Dirección estratégica de RRHH (Recursos Humanos)

TEMA 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
• El nuevo modelo de dirección de los RRHH: dirección estratégica
Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones funcionen: contratar
nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc.
Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa. Estudios empíricos
demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de las personas pueden favorecer a los
beneficios empresariales. La gestión de los RRHH es una tarea de todos para todos: directores de personal,
asalariados, representantes de los trabajadores y director general.
• Evolución histórica
• Inicios relacionados con las escuelas clásicas de la organización: Taylor y Farol
• lógica administrativa y principios racionalistas
• la contratación se efectúa para cumplir funciones concretas y estandarizadas
• no hay negociación colectiva, sólo individual
• la motivación del asalariado es sólo económica
• supervisión directa
• La emergencia del derecho social y su institucionalización
• presiones de sindicatos y regulaciones del gobierno: dº social
• el dº social permite equilibrio de poderes, democracia
• aparecen los convenios colectivos
• El enfoque psico−social (Mayo, McGregor)
• estudian al hombre en su funcionamiento informal, con sus necesidades emocionales y sociales
• el hombre reacciona según como se le gestiona
La función de RRHH ha pasado en muchas empresas de ser una función administrativa a convertirse en una
función estratégica que desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto
todavía existen muchas empresas que prestan escasa atención a los RRHH. Son empresas que a la menor
dificultad reducen sus gastos en formación o despiden a parte de su personal. Estas empresas difícilmente
sobrevivirán a las nuevas circunstancias caracterizadas por entornos cambiantes competitivos e innovadores.
Alguno de estos factores han ayudado a generar esta corriente de pensamiento.
• modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que le otorgan
a los empleados.
• Evidencia empírica: demuestra el impacto de una buena gestión de recursos humanos sobre los
resultados económicos de la empresa.
• Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel educativo y al aumento de la población
con educación superior, la fuerza de trabajo está más formada y tiene mayor control sobre su trabajo.
• Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnológicos y el desarrollo de los sistemas de
información han dado lugar a puestos más flexibles y de mayor cualificación.
• Internalización y el incremento de la competencia: que obliga a las empresas a ser más eficientes.
Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta temas relativos al personal desde una perspectiva
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más proactiva y estratégica.
A esta perspectiva se le denomina modelo de RRHH y viene definida por una serie de principios. Principios
de la dirección estratégica:
• Énfasis en la importancia de los recursos humanos: porque son una fuente de ventaja competitiva.
• Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la dirección es maximizar su contribución a la organización y no
minimizar sus costes, como reducir los costes de formación.
• Papel crítico de los directivos de línea: los RRHH son responsabilidad de todos los directivos y no sólo
de los de RRHH.
• Conexión con la eficiencia organizativa: debe incrementar el valor económico de la empresa.
• Diseño estratégico de las políticas de RRHH:
−alineamiento: deben adaptarse a la organización
−consistencia: deben complementarse entre sí.
La definición clásica de la dirección de personal como la función que se ocupa de regular la relación de
empleo en las organizaciones resulta insuficiente dado que no acentúa la perspectiva macro u organizativa,
que constituye la piedra angular del nuevo enfoque. Actualmente la función de la dirección de los RRHH se
define como aquella que se ocupa de cómo dirigir a los empleados de la organización para que alcancen sus
objetivos. Los directores de personal deben desempeñar los siguientes papeles:
−administrador: gestión operativa
−experto: aconseja pero no forma parte del equipo directivo
−socio estratégico: papel clave en la determinación de la estrategia.
La dirección de personal se centra además en la forma en que las empresas pueden desarrollar prácticas de
RRHH, comenzando con las que regulan el flujo de entrada de los empleados ( reclutamiento, selección),
siguiendo con las que establecen la relación laboral ( formación, recompensas) y concluyendo con las que
delimitan el fin de la relación (despidos).
• Los RRHH dentro del conjunto de recursos de la empresa
Sólo una minoría de empresas está de acuerdo con que mantener RRHH es más importante que mantener
otros recursos en la empresa. Esta escasez de importancia se debe a dos cuestiones:
• No todas las ventajas competitivas residen en los recursos humanos.
• Por la incapacidad de explicar en términos económicos el valor y el papel que desempeñan los RRHH.
Hay diversos planteamientos económicos para entender los procesos por los que la empresa obtiene una
ventaja económica sostenible. Uno de estos planteamientos ha sido la teoría del recurso que define los
recursos como activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como intangibles que contribuyen a la
producción de bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas. Destacan los recursos físicos,
financieros, organizativos, humanos
Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva tienen que ser valiosos, únicos o escasos, difíciles
de imitar e insustituibles. La dificultad de imitar es el factor clave. Teniendo en cuenta esto podemos
diferenciar distintos tipos de recursos:
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• propiedad: están protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial o por contratos
legalmente establecidos.
• conocimiento: son difíciles de imitar también debido a las barreras de conocimiento, las empresas no
saben bien que imitan (habilidades técnicas)
A su vez estos dos tipos de recursos pueden ser: discretos o sistémicos.
• Discretos: poseen valor por sí solos independientemente de su contexto organizativo (pozo de
petróleo)
• Sistémicos: son valiosos por formar parte de un sistema (las tiendas Zara son recursos sistémicos
porque buena parte de su valor se deriva de la marca y de las economías de estandarización y
promoción)
Combinando el carácter discreto o sistémico con la dificultad de imitación tenemos cuatro tipos de recursos:
• Discretos de propiedad: son derechos de propiedad que dan a las organizaciones control sobre patentes,
inputs valiosos, etc.
• Sistémicos de propiedad: son valiosos porque pertenecen a un sistema cuya sinergia es difícil de imitar
por ejemplo las cadenas de tiendas.
• Discretos de conocimiento: su valor se deriva de la incertidumbre de su imitabilidad.
• Sistémicos de conocimiento: habilidad de complementar distintos tipos de habilidades.
De esto se deriva que no todas las fuentes de ventaja competitiva se basan en RRHH, a pesar de que sean éstos
en el fondo los que han conseguido los recursos para lograr la ventaja. Estos recursos que logran la ventaja
competitiva son los de propiedad. Por el contrario los recursos de conocimiento se basan en los empleados que
poseen las habilidades necesarias para lograr la ventaja.
• Recursos humanos y entorno empresarial
El valor de los recursos no depende sólo de sus características sino también del contexto o entorno en que se
desenvuelva la organización. Miller y Shansie hicieron un análisis sobre la industria de Hollywood y
distinguieron dos periodos:
−1936−1950: periodo de estabilidad, los recursos clave son las estrellas de cine y los cines. Ambos son
recursos de propiedad pero los primeros son de carácter discreto (son valiosos aunque cambiaran de
compañía) y los segundos son de carácter sistémico (tienen valor en la medida en que pertenecían a una red)
− 1951−1995: periodo de incertidumbre por aparecer la televisión. Los recursos clave son los guiones,
habilidades de coordinación de personal en proyectos temporales. Ambos son recursos de conocimiento. Los
guiones y guionistas son discretos mientras que las habilidades de coordinación son de tipo sistémico.
Se analizó el impacto de esos recursos en los indicadores económicos de esas compañías y se llegó a las
siguientes conclusiones:
• los recursos de propiedad ( estrellas y cines) contribuyeron a los beneficios en el periodo de
estabilidad pero no en el de incertidumbre.
• Los recursos de conocimiento contribuyeron a los buenos resultados económicos en el periodo de
incertidumbre pero no en el de estabilidad.
En entornos estables y predecibles los recursos de propiedad son muy valiosos, pero cuando el entorno se
vuelve incierto pueden fácilmente devaluarse. Por el contrario los recursos de conocimiento son valiosos en
periodos de cambio o incertidumbre.
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Los recursos de conocimiento facilitan la adaptación y no tienen porqué volverse obsoletos ya que el
aprendizaje permite la actualización. En la actualidad el entorno suele ser incierto por lo que predominan los
recursos de conocimiento. Pero también hay algunos sectores como el de la minería que al ser entornos
estables los recursos clave son los de propiedad.
Los recursos humanos sustentan los recursos de conocimiento, ahora bien, unos buenos recursos humanos
pero mal dirigidos y gestionados producirán pobres resultados. Esto es así porque las personas por muy
valiosas, escasas o difíciles de imitar que sean pueden irse a otra empresa, rechazar la autoridad de la empresa
o estar poco motivadas. La gestión de las personas es esencial para que logren los objetivos de la empresa,
deberán estar motivados, satisfechos
• El papel de la dirección de RRHH
Hay directores generales que atribuyen a la dirección de personal tareas administrativas, otros el papel de
asesores y otros el de alta dirección. El objetivo clave de la función de RRHH es la de participar en la
formulación e implantación de la estrategia de negocio de la empresa, pero también debe cumplir con
determinadas responsabilidades administrativas o técnicas fundamentales.
Según Ulrico la función de los recursos humanos debe llevarse a cabo a través de cuatro facetas
interrelacionadas. Este departamento debe:
• Gestionar algunos procesos básicos como la selección, reclutamiento, formación retribución..
• Conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores manteniendo un canal
de comunicación con los empleados.
• Desempeñar un papel estratégico involucrándose con el resto de la alta dirección
• Liderar los procesos de cambio que afectan a las personas.
Estas cuatro facetas están interrelacionadas
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• a la izquierda; facetas más técnicas, más próximas al sistema como participar en la formulación y
desarrollo de la estrategia.
• A la derecha; faceta más humana donde incluimos desde conocer y defender los intereses hasta
gestionar los cambios organizativos que pueden tener mayor impacto humano.
• Abajo; enfoque operativo que hace referencia al funcionamiento actual de la organización
• Arriba; enfoque estratégico que contribuye a la flexibilidad y al cambio de cara al futuro.
En España las funciones más importantes parecen ser la dos y la cuatro.
Según Ulrich la dirección de recursos humanos realiza seis actividades fundamentales:
• Arquitectura: todo empieza con un diagnóstico de necesidades ¿ tenemos la organización adecuada para
los objetivos estratégicos que perseguimos? ¿ qué competencias son necesarias? De acuerdo con esto el
departamento de recursos humanos debe ser capaz de crear un plano maestro con la organización ideal.
• Construcción de RRHH: para que el plano aporte valor hay que materializarlo en prácticas concretas.
Estas prácticas tienen que ver con las competencias de los empleados (selección, incentivos)
• Facilitación: para cambiar prácticas existentes e implementar otras, el director de RRHH tiene que
desempeñar un papel liderando ciertos cambios.
• Conciencia de la organización: en ocasiones la gestión de recursos toca cuestiones relacionadas con la
ética de la organización como la discriminación o el cuidado del medio ambiente. Estas cuestiones son
competencia del director de RRHH.
