Dirección Estratégica de la empresa Tema I. Dirección estratégica

Dirección Estratégica de la empresa
Tema I. Dirección estratégica
El concepto de estrategia
Es necesaria la distinción entre estrategia y táctica.
• Estrategia.− Plan general para emplear recursos con objeto de conseguir una posición más favorable.
• Táctica.− Guía para una maniobra correcta.
La estrategia se puede entender, a partir de la evolución de su contenido, en tres etapas fundamentales. En
dichas etapas es posible apreciar como se ha pasado de un énfasis en la preocupación por la definición interna
de la empresa y del proceso de planificación, hacia la adaptación más conveniente a los distintos estados de su
entorno particular.
La idea central de estrategia es la forma de vincular e insertar la empresa en el medio exterior.
Debemos contemplar a la estrategia, como una actitud general de la dirección que es como un proceso
completo de identificación de fines, misiones, objetivos y acciones a emprender junto con sus problemas de
implantación en una organización determinada.
La definición de estrategia no es fácil, he aquí una serie de notas que dan una definición unificada de
estrategia:
• Medio de establecer los propósitos de una organización (objetivos, asignación de recursos...).
• Definición del ámbito competitivo de la empresa.
• Búsqueda de una ventaja sostenible a l/p en cada negocio, respondiendo a las amenazas y oportunidades del
entorno y las fortalezas y debilidades de la organización.
• Definir tareas directivas, integrando las perspectivas corporativas, de negocio o funcional.
• Establecer la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los
grupos participantes.
• Manera de tensionar a la organización para el logro de objetivos.
• Medio para desarrollar las competencias esenciales de la organización.
• Forma de adquirir recursos tangibles e intangibles.
Empresa Entorno
Estrategia
Competitividad
Accionistas
Grupos participantes Directores
Trabajadores
Clientes...
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Esto supone que en el proceso de definición estratégica, la consideración tanto del entorno particular de la
empresa, como también las características del entorno cultural, social, en donde se desarrolla su actividad.
La estrategia es la respuesta al problema estratégico, y establece la intersección entre la empresa y el medio
que la rodea a efectos prácticos en la delimitación de dos aspectos fundamentales:
• Definición del ámbito de actuación de la empresa, concretamente la sus unidades fundamentales de
negocio: los productos que va a ofrecer y los mercados en que piensa hacerlo. "Campo de actividad".
• Determinación de cómo se va a competir en esos mercados. Acciones que van a permitir a la empresa
obtener y conservar una posición competitiva fuerte, frente al resto de las empresas de la industria.
Contexto de la dirección estratégica
• Incertidumbre elevada. Entorno, competidores y clientes.
• Complejidad alta. Interrelaciones entre la empresa y el entorno.
• Conflictos organizativos: Grupos participantes ya que los objetivos son distintos para estos grupos.
Funciones básicas de la dirección estratégica
• Desarrollo y movilización de recursos y capacidades.
• Coordinación de recursos para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuado.
• Búsqueda de rentas empresariales. Creación de valor, que supone generar una rentabilidad superior al coste
del capital.
Entre la multiplicidad de enfoques que tratan de estudiar el problema, podemos encontrar, para la mayoría de
ellos, los siguientes rasgos en común:
• En primer lugar, la estrategia es o debe ser un proceso interactivo entre la empresa y su entorno.
• La estrategia implica un planteamiento de misiones y objetivos a largo plazo.
• La estrategia debe establecer también, la integración de las políticas y objetivos a corto plazo o de
carácter inmediato y operativo, con la consiguiente adecuación de los medios.
• La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa.
El interés de los componentes fundamentales de la estrategia se pone de manifiesto en cuatro grandes grupos
(Menguzzato y Renau):
• El campo de actividad. Con él se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir la
amplitud y características de su relación productiva con el entorno socio económico. Viene dado por
la definición de los distintos negocios en los que la empresa participa o quiere participar
determinando las fronteras de la empresa y los entornos con los que se va a relacionar.
• Capacidades distintivas. Elementos tangibles e intangibles, que son recursos y habilidades, como son
los factores materiales o de naturaleza física, como los recursos humanos, medios financieros,
tecnología y las capacidades o conocimientos adquiridos, presentes y potenciales que posee o domina
la empresa con los que puede hacer frente a los retos del entorno.
• Ventajas competitivas. O características diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los
costes de los productos a vender o posicionan favorablemente a la empresa para obtener rentas
superiores en relación con los otros competidores actuales o potenciales
• Efecto sinergia. Son los efectos derivados de una totalidad o conjunto actuante con independencia de
sus partes integrantes. 2+2=5 , búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades,
recursos, habilidades, unidades organizativas, para conseguir que el conjunto permita crear más valor
que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos.
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Niveles de procesos estratégicos
Podemos distinguir, tres niveles fundamentales para la estrategia empresarial:
• Estrategia global, corporativa, de crecimiento o de desarrollo.
En este primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué
actividades va a participar y cual es la combinación adecuada de éstas. Constituye el plan general de actuación
directiva de la empresa diversificada. Tienen importancia dentro de esta estrategia, el campo de actividad y la
búsqueda de sinergias resultantes de la integración y complementariedad en los negocios.
• Estrategia de negocio.
Es llevada a cabo por empresas que realizan multiactividades, es decir cuando la empresa está lo
suficientemente diversificada, como para considerar a cada una de estas actividades como unidades
estratégicas de negocio (estrategia divisional).
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN), un conjunto homogéneo de actividades o negocios,
desde el punto de vista estratégico, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente
de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. Debe además guardar coherencia
con la estrategia global.
Se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la
unidad estratégica. Hay que desarrollar potencialidades internas para constituir una posición competitiva. En
un entorno competitivo, son importantes las capacidades múltiples y las ventajas competitivas y en cuanto a la
sinergia interesa la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de la cada actividad.
• Estrategia funcional
Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad
o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Los componentes claves son las capacidades múltiples y el desarrollo de sinergias, correspondiendo este
último al efecto sinérgico derivado de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y
acciones diseñadas para cada área funcional.
Las estrategias funcionales coordinadas y apoyadas mutuamente entre si deben contribuir a que se alcancen
los objetivos de la empresa ya que son esenciales para que las estrategias superiores tengan un impacto
máximo.
