestionada eficaz y eficientemente en la organización. Una
organización donde hay diversidad cultural es aquella que tiene una cultura que incluye una serie de grupos
con una serie de características.
La organización debe ser eficaz en la gestión porque:
• Promueve la creatividad y la posibilidad de resolución de problemas.
• A nivel moral, ético y social, es lo correcto. Las personas tenemos la tendencia a excluir.
• Si no se gestiona bien, afecta al rendimiento de los grupos minoritarios. Las personas que se sienten
26
infravaloradas, decrecen el rendimiento.
• Hay que cumplir con una serie de requisitos legales.
• Puede ser más rentable a largo plazo; evita litigios costosos, favorece el clima, etc.
• Puede redundar en una mejora de atención al cliente.
TEMA 5.− CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Principio de cambio organizacional y principales resistencias
Cambio es toda modificación de un estado a otro que se observa en el entorno y que tiene un carácter
relativamente perdurable.
Cambio organizacional es toda modificación observada en la estructura, en la cultura, etc, de un sistema
organizacional y que posee un carácter relativamente perdurable.
La naturaleza del cambio
Los cambios pueden ser externos o internos. Pueden ser cambios provocados por los competidores, los
clientes, los proveedores, la Administración o entidades financieras, las tendencias sociales, la legislación, las
expectativas sobre el trabajo que tenemos los trabajadores, los hábitos de empleo y ocio, la influencia de tipo
económico y político y por cuestiones éticas o morales.
El cambio puede tener diferentes orígenes o perseguir diferentes objetivos, por lo que suelen surgir conflictos
y discrepancias. Ante estos conflictos organizacionales, hay cinco tipos de comportamiento:
• Abstención: pasar un huevo del conflicto.
• Acomodación: ceder una parte ante otra.
• Compromiso: cada parte cede algo.
• Forzamiento: arreglando de manera agresiva o con coacción.
• Solución de problemas: argumentando y dialogando; es decir, a través de la comunicación.
Los métodos para superar los conflictos son:
• Separación: de las partes
• Integración: fusión de las partes
• Aniquilación: ataque entre las partes para ver quien gana
• Regulación: normas para resolverlo
• Interacción: solución a través de la comunicación es el más efectivo
Resistencia al cambio
Prácticamente todos los cambios producen resistencia. Esta resistencia puede ser:
• De tipo sistémico: es de tipo cognoscitivo; proviene de una falta de conocimientos, de habilidades
adecuadas, de información, etc.
• De tipo comportamental: es de tipo emocional; proviene de las percepciones propias del sujeto y es
más subjetivo.
La más complicada de gestionar y resolver es la de tipo comportamental.
Robbins, en 1994, establece un modelo de fuentes de resistencia al cambio. Diferencia entre:
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• Fuentes de tipo individual
♦ Temor a lo desconocido
♦ Seguridad
♦ Costumbre
♦ Procesamiento selectivo de la información
• Fuentes de tipo organizacional
♦ Inercia estructural
♦ Inercia grupal
♦ Amenazas: percepción de una amenaza a la experiencia, a la asignación de recursos o en
cuanto a las relaciones de poder establecidas.
Zander, en 1980, predice que cabe esperar una serie de circunstancias al cambio cuando:
• La naturaleza de las modificaciones no es evidente para la gente sobre la que va a influir. Los
culpables de esto son los directivos.
• Los distintos individuos dan un significado diferente al cambio propuesto.
• Las personas pueden verse aprisionadas en un conflicto: los que quieren y los que no quieren el
cambio.
• Existe una presión para aceptar el cambio y no hay participación de ningún tipo.
• El cambio es por razones personales y no por razones de tipo organizacional.
• Se pasan por alto ciertas costumbres de trabajo o relaciones de trabajo.
Fases del cambio planificado
• Proceso de reflexión (estudio del entorno): es la fase de reorganización en los procesos de cambio cultural..
• Proceso de acción: es la fase del cambio de conducta.
Para que el proceso del cambio tenga éxito, deben darse unas condiciones, tanto da si se trata de tipo objetivo
o subjetivo. Son:
• Apoyo de la alta dirección: si no existe, hay desconfianza en todo el proceso.
• Creencia compartida de la necesidad del cambio: es necesaria para acelerar el proceso y para que esté
en consonancia con una estrategia de cambio. Los obstáculos son los miedos, temores, frustraciones;
conllevan a cambios que al final nos pueden gustar.
• Tiene que ser de naturaleza voluntaria: de este modo, el trabajo se asume de manera más positiva.
Hace falta mucha comunicación, apoyo y participación. Un poco a medida del trabajador.
• Flexibilidad o gradualismo y continuismo en su implantación: a fin de superar los miedos y para que
el proceso sea creíble. Con obstáculos, a corto plazo se empieza muy bien, pero luego se decae; hay
una falta de medios a medida de lo que se quiere realizar.
• La coparticipación de agentes internos relevantes dentro de la organización: personas que realicen el
cambio (internos − externos). Se utilizan porque pueden ser mejores impulsores para el cambio. El
obstáculo aparece cuando no quieren participar para no perder su liderazgo, status, reputación.
• Hay que tener claro que la temporalización del cambio no suele ser la misma que en cambios en la
estrategia: el obstáculo se genera a corto plazo.
• Tiene que existir una comunicación transparente y continua: necesaria para solventar miedos,
rechazos. El obstáculo viene cuando se retiene mucha información y no circula; no hay feed−back.
• Puede ser interesante un equipo formado por personas internas y externas a la empresa: las externas
ofrecen una visión diferente, que las internas no pueden ver. El obstáculo es que los consultores sean
vistos como una amenaza; genera desconfianza.
• Tiene que haber indicadores que midan las metas que se consiguen: si son positivos, habrá que
comunicarlos. La dificultad viene por la intangibilidad.
28
Dependiendo del sistema que utilicemos, podemos tener éxito o no; hay que saberlo para realizar el cambio.
El método de Lawrence y Lorsch (1988)
Quieren demostrar que el método de transformación tiene que ajustarse al grado de dificultad de ese proceso,
porque los procesos de cambio tocan temas más intangibles y más profundos (valores, creencias, etc). A
medida que este proceso tiene que indagar en temas profundos, el proceso de cambio varía totalmente; cuanto
más profundo buscamos cambiar, más resistencia existe. Por tanto, según el grado de dificultad del método
existe un grado de comportamiento.
Mecanismos para superar la resistencia al cambio
Robbins establece seis mecanismos que suelen darse en todos los procesos de cambio:
• Coacción: amenazas, presiones contra quien se resiste (retribuciones, vacaciones, etc). Este tipo de
mecanismo no ayuda al proceso de cambio, ni conlleva motivación.