• Coach: también tiene el papel de asesorar a la alta dirección.
• Liderazgo: es el líder de un equipo, debe articular la visión del departamento.
TEMA 2: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y RENDIMIENTO
• Conceptualización
Dado el incremento de competitividad las empresas deben buscar y utilizar todos los recursos posibles para
conseguir una ventaja competitiva. Uno de los recursos más importantes son los humanos y esto ha dado lugar
a la dirección estratégica de RRHH, que se define como la forma de dirigir a los empleados (seleccionarlos,
formarlos..) para que la organización alcance sus objetivos.
La Dirección Estratégica de los RRHH implica dos aspectos:
• la relación de las prácticas de los RRHH con la postura estratégica de la empresa: alineamiento
• la coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de RRHH: consistencia.
Los elementos que integran la dirección estratégica de recursos humanos son:
◊ gestión de los RRHH
◊ estrategia empresarial
◊ organización empresarial
La dirección estratégica de RRHH supone que: la estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la
estrategia de RRHH, que esta relación depende a su vez de las características del entorno así como de las
condiciones internas de la organización, no existe ninguna estrategia de RRHH efectiva en todos los casos y
por último que una estrategia es más efectiva cuando está alineada con el escenario en el que se va a desplegar
que cuando no lo está.
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La dirección estratégica de RRHH es preactiva. El área de RRHH debe ser considerada tanto en la
formulación como la implantación de la estrategia, quedando totalmente integrada en el proceso de
planificación estratégica a nivel corporativo.
• Los RRHH y el rendimiento organizativo: el enfoque universalista y contingente
Uno de los objetivos más importantes es el rendimiento organizativo.
Existen dos perspectivas en principio contrapuestas, sobre la relación entre políticas de RRHH y rendimiento
organizativo. El enfoque universalista afirma que hay un conjunto de mejores prácticas que producen buenos
resultados. El enfoque contingente por otro lado dice que la eficiencia de las prácticas de RRHH está en
función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno.
El enfoque universalista se centra en los principios de formación, salario por rendimiento, selecciónEl efecto
de estos principios sobre el rendimiento empresarial puede ser universal. Resalta la importancia de los
recursos humanos. Pero lejos de una solución universal existen múltiples factores que condicionan lo que se
ha de hacer en cada caso. El enfoque universal y el contingente operan en niveles distintos de análisis. El
primero establece una visión general en la gestión de personas, el segundo se centra en los detalles.
• Enfoque universalista o mejores prácticas
Algunos directivos utilizan recetas, que dicen ser universalmente aplicables a sus empresas para implementar
una buena gestión de recursos humanos ( benchmarking: detectar formas específicas de gestión que merezcan
ser imitadas)
Atendiendo a múltiples estudios académicos nos damos cuenta del impacto positivo de ciertas prácticas de
recursos humanos en los resultados empresariales. Destacan el trabajo en equipo, uso de incentivos,
reclutamiento selectivoRecientemente se ha descubierto que el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor
influencia que el de cada una de ellas por separado, existen efectos sinérgicos. En ocasiones la implantación
de alguna de esas prácticas con independencia del resto puede ser contraproducente. Por ejemplo formar más
a los empleados no tendrá mucho impacto si los salarios son bajos, porque los empleados ahora más formados
se irán a la competencia.
Es evidente que la manera de dirigir a los empleados tiene una influencia significativa en el rendimiento
económico de la empresa, porque la función de recursos humanos crea valor. A pesar de todos estos estudios
las empresas les prestan escasa atención y cuando necesitan recortar gastos lo primero que hacen es
recortarlos del personal como formación, bajar los salarios
Pfeffer explica la contradicción entre evidencia empírica y práctica empresarial:
• las presiones del día a día, lo inmediato tiene más preferencia que el largo plazo. El empresario agota sus
fuerzas en el día a día y no presta atención al futuro.
• evaluaciones de acuerdo con el corto plazo, a los empresarios se les evalúa con un horizonte temporal de un
año por lo que tienden a tomar decisiones a corto plazo sin tener en cuenta el futuro.
• presiones del mercado de capitales para que las empresas tengan rápidamente resultados.
• carreras típicas directivas, si los directivos quieren marchar rápidamente a otras empresas necesitan tener
beneficios rápidamente.
• la formación típica de la alta dirección, los recursos humanos suelen tener poco peso.
Según este autor la empresa ha de superar esto, se ha de atrever a ser diferente para obtener beneficio a partir
de las personas. Pero el enfoque universalista ha sido objeto de muchas críticas. Alguna de ellas son:
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◊ no hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas, no hay una única clasificación
sobre las mejores prácticas, cada autor emplea una clasificación distinta.
◊ existe un posible problema de causalidad inversa, el enfoque universalista asume que
las mejores prácticas de RRHH causan buenos resultados económicos. Pero ¿no
podría ser qué los buenos resultados conduzcan a la implantación de buenas
prácticas?
◊ las recomendaciones son demasiado genéricas. Por ejemplo las recompensas en
función del rendimiento puede que en unas empresas de resultado pero en otras no.
2.2.El enfoque contingente
No hay una única forma óptima de organizar sino que existen múltiples formas dependiendo del contexto de
la organización. En materia de personal siempre existen procesos alternativos. Alguna de estas alternativas
puede ser:
• para cubrir una vacante (reclutamiento interno o externo)
• someter a los empleados a largos o cortos periodos de prueba
• para motivar se puede dar una retribución en función de la productividad del equipo o del individuo
Según este enfoque ninguna de estas opciones es superior o mejor a la alternativa. Cualquiera puede ser
eficiente en la medida en que:
% se ajuste a los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo)
% se complete con las otras (ajuste interno)
• El alineamiento o ajuste externo
La estrategia se considera el elemento esencial del contexto organizativo. Porter dice que las empresas han de
seguir dos estrategias básicas dependiendo cuales sean sus objetivos.
Liderazgo en costes: defiende que si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva mediante costes
más reducidos, el sistema de recursos humanos ha de incluir entre sus prácticas la formación específica,
descripción explícita del puesto, énfasis en la retribución basada en el puesto, evaluación del rendimiento, etc.
Diferenciación: en cambio si lo que quiere es obtener un producto que se perciba como de calidad, se ha de
potenciar la innovación, la flexibilidad, planificar mejor el trabajo, reclutar personal más cualificado, etc.
Esto pone de manifiesto que las distintas estrategias requieren una distinta gestión de personal.
Miles y Snow distinguen dos tipos de empresas en función de la estrategia que lleven a cabo.
Empresas defensoras: en ellas predomina el control, descripción explícita del puesto, contratación interna,
dependencia del superior, formación individual, sueldos fijos
Empresas exploradoras: contratación externa, formación interdisciplinar, retribución en función de la
contribución del individuo
Sin embargo Baron y Kreps señalan que la estrategia es un elemento más del contexto organizativo, junto a
esta existen cuatro factores críticos de contingencia que son:
• Tecnología y la organización del trabajo: por ejemplo ¿en que medida los factores externos que están fuera
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del control de los empleados influyen en su rendimiento laboral?
• Entorno social, político y económico: ¿cuál es la actitud ante la jerarquía?
• Cultura organizativa: ¿se ofrecen puestos o carreras?
• Demografía de la fuerza de trabajo: ¿cuál es la edad media de la plantilla?
• Estrategia: ¿cómo se va a lograr la ventaja competitiva?
• La consistencia interna entre las prácticas
El alineamiento es condición necesaria pero no suficiente para que las prácticas de RRHH produzcan buenos
resultados. Otra condición necesaria es que sean consistentes entre sí. La consistencia es importante por dos
razones:
• para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos. (claridad)
• para que unas prácticas refuercen a otras (refuerzo mutuo)
No hay un único conjunto de prácticas consistentes. Las organizaciones más creativas son aquellas que
diseñan prácticas que se complementan bien y permiten anticipar a los empleados lo que puede esperarse de
ellos.
Hay dos modelos destacados para conseguir la consistencia:
• Sistema de mercado: existen sectores con resultados muy variables (la hostelería) o cuando el éxito está
más en función de la contribución individual que del esfuerzo del grupo. El objetivo de este sistema es
maximizar el rendimiento individual. La carrera profesional es a corto plazo con un sistema no fijo de
entradas y salidas (se recluta al empleado cuando se le necesita). Se selecciona a personas con éxito
probado y en función de determinadas cualificaciones técnicas. La selección tiene más importancia que la
formación. Dado que es un trabajo de naturaleza individual se recompensa por los resultados individuales.
La evaluación es recíproca, la empresa está continuamente evaluando al empleado y éste hace lo mismo. A
los trabajadores se les da mucha autonomía para la toma de decisiones. En este sistema la organización
tiene la ventaja de la flexibilidad pero la desventaja de la incertidumbre.
• Sistema de alto compromiso: ha predominado durante muchos años en organizaciones con múltiples
niveles jerárquicos y reglas que regulan el comportamiento. Este sistema tiene como objetivo que el
empleado se considere un asociado para que se esfuerce por la organización y que sean flexibles e
innovadores. La carrera profesional es a corto plazo, son frecuentes la rotación de puestos y el trabajo en
equipos. La selección es muy cuidadosa (los trabajadores pasan por una larga etapa de tests y entrevistas),
la adaptabilidad es el criterio esencial de selección. La formación no es sólo en capacidades técnicas sino
amplia e interfuncional. En cuanto a la compensaciones ha optado por el salario por capacidades, los
trabajadores cobran según el número de tareas o habilidades que controlen. La evaluación no tiene sólo
como objetivo el control sino también obtener información del desarrollo para ayudar a mejorar el
rendimiento del trabajador. La información se dispersa tanto de arriba abajo como en sentido inverso o
lateral para que todos comuniquen sus opiniones. Se minimizan las diferencias de estatus entre los distintos
niveles.
• Las prácticas de recursos humano según el tipo de empleado
Del mismo modo que no existen unas mejores prácticas para todas las empresas tampoco hay un único
conjunto de mejores prácticas para todos los empleados dentro de una misma empresa. Mientras que unos
trabajadores realizan tareas nucleares o críticas otros realizan tareas de naturaleza más periférica. Con los
primeros se suele optar por ligarlos a la organización en una relación estable de empleo (internalizarlos),
mientras que con los segundos la opción más extendida es subcontratarlos.
La internalización da a la empresa mayor estabilidad favoreciendo una mejor coordinación y control. En
ocasiones las propias tareas nucleares tienen ciertas características que convierten la internalización en una
opción más eficiente que la subcontratación porque estas tareas requieren más compromiso, producen
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resultados en el largo plazo, estás sujetos a cambios, requieren personal específico..