El proceso de dirección estratégica
Dafo ( debilidades, amenazas, fortaleza y oportunidades)
Fines y objetivos Diagnostico y eval. Diseño de Elaboración Desarrollo Revisión
Generales de la posición com− alternativas del plan puesta en marcha y
petitiva estratégica estratégico comunicación control
• Identificación del problema estratégico: fines y misiones
• Análisis y pronóstico del entorno. Amenazas y oportunidades del entorno competitivo, tanto general como
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específico.
• Análisis interno y determinación de la posición competitiva: fortalezas y debilidades de la empresa.
• Formulación y diseño de estrategias, tanto a nivel funcional, de negocio o global.
• Evaluación y selección de estrategias y elaboración del plan estratégico.
• Implantación de la estrategia elegida.
• Evaluación y selección de estrategias.
• Puesta en práctica. Soporte, planificación y estrategias funcionales
• Control del proceso de dirección estratégica
• Control estratégico, del cumplimiento de los objetivos.
Reflexiones:
• La DE no es un proceso no aséptico, sino que está muy sometido al poder de diferentes fuerzas en la
empresa.
• Dificultad de articular el proceso. Relación no clara entre estrategias y resultados. La aplicación de una
estrategia no tiene porqué producir un resultado seguro y concreto.
PARTE II: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
TEMA II. LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA
2.1 La misión de la empresa
Formulación de objetivos:
Objetivos:
• Misión: Premisa dominante. Personalidad que queremos dar a los valores y expectativas de los
skateholders.
• Meta: Declaración general de la intención o propósito.
• Objetivo: Cuantificación (si es posible) o declaración más precisa de la meta
• Estrategia: Categorías amplias o tipos de acciones para logra objetivos.
• Acciones / tareas: Pasos individuales para implantar estrategias.
• Control: El seguimiento de las acciones encaminadas a reforzar objetivos:
• Valorar eficiencia de estrategias.
• Modificar estrategias.
• Gratificaciones: Compensación por alcanzar un objetivo.
2.1 Misión de la empresa
Concepto: Representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro.
¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea?
Características
• Sistema de valores y creencias de una empresa. Es parte integrante e influyente. Es lo que se llama cultura
de la empresa, la cual debe ser influyente en toda la empresa y además debe estar integrada en la misma.
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• Debe expresarse de forma clara y precisa, ya que facilita la identificación y la elección de las estrategias.
• Debe ser conocida por todos, tanto dentro de la empresa como fuera, ya que sirve como elemento
identificador de la empresa y su filosofía.
• Dentro. Con la finalidad de que todos los integrantes la asuman y la pongan en práctica y actúen de
forma coherente.
• Fuera. Para crear la imagen de la empresa.
• Estabilidad en la identificación de la empresa. La Misión debe ser un concepto estable, pero a su vez
dinámica. Evoluciona con la empresa, con cambios progresivos.
Identificación de la misión
• Campo de actividad:
• Productos o servicios ofrecidos.
• Mercados atendidos.
• Necesidad genérica cubierta.
• Ámbito geográfico.
• Nivel de producción y o distribución objetivo
• Capacidades esenciales
• Actividad o recurso estratégico.
• Competencia distintiva o activo estratégico fundamental.
• Tecnología del sistema de producción.
Normas para lograr crear un sentido de misión:
• Proyecto largo plazo.
• Se necesita el consenso amplio de toda la organización
• Compromiso de la dirección de que lo formulado es verdadero.
• Continuidad en la dirección.
• Debe ser una declaración: Personalidad de la empresa.
• Formulación conjunta de estrategia y valores.
• Enlace entre comportamiento y valores.
Dependiendo de cuántas variables contenga la misión y de cómo se definan hablaremos:
• Misión amplia. Establece mucha libertad para la empresa. Hay una gran discrecionalidad para el
desarrollo futuro de la empresa.
Tiene como inconveniente principal, es el riesgo de desorientación de la empresa (perder el norte).
• Misión estrecha. Ayuda a centrar esfuerzos para la consecución.
El principal inconveniente es que limita el desarrollo futuro de la empresa.
2.2 Propósito estratégico
¿Qué queremos ser o dónde queremos llegar?.
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Concepto de Misión Con preponderancia de la visión de futuro, es decir un punto de vista más general y a
largo plazo.
Características
• Incorpora una idea profunda de triunfo. Se plantea como el reto básico de la empresa formulada en términos
muy ambiciosos, con la vista puesta en un futuro deseado. Debe realizarse para incentivar a los integrantes
de la organización.
• Estable a largo plazo. Formulada a largo plazo. Su finalidad es la proporcionar coherencia a las decisiones.
• Que merezca el esfuerzo y compromiso de toda la organización en su consecución. No puede sólo atender a
los intereses de los accionistas.
IDEA BÁSICA
Responsabilidad recíproca
Ganancia compartida y sacrificio compartido
Los retos empresariales
Concreta más la meta a alcanzar. Son pequeños pasos para alcanzar el propósito estratégico. Se utilizan para
eliminar el desfase entre el propósito estratégico y la realidad actual.
Retos empresariales Son objetivos menos ambiciosos que los objetivos finales y además a más corto plazo.
Características
• Objetivos menos ambiciosos y a más corto plazo.
• Fuerzan a mejorar y avanzar en la dirección correcta, para alcanzar el propósito estratégico.
• Sirven de estímulo y motivación.
Condiciones para un reto profesional efectivo
• Crear cierta sensación de urgencia o casi de crisis.
• Deber de desarrollar un espíritu competitivo en la empresa. Es hacer suyo el reto definido (reto personal).
• Debe proporcionar la formación y capacidad profesional adecuados a los empleados.
• Deben ser sucesivos. Evitar sobrecargas de retos, que se entorpecerían mutuamente.
• Deben revisarse los mecanismos que permitan hacer un seguimiento del proceso. Deben fijarse hitos claros
y alcanzables que recompensen el esfuerzo.
Propósito empresarial
Retos profesionales
2.3 La ética en los negocios
Concepto: Principios o normas que regulan:
• Comportamiento profesionales o públicos, que son independientes de los valores de las personas.
• Afecta a relaciones externas que las empresas o profesionales mantienen con clientes, proveedores,
administraciones públicas.