• Manipulación y cooptación: tergiversación de los hechos, callarse información negativa o generar rumores
falsos para que se acepte el cambio. Con la cooptación se pretende comprar a los líderes del grupo
resistente, con ascensos, más retribución, etc. Es un camino fácil y barato para el cambio, pero puede ser
contraproducente porque las personas se acaban dando cuenta de que están siendo engañados.
• Negociación: compensación a cambio de reducir esta oposición, sobretodo cuando este grupo sea fuerte
para el cambio.
• Comunicación: explicar al empleado cualquier tema, mejorar la comunicación interna cuando ésta es muy
deficiente.
• Apoyo a los empleados: asesoramiento, formación, entrenamiento.
• Participación: una persona se resiste; cuando participa más con la gente, el compromiso aumenta, así como
la calidad de decisiones. La desventaja es que lleva tiempo y hay posibilidad de tomar decisiones erróneas.
Debemos destacar el estudio de David y Newstrom (1988); demostraban que cuanta más participación existe,
la resistencia al cambio disminuye. También, cuando aumenta la comunicación y con el apoyo al empleado,
disminuye la resistencia de los trabajadores. El aspecto de la formación es muy importante; hay que potenciar
el entrenamiento e identificar las necesidades de tipo formativo.
La matriz de necesidades de formación de Groward y Mestory (1995) establece:
Capacitación técnica suficiente
Capacitación técnica insuficiente
2 Instrucción
1 Formación e instrucción
(entrenamiento
4 Posición deseada
3 Formación
• El trabajador no tiene la capacidad técnica suficiente en el proceso de cambio, o la tecnología no está
adaptada al proceso de cambio; se pueden hacer curso teóricos y prácticos
• El trabajador tiene capacidad técnica suficiente a nivel técnico, pero la aptitud del trabajador al cambio es
negativa, o bien no se le ha explicado bien el cambio.
• El trabajador tiene una actitud favorable al cambio, pero no tiene la capacidad técnica suficiente para
asumirlo; hay que identificar sus necesidades y formarle.
• Lo tenemos todo: trabajador motivado, formado, puede actuar de arrastre para los demás.
Los procesos de cambio en las organización también deberían estar planificados, porque las organizaciones
tienen que cambiar de una manera u otra; pero estos cambios pueden ser o no planificados, hay que tener una
mentalidad proactiva.
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Cambio planificado fijar objetivos, herramientas de apoyo, supervisión y control
Cambio no planificado adaptación continuada, te adaptas a lo que viene, mentalidad reactiva
Desarrollo organizacional
Se trata de una serie de metodologías y herramientas para conseguir unos objetivos determinados. Parte de la
idea de que:
• Las organizaciones deben adaptarse al entorno
• Cuando las organizaciones planifican el cambio, se puede recurrir a procesos o metodologías de
desarrollo organizacional como ayuda a estos cambios
El desarrollo organizacional está al servicio del cambio.
Definición
Esfuerzo planificado que abarca toda la organización desde arriba para aumentar la eficacia y la salud de la
organización a través de intervenciones planificadas de los procesos organizacionales, empleando
conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Ayuda a sobrevivir a las organizaciones y proporcionan a los directivos una serie de herramientas para ayudar
con mayor eficiencia a establecer relaciones interpersonales más efectivas, ayuda a las personas a diagnosticar
y solucionar problemas y a la búsqueda de soluciones en grupo.
Se centra mucho en las personas; la moderna dirección de personas esta entroncada con el desarrollo
organizacional.
Algunos de sus objetivos son:
• Obtener o generar informaciones sobre la realidad organizacional y asegurar el feed−back.
• Diagnosticar problemas y situaciones no satisfactorias.
• Desarrollar las tres potencialidades de los individuos: técnica, administrativa e interpersonal.
• Buscar la capacidad de colaboración entre grupos.
• Compatibilizar e integrar las necesidades y los objetivos de las organizaciones con los de los
trabajadores.
• Estimular las emociones y sentimientos positivos de los individuos, ya que si se reprimen son
perjudiciales para la compañía.
• Perfeccionar el sistema de información y comunicación intergrupal.
• Positivar los conflictos.
• Facilitar los cambios (p.e. valores compartidos).
• Mejorar la rapidez y la calidad en la toma de decisiones.
• Potenciar el aprendizaje organizacional. Las organizaciones deben aprender, adaptarse y mejorar.
Táctica global de desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional se establece mediante una táctica global. Se prepara con una o más
intervenciones (actividades estructuradas para ayudar a las personas a ser más eficientes en su trabajo).
El desarrollo organizacional se centra en la persona; supone la superación de una serie de principios
tradicionales de relación hombre − empresa. Está más ligada con la dirección de personas propia del siglo
XXI. Algunos de estos principios son:
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• El hombre es esencialmente bueno.
• Los seres humanos se pueden desarrollar y cambiar.
• Se intentan aprovechar las diferencias individuales.
• Utilización del status para fines de la organización, y no para fines de poder o de prestigio personal.
• Gran disposición para aceptar riesgos en las organizaciones.
• Se hace hincapié en la colaboración frente a la competencia.
• Concepción del individuo como persona completa, y no como persona en relación con su puesto de
trabajo.
El desarrollo organizacional, como proceso, debe ser dinámico y continuo. Debe partir de diagnósticos reales
de las situaciones. Tiene que utilizar tácticas que optimicen la interacción entre personas y grupos. Requiere
una visión global de la empresa, una implicación consciente de los directivos y un enfoque de sistemas
abiertos a todo tipo de influencias y con capacidad de aprender.
El desarrollo organizacional NO es:
• Un curso.
• Una solución de emergencia en tiempos de crisis.
• Un sondeo de opiniones, únicamente.
• Una iniciativa sin continuidad en el tiempo.
• Un esfuerzo de los consultores o especialistas sin compromiso de los ejecutivos.
• Una serie de revisiones de diagnóstico sin ningún tipo de soluciones.
• Una maniobra personal de un ejecutivo o un directivo.
• Un proceso para manipular o castigar a un grupo o a un individuo.
• Un proceso para hacer que todo el mundo quede contento.
• Algo que termine siempre con un final feliz.
El desarrollo organizacional existirá siempre que las cúpulas directivas de la organización estén abiertas al
cambio.
Etapas de desarrollo organizacional
• Diagnóstico inicial: casi siempre se trata de consultores externos. Éstos se reúnen con la dirección
para analizar problemas y para asegurarse su respaldo.