Cuando las tareas son más periféricas bien porque sólo e realizan cada cierto tiempo o porque no contribuyen
de manera esencial a su ventaja competitiva existe un incentivo para subcontratarlas. Se pierde compromiso
pero permite reducir costes fijos y administrativos. Además las empresas subcontratadas especializadas
pueden gestionar más eficazmente a sus trabajadores. También permiten adecuar el tamaño de la plantilla a las
necesidades del mercado.
Los trabajadores no sólo difieren en el valor de su capital humano, sino también en su escasez. Hay empleados
cuyas habilidades abundan o se pueden contratar en el mercado, en cambio hay otras muy escasas como las
habilidades específicas que pueden adquirirse trabajando en la propia organización. Atendiendo a dos
dimensiones del capital humano: valor y escasez distinguimos cuatro modos de empleo.
• Desarrollo interno: tiene lugar cuando el capital humano es escaso y valioso. Constituye el conjunto de
empleados nucleares (aquellos donde recaen las habilidades críticas que la empresa debe tener para ser
rentable). Puesto que las habilidades específicas no son transferibles la probabilidad de perder el capital
humano es menor. Es un sistema de alto compromiso donde la empresa invierte en el empleado y éste en la
empresa.
• Adquisición: los empleados son valiosos pero fáciles de obtener en el mercado. Sus conocimientos son
fácilmente aplicables en otras empresas, por lo que no invierten en su formación. Estos trabajadores tienen
mayor compromiso con su carrera que con la organización. (por ej informático de internet). El sistema de
mercado es el que mejor se adapta a este tipo de empleados.
• Alianzas: tiene un capital que requiere tiempo cultivar, es escaso pero no crea suficiente valor como para
internalizar la relación. Este modo de empleo se define como una alianza, ambas partes contribuyen a un
resultado compartido, se comparte información y confianza.
• Contratación: los trabajadores con un tipo de capital que no es escaso ni valioso poseen unas habilidades
que pueden contratarse fácilmente en el mercado (por ej en una ETT). Se basa en el intercambio económico
a c/p. Se le indica el trabajo que ha de realizar, como la ha de realizar y los resultados esperados. No se
espera de ellos una involucración que vaya más allá de la realización de su tarea. El personal de recursos
humanos se encarga de garantizar su trabajo.
En definitiva como hay diferentes prácticas según el contexto organizativo también hay diferentes prácticas de
recursos humanos para distintos grupos de empleados.
TEMA 3: ANÁLISIS FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE
RRHH
1.El proceso de desarrollo estratégico de los recursos humanos
Los objetivos y estrategias de la organización se formulan dentro del marco que establece la misión/visión de
la compañía, una vez realizado el análisis del entorno y el análisis interno y bajo la influencia de la cultura
organizacional, sí como los principales grupos de interés. Así los objetivos y estrategias entran como principal
input y referente de los objetivos y estrategias de RRHH. Establecidos los objetivos y estrategias de RRHH
hay que implantar la estrategia atendiendo a la consecución de los objetivos funcionales. La implantación se
corresponderá con el desarrollo de diferentes planes de actuación de RH. En ocasiones la implantación de esta
estrategia puede demandar una modificación de los ámbitos de toma de decisión, por ejemplo favoreciendo la
descentralización de algunas decisiones. La implantación también estará asociada a la habilitación de
presupuestos para su puesta en marcha y también a cambios culturales. Puesta en marcha las distintas
actividades de gestión, la dirección de RH ha de establecer el nivel de cumplimiento de los planes.
2.Análisis del entorno desde la perspectiva estratégica de los RRHH
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El entorno debe ser también analizado por la función de dirección de personas porqué:
−Las prácticas de RRHH están asociadas a la estrategia y al diseño organizativo, los cuales están basados en
el entorno. Por lo tanto es necesario conocer el entorno para plantear las estrategias de RRHH.
−Debe facilitar que las personas se adapten a los cambios del entorno. Debe haber una coherencia interna
entre la estructura humana de la organización y el diseño organizativo y el entorno.
Por consiguiente dentro de las tareas de un directivo con responsabilidad estratégica está la de identificar
aquellas que sean de importancia para su organización, evaluar las repercusiones y diseñar posibles
respuestas. Debe preguntarse qué va a suceder con el entorno de la empresa y como vana afectar los cambios.
Para dotar a la organización de los conocimientos, capacidades y actitudes que va a necesitar para conseguir
una mayor competitividad, debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas.
2.1. Entorno económico
Las variaciones en las condiciones del entorno económico afectan a las decisiones directivas ya que son un
recurso básico para las empresas. Alguno de los factores cuya variación puede afectar en la gestión de
recursos humanos son:
• evolución del coste de la vida: el coste que supone vivir en determinadas naciones o áreas geográficas
condiciona determinadas actuaciones de RRHH como retribuciones, promociones, traslados, localizaciones
de las empresas)
• crecimiento económico esperado: la información que se obtiene de los índices económicos sirven para
situarnos en el momento del ciclo de la actividad en la que se está. Conociendo esto sabremos si podemos
contratar a más personal, si se han de disminuir los gastos, etc.)
• otras empresas hacen referencia a si hace falta dotar a la empresa de un nivel necesario de flexibilidad para
afrontar con éxito los cambios que se avecinan para ello deben anticiparse a esos cambios y dotarse de
capacidades para el futuro.
• Entorno tecnológico
La tecnología es uno de los factores del entorno que más rápidamente está cambiando. Esta aceleración en su
evolución y el hecho de que es un elemento muy importante para conseguir una ventaja competitiva hace que
sea objeto de un especial interés para la dirección. Los principales factores que tiene en cuenta son entre otros;
las nuevas tecnologías de proceso, de producto, de gestión y las nuevas TIC que puedan afectar a la empresa.
Analizando estos factores la empresa debe ser capaz de desarrollar competencias para el futuro, facilitar el
establecimiento de nuevos sistemas de organización en el trabajo e incorporar nuevas tecnologías en la gestión
der..
• Entorno sociocultural
El análisis de este sector estudia las personas que no pertenecen a la organización pero que son susceptibles de
convertirse en recursos humanos de la misma. Este análisis puede realizarse desde dos enfoques:
• Mercado laboral: los principales factores a considerar son; los cambios demográficos, la tasa de
desempleo, oferta educativa y los trabajadores de las empresas del entorno. La información que nos
proporcionan estos factores contribuye a mejorar el reclutamiento, la selección, ayuda a decidir si se opta
por fabricar capacidades o comprarlas, mejorar la eficiencia al adoptar prácticas observadas en otras
empresas. También ayuda a incrementar la competitividad externa mediante políticas retributivas
adecuadas.
• Valores culturales: el comportamiento de las personas está determinado por los valores que tienen
interiorizados. Estos valores si se comparten y se trasmiten se convierten en valores culturales o sociales. El
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análisis de los valores debe contribuir a construir una organización que a cambio de su colaboración ofrezca
a las personas que trabajan en ella lo que más valoran (desarrollo profesional, seguridad, iniciativa)
Por otro lado el conocimiento de los valores culturales del mercado laboral puede impulsarle a acometer
estrategias generales nuevas que aprovechen el potencial nuevo de esos valores, por ejemplo cambios en la
organización de la empresa, apertura a nuevas formas de negocio
• Entorno político−legal
Se consideran los factores, centros de decisión o grupos de poder que a pesar de que desarrollan actividades
diferentes a las empresas, se ven afectados en la consecución de sus intereses por ésta. También pueden
afectar a las decisiones que la empresa tome sobre sus recursos humanos a través de leyes, convenios,
normativas, etc. Alguno de estos factores son: gobiernos, sindicatos, patronales) El estudio de estos factores
puede ayudar a la empresa a desarrollar su política social dentro del marco que establece la ley y a anticipar
respuestas y actuaciones ante cambios políticos futuros.
• El análisis interno de los recursos humanos
El análisis interno de los RRHH de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro áreas de análisis.
• factores de contexto interno: son factores propios de la empresa, los principales son: factores
económico−financieros ( beneficios, gastos de personal), marketing(gama de productos existentes),
investigación y desarrollo(medios humanos para el I+D), tecnológicos y políticos como grupos de poder en
la empresa.
• prácticas de RRHH: las principales prácticas son las de reclutamiento de personal, selección, formación,
motivación, gestión de carreras, etc.
• Análisis de la cultura organizativa
• Análisis de los RRHH: hay que analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, se ha de
estudiar desde varios puntos de vista:
◊ análisis demográfico: distribución de las personas de la empresa por áreas, tipos de
empleo, edades, sexos, antigüedad, etc.
◊ análisis de las competencias: las competencias representan el saber hacer de la
empresa es necesario detectar cuál de ellas van a proporcionar una ventaja
competitiva a la empresa. Dada su importancia es necesario hacer una gestión de
competencias. Las competencias son características subyacentes en una persona que
están relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Hay que
distinguir las competencias:
% diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuación superior de otro con actuación mediana.
% esenciales: necesarias para lograr una actuación media o mínima.
◊ análisis coste y productividad: se emplean dos ratios;
coste medio por empleado = gasto/nº empleados
ingresos por empleado = ventas/nº empleados
− actitudes y satisfacción del personal: esta información no es
fácil de obtener por ello empleamos dos tipos de indicadores:
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−Indirectos; absentismo = horas no trab/horas trab
−Directos; encuestas de clima laboral, entrevistas
• Formulación de objetivos y estrategias de RRHH
Los objetivos y estrategias de RRHH definen la situación deseada de RRHH a la que se quiere llegar en un
plazo determinado teniendo en cuenta:
◊ los objetivos estratégicos organizativos, determinan el marco de actuación del área de
RRHH
◊ los objetivos funcionales
◊ las necesidades del entorno
◊ la situación interna de los RRHH
• Implantación de la estrategia de RRHH
La implantación de la estrategia engloba un conjunto de actuaciones que a lo largo de la vigencia del plan
estratégico , se van a ir desarrollando en el contexto definido anualmente a través de los planes de gestión.
Las cuestiones que ocuparán al directivo de RRHH en la fase de implantación de la estrategia serán:
• Establecer de manera consensuada con el resto de directivos funcionales y generales los objetivos de
recursos humanos en el año x
• definir actuaciones prioritarias para el año x
• conseguir y gestionar los recursos humanos ( humanos y materiales), capacidades y actitudes presenciados
en el año x
• establecimiento de responsabilidades en la implantación (centralización vs descentralización)
• comunicación e implicación del personal responsabilizado de la implantación de la estrategia de RRHH)
• definir y alimentar los indicadores que se utilizarán posteriormente en el control de la gestión efectuada.