• Identificación de lo que es aceptable o no por la sociedad y por lo que concierne a los actores respecto a
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fundamentos morales de dichas relaciones.
Lo considera como una estrategia empresarial, con fines comerciales, ya que en el ambiente competitivo
actual, puede ser una característica diferenciadora de la empresa frente a otras.
Posturas básicas
• Importancia de la ética. La ética, hay que considerarla como una inversión a largo plazo en confianza
y legitimidad (en el L/P puede tener buenas repercusiones importantes).
• Ética mínima. Evitar problemas con el ordenamiento jurídico. Hay quien piensa que los negocios son
los negocios.
Utilidad práctica de la ética en los negocios
• Definir contenidos básicos de la ética de los negocios.
• Posibles vías de actuación para mejorar comportamientos éticos.
Ética Principios de la ética
• Establecer los valores negativos a descontar.
• Establecer los valores positivos a aplicar.
Implantación
Factores relevantes de la implantación:
• Asunción prioritaria por la alta dirección, para ello se debe:
• Seleccionar adecuadamente a la dirección.
• Establecer mecanismos de control directo.
• Relación entre la ética y la estrategia empresarial. Esto supone que hay que buscar estrategias empresariales
cuyos puntos clave de éxito, coincidan con los valores positivos de la ética.
• Necesidad de emprender acciones concretas: carta ética o código ético.
Contenido de la carta ética
• Recoge todas las acciones de la empresa desde el punto de vista ético.
• Prohibiciones derivadas de las normas legales / decisiones internas.
• Promoción de valores positivos asumidos por la empresa.
• Identificación de ámbitos sensibles para la ética en la empresa y propuesta de guías de actuación para tales
ámbitos.
• Sistema de sanciones. Es importante su establecimiento, ya que sino nadie cumpliría el código ético.
Existen:
• Sanciones indirectas: presiones del entorno.
• Sanciones directas: De tipo directivo y de tipo judicial.
Sin acciones concretas no existiría la ética, sino una seudo ética o lo que es lo mismo el cinismo.
TEMA III. ANÁLISIS DEL ENTORNO
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• Entorno general y específico
El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Todas las empresas tratan de actuar
para modificar el entorno en su favor.
El entorno incluye factores externos a la empresa que:
• Definen el marco o contexto en el que la empresa va a desarrollar su actividad.
• Tienen influencia significativa en la estrategia empresarial.
• La empresa no puede controlarlos directamente.
El entorno tiene dos niveles:
• General. Sistema socio−económico que rodea a la empresa.
• Específico. Parte del entorno más próximo a la actividad habitual de la empresa (le afecta directamente).
Entorno específico
Contexto socio−cultural
Contexto económico Contexto tecnológico
Contexto político−legal
Entorno general
Tipología del entorno
Característica básicas.
• Estabilidad: Hace referencia a como se suceden los cambios en el entorno (cambios rápidos, o bien se
producen por evolución = cambios paulatinos). El entorno no sólo es dinámico por que cambie, sino
también por la cantidad, profundidad, rapidez, impredecibilidad de los mismos.
• Complejidad: Dificultad para entender las características que definen el entorno. Si se percibe
claramente las características del entorno es simple, si es difícil identificar y estudiar el entorno se
dice que es complejo.
• Diversidad: Se refiere al número de variables que definen el entorno y la semejanza entre las
variables. Si son pocas y parecidas, el entorno es integrado y si son muchas y diversas, el entorno es
diverso (requiere un mayor análisis).
• Hostilidad: Mayor o menor facilidad de respuesta ante los cambios del entorno. Si la respuesta es
rápida y buena el entorno es favorable, si no se responde adecuadamente, el entorno es hostil.
ESTABLE DINÁMICO
SIMPLE COMPLEJO
INTEGRADO DIVERSO
FAVORABLE HOSTIL
ESTABLE REACTIVO TURBULENTO
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ADAPTATIVO
• Estable: Estable, simple, integrado y favorable.
• Reactivo adaptativo: Estable, complejo, diverso pero favorable.
• Turbulento: Dinámico, complejo, diverso, hostil.
3.2 Análisis del entorno general
objetivo: Identificar amenazas y oportunidades de negocio que ese entorno nos ofrece. Hay que analizar
aquellas variables que se consideren que van a tener un impacto importante en la actividad de la empresa.
Etapas para establecer la situación actual del entorno (Diagnóstico)
• Definir el nivel de análisis: Delimitación del tipo de información necesaria y la amplitud del análisis.
Mundial.......Nacional........Local...
• Definir las dimensiones del entorno: Tipos de variables que se pretende considerar en el análisis:
• Social−cultural: Valores, actitudes, demografía...
• Económica: Indicadores macroeconómicos
• Político−legal: regulaciones legales y políticas
• Científico−tecnológico: Evitar obsolescencias, innovaciones...
• Identificar las variables o factores importantes o claves dentro de cada dimensión (cuando el entorno es
demasiado complejo es necesario ser más exhaustivo). Es necesario completar la lista de variables para
cada dimensión.
• Elaborar el perfil estratégico del entorno. Esto supone valorar si el entorno es favorable o desfavorable, para
ello hay que analizar los factores claves.
Pasos para elaborar el perfil estratégico:
• Elaborar lista de factores clave por dimensiones.
• Valorar el impacto de cada factor en la empresa:
• Escala de 1 al 5 (negativo 1, positivo 5).
• Subjetivo. Depende de la empresa y del directivo que haga el análisis.
• Hacer una gráfica en la que se represente estos datos.
• Diagnósticos de las amenazas y oportunidades:
• Oportunidades = picos derecha
• Amenazas = picos izquierda
Valoración del perfil estratégico
• Ayudar a sistematizar la información y obliga a pensar. En la empresa hay mucha información y es
necesario concentrarla y sintetizarla.
• Identificar los factores más importantes que afectan a la empresa.
• Evaluar el impacto de cada factor sobre la empresa, en cuanto a su rentabilidad, proceso de crecimiento o
toma de decisiones para que dicho efecto sea favorable.
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Utilidad del análisis del entorno
El entorno afecta a la capacidad competitiva de las empresas
MATIZ
Hay que tener en cuenta que lo más importante para determinar la capacidad competitiva de la empresa, se
encuentra en interior de la propia empresa.