• Integración de la información: elaborar encuestas o cuestionarios para ver cuáles son los factores que
más contribuyen y más vulneran la eficiencia de los trabajadores.
• Retroalimentación de la información y confrontación: en grupos de trabajo, se revisa la información
obtenida, se discute y se establecen unas prioridades de cambio.
• Planificación de la acción y solución de problemas: se hacen recomendaciones específicas de cambio
y se designa a los responsables de llevarlo a cabo; también se determina el tiempo en el que se va
hacer.
• Constitución de equipos: con el fin de desarrollar confianza y comunicación en los grupos de trabajo.
Deben estar motivados.
• Desarrollo intergrupal: grupos que integran otros subgrupos.
• Evaluación y seguimiento: la hace el consultor externo junto con los agentes del cambio.
Beneficios del desarrollo organizacional
• Ayudar a incrementar el cambio.
• Lograr mayor motivación y productividad.
• Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
• Mayor satisfacción de los trabajadores.
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• Mejorar el trabajo en equipo.
• Resolver conflictos organizacionales.
• Mejorar el compromiso con los objetivos.
• Intervenir en algunos ratios: absentismo, rotación, etc.
• Mejorar la reducción de costes.
• Mejorar el servicio al cliente.
• Mejorar la flexibilidad organizacional.
Desventajas del desarrollo organizacional
• El coste de acceder a consultores externos.
• Tiempo que consume.
• Retorno de la inversión poco cualificable.
• Posibilidad de fracaso.
• Posibilidad de invasión de la privacidad.
• A veces se inciden en los procesos grupales y no tanto en el individuo.
• Difícil evaluación de los resultados obtenidos.
Herramientas del desarrollo organizacional
• Procesos de gestión del cambio.
• Formación y entrenamiento.
• Creación de grupos de mejoras continuadas.
• De tipo informativo: sondeos, encuestas, etc.
• Técnicas de análisis de datos existentes.
• Mapeos de responsabilidad, de roles, etc.
• Reingeniería de procesos.
• Mapeos de flujos de trabajo.
• TQM (Total Quality Management)
Es importante saber seleccionar las técnicas para cada organización (habilidad del consultor); cada gestión
tiene su tipo de cambio.
Relación entre desarrollo organizacional y cultura organizacional
Según algunos autores, se considera que el desarrollo organizacional es un proceso de cambio en la cultura
empresarial.
TEMA 6.− NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Gestión por competencias
Se deben diferenciar dos tipos de enfoques:
ENFOQUE DE RASGOS (TRADICIONAL
ENFOQUE DE COMPETENCIAS: SABER
SABER HACER
SABER ESTAR
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QUERER HACER
PODER HACER
El enfoque de rasgos
• Se definen las características (rasgos subyacentes) que debe tener una persona para ocupar un puesto.
• Tiene una serie de deficiencias, que son:
♦ Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta.
♦ No predice el comportamiento en el trabajo, ya que se basa en una variable (rasgos de
personalidad) en relación al rendimiento del sujeto, y no en relación al puesto de trabajo.
♦ Las pruebas de evaluación no suelen tener relación con las tareas que debe realizar la persona
en el trabajo.
♦ No ayuda a predecir quien rendirá más y mejor en los puestos de trabajo.
El enfoque por competencias
Se usa cada vez más en la gestión de recursos humanos; hoy en día, la mayoría de empresas lo adoptan como
eje para su sistema de recursos humanos. Se caracteriza por:
• Estudia comportamientos observables y se acaba definiendo el puesto de trabajo en función del perfil
de la persona.
• Al centrarse en estos comportamientos observables, facilita el empleo de objetivos más precisos. Es
más fácil establecer el perfil de exigencias.
• Permite comparar el perfil de competencias de la persona con el perfil de exigencias del puesto, por lo
que las predicciones son más seguras y fiables.
• La metodología permite técnicas más objetivas, como la observación conductual, entrevistas de
incidentes críticos, etc.
• Está muy orientado a los resultados.
• Es un buen predictor del comportamiento futuro de las personas.
• Muestra claramente lo que se espera de cada persona.
• Debe estar alineado con la estrategia y los valores de la empresa.
• Actualmente, se está aplicando bien, pero existen algunos problemas:
♦ Confusión terminológica.
♦ Disparidad de criterios.
♦ Se emplean de manera inadecuada herramientas o métodos.
¿Qué es la competencia?
Se emplean diferentes definiciones:
• Característica de las personas que tiene relación directa con una actuación de éxito y rendimiento en
el trabajo.
• Es una característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con una actuación
exitosa en un puesto de trabajo.
Este concepto queda en un plano interno de las personas, que será ajustado a no por el entorno, pero que no es
necesariamente innato, sin que se pueda o deba desarrollar.
No es que ayude o facilite, sino que es la causa de hacerlo bien en el puesto de trabajo, en relación a lo que se
pide en la empresa.
33
Gestionar competencias es una nueva forma de dirigir personas, tratando de obtener el mejor desempeño
posible tanto a corto, a medio, como a largo plazo. El gestor debe cuidar tres aspectos fundamentales:
• Orientar en el contexto: si facilita o dificulta procesos de trabajo.
• La competencia en sí: conocimientos y cualidades de la persona para hacerlo bien.
• La motivación: interés o compromiso de las personas para hacer las tareas.
Las empresas, en lo que más han invertido es den el primer apartado, pero no han previsto el segundo y el
tercero (pocas motivaciones de los mandos de línea, poca participación del trabajador, etc). Hay que invertir
en los tres aspectos.
Formación de competencias
Está formada por cuatro aspectos:
• Aptitudes: son capacidades cognoscitivas y de conductas; tienen carácter hereditario y se pueden
desarrollar desde temprana edad. Se les supone como la base del aprendizaje.
• Conocimientos: parte aprendida de las personas. Se adquiere por aprendizaje o por experiencia.
• Habilidades: suponen la puesta en práctica de los conocimientos. Su dominio se consigue mediante la
práctica.
• Actitudes: creencias, valores, convicciones, ideas preconcebidas, temores, etc. Estados mentales que
nos influyen para que actuemos de una manera o de otra. A nivel organizativo, supone una toma de
posición ante el jefe, los compañeros o el puesto de trabajo.
El conjunto de todos estos componentes hace que una persona sea competente para ejecutar una serie de
tareas, siempre que haya el entorno adecuado y la persona esté motivada.
Desde otro punto de vista, el enfoque tiene que ver con:
• Saber: conocimientos, experiencia.
• Saber hacer: habilidades.
• Saber estar: actitudes.