TEMA 4: EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RRHH
1.Introducción
La empresa reconoce el valor estratégico de sus recursos humanos ya que el capital humano es un factor
crítico para el éxito de las empresas. Esta concepción está dando lugar a un cambio en la dirección de RRHH.
Ahora ya no basta con cubrir las necesidades de personal con rapidez formar eficientemente y retribuir. Ahora
además se espera que diseñen sistemas integrados para que consigan desarrollar las competencias necesarias
para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Con esta nueva perspectiva el dinero destinado a
RRHH deja de ser considerado como un gasto y se convierte en una inversión.
Según la perspectiva tradicional la función de recursos humanos es u proceso administrativo cuyo objetivo es
minimizar el coste de personal por lo que puede ser analizada mediante ratios de costes y eficiencia.
La nueva perspectiva considera que la gestión de RRHH es una herramienta de dirección en lugar de un
proceso administrativo. La orientación del c/p de la perspectiva tradicional es sustituida por una visión a l/p
centrada en maximizar la rentabilidad. Los medios de evaluación más utilizados son los que intentan estimar
la contribución de RRHH al desarrollo de capacidades estratégicas.
2. La auditoría estratégica de la función de RRHH
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La auditoría permite la evaluación y el control. Hay varios tipos de auditorías:
− Laboral: referida a los puestos y condiciones de trabajo, nivel de cumplimiento y productividad.
− Social: intereses de los trabajadores, valoración, reconocimiento, responsabilidad de las empresa
− Estratégica de RRHH: es el examen objetivo fundamentado en la política y estructura de la empresa a
nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano y en el que se analiza la situación social de la
empresa.
La auditoría estratégica de RRHH es el diagnóstico sobre el factor humano de la organización que permite:
a) controlar y evaluar la coherencia de las actuaciones entre sí y de las acciones con los objetivos estratégicos
b) establecer estrategias, políticas y objetivos dentro del marco de gestión social.
c) mejorar los resultados de la empresa
Para ello se precisa información precisa de la realidad, frecuencia en el tiempo y circuitos de información
concretos.
3. Ventajas y dificultades de la evaluación
El proceso de evaluación es de especial interés por varios motivos:
VENTAJAS
◊ Permite comprobar en que medida un programa de RRHH implementado ha
alcanzado los objetivos previstos.
◊ Permite obtener la información necesaria para comparar los distintos programas y
para tomar decisiones en torno a las alternativas que se pueden estar considerando.
◊ Proporciona información para controlar que los programas operan de manera
continuada y eficiente respondiendo a las necesidades estratégicas de la organización.
◊ Ayuda a anticipar problemas futuros para poder iniciar actuaciones cuanto antes.
◊ Proporciona información al resto de la organización sobre la importancia de los
programas y facilita la involucración de los directivos intermedios.
◊ Toma decisiones más eficaces y eficientes.
◊ Dirige la inversión de dinero hacia las intervenciones que tienen mayor probabilidad
de incidir sobre los resultados.
◊ Consolida la posición del departamento de RRHH.
DIFICULTADES
◊ Se puede hacer hincapié en la eficiencia (costes) o en la eficacia (flexibilidad)
◊ ¿se deberían medir los procesos o los resultados? Ambos.
◊ ¿qué indicadores?
◊ La información puede llevar a buscar culpables, puede ser una amenaza para el
personal, utilizarse con intereses propios.
4. Métodos para la evaluación de los RRHH
Existen varios procedimientos para evaluar la eficacia de un sistema de RRHH. Estos tres enfoques son:
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• Uso de indicadores clave: enfoque más tradicional que mide las actividades y costes relacionados con la
función de recursos humanos. Reflejan las actividades principales del departamento como costes de
formación, tiempo medio para cubrir una vacante o número de accidentes laborales. Estos indicadores
ofrecen una manera rápida y sencilla de analizar el estado global del sistema de RRHH. Al ser datos
objetivos permite comparaciones con otros del mismo sector. También permiten hacer comparaciones
internas entre departamentos o grupos de empleados. Pero estos indicadores también tienen sus
limitaciones, la información que proporciona debe ser interpretada cuidadosamente porque los datos no
explican las causas de los cambios, además prestan excesiva atención a lo cuantitativo.
• Análisis de costes, beneficios y utilidad: hay muchos procedimientos para estimar los costes y beneficios
de las inversiones de RRHH. Entre ellos se encuentra:
◊ cálculo de costes: método que asigna costes a determinados patrones de
comportamiento de los empleados, por ejemplo estimación del ahorro en dinero que
se puede conseguir mediante una reducción en la tasa de rotación del personal. Pero
la limitación de este método es que presta demasiada atención a la reducción de
costes y no al descubrimiento del valor que puede aportar la gestión de RRHH al
ayudar a conseguir objetivos estratégicos.
◊ Contabilidad de RRHH: incluye la contribución económica de los empleados en el
balance de la organización. Los balances hoy en día no ofrecen información
suficiente porque no incluyen información sobre los activos intangibles como el
capital humano. Existen distintas maneras para incluir a las personas en la
contabilidad de la empresa, por ejemplo en lugar de tratar a las personas como costes
tratarlas como una inversión de igual modo que el resto de tipos de capital.
◊ Análisis de utilidad: procedimiento que permite traducir el valor del impacto de los
programas de RRHH a términos económicos. La dificultad consiste en desarrollar una
medida del rendimiento laboral a términos monetarios.
◊ Utilidad multiatributo: se desarrolló para evaluar los programas de RRHH no sólo
centrándose en el rendimiento laboral sino también en el incremente de
conocimientos, nivel de satisfacción, etc. Tienen la desventaja de ser complejos y
subjetivos.
• Modelos de causalidad: existen muchos estudios que demuestran el impacto positivo de las prácticas de
recursos humanos, pero estas investigaciones no identifican los procesos mediadores de causalidad, porque
una cosa es saber que determinadas prácticas pueden ayudar a obtener mejores resultados y otra es entender
en mecanismo por el que una práctica concreta llega a incidir en los resultados. Para evaluar los RRHH hay
que explicar cómo las prácticas pueden influir en unas variables intermedias (actitudes, comportamientos y
procesos) y como estas variables inciden en los resultados. El objetivo de los modelos de causalidad es
identificar un conjunto de variables clave así como los vínculos de dichas variables.
Estos modelos están relacionados con herramientas de control de gestión como el cuadro de mando integral de
Kaplan y Norton que se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas de indicadores integrados
de naturaleza no exclusivamente financiera que refleja el modo en que las distintas áreas de una empresa
impactan en su capacidad competitiva y su estabilidad financiera. Incorpora indicadores extraídos desde tres
perspectivas: clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral
permite a la dirección general recopilar información sobre la eficacia con la que su organización está
construyendo el capital humano necesario para mantener una ventaja competitiva en el futuro.
Por ejemplo: programa de formación trabajo en equipo.
• en el primer nivel (aprendizaje y conocimiento) se contempla la medición del impacto que el programa de
formación tiene sobre las habilidades comerciales de los empleados, su capacidad de encontrar información
relevante para sus clientes y satisfacción.
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• en el segundo nivel ( procesos internos) se mide el impacto del cambio de habilidades y satisfacción sobre
el desarrollo de nuevos productos para responder a las necesidades de los clientes.
• en el tercer nivel (resultados financieros) se evalúa el efecto de la mejora de los procesos en la satisfacción
y lealtad del mismo.
• el cuarto nivel mide el aumento en la satisfacción del cliente sobre el beneficio.
VENTAJAS DE ESTE MODELO
• evalúa las actividades de RRHH mediante un sistema que los directores entienden.
• aclara las variables y vínculos entre el nivel de las prácticas y el de los resultados.
• existen programas informatizados que facilitan el desarrollo de un cuadro de mando particular para cada
organización y ofrece múltiples maneras de analizar los datos.
INCONVENIENTES
• los usuarios deben entender bien las relaciones entre las prácticas de RRHH y el impacto que estas tienen
sobre las personas, procesos y resultados organizativos, ya que es fácil equivocarse.
• Tiene un alcance a veces limitado se centra en los resultados.
• Diseño del plan de auditoría
Para diseñar un plan de auditoría es necesario:
• tomar conciencia del funcionamiento general de la empresa
• realizar la auditoría operativa determinando: el objetivo y ámbito de la auditoría y fuentes de información
• emitir conclusiones y recomendaciones
• Desafío para la evaluación y soluciones
A pesar de todos los estudios sobre medición los departamentos de recursos humanos prestan escasa atención
a la evaluación del sistema de RRHH. Existe un número de desafíos necesarios para incentivar a las empresas
para que dediquen el tiempo y recursos necesarios para evaluar la eficacia y eficiencia de su gestión de
recursos. Destacan algunos de estos desafíos.
a) falta de identificación de los responsables de la evaluación: las personas más adecuada para ello serían los
propios directores de RRHH o algún auditor externo contratado para ello. Estos últimos poseen mayor
información sobre el sector además son más objetivos pero conoce menos la empresa y le da menos
continuidad.
b) dificultades asociadas con la medición de determinados aspectos: como los procesos internos de negocio,
habilidades, motivación o flexibilidad. Pero a pesar de la dificultad en la medición, es imprescindible para que
la empresa tenga éxito.
c) mala interpretación de los resultados: la mayoría de los métodos de evaluación tienen como resultado
datos estadísticos pero estos datos no tienen sentido a no ser que se interpreten adecuadamente.
d) miedo a los resultados: muchos directivos tienen miedo a las evaluaciones de la gestión de recursos
humanos porque creen que una mala valoración repercutirá sobre ellos de forma negativa.
SOLUCIONES
Alguna de las soluciones para superar los retos asociados con las evaluaciones de la gestión de RRHH son:
• implantar un sistema de evaluación formal. La evaluación debe ser considerada tan importante como el
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resto de actividades del departamento de recursos humanos. Debe contar con la participación de todos los
empleados de todos los niveles y de todos los departamentos.
• adoptar un enfoque que permita entender el proceso en su conjunto, los modelos de causalidad son los más
apropiados para ello.
• resaltar los beneficios de la evaluación, el objetivo de la función de recursos humanos es diseñar políticas
que proporcionen las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. La única manera
para detectar si se están cumpliendo o no los objetivos es a través de una evaluación.
TEMA 5: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
1.La importancia del conocimiento
El SXXI parece haber traído algunos cambios fundamentales en la manera en que las empresas compiten,
sobreviven y crecen. Mientras que las grandes empresas del SXX basaban sus estrategias competitivas
básicamente en recursos de propiedad, el éxito empresarial en el SXXI parece estar más relacionado con el
talento humano.