Factores del entorno que influyen en la empresa
• Dotación del país = infraestructuras
• Marco regulador de los mercados = normas
• Políticas públicas = política fiscal, monetaria y fiscal
• Cultura empresarial = valoración social
• Comportamiento de los agentes = cultura de cooperación o de conflicto
• Reflexiones −
• Los gobiernos y los agentes sociales pueden favorecer con sus actuaciones la competitividad de las
empresas.
• Las empresas tienden a presionar al gobierno (falta algo).
Influencia en la elección
• Proporciona información valiosa sobre el impacto de cada variable en la rentabilidad de las empresas.
• La empresa debe adaptarse su estrategia a las características de su entorno.
• La estrategia debe tratar de aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
• Observaciones−
• No todos los factores del entorno son relevantes para todas las empresas, hay que tener en cuenta que los
factores varían de una empresa a otra.
• El mismo factor puede ser valorado de forma distinta por dos personas distintas, esto es la percepción
subjetiva.
• No todos los factores del entorno afectan de igual forma a cada empresa, incluso dentro de la misma
industria.
• Similares características del entorno general pueden tener efectos contrarios en distintas industrias.
Técnicas de análisis del entorno futuro
Objetivo: Investigar acerca de la situación en que el futuro va a afectar a la empresa.
− observaciones−
• Necesario y para el análisis del entorno general y específico.
• Difícil de realizar: gran incertidumbre por existir múltiples entornos futuros
• Importancia del análisis del entorno futuro. La estrategia tendrá éxito o no en el futuro. La estrategia se
plantea con proyección en el futuro, y para conseguir unos objetivos.
• Técnicas tradicionales versus técnicas específicas.
• Entornos estables : Técnicas de previsión. Permiten conocer la evolución futura de un entorno a partir
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del comportamiento estable de las principales variables el entorno pasado.
• Entornos turbulentos: Técnicas prospectivas. Permiten conocer evolución futura de un entorno
turbulento, pero no se basa en hechos pasados.
Técnicas de previsión
Son previsiones acompañadas de una cierta probabilidad (matemática y estadística) generalmente a corto
plazo. Se basa en explicar el futuro extrapolando la realidad presente. Esta realidad presente sirve, si el
entorno es estable, sino éstas técnicas no sirven. Hay que tener presente por ello las técnicas prospectivas.
Principalmente se utilizan, ajuste de funciones lineales, análisis de series temporales, modelos econométricos,
análisis de regresiones y correlaciones, tablas input−output.
característica
PREVISIÓN
Parcial (céteris paribus)
Visión
Variables
PROSPECTIVAS
Global. Nada es igual. No hay ninguna
constante
Cualitativas, Cuantificables o no
Variables
Cuantitativas, Objetivas, Conocidas
Relaciones
Explicación
Futuro
Estáticas, estructuras onstantes
El pasado explica el futuro
Único
Método
Modelos deterministas y cuantitativos
Actitud hacia el
futuro
Pasiva y adaptativa
Subjetivas Conocidas y ocultas
Dinámicas, estructuras evolutivas
El futuro, razón del presente
Múltiple e incierto
Análisis de intenciones. Modelos
cualitativos y estocásticos
Activa y creativa (futuro deseado)
Técnicas prospectivas
Es un panorama de un futuro posible e incierto, pero no improbable. Análisis más cualitativo que cuantitativo,
más global que parcial.
Método de los escenarios
Este concepto fue introducido por H. Kahn, de la Ran Corporation.
Es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que puede representar la situación del
entorno en un momento futuro del tiempo. No es previsión del futuro, sino un análisis cualitativo de cómo
puede ser dicho futuro.
Construcción de un escenario
• Deber ser lo suficientemente exhaustivo. Identifica y recoge las principales variables
• Probables. Como cualquier otro escenario basado en la misma serie de circunstancias.
• Asignación de probabilidades a priori a las variables claves.
• Consistente. Sin contradicciones. No−ocurrencia simultánea de acontecimientos.
Escenarios múltiples
• Basado en diferentes hipótesis
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• No recomendable más de tres escenarios
El método de los escenarios permite establecer un abanico de actuaciones, que se denominan estrategias
contingentes.
Valoración
• Instrumento de enseñanza y aprendizaje.
• Ayuda comprender mejor la posible evolución del futuro
• Obliga a la dirección a pensar sobre:
• Las variables relevantes que definen la evolución del futuro.
• Cómo se interrelacionan esas variables.
• Consecuencias posibles de decisiones estratégicas actuales
• Importancia estratégica de los escenarios.
• Analiza la posible evolución del entorno.
• Establece diferentes estrategias para cada escenario diferente.
• Respuestas rápidas y flexibles a los cambios de entorno.
Método Delphi
Es una técnica prospectiva que permite obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente
precisa, acerca del futuro.
Características
• Consulta sistemática a expertos por independiente, por separado.
• Consulta anónima, ya que no hay contacto directo con los expertos.
• Mejora otras técnicas de previsión individuales (varios) y panel (reunión de expertos). Elimina el
efecto psicológico de persuasión, resistencia al abandono de las opiniones, efecto opinión
mayoritaria...).
• Se introduce un proceso de realimentación.
• Procedimiento por etapas.
• Selección expertos. Es fundamental.
• Elaborar un cuestionario (correcto y bien diseñado, que no induzca a interpretaciones).
• Enviar a cada experto un cuestionario, que completará de forma anónima según sus opiniones.
• Recepción de los cuestionarios, que se tabulan y codifican, calculando determinados estadísticos.
• Se vuelve a enviar los cuestionarios a los expertos, pero con los resultados agregados, para la
reconsideración de opiniones. Si alguno de los expertos, tiene respuestas fuera de los resultados agregados,
se le pide que confirme estos datos, justificando su respuesta.
• Se reciben los cuestionarios reconsiderados y se procesan de nuevo estadísticamente.
• Este proceso sigue hasta que se consigue una opinión uniforme.
• Puede existir un único punto de convergencia en las opiniones o varios.
Valoración del método
• Consenso de opiniones, que cada experto ha interiorizado y manifestado a la luz de las posturas de los
restantes expertos.