• Querer hacer: aspectos motivacionales (internos o externos)
• Poder hacer: aptitudes, desde el punto de vista individual. Desde le punto de vista situacional, el grado
de favorabilidad del medio.
Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, con lo
cual les hace eficaces en una situación determinada. Son un trazo de unión entre las características
individuales y las cualidades que se requieren para llevar a cabo las tareas de un puesto de trabajo de manera
exitosa.
Son fruto de la experiencia, a condición de que estén presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad que
permitan sacar partido de ellas.
Tipos de competencias
• Diferenciadoras: son aquellas que distinguen a un trabajador que tiene una actuación frente a otro que no la
tiene.
• Esenciales / umbral: son las mínimas necesarias para considerar que el logro que se tiene en el puesto de
trabajo es aceptable. Son las
Otra clasificación sería:
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• Competencias verticales, que se aplican a un puesto de trabajo dentro de una misma línea.
• Competencias horizontales, que se aplican a todo el departamento..
Otra:
• Competencias técnicas: conocimientos y realidades.
• Competencias genéricas: concepción de uno mismo, rasgos de personalidad.
También existen las competencias universales, que se deben redefinir según el puesto de trabajo a cubrir.
¿De dónde salen las competencias?
Parten del profesor David McClelland (USA) en los años 70, por encargo del Departamento de Estado, en
1973. Debía seleccionar una serie de puestos; McClelland hizo otro tipo de metodología diferente a las
existentes, y se dio cuenta de que había otros factores que incidían en que el puesto de trabajo lo desarrollara
una persona u otra.
¿Cómo se miden?
• Cuestionarios de competencias: recogen información sobre competencias de las personas; pueden ser
cumplimentados por el propio trabajador.
• Entrevista de incidentes críticos: se pueden hacer tanto a personas con alto rendimiento como a
personas con rendimiento normal.
• Análisis de trabajo: observación directa; centrados en trabajadores con un rendimiento superior.
• Trabajo acompañado de expertos: identificar competencias claves y necesarias; definen competencias
para un trabajo.
• Gradación de competencias: en función de su importancia.
¿En qué campos se aplica la gestión por competencias?
• Selección: hay que estudiar el perfil competencial necesario para desempeñar el puesto de trabajo y
ver si coincide con el perfil del individuo.
• Formación y desarrollo: permite identificar lagunas entre requerimientos del puesto de trabajo y el
perfil de cada persona.
• Evaluación del rendimiento: confrontamos competencias con resultados. Qué se debe hacer y qué se
ha hecho.
• Compensación o incentivación: incentivos que premian los progresos de los trabajadores, en cuanto a
mejorar sus competencias y en el desempeño del puesto de trabajo.
• Retribución: compensación gradual.
En definitiva, la gestión por competencias mejora la gestión de los recursos humanos, ayudando a valorar sus
funciones según un determinado baremo.
Las empresas que implementan modelos de competencias deben partir de una serie de premisas:
35
• Hay que estar concienciado de que cada negocio necesita unas personas con unos perfiles específicos; cada
puesto de trabajo tiene sus características.
• Hay que reconocer que los directivos son los responsables de crear el marco adecuado, de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y la adquisición de competencias.
• Hay que estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias.
Ventajas de la gestión por competencias
• Ayuda a la sincronización de los procesos de recursos humanos.
• Crea un vínculo entre las prestaciones individuales y los resultados de toda la organización.
• Creación de equipos que tengan competencias necesarias para su área de trabajo.
• A los directivos les ayuda a evaluar en base a objetivos mesurables. También les ayuda a evitar tener
que perder el tiempo en implementar programas de entrenamiento que no tengan que ver con los
puestos de trabajo.
• Ayuda a que los equipos se conciencien para asumir la corresponsabilidad de su autodesarrollo.
La competencia informacional
Se intentan identificar las habilidades de los trabajadores y las competencias informacionales pueden ser clave
en cuanto a la competitividad de las organizaciones.
La competencia informacional es la habilidad de reconocer una necesidad de información y la capacidad de
identificar, localizar, evaluar, organizar, comunicar y utilizar la información de manera efectiva, tanto para la
resolución de problemas como para el aprendizaje a lo largo de la vida.
Es una competencia de tipo horizontal; tiene que ver con todos los contextos laborales. Las organizaciones
están cada día más interesadas en definir competencias de este tipo. Un trabajador debe saber:
• Entender los diferentes procesos de la organización en la que está implicado.
• Reconocer, identificar y entender la información que da apoyo a estos procesos.
• Cómo funcionan las aplicaciones y sistemas para localizar y explorar la información que necesita.
• Evaluar la información y saber qué relevancia tiene en el contexto en el que trabajamos, así como el
valor que aporta a la organización. En base a ello, sabrá cómo tomar decisiones y resolver problemas.
Inteligencia emocional
Cronología
En 1985 aparece por primera vez el término inteligencia emocional en una tesis universitaria de EEUU. En
1987, Jack Mayer y Peter Salovey empiezan a cuestionarse si existe alguna relación entre inteligencia y
emoción. Ellos mismos publicaron sendos artículos, en 1990 y 1993, que quedaron circunscritos al ámbito
académico. En 1995, Daniel Goleman publica el libro Inteligencia emocional, basándose en los conceptos de
Mayer y Salovey. A partir de entonces, Goleman inició una serie de conferencias y su libro fue aceptado en
todos los ámbitos, siendo remarcable su impacto en el mundo empresarial. Publicó más libros aprovechando
el filón.
A Mayer y Salovey les molestó, sobretodo, que Goleman tergiversara un poco sus teorías. Actualmente, el
debate se centra en el reconocimiento de Mayer y Salovey como padres de esta teoría.
La teoría de Mayer y Salovey
Junto con Caruso desarrollaron su teoría. Según ellos, inteligencia emocional es la habilidad de procesar
36
información emocional, particularmente en lo que concierne a la percepción, la asimilación, el entendimiento
y la gestión de las emociones.
Hablaban de cuatro ramas de la inteligencia emocional:
• Evaluación de la percepción y la expresión de la emoción.
• Facilitación emocional del pensamiento.
• Comprensión y análisis de emociones. Utilización del conocimiento emocional.
• Regulación intrínseca de las emociones para potenciar el crecimiento emocional e intelectual.
Estas ramas están ordenadas desde unos procesos psicológicos más simples a unos más complejos.
Según estos autores, inteligencia y emoción van juntos, ya que cuando tenemos algún tipo de
comportamiento, de algún modo utilizamos los dos términos. Además, la emoción potencia la inteligencia.
También dicen que las personas con alta inteligencia emocional evolucionan más rápidamente en la
adquisición de habilidades emocionales.