Hay autores que defienden que esta revolución tiene sus raíces en el desarrollo de modernas tecnologías de la
información y telecomunicaciones. Mientras que la economía del SXX giraba en torno a recursos físicos y
energéticos, la economía actual gira en torno a la información y las ideas. La clave de la competitividad está
en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos humanos.
Definitivamente no basta con tener buenas ideas, hay que tenerlas antes que nadie. El objetivo de la gestión
del conocimiento es asegurar que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de
sus personas.
2.La gestión del conocimiento
La organización cuenta con una gran cantidad de información, pero hay dificultades para que las personas que
la necesiten la utilicen para tomar decisiones. Uno de los mayores problemas de las empresas es que no
conocen qué y cuánto saben sus empleados, y cómo puede este conocimiento hacerse explícito.
Hay que distinguir entre datos, información y conocimientos.
Datos: son hechos objetivos sobre acontecimientos
Información: son datos con significado para el receptor
Conocimiento: son experiencias, valores, percepciones, creencias; lo cual constituye un marco para evaluar e
incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento organizativo es el que es compartido por lo
miembros de una organización.
Gestión del conocimiento: se define la gestión del conocimiento como las acciones, condiciones o
características organizativas y directivas que facilitan el desarrollo eficaz del conocimiento organizativo.
Tiene su origen en la entrada de las economías occidentales en la era del conocimiento. Son los esfuerzos para
captar, organizar y compartir lo que saben los empleados de una empresa. Con la gestión del conocimiento se
asegura que una organización saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de las personas, de
manera que se generan ventajas competitivas.
Esta gestión es necesaria porque pone énfasis en la importancia de los recursos intangibles. Actualmente se
está pasando de tratar de reducir los coste tangibles de los procesos a integrar la inteligencia de las personas
en dichos procesos. También es necesaria porque las empresas hoy en día se mueven en entornos complejos,
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por lo que las decisiones empresariales requieren mucha más información. Además el incremento del valor de
los productos proviene en muchos casos de aplicarles el conocimiento.
Pero la gestión del conocimiento se encuentra con algunos obstáculos como: la complejidad del concepto, su
puesta en práctica requiere una cultura y unas prácticas organizativas determinadas, requiere apoyos de las
TIC, política de RRHH, marketing, etc.
3.Sistemas de gestión de conocimiento
El objetivo de la gestión del conocimiento es establecer entornos organizacionales que favorezcan la creación,
distribución y puesta en práctica de nuevas ideas y conocimientos. Las iniciativas de la gestión del
conocimiento tratan de fomentar que los empleados de una organización sean creativos y curiosos (que
aprendan de las fuentes internas y externas)
La gestión del conocimiento ha de venir acompañada de intervenciones de tipo organizativo y de RRHH, en la
mayoría de los casos el motor de los proyectos suele ser alguna herramienta informática de trabajo en grupo
(groupware) o intranets. Por lo general los sistemas informáticos para la gestión del conocimiento giran en
torno a bases de datos, una plataforma de comunicación que interconecta a los miembros de una organización
y una serie de aplicaciones que hace que la información fluya de manera que facilite la creación y difusión del
conocimiento. Las aplicaciones más comunes para la gestión del conocimiento son:
• aplicaciones push: distribuye documentos de manera selectiva tratando que cada persona reciba
información que puede ser útil para su trabajo o para generar nuevo conocimiento.
• aplicaciones pull: asumen que el usuario juega un papel activo en la localización de la información de su
interés.
• aplicaciones de interacción: tienen por objeto interconectar usuarios entre sí.
• aplicaciones de localización de expertos: ayudan a encontrar personas concretas que pueden tener el
conocimiento que una persona necesita en un momento determinado.
Todas las aplicaciones tienen en común que para que cada una de ellas funcione es necesario que se cree un
clima de cooperación en el que los expertos estén dispuestos a facilitar información de forma voluntaria o
cuando sea requerida. Además es necesario que exista un clima en el que la gente esté motivada, se preocupe
por la innovación y esté dispuesta a asumir riesgos razonables, ya que para gestionar conocimientos no basta
con disponer de tecnología, los sistemas de la información sólo resuelven la mitad del problema, para que
funcione es necesario el intercambio de conocimientos y que haya un buen clima de cooperación.
4.Tipos de conocimiento
En cuestión de gestión de conocimiento lo que más preocupa a las empresas es:
• conocimiento acerca de las necesidades de los clientes
• habilidades profesionales de la plantilla
• conocimiento técnico sobre los servicios y productos ofrecidos por la empresa
Los primeros son los que los directivos consideran que aportan más valor a la empresa.
Podemos distinguir los siguientes tipos de conocimientos:
• Explícito: son conocimientos articulables y comunicables a terceros, abarca los hechos y datos que una
persona conoce, también se denominan declarativos.
• Tácitos: prácticos pero difícilmente articulables y comunicables incluye las habilidades prácticas, el saber
hacer, se les llama también procedimentales.
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• Individual: conocimiento restringido a una persona particular.
• Colectivo: distribuido entre un colectivo y que va más allá del conocimiento de cualquiera de los miembros
de dicho colectivo.
Cualquier organización posee conocimientos de los cuatro tipos. Desde el punto de vista estratégico el tipo de
conocimiento de mayor valor para la empresa es el tácito colectivo. Por otro lado dentro del colectivo el tácito
aportaría más valor estratégico porque al ser difícilmente articulable i comunicable es difícilmente imitable
por un competidor.
Relaciones o procesos entre los tipos de conocimiento
Los cuatro tipos de conocimiento no son independientes sino que se apoyan unos en otros:
• compilación: el conocimiento declarativo de una persona puede convertirse en procedimental a través de un
proceso de compilación, se generan rutinas en base a instrucciones declarativas. Se transforman reglas
declarativas en habilidades prácticas.
• articulación: el conocimiento tácito individual se convierte en declarativo individual. Un experto puede
intentar verbalizar alguna habilidad procedimental personal.
• socialización: a veces una persona adquiere hábitos de trabajo (c. procedimental individual) al trabajar con
un grupo de personas con un conjunto de hábitos colectivos adquiridos. El conocimiento tácito colectivo se
transforma en procedimental individual.
• adaptación mutua: cuando un grupo de personas individuales con habilidades diferentes entra en contacto
en su entorno de trabajo, desarrolla un conjunto de normas de colaboración que dan lugar a rutinas
colectivas. La suma de conocimientos procedimentales da lugar a colectivos tácitos.
• Difusión: a través de medios de comunicación compartidos el proceso de difusión puede convertir
conocimientos declarativos individuales en conocimientos explícitos colectivos.
• El factor humano en la gestión del conocimiento
Los sistemas de gestión de conocimiento plantean dos desafíos importantes a la dirección:
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• creatividad: deben conseguir que sus empleados sean creativos.
• difusión: deben motivar a sus empleados para que articulen sus conocimientos y los compartan con sus
compañeros.
• La gestión de la creatividad
Los sistemas de gestión de la creatividad han de contribuir a que las personas sean creativas y a que pongan en
práctica ideas nuevas. La creatividad puede aportar valor a una empresa de cuatro formas distintas: ayudando
a crear nuevos productos y servicios, identificando segmentos de mercado para los productos existentes,
definiendo nuevas maneras de producir los productos, detectando nuevas fuentes de recursos para la
producción.
La creatividad se basa en tres pilares fundamentales: experiencia, pensamiento creativo (está relacionada con
la personalidad de cada persona) y motivación.
¿Qué puede hacer una empresa para fomentar la creatividad?
• formación y desarrollo para obtener experiencia
• selección, buscar personas creativas
• recursos, proporcionar tiempo y dinero
• apoyo a la organización, animar a los empleados a que asuman riesgos, evitar las amenazas y conceder
incentivos a las personas para que pongan en práctica ideas innovadoras.
• apoyo a los supervisores, los jefes han de establecer objetivos claros, mantener clima de comunicación con
los subordinados y proporcionar apoyo a sus ideas
• apoyo del equipo clima de apertura, ideas, diversidad
• autonomía, conseguir puestos con libertad de acción
• presión y desafío, no mucha presión pero algo sí
• Dilemas sociales en el intercambio de conocimiento
Una vez conseguido generar un clima donde florece la creatividad se ha de conseguir que las ideas fluyan por
la organización y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas. Pero conseguir que los
empleados estén dispuestos a compartir sus mejores ideas es una tarea compleja porque por un lado les roba a
los empleados tiempo y esfuerzo y por otro lado compartir los conocimientos personales puede suponer perder
poder además de ayudar a mejorar las ventas de sus colegas. Pero también pueden asignar nuevas ideas y
conseguir ventajas competitivas.
Esto crea un dilema social al crear una situación paradójica en la que el comportamiento racional de cada
miembro del grupo da lugar a resultados irracionales desde el punto de vista colectivo. El dilema social que
mejor representa la dinámica de intercambio de ideas es el llamado dilema del bien común. Un bien común es
un recurso compartido construido a partir de las contribuciones voluntarias de algunos miembros del
colectivo, y del que puede beneficiarse cualquiera independientemente de si ha contribuido o no.
¿Qué se puede hacer?
¿ qué es lo que tiene que hacer una empresa para que la mayoría de sus empleados se involucre en el
intercambio de ideas?
Hay tres condiciones que tienden a aumentar los niveles de cooperación en dilemas sociales generales:
• reducción del coste de las contribuciones de conocimiento: Cuanto menos costoso sea contribuir menor
tiende a ser la tentación de no hacerlo. La manera mas inmediata de reducir los costes percibidos por los
empleados consiste en proporcionar recursos o apoyo para la difusión de ideas. Los recursos pueden incluir
desde tecnología accesible y manejable hasta conseguir tiempo. También generar un entorno en la
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organización donde el poder y los recursos se asignen a los que crean y comparten y no sólo a los que
producen.
• aumentar la eficacia percibida. Cuanto más clara percibe un individuo que su contribución puede marcar la
diferencia, mayor será su inclinación a realizarla. Existen varias medidas que pueden tomarse para
aumentar las percepciones de eficacia en torno a la participación, por ejemplo el diseño de los sistemas de
información puede jugar un papel importante si se establecen mecanismos de retroalimentación que
informen a cerca de cada contribución particular.
• gestionar el tamaño y composición de las comunidades: las comunidades de conocimiento ponen en
contacto a personas de distintos departamentos que comparten un interés por temas profesionales comunes.