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• Evita inconvenientes de la discusión cara a cara
• Procedimiento bien definido, estructurado y descrito cuantitativamente.
• Las predicciones no tienen porqué ser precisas al máximo, pero el procedimiento hace que las
predicciones constituyan un fundamento más sólido para una decisión a largo plazo.
• Es muy importante cuidar: la selección de expertos y la elaboración de los cuestionarios.
Método de los impactos cruzados
Objetivo: Investigación metódica de las interrelaciones entre diferentes sucesos que está previsto que ocurra.
Sirve además para investigar sobre los efectos que la ocurrencia o no de un suceso, tiene sobre la probabilidad
de ocurrencia de los demás sucesos previstos que ocurran
Concepto de Impacto cruzado: Existe impacto cruzado entre dos sucesos, cuando la probabilidad de que
ocurra uno de ellos varia en función de que acontezca el otro o no.
Elementos del método
• Sentido del impacto.
• Impacto positivo. Si al ocurrir un suceso, incrementa la probabilidad de ocurrir otro suceso.
• Impacto negativo. Si al ocurrir un suceso, disminuye la probabilidad de que ocurra otro suceso.
• Matriz de impacto cruzados.
Es la manera de representar los resultados. Este instrumento de análisis permite observar las posibles
interdependencias entre diversos factores clave del entorno futuro de una manera sencilla, exhaustiva y
sistemática.
• Fuerza del impacto. Grado de influencia de un suceso en la ocurrencia del otro.
• Tiempo de difusión. Intervalo de tiempo desde que ocurre un suceso hasta que se produce la influencia
sobre otro.
Este método, más que un instrumento de validez individual, constituye un instrumento complementario de
previsión de otros métodos.
A
A
B
C
D
B
−
C
D
−
−
MATRIZ DE IMPACTO CRUZADOS
LO MÁS CONVENIENTE ES COMBINAR LOS TRES MÉTODOS
3. Análisis del entorno específico
• Es necesario determinar el atractivo de la industria, ya que es el primer determinante de los beneficios de la
empresa.
• Hay que identificar los factores estructurales claves de éxito.
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Análisis de la estructura de la industria:
• Grado de concentración:
• Concentrada: Pocas empresas con mucha cuota de mercado, las demás se reparten el mercado
sobrante.
• Fragmentada. Muchas empresas pero sin cuotas significativas.
• Tamaño e importancia:
• Estratégicas. Explotan tecnologías sofisticadas nuevas, son intensivas en capital.
• Básicas. Son parte de la estructura económica de un país.
• No básicas. De carácter marginal. Intensivas en trabajo.
• Grado de madurez.
• Emergentes. Acaban de surgir.
• En crecimiento. Han superado con éxito la primera fase, han consolidado innovación.
• Maduras. Reducen su tasa de crecimiento.
• En declive. Tendencia decreciente de la demanda.
La importancia del análisis radica en:
• Atractivo de la industria. Es determinante del beneficio de la empresa.
• Soporte fundamental para formular la estrategia competitiva.
• Determinar la intensidad de la competitividad en una industria, que va a establecer la posibilidad de la
empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital.
La intensidad de la competencia se puede establecer a través del modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Porter.
Amenaza de Nuevos ingresos
Amenaza de productos sustitutivos
Intensidad de la competencia actual
Factores
• Número de competidores y equilibrio de éstos (concentración). Si el número es elevado, algunos harán
movimientos competitivos para no pasar desapercibidos. Si están equilibrados serán propensos a iniciar
batallas competitivas. Si se dan estos factores hay más competencia y por tanto la industria es menos
atractiva.
• Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez). Un sector maduro hace que la competencia sea
mayor para intentar conseguir una mayor participación en el mercado. (Ritmo lento). Más madura, menos
demanda, menos atractiva es la industria.
• Existencia de barrera de movilidad. Factores que impiden o dificultan movimientos de segmento dentro de
una misma industria.
• Existencia de barreras a la salida. Factores que impiden el abandono de una industria aún con resultados
adversos.
Activos especializados con bajo de liquidación o altos costes de reconversión. Costes fijos de salida,
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interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones sociales o gubernamentales. Si hay obstáculos,
hay más competencia y por tanto la industria es menos atractiva.
• Estructura de costes fijos y de almacenamiento. Costes fijos elevados harán tender a bajar los precios para
operar a plena capacidad. Más competencia, menos atractiva es la industria.
• Diferenciación de producto. Si no hay diferenciación del producto, la diferencia vendrá por el precio, por lo
que a más competencia, menos atractivo.
• Costes de cambio. Si no hay costes de cambio, la elección del consumidor vendrá por el servicio prestado,
por lo que incrementará la competencia y se reduce el atractivo.
• Capacidad producción instalada. Si exceso de capacidad instalada, habrá más competencia, y menos
atractiva será la industria. Si las economías de escala exigen incrementos de capacidad, cuando se altere el
equilibrio oferta / demanda, se producen excesos de capacidad instalada y reducción de precios.
• Diversidad de competidores. Cuando hay diversidad de competidores (diversidad de estrategias, orígenes,
personalidades, competidores extranjeros.) Hay menos atractivo.
• Intereses estratégicos elevados. Si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito, la competencia
se hace más volátil. Se llega a sacrificar beneficios. Más competencia, menos atractivo.
Competidores potenciales
Dos factores:
• Barreras de entrada. Aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria.
• Economías de escala y alcance. Escala, frenan el ingreso porque la producción debe ser a gran escala
con el riesgo implícito que ello supone, ya que producir a pequeña escala es un riesgo. Alcance
supone la compartición de recursos entre actividades.
Barreras de entrada cuando hay economías por la integración vertical.
• Diferenciación de producto. Marca, prestigio, fidelidad de clientes, que crea una barrera, que para ser
superada es necesario grandes inversiones para atraer la atención de los consumidores.
• Necesidades de capital. Grandes desembolsos de capital para instalarse.
• Costes de cambio. Son los costes que tiene que asumir el cliente a cambiar a proveedor,
reentrenamiento del personal, rediseño del producto, necesidades de asistencia técnica...
• Acceso a los canales de distribución. Si los canales habituales de distribución están cubiertos por las
empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los distribuidores de que distribuyan sus
productos.