Teoría de Goleman
Se le acusó de ser poco científico, pero su mérito fue acercar el término a muchos ámbitos. La medición de la
inteligencia tradicional (coeficiente intelectual) no era suficiente ni adecuada para explicar porqué hay
personas que tienen éxito y otras no.
Siempre se han utilizado psicólogos para evaluar a las personas; Goleman quería modificar este sistema, y
dividió las capacidades humanas en tres categorías:
• Destrezas técnicas
• Cualidades cognoscitivas
• Competencias emocionales
Decía que la competencia emocional tiene el doble de importancia que las otras dos categorías. Además, en
sus estudios, cuanto más alta a nivel directivo era la persona que realizaba sus pruebas, mayor inteligencia
emocional tenía.
Los cinco dominios de sus teorías eran:
• Autoconciencia: habilidad para reconocer y entender nuestras emociones y su efecto en los demás.
Aspectos como la confianza en sí mismo, sentido del rubor, radar interior, etc).
• Autorregulación: habilidad para controlar impulsos, estados de ánimo; propensión a pensar antes de
actuar. Aspectos como la integridad, la conformidad, la mente abierta los cambios, etc).
• Motivación: ilusión para trabajar más allá del dinero y del status. Motivación en el sentido de querer
llegar a metas. Aspectos como celo, persistencia, fuerte impulso al logro, optimismo frente a
adversidades y compromiso con la empresa.
• Empatía: habilidad para entender la apariencia emocional de los temas de los que se habla. Saber
tratar a las personas en relación con sus reacciones emocionales. Conlleva una sensibilidad
intelectual.
• Habilidades sociales: saber manejar y construir círculos de influencia, crear espacios comunes de
diálogo. Tiene que ver con el liderazgo de equipos y con la persuasión.
37
Competencia emocional de Goleman
Es aquella capacidad adquirida, basada en la inteligencia emocional, que da lugar a un desempeño laboral
exitoso. Goleman aplica las ramas de la inteligencia emocional de Mayer y Salovey al mundo laboral y habla
de competencias emocionales.
La inteligencia emocional determina la capacidad potencial que tenemos para aprender habilidades prácticas
basadas en los cinco dominios. Por su parte, la competencia emocional determina hasta qué punto hemos
sabido trasladar el potencial a nuestro entorno de trabajo (tener y usar).
La práctica de los cinco dominios da lugar a una serie de competencias:
• Competencias personales: determinan la manera en que nos relacionamos con nosotros mismos.
• Autoconocimiento: brújula interna que nos permite información visceral de aquello que está dentro nuestro.
Implica un proceso en tres etapas:
• Ser consciente de uno mismo.
• Saber aceptarse a sí mismo con espíritu constructivo y con afán de mejorar.
• Saber hacer una valoración adecuada de uno mismo (autoconcepto).
◊ También requiere de una serie de habilidades:
⋅ Capacidad para aceptar la crítica constructiva
⋅ Capacidad para utilizar nuestras emociones en proyectos que nos permitan
desarrollarnos personalmente.
⋅ Capacidad de autocrítica y de sentido del humor.
• Autogestión: control de nuestros estados o impulsos. Confianza en uno mismo, autocontrol emocional,
responsabilidad (confiabilidad e integridad), identificación con un objetivo, innovación, adaptabilidad al
cambio.
• Automotivación: constancia en la persecución de los objetivos, saber buscar incentivos, utilizar ciertas
estrategias para mantener una actitud positiva.
• Orientación al logro: impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de éxito. Perseverancia,
entusiasmo al intervenir en proyectos, canalizar las propias habilidades y emociones hacia el proyecto en
grupo, asunción de riesgos de manera calculada, capacidad de compartir objetivos comunes, saberse
planificar.
• Iniciativa propia: ser decidido al buscar soluciones, capacidad de proponer una idea, originalidad, ingenio,
talento, capacidad de anticipación e intuición.
• Competencias sociales: determinan la manera en que nos relacionamos con los demás.
• Empatía: escucha activa (entender lo que el otro interlocutor está diciendo), lenguaje corporal, capacidad de
captar los sentimientos de los demás, aprovechar la diversidad, conciencia social, comprender las fuerzas en
las tendencias que influyen en la actitud de los consumidores o los clientes.
• Habilidades sociales: influencia, capacidad de persuasión, comunicación clara, liderazgo, manejo de
conflictos organizacionales, ser catalizador del cambio, saber establecer vínculos, orientarse al desarrollo de
los demás. Permiten a los directivos ejercer su rol de manera más eficiente.
Gestión del conocimiento
El conocimiento es un proceso, un flujo. Los japoneses hablan mucho de conocimiento como un flujo; se
basan en la conversión de lo tácito a explícito, lo cual da lugar al conocimiento en las organizaciones.
El conocimiento se puede vislumbrar desde tres perspectivas: filosófica, psicológica y sociológica.
Otra manera de enfocar el conocimiento sería en contraposición a los datos y la información. Por ejemplo:
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Dato: la natalidad en España es del 1,4%.
Información: la tasa de natalidad ha crecido respecto a la del año anterior.
Conocimiento: a este paso, las pensiones de los jubilados peligran.
La gestión del conocimiento es, según Eduardo Bueno Campos, la función que planifica, coordina y controla
los flujos de conocimientos que se producen en la empresa, en relación con sus actividades y su entorno, con
el fin de crear unas competencias esenciales.
Más definiciones de gestión del conocimiento serían:
• Gestión y medición del capital intangible o intelectual, humano, estructural y relacional.
• Habilidad de una empresa para optimizar al máximo el conocimiento de sus empleados, para
potenciarlos como personas individuales y como profesionales.
De las definiciones expuestas, se pueden derivar los siguientes conceptos:
• Explicitar o almacenar conocimiento: el conocimiento suele ser intangible.
• Compartir conocimientos o información: debe distribuirse y que sea fácilmente accesible a todos los
miembros de la organización.
• Aplicación del conocimiento: no sirve de nada tener conocimiento y no usarlo.
• Gestión y desarrollo de las personas: personas como depositarias de conocimiento.
• Transformar conocimiento individual: es el capital intelectual; debe transformarse en conocimiento
organizativo.
• La información tiene que estar gestionada: sistemas de información.
• El capital intelectual tendría que estar medido, ya que si no se hace no puede ser gestionado. Dentro
del sistema del gestión de conocimientos. Hay que hacerlo tangible
• Aprendizaje y formación: se adquiere conocimiento.