El tamaño de las comunidades puede tener un impacto importante en el nivel de participación. La
cooperación social aumenta cuando: las relaciones entre participantes es frecuente y duradera, los
participantes pueden identificarse unos con otros fácilmente, existe información disponible acerca de lo que
cada uno contribuye. El tamaño no debe ser excesivamente pequeño ni excesivamente grande. También es
conveniente un alto nivel de heterogeneidad de perfiles pero no de conocimientos.
• Conocimiento organizativo y aprendizaje organizativo: dos perspectivas
• perspectiva cognitiva−posesión
El aprendizaje es el proceso que modifica o incrementa el conocimiento, el conocimiento se puede almacenar.
El aprendizaje organizativo es el proceso eficaz de procesar, interpretar y mejorar la información para una
mejor representación de la realidad, esto es el conocimiento. Este proceso tiene lugar a través de las personas
de la organización. El conocimiento es codificado, almacenado y fácil de transmitir: cuando este se transmite
y se incrusta en la rutina de la empresa se crea el conocimiento organizativo.
• perspectiva social−proceso
El aprendizaje no es entendido como la adquisición de conocimiento, sino qué se ve como el desarrollo de
identidades basadas en la participación en una comunidad de práctica. El conocimiento es una acto de
creación y construcción social.
• Importancia y proceso del aprendizaje organizativo
• Mayor velocidad del cambio tecnológico
• Globalización de las economías
• Mayor grado de competitividad de las empresas
Las empresas necesitan
• elegir correctamente el producto
• reducir el tiempo que pasa desde el diseño de producto a su lanzamiento de mercado
• ser más flexibles y poseer una mayor capacidad de adaptación al cambio
Proceso de aprendizaje organizativo
• Interacciones de los miembros de la empresa entre sí
• Interacciones de los miembros de la empresa con el entorno
• Un determinado contexto o aspectos organizativos y directivos
• Aspectos organizativos y directivos que facilitan el aprendizaje organizativo
• Experimentación, nuevas ideas, mejora continua, creatividad.
• Observación, apertura e interacción con el entorno
• Cierto grado de heterogeneidad o diversidad entre las personas, con el objeto de permitir discrepancias que
promuevan el diálogo
• Aceptación y tolerancia del error y riesgo
• Diálogo en lugar de discusión y comunicación
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• Delegación y participación
• Estructura organizativa flexible y poco jerarquizada
• Liderazgo comprometido
El trabajo en equipo
• objetivo o meta clara, organización del trabajo
• clima democrático y consenso para tomar decisiones
• disposición a colaborar e intercambiar opiniones
• espíritu de grupo
• creatividad
TEMA 6: GESTIÓN DE LOS RECURSOS E INNOVACIÓN
1.Introducción. La innovación y los recursos humanos
La economía actual se caracteriza porque cada vez está más globalizada y el cambio es constante. Una de las
respuestas de la organización al cambio es la innovación. Una de las respuestas de la empresa al cambio es la
innovación, generando nuevos productos y servicios. Además la innovación puede mejorar su competitividad.
La innovación se lleva a cabo por las personas que trabajan en las empresas que a partir de nuevas ideas hacen
realidad nuevos productos y servicios. Esto se consigue con la aplicación de los conocimientos, la capacidad
técnica y creativa, la motivación y el rendimiento grupal e individual. Por eso en las empresas innovadoras los
recursos humanos son una de las claves fundamentales en cuanto a ventajas competitivas.
2.El proceso de innovación
En los procesos de creación de nuevos productos, procesos y servicios pueden distinguirse tres fases:
inversión, innovación y difusión.
Todo comienza con una idea novedosa, a esta etapa se le denomina invención. Sigue la aplicación del invento
a productos y procesos, en esto consiste la innovación. Por último con la difusión del uso de esa innovación, a
través de la comercialización la sociedad puede disfrutar de los beneficios de la innovación. La fase más
importante es la innovación ya que afecta al crecimiento, productividad, competitividad y a la necesidad de
formación y cualificación del personal.
Podemos analizar los siguientes tipos de innovación:
• Origen de la novedad: la empresa puede innovar a partir de ideas propias o surgidas de otros ámbitos.
• Resultados tecnológicos: la innovación puede basarse en un fenómenos que se explota por primera vez o en
una combinación novedosa de varias tecnologías.
• Objeto de la innovación: puede realizarse con distintos fines: obtener un nuevo producto o proceso de
producción, uso de una nueva fuente de materias primas o introducir cambios en la organización del
trabajo. A la primera se le denomina innovación tecnológica (hace referencia a los medios físicos). Los dos
últimos están relacionados con el conocimiento y la capacidad de gestión.
• Impacto: se refiere a la magnitud del cambio introducido por una innovación. Es progresiva e incremental
si se trata de pequeñas mejoras en los productos o procesos (por ej evolución de los envases alimenticios) Si
se trata de la creación de nuevos productos o procesos que no provienen de uno anterior la innovación es
total.
• Motivación: las innovaciones pueden ser impulsadas por la tecnología o el mercado. En el primer caso, la
innovación es el resultado des esfuerzo por hallar la aplicación a un descubrimiento tecnológico (post−it).
En el segundo el desarrollo de la tecnología está orientado a abastecer una necesidad no satisfecha del
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mercado.
3.Las empresas innovadoras
Son aquellas que consiguen incorporar el cambio en diversos ámbitos y niveles de su actividad. Las
características que definen el perfil de una empresa innovadora las podemos agrupar en cuatro factores:
• entorno: se encuentran en un entorno de gran incertidumbre (falta de información), alta volatilidad (el
entorno cambia frecuentemente), importante impacto de los cambios y alta complejidad. Estas empresas
tienen como reto descubrir a tiempo cuales son los componentes del entorno importantes para la empresa y
que impacto tendrán.
• estrategia: la incertidumbre del entorno de estas empresas hace que sus objetivos estratégicos sean poco
precisos y varíen con frecuencia. Las principales características de sus estrategias son entre otras la toma de
riesgos, el desarrollo de nuevos productos y la diferenciación a través de la innovación.
• organización: para que las estrategias de recursos humanos sean efectivas deben estar diseñadas para cada
empresa en particular. Los procesos de las empresas innovadoras suelen ser poco rutinarios y
estandarizados (ya que se da a los empleados un alto grado de control y autonomía). Suelen tener una
estructura flexible con pocos niveles jerárquicos. La cultura organizacional tiende a ser igualitaria,
participativa y tolerante.
• capital humano: las actividades clave de estas empresas son: investigación, desarrollo e innovación, por
eso suelen tener una elevada proporción de expertos que poseen habilidades y conocimientos muy
específicos. Las teorías que realizan son muy complejas y requieren creatividad e iniciativa.
4.Gestión de los recursos humanos en las empresas innovadoras
Las empresas innovadoras se enfrentan a entornos turbulentos donde no es posible anticipar el futuro, además
también se han de enfrentar a objetivos aparentemente contradictorios pero necesarios.
Libertad creativa vs control
Diferenciación vs integración
Individualismo vs colectivismo
Localismo vs profesionalismo
Contemplación vs acción
Cambio vs continuidad
5.Las áreas funcionales de la gestión de los recursos humanos y la innovación
Las políticas de RRHH que tienen por objeto fomentar la innovación deben ser coherentes entre sí, deben
ajustarse a las características del entorno, a la estrategia, a la organización y al capital humano. Dada su
especial relevancia para las empresas innovadoras centraremos la atención en las siguientes áreas funcionales:
• la organización del trabajo
Las empresas innovadoras se preocupan por la consecución de la flexibilidad y el establecimiento de canales
de cooperación entre empresas. Una empresa innovadora instalará flujos de trabajo movibles porque su
entorno le exige mantenerse flexible. Con lo que respecta a los acuerdos de cooperación la empresa realiza
estos acuerdos con consumidores, proveedores, competidores y otras organizaciones para llevar a cabo
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proyectos conjuntos de muy diversa índole y obtener beneficios mutuos.
Las estructuras organizativas de las empresas innovadoras suele ser poco jerarquizadas y constituidas por
equipos de trabajo. Estos equipos tienen la ventaja de que acumulan conocimientos, además de reducir la
posibilidad de errores.
Para favorecer el rendimiento de los individuos en las empresas se ha de tener en cuenta: el perfil de los
trabajadores, la motivación y el puesto de trabajo. El diseño del puesto debe centrarse mas en las
características del trabajador que del trabajo. Otros factores motivadores son la ampliación de tares y dar
mayor responsabilidad y flexibilidad.
• La retribución
Es uno de los principales mecanismos para atraer y motivar a los empleados para que consigan los objetivos
de la empresa. Las empresas innovadoras establecen sistemas de compensación para incentivar a su personal
clave y evitar que abandone la empresa al sentir que su contribución no es justamente reconocida. Estas
empresas adoptan sistemas de remuneración flexibles novedosos de premios y beneficios. Los incentivos son
tanto a nivel individual como grupal y de empresa.
Pero hay que tener cuidado con el uso de la retribución ligada al desempeño porque puede generar conductas
no deseadas como que los trabajadores se centren en aquellas tareas que estén asociadas a algún tipo de
remuneración, olvidado otras tareas importantes. Para evitar estos problemas y lograr una retribución
equitativa, es importante que los instrumentos utilizados para medir el desempeño no sean sólo tangibles sino
que deben también haber indicadores intangibles (por ej grado de integración con los miembros del proyecto)
• evaluación del rendimiento
Estas empresas brindad información sobre las fronteras y debilidades del principal recurso de la empresa, su
personal. Para una buena evaluaciones conveniente que los principales empleados participen en la evaluación.
Losa sistemas de evaluación de 360º son de gran utilidad ya que permiten integrar los distintos puntos de vista
de los distintos individuos que realizan la evaluación. Para ello se emplean distintas fuentes: compañeros,
subordinados, autoevaluaciones Su objetivo es mejorar el rendimiento del personal.
• contratación de personal
El proceso de contratación es especialmente relevante para estas empresas ya que el éxito empresarial
depende de los conocimientos de sus RRHH
Estas empresas necesitan una variedad de habilidades ya que se mueven en entornos con mucha
incertidumbre. El mercado de trabajo en el que operan estas empresas se caracteriza por una alta volatilidad.
Dada la escasez de personal cualificado y la intensa competencia sus trabajadores tienen poco apego a las
empresas. En lo que respecta al reclutamiento suelen optar por el externo, además para cubrir un puesto no
tienen en cuenta sólo los conocimientos sino también las aptitudes, habilidades, capacidades de trabajo en
equipo
• desarrollo de la carrera profesional
Es necesario para que los mejores trabajadores amplíen sus conocimientos y habilidades y así poder conseguir
una ventaja competitiva. En las organizaciones planas (sin apenas niveles jerárquicos) hay pocas posibilidades
de ascender por lo que los empleados deben participar en el desarrollo de sus carreras, deben participar en la
toma de decisiones.