• Desventajas en costes diferentes de las economías de escala. Tecnología de producto patentada,
acceso favorable a materias primas, ventajas de localización, subvenciones de gobierno a empresas ya
establecidas, curva de aprendizaje.
• Política gubernamental. Regulación del mercado y concesiones administrativas.
• Reacción de los competidores establecidos. Si las empresas que tienen muchos recursos financieros así
como de otra índole, pueden hacer frente a estas reacciones fácilmente. Tradición de represalias, empresas
muy comprometidas con el sector industrial, crecimiento lento del sector que se ve incapaz para absorber
nuevo competidores, sin reducir las ventas.
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Esto frena la entrada de nuevos competidores.
Productos sustitutivos
Limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial.
Cuanto más atractivos sean los precios de los productos sustitutivos, mayor será la disminución de beneficios
de un sector.
Los productos sustitutivos se identifican:
• Tienen la misma función que el producto actual
• Proceden de la misma industria o de industria diferentes.
Los productos sustitutivos son una amenaza cuando:
• Satisfacen las misma necesidades.
• Suponen un menor precio para una prestación similar.
• Mejoran las prestaciones (innovaciones tecnológicas).
• Proceden de sectores con importantes beneficios. Fomentar un cambio en los hábitos de consumo.
• No existen costes de cambio hacia los nuevos productos.
Poder negociador de proveedores y clientes
Determina la capacidad que tiene las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las
industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción.
Proveedores
Proveedores concentrados
Clientes
Clientes concentrados
Compra de pequeños volúmenes
Compra de grandes volúmenes
Productos diferenciados
Productos no diferenciados
Altos costes de cambio
Bajos costes de cambio
Amenaza real integración hacia delante
Amenaza integración hacia atrás
No existen productos sustitutivos
Existen productos sustitutivos
Producto no almacenable
Producto almacenables
Producto importante para el cliente
Producto poco importante para el cliente
Proveedores tienen información total
El comprador tiene información total
Valoración de este modelo
• No todas las fuerzas tienen la misma importancia en todos los sectores.
• Imagen estática de la competencia.
• Minimiza el papel de la innovación en la industria.
• Importancia de la estructura de la industria (olvida aspectos internos, recursos y capacidades).
16
• Necesidad de incluir a otros agentes (gobierno y consumidores), ya que algunos de éstos son muy
importantes en algunos aspectos.
Habría que añadir a las 5 fuerzas
TEMA IV. Análisis interno
Análisis de debilidades y fortalezas
4.1 Análisis de recurso y capacidades
Propósito: Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas, mediante la valoración
de los recursos y habilidades de la empresa.
Justificaciones para el análisis interno. Ideas básicas
• Hipótesis de partida:
• Heterogeneidad de las empresas.
• Imperfecta movilidad de los recursos y capacidades. No están disponibles todos los recursos para
todas las empresas en las mismas condiciones.
Este análisis es especialmente importante en la formulación de la estrategia de la empresa por dos aspectos:
• Los recursos y capacidades juegan un papel relevante en la identificación de la empresa. La empresa ante
entornos turbulentos, con cambios en la demanda, competencia global, no puede plantearse qué necesidades
quiere satisfacer, sino qué necesidades puede satisfacer.
Es fundamental saber qué sabe hacer la empresa, su potencial, para así dirigir sus esfuerzos hacia industrias
donde mejor puede explotar sus capacidades.
• El beneficio de la empresa no es tanto consecuencia de las características del entorno competitivo, sino de
la combinación de los recursos y habilidades.
La habilidad de la empresa para competir mejor en el mercado, puede deberse a posesión de plantas de escala
eficiente, mejores procesos tecnológicos, ventajas de localización, propiedad y control sobre marcas,
patentes...
La competitividad empresarial no sólo puede ser explicada por factores macroeconómicos, sino por factores
de tipo sectorial, intraempresarial.
Este nuevo análisis no supone romper los modelos anteriores, sino superarlos. Consecuencia:
• Se concede mayor importancia relativa a los factores internos
• Importancia clave del enfoque de R y C para análisis y formulación de estrategias.
Factores clave
De éxito del sector
Análisis de recursos y capacidades. Activos fundamentales
17
• En este nuevo análisis de la empresa, ésta pasa a ser considerada como un conjunto de tecnologías,
habilidades, conocimientos que se generan y se amplían con el tiempo.
• Se puede decir que la empresa es una combinación única y heterogénea de recursos y capacidades.
Etapas de análisis
• Identificar los R y C propios: Potencial para el éxito de la estrategia.
• Evaluar la capacidad de los R y C para generar y mantener una ventaja competitiva.
• Analizar las implicaciones estratégicas y organizativas de los R y C disponibles y de su valor potencial.
Identificar los recursos y capacidades
• Problema terminológico:
Dos niveles:
• Recursos. Conjunto de factores y activos que controla la empresa.
• Capacidades. Habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.
• Concepto de recurso
Identificación de los recursos. Es necesario la elaboración de un inventario de recursos tangibles y no
tangibles. Es complicado.
• Tangibles. Fácil de identificar y valorar a través del balance de situación
Objetivo: Utilización eficiente.
La valoración del balance a nivel estratégico no sirve. Hay que valorarlos según la utilidad (productividad),
posibilidad de transferencia o venta.
• Intangibles. No son fácilmente identificables.
Permanecen invisibles a la información contable.
En la mayoría de los casos la inclusión de recursos intangibles se reduce al fondo de comercio, cuando haya
operaciones de adquisición.
Sus características son:
• Activos que se sustentan sobre la información
• Esta información no siempre es codificable.
• Derecho de propiedad no suele estar bien definidos.
• De difícil, lenta y costosa acumulación.
• Dificultad de venta en el mercado
R Tangibles
E
Físicos:
maquinaria,
mobiliario...
Financieros: dinero, derechos
de cobro...
18
C
Tecnológicos.
Patentes...
intangibles
U
No
humanos
R
S
Organizativos.
Marca, prestigio,
cultura. Base del
éxito de algunas
compañías
Humanos. Conocimientos,
habilidades, motivación. Su
identificación y valoración es
una tarea difícil. Es necesario
fijarlos mediante contratos
O
S
Las capacidades organizativas
Se puede definir como la forma en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada.