• Hoy en día, se habla de aprendizaje organizacional, que sería el proceso por el cual la organización
como colectivo aprende a través de la interacción con su entorno, desarrollo de habilidades,
conocimientos y asociaciones entre acciones pasadas y su efectividad y acciones futuras. El
aprendizaje organizativo facilita el desarrollo de nuevos conceptos y el cambio de comportamientos
necesarios para mejorar el desempeño organizacional. Peter Senge fue uno de los padres del
aprendizaje organizacional; para él, aprender en las organizaciones significa estar sometido de forma
continua a la experiencia y transformar esta experiencia en un conocimiento accesible para toda la
organización. Además, la gestión de conocimientos tiene que ser parte central de la estrategia en las
organizaciones.
• Aprendizaje intelectual o capital intelectual: es el conjunto de activos de una sociedad que, pese a no
estar reflejados en los estados contables convencionales, generan valor para la empresa y el grupo. El
capital intelectual debe ser medido para poder ser gestionado. Cada vez se crean nuevas herramientas
para poder estructurar y medir estos activos intangibles. El capital intelectual esta dividido en tres
bloques:
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♦ Capital humano: conocimiento útil que tienen las personas y la capacidad para aprender, que
influye, por ejemplo, en la satisfacción de los clientes. El capital humano da origen a los otros
dos bloques del capital intelectual. Las empresas no lo poseen, ni lo pueden comprar. Los
elementos del capital humano son:
◊ Satisfacción de las personas en el trabajo.
◊ Tipología de las personas según al segmento al que pertenecen.
◊ Competencia de las personas.
◊ Liderazgo.
◊ Trabajo en equipo.
◊ Capacidad de innovación.
♦ Capital estructural: aparece cuando el conocimiento de las personas se hace explícito y se
sistematiza. Hablamos de conocimientos estructurales, de los cuales depende la eficacia y la
eficiencia de la empresa; pueden ser, por ejemplo, las patentes, el sistema de información y
comunicación, los sistemas de trabajo, manuales de procedimiento operativos de trabajo, etc.
El capital estructural es propiedad de la empresa, ya que cuando las personas la abandonan, se
queda en ella. Sus elementos son:
◊ Propiedad intelectual.
◊ Tecnología del proceso.
◊ Captación del conocimiento.
◊ Penetración de tecnologías de información.
♦ Capital relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que
mantiene con su entorno. Son ejemplo de este capital la calidad de su cartera de clientes o la
posibilidad de captar a nuevos clientes o proveedores.
Objetivos de la gestión del conocimiento
• Obtener y mantener una ventaja competitiva.
• Desarrollar personal y profesionalmente a los trabajadores.
• Mejora de productos y servicios.
• Puede ser imprescindible tener que llevar a cabo cambios culturales para fomentar el aprendizaje y la
compartición de conocimientos. Corresponde a la empresa desarrollar el entorno necesario para que
nuestros conocimientos puedan difundirse por toda la organización.
Existen dos dimensiones en cuanto a la gestión del conocimiento:
• Humana: ya hemos hablado de ella.
• Tecnológica: sistemas de información para captar y difundir.
Barreras organizativas en la gestión del cambio
Debemos preguntarnos dónde reside el conocimiento en la organización y qué tipos de comportamientos en la
organización dificultan la compartición de conocimientos. Pues bien; en la organización hay que convertir el
conocimiento tácito en explícito; algunas de las barreras que nos encontramos en este proceso son:
• Difusión escasa de la información: se deben establecer actividades de compartición del conocimiento.
• Amnesia organizativa: se olvidan soluciones adoptadas en su momento a problemas anteriores. Estas
soluciones se deben anotar.
• Exceso de trabajo: no tener tiempo para explicar las cosas en el momento. Hay que establecer
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dinámicas grupales.
• Diseño del entorno de trabajo: rediseño a nivel ergonómico.
• Estilo de dirección: autoritario, que contribuye a crear una atmósfera de poca participación; se dice
aquello de no pienses, que ya pienso yo por ti.
Elementos para mejorar la gestión del conocimiento
• Establecer un reconocimiento claro y compartido, sobretodo por parte de la alta dirección, de que el
conocimiento es un valor indispensable para la organización. Además, debe haber un compromiso
explícito.
• Propiciar una cultura generosa en cuanto a la compartición del conocimiento.
• Comunicar a todos los colectivos la necesidad de la estrategia de gestión del conocimiento.
• Disponer de una estructura organizativa que facilite estos procesos.
• Dotar de presupuesto suficiente para que se desarrolle el proceso.
La gestión del cambio en España
Al hablar de temas intangibles, al directivo español le cuesta mucho concienciarse. Hay pocos datos sobre este
tema; existe una encuesta realizada por Ernst & Young para IESE, en base al estudio de 129 empresas. Los
resultados fueron que el 62% de ellas tenían en marcha alguna iniciativa de gestión de conocimiento. Los
problemas que se encontraron para su implantación fueron, por este orden:
• Resistencia al cambio.
• Falta de adaptación cultural de la empresa.
• Falta de apoyo de la dirección.
• Falta de personal cualificado.
• Falta de medios tecnológicos.
Existe, además, una confusión en cuanto al concepto gestión del conocimiento. Muchos empresarios que sí lo
conocen no dedican presupuesto en implementarlo. Todavía identifican gestión de conocimiento con sistemas
tecnológicos, dejando de lado la parte humana y centrándose en la construcción y la comunicación de equipos,
por ejemplo; la parte tecnológica es la más tangible. En este sentido, algunos asocian la gestión del
conocimiento, en cuanto a los departamentos en los que debe implementarse, a
• Todos los departamentos.
• Sólo a Recursos Humanos.
• Recursos Humanos y Sistemas de información.
Tiene que madurar en la empresa española, pero de cara al siglo XXI es un tema fundamental.
TEMA 7.− GRUPOS DE TRABAJO
Concepto de grupo
Los grupos se configuran como una cédula básica de la organización. Deben contemplarse y tenerse en cuenta
en la estrategia de la empresa.
Los grupos son dos o más personas que interactúan, son interdependientes a fin de conseguir un determinado
objetivo. Por ejemplo, un grupo de niños, ¿se puede considerar un grupo desde este punto de vista? En
principio no, ya que no interactúan.
El equipo es la forma especial de grupo, que tiene una tareas más precisas y definidas, con unos roles más
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definidos y un nivel de compromiso más alto que un grupo.
A nivel sociológico, se pueden formar grupos por cuatro grandes motivos:
• Por las características personales de los miembros que componen el grupo: comportamientos,
creencias, valores, actitudes, etc. (por ejemplo, una peña de un equipo de fútbol). El grupo permite
compartir nuestras creencias, confirmarlas, expresarlas con menos temor a ser rechazado.