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• capacitación
Tiene como objetivo mejorar el ajuste entre las personas, la organización y el trabajo. Esta empresas dar una
alta prioridad a la formación y desarrollo de su personal es un factor importante para atraer y retener en las
organizaciones a los mejores especialistas. La capacitación está orientada a desarrollar habilidades de tipo
técnico, de gerencia o relaciones interpersonales.
TEMA 7: LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
1.Introducción
La incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento, el mercado único europeo, los
movimientos migratorios y el uso de equipos multidisciplinares dentro de la organización están aumentando la
diversidad social y profesional de la fuerza de trabajo.
Actualmente se han introducido nuevos métodos de dirección que responden a las demandas de una fuerza
laboral diversa.
2.Tendencias democráticas del mercado laboral español
Las empresas españolas se caracterizan por una diversidad en el perfil de gente que las compone resultado de
varias tendencias demográficas:
• la mujer en el trabajo: el número de mujeres ha aumentado considerablemente y sigue en aumento para
equipararse con el resto de países de la UE. Pero la presencia de mujeres en el mercado laboral no es igual
para todos los sectores de la economía ya que la mayor parte de las mujeres se dedica al sector servicios.
Más lentamente la presencia de las mujeres está llegando a los niveles mas altos de la organización
ocupando los puestos directivos.
• envejecimiento de la población: se está produciendo un rápido proceso de envejecimiento debido a que
tenemos la tasa de natalidad mas baja del mundo y una de las mayores esperanzas de vida. En el año 2050
se espera que el envejecimiento alcance un punto crítico cuando el número de ciudadanos mayores de 65
años doble a l de jóvenes menores de 15. Este aumento viene acompañado de un aumento de la diversidad
de edad en las organizaciones. Cada vez mas jóvenes tendrán que trabajar e incluso ser jefes de personal de
mayor edad. Este cambio de roles puede ser fuente de tensiones.
• Movilidad europea: en España residen actualmente 361.000 ciudadanos comunitarios y la mayoría de ellos
provienen de Alemania, Gran Bretaña, Portugal y Francia. Cada año el número de personas que traspasa las
fronteras de su país para trabajar en otro estado miembro aumenta. Hay determinadas barreras lingüísticas,
culturales o sociales que dificultan la movilidad, la Comisión ha desarrollado una estrategia para fomentar
la movilidad.
• Globalización del mercado laboral: además de la diversidad cultural proveniente de Europa, el proceso de
globalización y las nuevas tecnologías hacen que España reciba extranjeros de todo el mundo. En el futuro
se espera que este número aumente debido al déficit de talentos en nuestro país que obliga a importar
expertos en tecnologías de la información.
• Equipos multifuncionales: pero depender de la tecnología y de la mano extranjera sale muy caro. Esta
necesidad de innovación está provocando un interés creciente en el uso de equipos multifuncionales. Estos
equipos están formados por empleados de distintas áreas que trabajan conjuntamente para aprovechar la
variedad de conocimientos de cada uno de sus miembros. El uso de estos equipos mejora la innovación y la
gestión del conocimiento.
En resumen la incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento de la población, el fomento
de la movilidad europea, la globalización y el uso de equipos multidisciplinares está aumentando la diversidad
social y profesional de los españoles.
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3.Efectos de la diversidad en las organizaciones.
Hay división de opiniones, para algunos expertos la diversidad es una oportunidad mientras que otros perciben
retos y problemas cuando se trata de trabajar con personas que son diferentes. Podemos distinguir varios tipos
de diversidad:
• Diversidad de género: las mujeres suelen tener tasas de absentismo y rotación mas altas que los hombres y
muestran mayor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son hombres. Por el contrario los
hombres muestran menor satisfacción en grupos de trabajo donde la mayoría son mujeres. Esto tiene
efectos en el desempeño final del grupo. El desempeño de equipos de sexos mixtos tiende a ser mas bajo
que el de grupos heterogéneos, sobretodo en tareas poco complejas. Sin embargo en tareas complejas la
diversidad de género ayuda a producir resultados mas creativos.
• Diversidad étnica/cultural: un estudio encontró que los grupos raciales heterogéneos requieren mayor
tiempo para alcanzar una decisión que los grupos homogéneos. Además los grupos étnicos minoritarios
participan menos en el proceso de toma de decisiones. Los resultados positivos se encuentran en tareas que
requieren cooperación, por ej la resolución de problemas. Además con el tiempo los heterogéneos obtienen
mejores resultados.
• Diversidad edad/antigüedad: los grupos de empleados de distintas edades y diferentes antigüedades
tienden a presentar las tasas de rotación mas altas porque su nivel de integración social es bajo.
• Diversidad educativa/funcional: estudios demuestran que los grupos multifuncionales están mejor
conectados que con el exterior, tienen mejor acceso a la información y son más innovadores, pero sus
procesos de toma de decisiones puede ser mas lento que el de grupos homogéneos.
En resumen la diversidad de género, cultura y edad tiende a aumentar los índices de rotación y absentismo.
Estos índices son mas altos para aquellos miembros del grupo que son mas diferentes del resto. Los beneficios
de la diversidad suelen mostrarse una vez que el equipo lleva trabajando un tiempo.
4.Explicación de los beneficios y los riesgos asociados con la diversidad
Se han estudiado cuatro perspectivas para explicar los efectos de la diversidad, por un lado los beneficios se
explican con argumentos basados en la teoría de los recursos cognitivos y la teoría de la identidad social. Los
retos asociados con la diversidad en las organizaciones se explican con el paradigma de la
similaridad−atracción y la teoría de la identidad social.
• teoría de los recursos cognitivos: dice que la diversidad proporciona al grupo distintas habilidades,
perspectivas y conocimientos que lo pueden hacer mas productivo porque la diversidad aumenta los
recursos disponibles.
• teoría del capital social: mientras que la anterior teoría se centra en los recursos internos del grupo, esta
hace hincapié en las conexiones externas con otros grupos. El capital social hace referencia a la cantidad y
calidad de contactos personales que cada miembro del grupo tiene como miembro de otros grupos. El
beneficio de la diversidad es que un grupo diverso tiene a su disposición una red externa mucho mas amplia
y variada.
• similaridad−atracción: estudios demuestran que las tasas de rotación son mas altas en los equipos
diversos. La clave de este paradigma está en que los individuos prefieren relacionarse con otros individuos
que son similares a ellos. La similitud facilita la comunicación y la integración social entre los miembros
del equipo. Además los individuos que se diferencian en edad, sexo o cultura suelen tener valores, hábitos
de trabajo y estilos de comunicación diferentes. Las diferencias pueden producir tensiones que los
miembros del grupo intentaran disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros o incluso
abandonando el grupo.
• identidad social: su argumento es que una parte importante del autoconcepto de un individuo es de
naturaleza social. Nos definimos como hombre y mujer, europeo o americano y nos identificamos con los
valores de nuestro grupo social. La diversidad de los grupos puede fomentar el resurgimiento de
25
estereotipos, favoritismos y falta de confianza entre miembros de distintos grupos sociales.
5. Implantaciones prácticas para la gestión de la diversidad
Ahora se analizará la diversidad como una ventaja competitiva y se describirán las principales iniciativas de
las empresas para gestionar la diversidad.
• la diversidad como ventaja competitiva
los beneficios de la diversidad pueden traducirse en una ventaja competitiva para la empresa en cinco áreas:
• reducción de costes: los niveles de absentismo y rotación suelen ser mas altos para las mujeres y minorías
étnicas que para los hombres, por lo tanto disminuir el absentismo y la rotación de estos grupos puede
reducir los costes. Para ello habrá que fomentar la jornada a tiempo parcial, creación de guarderías,
programas de inserción social
• selección y retención del talento: las mujeres y minorías representan una parte importante del talento del
mercado de trabajo, por eso las empresas con mejor publicidad sobre sus políticas de diversidad tienen una
mayor probabilidad de captar y mantener ese talento.
• marketing: la ventaja para el marketing es que una fuerza laboral diversa puede responder mejor a su
mercado diverso. La presencia en la compañía de empleados de diferentes culturas permite llegar a un
mercado mas amplio.
• innovación y solución de problemas: las empresas innovadoras han sabido retener y gestionar mejor una
fuerza laboral diversa en cuanto a género, minorías raciales y clases sociales. Este tipo de empresas crean y
utilizan estratégias de equipos heterogéneos para fomentar la creatividad.
• flexibilidad organizacional: la diversidad cultural puede incrementar también su flexibilidad para adaptarse
a los cambios por dos razones: primero porque la diversidad cultural aumenta el numero de individuos que
son bilingües y biculturales y tienden a poseer mayor flexibilidad cognitiva, y en segundo lugar porque una
compañía que gestiona eficazmente una fuerza laboral diversa está operando con mercados mas variados y
menos estandarizados.
• Iniciativas para la gestión de la diversidad
El reconocimiento de la diversidad como ventaja competitiva y la aceptación de que es inevitable, ha hecho
que muchas organizaciones implementen iniciativas de gestión de la diversidad. Destacar cuatro razones que
motivan las políticas de diversidad:
◊ mejorar la productividad y mantener la competitividad
◊ mejorar las relaciones entre los empleados
◊ fomentar la responsabilidad social
◊ responder a cuestiones legales
◊
Esto ha dado lugar a que se lleven a cabo iniciativas como:
• FORMACIÓN el objetivo de la formación sobre la diversidad es aumentar el conocimiento de los
participantes sobre el valor que la diversidad puede aportar a la organización. Pero los resultados no son
muy satisfactorios porque la formación por si solo no es suficiente.
• POLÍTICAS DE RRHH COHERENTES la formación debe ir acompañada de políticas de recursos
humanos que respondan a las demandas de un colectivo diverso. Por ej las demandas de las madres
trabajadoras es la flexibilidad (teletrabajo)
• LIDERAZGO además de lo anterior es necesario crear una cultura que apoye la diversidad. Esta cultura se
crea y trasmite a través de los directivos. Pero el liderazgo de equipos diversos no es sencillo, los líderes de
grupos mixtos tienen una percepción negativa de sus equipos y de sí mismos como líderes, incluso cuando
el rendimiento del equipo es alto. Esta percepción negativa proviene de su dificultad para identificarse
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emocionalmente con aquellos miembros del equipo distintos a sí mismo. Los grupos diversos tienen mayor
variedad de opiniones y mayor número de conflictos, esto crea en los líderes la impresión de que algo no
está funcionando adecuadamente y que ellos son los responsables.