Su valor derivada de su capacidad para contribuir a la actividad de la empresa
Son habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades con éxito.
Es necesario distinguir entre recursos y capacidades:
• Recursos: idea de stock (cosas y elementos). Carácter individual.
• Capacidades: idea de flujo. Formas de hacer. Carácter colectivo.
Al hablar de capacidades es necesario distinguir entre:
• Habilidades individuales. Que son las que tiene o tienen los individuos con independencia de la
empresa.
• Capacidades. Son las habilidades que la organización ha hecho suyas con independencia de los
sujetos que las ejecuten. El proceso del paso de una a otra es lo que se denomina rutina organizativa.
Una rutina organizativa son patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por
una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Evaluación de los recursos y capacidades
El análisis correcto de las capacidades de una empresa es especialmente importante, ya que una sobre
valoración o infravaloración de las mismas lleva a la empresa a planteamientos de estrategias inadecuadas
para sus circunstancias.
Los recursos y capacidades estratégicas son aquellos que permiten obtener ventajas competitivas, rentabilidad,
que supone en definitiva fortalezas.
Es necesario evaluar dos aspectos:
• Heterogeneidad. A medida que son heterogéneos, más valiosos. Son fuente para generar una ventaja
competitiva. Hay que evaluar la capacidad de la empresa para obtener rentas de estas ventajas.
• Inmovilidad. Posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva.
Criterios para su evaluación
19
• Escasez. Que no esté a disposición de todos los competidores. Recursos escasos.
• Relevancia. Utilidad para competir en una determinada industria. Relación con los factores clave de
éxito de la industria.
• Durabilidad. Duración en el tiempo de los R y C. Posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja
competitiva, que no se deprecie.
El grado de durabilidad depende de activo de que se trate, ya que si es tangible tiende a depreciarse con el
tiempo, mientras que si es intangible puede comportarse de muy diversas formas, como por ejemplo, las
capacidades y rutinas tienden a mantenerse en el tiempo e incluso a mejorar.
• Transferibilidad. El problema básico es la posibilidad de que otras empresas adquieran nuestros
recursos y capacidades.
La transferencia de estas capacidades es especialmente complicado, cuando éstos son consecuencia de un
conjunto de recursos que funcionan coordinadamente, como un todo. En este caso el riesgo de que éstas
capacidades sean adquiridas por otros es menor.
Hay que tener en cuenta el grado de transferibilidad:
Recursos individuales: Activos específicos. Difícil transmisión
Activos no específicos. Fácil transmisión.
Los recursos tales como los conocimientos tecnológicos y las marcas son de difícil transmisión, ya que son
específicos de una empresa.
• Imitabilidad. Posibilidad de que otras empresas imite nuestros recursos y capacidades.
• Ideas y recursos simples son más fáciles de imitar. Hay limitaciones legales en el caso de productos y
procesos.
• Capacidades complejas son menos imitables, porque en muchas ocasiones se produce la ambigüedad
causal (no se puede copiar algo, porque no se sabe dónde está la clave, es la incertidumbre acerca de
las causas que explican las diferencias entre las empresas).
• Sustituibilidad.
• Recursos sustitutivos, son recursos alternativos que producen los mismos servicios en condiciones
similares: Sustitución de factores de producción.
• Capacidad de sustitución. Formas alternativas de abordar y resolver un problema.
• Complementariedad. Su aportación conjunta es superior, en lo que harían por separado (sinergia).
Los competidores deben disponer de todos los R y C a la vez para conseguir las mismas ventajas.
• Apropiabilidad. El problema básico. Control que tiene la empresa sobre sus recursos y capacidades.
Dos problemas básicos:
• Derechos de propiedad sobre los recursos.
• Reparto de rentas con los recursos humanos.
20
Recursos de difícil apropiabilidad:
• Recursos tangibles. Edificios, maquinaria.
• Algunos recursos intangibles. Patentes y marcas.
Recursos de difícil apropiabilidad:
• Capital humano. Problemas:
• La capacitación es propiedad de los empleados.
• Los empleados son transferibles entre empresas.
• Los empleados pueden negociar un reparto de rentas.
• Capacidades organizativas. Rutinas complejas y tácitas.
Factores que inciden en la apropiabilidad y contrato:
• Grado de especificación de los activos.
• Poder de negociación de la empresa.
El elemento en cuestión será más estratégico, a más cumplimiento de éstas condiciones.
Figura 7.2.− Generación de rentas por los recursos y capacidades
Escasos
Difícil transferibilidad no comercializables
Implicaciones estratégicas
Punto de partida: Identificación de recursos y capacidades que tienen características estratégicas para la
empresa: puntos fuertes y puntos débiles. Identificar las oportunidades para una mejor utilización de los
recursos.
Aspectos clave para el análisis interno:
• Formular una estrategia congruente con los R y C
• Relación entre recursos, capacidades y ventajas competitivas, que aprovechen las oportunidades
externas.
• Explotar los R y C actuales de forma plena (no infrautilización):
• Internamente es necesario conocer los usos alternativos más eficientes.
• R y C excedentarios: Se tienen dos alternativas, o bien diversificarse o internacionalizarse (nuevos
productos o mercados) o bien comercializarlo al exterior.
• Invertir en la creación y mejora de R y C que asegurarán el futuro a l/p de la empresa.
• Es fundamental para la estrategia analizar cuales son los recursos y capacidades que no posee y que
necesita parra poder ampliar y desarrollar estrategias futuras.
• Formas de obtención de estos R y C:
21
• Capacidad de la empresa para desarrollarlos internamente.
• Si no se pueden desarrollar internamente, debe analizarse las alternativas estratégicas para acceder a ellos,
mediante fusiones, alianzas, adquisiciones de otras empresas.
• Permite reconocer los R y C no necesarios para el desarrollo de la actividad actual, pudiendo venderse o
cederse, o bien utilizarse en nuevos negocios.
• Análisis del entorno específico. Otras técnicas de análisis
El diagnóstico interno de la empresa
Objetivo
• Identificar puntos fuertes y puntos débiles.
• Identificar el potencial de la empresa para llevar a cabo una estrategia (recursos y capacidades).
• Diagnóstico. Técnicas para el diagnóstico.
Diagnóstico interno de la empresa
• Determinar el tipo y características fundamentales de la empresa.