• Se forman por objetivos e intereses comunes que requieren la cooperación. Si son trabajadores, se
organizan en grupos con objetivos comunes (por ejemplo, un departamento).
• Posibilidades de influir (poder). Por ejemplo, sindicatos, partidos políticos, asociaciones, etc.
• Por la oportunidad de interacción, contacto diario. Por ejemplo, los grupos de clase.
Lo normal es formar grupos con características afines.
Tipos de grupos
Todos formamos parte de algún grupo (por ejemplo, familiar). Son grupos que nos aportan algún tipo de
riqueza. Hay tres tipos de grupos:
• Grupos primarios o de referencia: amigos, familia, etc. Son los que dan forma a nuestras creencias y
aptitudes; es decir, tenemos confianza en los miembros del grupo para poder expresar nuestra opinión,
pedir consejo, etc. También sirven como un espejo frente al que evaluamos nuestra propia conducta.
• Grupos formales e informales:
♦ Formales: son los creados dentro de la estructura formal de la organización que impone unas
normas de comportamiento y funciones. Podemos hablar de subtipos:
◊ Funcionales: comprenden el desarrollo de funciones similares (control, recursos
humanos, etc). Son personas con tareas similares que se crean con espíritu de durar
mucho tiempo.
◊ Grupos de tareas: diseñados por la empresa con un objetivo más específico. Perduran
durante un periodo de tiempo y suelen tener unos plazos a seguir. Siempre reportan
ante alguien.
♦ Informales: aparecen por necesidades individuales y por proximidad de unas personas con
otras. Derivan de la estructura formal de la empresa; se suelen crear dentro del departamento.
Tal vez son más tenidos en cuenta por la psicología organizacional por la importancia que
tienen dentro de la empresa en el día a día. De estos grupos aparecen los grupos sociales para
desarrollar actividades, por convivencia, etc. Surgen como reacción a la propia organización.
A nivel cultural, cada vez hay más grupos informales dentro de la empresa, debido al cambio
de mentalidad por parte del trabajador; éste, cada vez se considera más libre dentro del trabajo
y es consciente de su individualidad. Pueden ser eficaces y poderosos; los mandos los suelen
ver como potencialmente dañinos para la estructura formal de la empresa. El mando debe
saberlos gestionar o deberá enfrentarse a ellos. A veces, los grupos pueden ser dañinos para la
estructura formal, pero eso ayuda a descubrir posibles errores en la relación entre mandos y
empleados.
Modelo Tosi − Nero − Rizzo
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Hablan de los factores que influyen en la eficacia de los grupos:
a) Factores del entorno: no son manejables
♦ Factores de sector / industria
♦ Factores organizacionales
◊ Cultura
◊ Sistema de incentivos: debe estar bien gestionado por los directivos, siempre que la
organización tenga un sistema adecuado. Normalmente tienen carácter económico,
aunque pueden ser una combinación entre económicos y no económicos.
◊ Formación / entreno: debe favorecer la aparición de equipos.
♦ Factores grupales:
◊ Diseño de tareas: es muy importante que la naturaleza de la tarea quede clara a todos
los miembros del equipo. También es importante que los objetivos sean claros,
precisos y mesurables. Se debe establecer la coordinación que debe tener el grupo con
otros grupos y con la empresa. Debe haber un grado de autonomía, libertad e
interdependencia para completar sus tareas.
◊ Estructura del grupo: a medida que los grupos van actuando, aparecen una serie de
características estructurales; es decir, una serie de roles y fuerzas que hace que el
grupo se organice de una manera concreta. Así, hablamos de status, que es la posición
relativa de una persona en un grupo que origina un respeto hacia esa persona; puede
ser formal (el jefe) o informal (la persona de mayor experiencia). También hablamos
de los roles, que son expectativas que tienen los miembros del grupo respecto al
comportamiento de sus compañeros, lo que espera el uno del otro. Los mandos
también tienen que dominar los temas estructurales del grupo. Hay muchos tipos de
roles:
⋅ De tarea: tienen que ver con el desarrollo de las funciones de esa tarea; el
directivo tiene que saber conjuntar las habilidades de los miembros del
equipo.
⋅ Socioemocionales: son otro problema, ya que a veces no se gestionan de
manera adecuada.
⋅ El liderazgo: no siempre corresponde a la figura del jefe; los líderes controlan
aspectos concretos para la eficacia del grupo. Transmite al grupo los
objetivos a alcanzar; puede existir un líder en el rol de la tarea y otro en el
socioemocional.
También surgen complicaciones al inicio del grupo, en cuanto al reparto de los temas; se habla de los
conflictos de rol, que acontece cuando a una persona se le piden unas cosas y no sabe por dónde empezar; o
bien, cuando se le piden cosas que entran en conflicto con sus criterios personales. En cuanto al status, no
pueden haber muchas diferencias dentro del grupo, para así evitar problemas.
◊ Composición: es importante el tamaño del grupo, ya que no es lo mismo un grupo de
10 que uno de 500 personas. No hay un número claro, pero cuanta más gente se
agrega, más crece la participación y la satisfacción de sus miembros, lo que
contribuye al éxito del grupo. A nivel formal, al crecer el grupo se suele formalizar,
se crean áreas.
Los mandos deben:
• Saber inyectar dentro de la organización el valor de que la creación de grupos es importante para el
éxito de la organización.
• Desarrollar mecanismos de selección que valoren competencias de trabajo en equipo.
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• Implementar programas de información que consoliden las habilidades del trabajo en equipo.
b) Factores intragrupales.
• Madurez: los grupos se desarrollan y algunos llegan a la madurez. En todos los grupos aparecen
normas, que ayudan al desarrollo del grupo. Ayudan a un mayor confort, ya que se sabe lo que cada
uno debe hacer.
• Cohesión: nivel de atractivo entre los miembros del grupo; la cohesión es dinámica. Hay personas a
quienes interesa más estar dentro el grupo que a otras. La cohesión viene producida por los objetivos
comunes, status, parecidos, igualdad a nivel de incentivos o que el grupo sea pequeño. El pertenecer a
un grupo produce unas consecuencias en las funciones de las personas.
• Competencia: es buena, dentro de unos límites.
La eficacia grupal se tiene que medir en función de la productividad, la calidad, el absentismo, etc.