El liderazgo de equipos diferentes debe incluir cuatro prácticas:
%gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación de todos los miembros del
grupo
%gestión de las relaciones externas con otros grupos
%desarrollo de una visión común que asegure los intereses del equipo
%desarrollo de una identidad de equipo que va mas allá de las identidades sociales.
TEMA 8: ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIÓN
1.Introducción
La subcontratación es una forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas encarga a otra la
realización de una parte de sus actividades productivas, comerciales o de gestión. El número de empresas que
lleva a cabo estrategias de subcontratación crece cada año. Las empresas lo consideran como un elemento
importante de su negocio. En la actualidad la subcontratación supone una relación permanente de confianza y
que tiene efectos sobre la gestión de recursos humanos.
2.La subcontratación como decisión estratégica
¿por qué tantas empresas están llevando a cabo subcontrataciones? ¿qué debería la organización producir por
sí misma y qué debería obtener del mercado?
Cualquier empresa utiliza multitud de inputs y tiene dos alternativas: lo produce internamente o los obtiene
del mercado mediante la subcontratación.
− Aspectos positivos
• competencias esenciales: son el conjunto de destrezas diferenciadas, recursos complementarios y rutinas
organizativas que proporcionan la base para la existencia de una ventaja competitiva. Es aconsejable
subcontratar aquellos procesos que no son críticos para el objeto final del negocio. Las funciones que se
externalicen serán consideradas por la empresa subcontratada como esenciales puesto que constituirán la
base de su negocio al ser una organización especializada en dichas actividades. La subcontratación debería
permitir a los directivos centrarse en el desarrollo de sus capacidades directivas y liberar recursos tanto
humanos como de capital y gestión, para concentrarlos exclusivamente en las actividades que constituyen
su negocio principal.
• Coste y calidad: la mayoría de las experiencias de subcontratación indican ahorros en costes entre un 10 y
un 30% del nivel de costes previos. La reducción de costes suele ser la principal razón para subcontratar.
Las razones por las que se reducen los costes son:
◊ el proveedor está especializado, sus trabajadores son más productivos, innovadores,
tienen toda la tecnología
◊ los costes fijos pasan a ser variables
◊ el proveedor tiene economías de escala
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El efecto de la subcontratación sobre la calidad resulta mas complicado de medir sobretodo porque la empresa
no dispondrá de información adecuada sobre la calidad de un determinado proceso interno antes de llevar a
cabo sus subcontratación.
• flexibilidad: una empresa flexible será aquella en el que la velocidad y el coste de los ajustes a los shocks
externos son inferiores a los de cualquier otros sistema alternativo. Resulta natural descentralizar la
producción a empresas subcontratistas manteniendo el cliente una estructura productiva mas reducida, con
menos costes fijos y trasladando parte del riesgo al proveedor.
− Aspectos negativos
• costes de transacción: esta teoría subraya el problema de la utilización del mercado y resalta los beneficios
de la integración y del uso de modos de control jerárquico para la asignación interna de recursos. Los costes
de transacción del proceso de subcontratación son:
◊ tiempo y dinero en buscar y seleccionar la empresa a subcontratar
◊ especificación y negociación de un buen contrato y a su renegociación cada cierto
tiempo
◊ vigilar que el contrato se cumple
Criticas a esta teoría (Goshal y Moran) advierten sobre la tendencia de aplicar la teoría de costes de
transacción. Los costes no deben ser la única razón por la que no vamos a subcontratar, sino que han de
valorarse también los riesgos estratégicos que puede generar la subcontratación. La teoría de los costes no
debe aplicarse de forma exclusiva al mercado, el problema del oportunismo puede surgir tanto dentro como
fuera de las organizaciones. Hay mercados muy regulados donde hay poco oportunismo.
• control: otro coste derivado de la subcontratación es la percepción de una cierta pérdida de control.
Muchos directivos son partidarios de que la propiedad implica control, y al dejar que parte de los procesos
se realicen en el exterior, la empresa principal puede perder la autoridad de su supervisión.
• Pérdidas de destrezas críticas: existe el riesgo de que muchas empresas se conviertan en una especie de
caja vacía
3.Implicaciones para la gestión de los recursos humanos.
Los aspectos relacionados con los RRHH involucrados en el proceso de subcontratación también generan
costes y beneficios, hasta tal punto que podría comprometer el éxito de la relación de subcontratación.
Dejando de lado las implicaciones de reducción de plantilla en la subcontratación hay que tener en cuenta:
• Relación laboral como activo estratégico: la integración de los trabajadores en la empresa constituye la
piedra angular para alcanzar mayores niveles de competitividad. Es aconsejable establecer relaciones de
L/P con los trabajadores internos para promover la contribución de estos y lograr mayor competitividad
empresarial. Estas relaciones resultaran positivas porque los trabajadores asimilarán mas fácilmente las
normas, serán mas innovadores
Es preferible no recurrir a la subcontratación cuando las tareas a realizar:
◊ impliquen una alta interdependencia con las actividades nucleares de la empresa
◊ constituyan en sí mismas actividades esenciales para la estrategia empresarial
◊ requieran sustanciales inversiones en capital humano específico a la empresa
◊ sea necesario el manejo de información muy especializada
◊ se desee fomentar actitudes cooperativas entre los trabajadores
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◊ fomentar la comunicación interna
◊ promover una misma visión de conjunto en la empresa
Si a pesar de esto acudimos a la subcontratación habría que negociar dichas condiciones con la empresa
subcontratada: siempre que establezca relaciones de estabilidad y permanencia con el proveedor la empresa
principal podría exigir que éste le asigne un trabajador o grupo concreto
• perspectiva psicosociológica: estar contratado por una empresa confiere al trabajador un sentimiento de
pertenencia a la misma. Es mas probable que un empleado propio muestre lealtad ante la empresa que un
empleado subcontratado. La presencia de estas distinciones hace que en los procesos de subcontratación se
deban considerar aspectos relacionados con la equidad interna y con la motivación intrínseca.
◊ Equidad interna: los empleados comparan la relación entre el input que aportan a su
puesto de trabajo y el output que obtienen. El recurso a la subcontratación puede
facilitar la legitimación de diferencias de trato entre trabajadores y la empresa
principal y aquellos que son asignados por el proveedor. La subcontratación presenta
ventajas como otorgarle a la empresa cliente flexibilidad suficiente para reducir la
fuerza de trabajo cuando sea necesario
◊ También permite que podamos plantear estructuras distintas de remuneración, tanto
para las actividades estratégicas como las otras iguales subcontratadas.
◊ La subcontratación otorga a la empresa cliente flexibilidad, permitiendo reducir la
fuerza de trabajo cuando sea necesario sin que afecte a la moral del resto.
◊ Motivación intrínseca: el trabajador de la empresa principal estará más motivado
porqué: se invierte más en su formación que en la de los trabajadores subcontratados
y si se les permite participar en las decisiones de la empresa. A pesar de esto el
subcontratado también puede estar motivado y por tanto ser más productivo porque
su trabajo es más variado, tienen menor duración y son menos rutinarias.
• flexibilidad administrativa: hay determinadas consideraciones administrativas en las relaciones de
subcontratación que son fuente de ganancias de eficiencia relativa.
◊ no hay que formar, seleccionar a los trabajadores subcontratados, con lo que se
reducen los costes para la empresa principal
◊ no hay costes relacionados con las expectativas de costes salariales, futuras
promociones o planes de carrera. Además la reducción de costes laborales contribuye
al hecho de que la negociación salarial la realizan los trabajadores fijos, velando por
sus intereses y dejando de lado a los subcontratados.
◊ no hay costes derivados de los despidos
En ocasiones las empresas están sustituyendo las relaciones − 59 −laborales con un trabajador por la relación
mercantil para poder tener todos estos beneficios.
• Subcontratación vía empresas de trabajo temporal
Las ETT suponen una forma de subcontratación por medio de la cual la empresa suministra temporalmente
trabajadores a otras empresas con el fin de satisfacer sus necesidades temporales de mano de obra. Este tipo
de contratación ha ocasionado muchos debates sobre los altos índices de precariedad en comparación a otras
formas de empleo:
• los trabajadores de las ETT cobran salarios inferiores a los de los trabajadores regulares, además reciben
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menos prestaciones complementarias.
• crea un riesgo e incertidumbre a los trabajadores sobre sus posibilidades de empleo y horas de trabajo. No
sabe si trabajará en breve ni durante cuanto tiempo.
• encuentran más dificultades para adquirir la formación y experiencia para desarrollar su carrera.
• Subcontratación y reducción de tamaño
En un primer momento resulta complicado entender porqué una reducción en el número de empleados puede
ayudar a la organización a concentrarse en sus competencias esenciales: la empresa seguirá acometiendo el
mismo número de actividades productivas que anteriormente, aunque ahora lo haga con una plantilla más
reducida. Por el contrario la subcontratación reduce el número de actividades intermedias y de apoyo, puesto
que es más eficiente que sean desarrolladas por ellas. Mientras que la subcontratación se refiere al cambio de
los límites de la organización que resultan de las decisiones de subcontratar actividades realizadas dentro de la
organización, la reducción o (downsizing) tiene que ver con la reducción en el tamaño de la organización por
medio de un gran número de bajas y despidos. Los efectos del downsizing son inmediatos y mucho más
traumáticos que las reducciones de plantilla que suelen asociarse a las estrategias de subcontratación.
Resulta frecuente que la dirección de subcontratar presenta impactos sobre los niveles de empleo, sobre los
salarios y sobre las condiciones de trabajo. El efecto más claro sobre los niveles de empleo es que en la
mayoría de los casos, la subcontratación conduce a una reducción en las necesidades de plantilla para el
desarrollo de aquellas funciones que se dejan de realizar en el interior de la organización.
Cada empresa resuelve los problemas del personal teniendo en cuenta una multitud de factores que inciden en
la solución final a adoptar. Los efectos de la subcontratación sobre los trabajadores se pueden agrupar en las
siguientes posibilidades:
• participar en un proceso de recolocación
• ser transferidos a la empresa proveedora
• ser despedido
• permanecer en la empresa cliente en el mismo o en distinto departamento
Transferencia de empleados
Ventajas
Las ventajas para la empresa cliente son básicamente de dos tipos:
• Ventajas de tipo económico puesto que:
• es menos caro que el despido
• se mejora el clima de las organizaciones ante reducciones de plantilla
• se reduce el riesgo de contenciosos que suelen acompañar a un clima laboral enrarecido
• Ventajas desde el punto de vista social ya que:
• es menos fuerte emocionalmente para los trabajadores
• la incorporación en la nueva empresa puede ser percibido por los trabajadores como una oportunidad de
mejorar su carrera profesional
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