Todo lo dicho, se puede agrupar en el siguiente esquema:
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL GRUPO
DEL ENTORNO PROCESOS INTRAGRUPALES EFICACIA GRUPAL
− Sector/industria − Madurez − Actuación
− Organizacionales − Normativación − Actitudes
· Cultura − Cohesión − Comportamientos
· Sistemas incentivos − Cooperación / competitividad − Medición resultados
· Formación / entreno
− Grupales
· Diseño de tareas
· Estructura del grupo
· Composición
TEMA 8.− EL CONTROL Y LA AUDITORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS
El balance social
Fue uno de los primeros intentos de superar el tradicional control contable − financiero. Es social, en el
sentido de que engloba al conjunto de empleados de la empresa y también porque la empresa es una
institución social. Se trata de medir algo más que la simple situación económica o financiera de la empresa.
En Francia, desde 1973 es obligatorio para determinadas empresas. En España no es obligatorio, pero lo hacen
algunas empresas (Telefónica, RENFE, algunos bancos, etc), a fin de favorecer su imagen social.
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El balance social debe incluir, además de elementos típicos como las retribuciones, las plantillas, etc, los
siguientes elementos:
• Relaciones laborales.
• Actividades de la empresa con repercusión social.
• Papel de la empresa en la sociedad.
Presenta unos datos que se pueden comparar entre sí, lo que resulta de mucha utilidad y es importante.
El cuadro de mando
Aplicable a todas las empresas, es un sistema de gestión con una serie de indicadores. Su filosofía se basa en
que exista un cuadro en el que aparezca:
• Qué se está haciendo
• Indicadores de la empresa
A mediados del siglo XX no eran muy útiles, ya que los entornos no eran propicios, al tratarse de entornos
estáticos. Sin embargo, en los años 80, con las convulsiones que se vivían socialmente, sí empiezan a tener
utilidad.
El cuadro de mando no deja de ser un instrumento de los directivos para dirigir la empresa. Tiene la
desventaja de que:
• Se basan demasiado en la contabilidad
• Miran al pasado, y no tanto al futuro
• No se centran en la estrategia.
Recientemente, han salido una serie de métodos diferentes basados en el cuadro de mando. Destaca el de
Robert Kaplan y Norton (1992). Crearon el cuadro de mando integral (BSC). Se aplica en muchas empresas y
se trata de un sistema de gestión, ya que traduce la estrategia y la visión de la empresa en objetivos claros y
definidos. Ayuda al directivo a poner en práctica la estrategia. El BSC se fundamenta en:
• Bloque financiero
• Bloque del cliente
• Bloque de los procesos internos
• Bloque de innovación y formación
Estos bloques están configurados de manera que interactúan totalmente entre sí. Se basa en la estrategia y
sirve como instrumento de comunicación y de vinculación con los objetivos indicadores estratégicos. No sólo
dan indicadores de resultados (pasado), sino que se centra mucho en el futuro (a medio y largo plazo). Se
habla de factores que tendrán influencia sobre resultados futuros; son los inductores del futuro.
Ayuda a integrar todos aquellos objetivos que derivan de la estrategia. Es muy importante que todos los
componentes de la plantilla comprendan los objetivos estratégicos y la estrategia de la empresa.
Se centra en aquellos valores de la empresa que generarán riqueza en el futuro.
Auditorías de recursos humanos
Es un análisis de las políticas y sistemas de gestión y desarrollo de los recursos humanos, así como una
evaluación de su situación actual. Se intenta ver la rentabilidad de las acciones que se llevan a cabo en el
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Departamento de Recursos Humanos.
Nos ayuda a tomar decisiones y a solucionar problemas. No sólo se centra en analizar el pasado y el presente,
sino que da recomendaciones sobre lo que se tiene que hacer en el futuro.
Es un sistema de revisión y control de los planes, políticas y programas, a fin de ver si son rentables e
informar a la Dirección de la eficacia de esta serie de gestiones.
Es una teoría de tipo funcional, ya que apunta a determinados Departamentos. Con la auditoría se intenta
responder a si:
• Las políticas son adecuadas.
• Obtenemos los resultados que queremos.
• Las políticas de recursos humanos añaden valor a la empresa.
En su concepción ha sufrido evoluciones. A nivel doctrinal, ha habido diversos enfoques:
1.− Enfoque legal: se hace un inventario de la situación legal de la empresa; se trata de ver si la empresa
cumple con la normativa legal, tanto externa como interna. También, si cumple con sus obligaciones de tipo
financiero e, incluso, formativo.
2.− Enfoque de auditoría: se centra en ver si los procesos son adecuados y funcionan. Si la relación entre
objetivos y procedimiento es la adecuada, sobretodo teniendo en cuenta el criterio del coste. Se analizan las
diferentes subáreas del Departamento de Recursos Humanos y se establecen unos indicativos, tanto
cuantitativos como cualitativos, que tendrán que ver con:
• Las planificaciones de plantilla.
• El análisis de los puestos de trabajo.
• Planificación de recursos humanos
• Reclutamiento y selección
• Formación y entrenamiento
• Retribución
• Evaluación del rendimiento
• Condiciones de trabajo
• Aquellos que tienen que ver con la gestión del cambio, desarrollo organizacional, etc.
Según la empresa y el autor, se centrarán más o menos en el aspecto contable.
3.− Enfoque estratégico: analizar si las políticas de recursos humanos están en línea con la estrategia y los
objetivos de la empresa. Debemos ver si las políticas y las prácticas de recursos humanos apoyan la estrategia
general de la empresa. Ayudan a delimitar el papel del Departamento de Recursos Humanos como factor de
ventaja competitiva de la empresa. Aún así, es difícil cualificar todos los factores, dada la intangibilidad de
muchos de ellos.
Beneficios de las auditorías de recursos humanos
• Ayuda a valorar la contribución de los recursos humanos a la empresa.
• Ayuda a mejorar la imagen profesional del Departamento.
• Ayuda a esclarecer responsabilidades y deberes.
• Facilita que las prácticas sean más uniformes y homogéneas.
• Sirve para detectar problemas y corregirlos.
• Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones de tipo legal.
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• Conseguimos reducir costes.
• Conseguimos facilitar el cambio.
Áreas que abarca la auditoría
Además del Departamento de Recursos Humanos, también tiene que ver con otros gerentes integrados en
otros Departamentos. En el informe que se realiza, hay una parte destinada a la Dirección, otra al
Departamento de Recursos Humanos y otra los otros gerentes de línea.
Técnicas de investigación para la auditoría
• Entrevistas
• Sondeos o cuestionarios
• Análisis de los registros de recursos humanos
• Información externa: comparación con otras empresas del sector
• Aprovechar auditorías internacionales: adaptándolas a nuestra empresa
Informe de auditoría
• Detecta desviaciones y plantea soluciones
• No sólo se centra en los mandos del Departamento de Recursos Humanos
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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