• Identificar las variables más importantes, clave para su análisis.
• Diagnóstico interno a partir de las variables clave.
Características básicas de la empresa
• Edad o ciclo de vida de la empresa.
• Emergente.
• Adolescente.
• Desarrolla o equilibrada.
• Madura o adulta.
• Anémica o vieja.
• Campo de activad.
• Combinaciones básicas producto / mercado.
• Funciones, grupos de clientes, tecnologías.
• Tamaño de la empresa.
• Pequeña
• Mediana
• Grande
• Tipo de propiedad.
• Propiedad privada o pública
• Estructura de propiedad: Familiar, concentrada, dispersa.
• Ámbito geográfico.
• Ámbito actividad: Local, regional, nacional, multinacional.
• Localización de la empresa, monoplanta o multiplanta.
22
• Estructura jurídica.
• Forma jurídica, SA, SRL, S. Coop. Unisocietaria o plurisocietaria.
Identificación de las variables clave
• Variables clave
Características más relevantes del funcionamiento empresarial.
Fuente de potencialidad de la empresa para hacer frente a los retos.
Es importante tener en cuenta la vinculación entre las variables clave y factores de éxito del sector donde se
encuentra enclavada la empresa.
• Análisis funcional
Identificación de las variables clave por funciones
• Área comercial
• Cuota de mercado
• Características producto
• Imagen marca
• Fuerza ventas
• Área de producción
• Estructura de costes
• Control de calidad
• Características del proceso
• Nivel de productividad
• Área financiera
• Estructura financiera
• Coste del capital
• Rentabilidad de inversiones
• Solvencia financiera
• Área de recursos humanos
• Sistemas de incentivos
• Clima social
• Nivel de formación
• Área de dirección y organización
• Estilo de dirección
• Estructura organizativa
• Sist. de planificación y control
23
• Sist. de información y decisión
• Valoración de éstas variables.
Consiste en valorar el comportamiento de las variables clave.
El perfil estratégico
Objetivo
Valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables claves, de modo que se puedan identificar
claramente los puntos fuertes y los puntos débiles.
Elaboración de un perfil
Es parecido a la elaboración del perfil del entorno.
• Lista de variables.
• Valoración de variables (Escala de 1 al 5). Debe hacerlo un alto directivo que conozca bien la
empresa, guiándose por su percepción subjetiva.
La valoración es: muy negativo, negativo, equilibrado, positivo y muy positivo.
Tampoco se puede afirmar que sean puntos fuertes los picos derecha, ni debilidades los picos izquierda,
porque es necesario conocer cómo está el resto del sector en cada uno de los aspectos.
Estos picos derecha e izquierda, no tienen mucho sentido de forma aislada, por ello es necesario y muy útil la
comparación del perfil obtenido con otro perfil de referencia. Este perfil de referencia puede ser:
• Perfil de la empresa líder
• Perfil medio del sector
• Perfil de años anteriores
Interpretación del perfil
• Fortalezas y debilidades
• Sólo es útil comparándolo con otros perfiles de referencia
• Comparación temporal de perfiles
Utilidad de un perfil
• Instrumento cualitativo e intuitivo
• Soporte sistemático para el diagnóstico
• Es de todas formas subjetivo.
La cadena de valor de Porter
Es un instrumento rico y popular desarrollado para el análisis y diagnóstico interno de la empresa.
Consiste en una desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para
vender un producto o servicio.
24
Concepto de sistema de valor
Sucesión de la cadena de valor de la empresa con los de sus productos y clientes
Objetivo
Identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir los aspectos o partes de la empresa
que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas posibles fuentes de ventajas competitivas
pueden estar:
• Actividades básicas.
• Interrelaciones entre actividades: Eslabones horizontales.
• Interrelaciones con el sistema de valor: Eslabones verticales.
La cadena de valor de una empresa es una parte del sistema de valor e intenta reflejar que la empresa no está
aislada.
Actividades básicas
Actividades primarias
Son aquellas relacionadas directamente con la venta y fabricación de un producto o servicio.
• Logística interna o de entrada de factores. Recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución
interna de materias primas. No se incluye la compra
• Operaciones o producción propiamente dicha. Actividades relacionadas con la transformación física de los
factores en productos o servicios.
• Logística externa. Distribución física, actividades de almacenamiento de productos terminados.
• Marketing y ventas. Actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
• Servicio postventa. Servicios de mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.
Actividades de apoyo
Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa.
• Aprovisionamiento. Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa. Estos deben
ser entendidos en sentido amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, edificios. No se incluyen
los RRHH.
• Desarrollo de tecnología. Actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la
empresa, tanto de producción como de gestión.
• Administración de recursos humanos. Actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación,
adiestramiento, motivación... de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades
primarias.
• Infraestructura de la empresa. Actividades como administración, estructura administrativa, estrategia de
dirección y finanzas.
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos
Desarrollo de tecnología
Aprovisionamiento
Logística Producción Logística
Comercializ Servicio
25
Interna
Interna
Y
postventa
Marketing
Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir de una actividad concreta o bien de las distintas interrelaciones entre
las actividades o/y en el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se las
denomina eslabones.
La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir a partir de dos criterios:
• Optimización. La mejor realización de una parte de la actividad de la empresa permite reducir costes en la
ejecución de otras actividades.
• Coordinación. La ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades, que hace que
éstas se desarrollen de manera más eficiente.
• Eslabones horizontales. Surgen en el seno de la empresa, como consecuencia de las interrelaciones entre
dos o más actividades de la cadena de valor, ya sean actividades básicas o de apoyo (entre las básicas o
entre éstas y las de apoyo). El aprovechamiento de éstas interrelaciones para obtener ventaja competitiva
depende del sistema de información, para conseguir tanto la optimización como la coordinación.
• Eslabones verticales. Surgen como consecuencia de las interrelaciones existentes entre la cadena de valor
de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. Constituyen fuente de ventaja competitiva.
Estas interrelaciones favorecen tanto a la empresa como a los proveedores o los clientes. (just in time,
simultáneamente, optimización y coordinación).
También juega un papel fundamental, los sistemas de información.
Del análisis de las distintas actividades de forma desagregada y de las interrelaciones de las mismas, con
proveedores y clientes, la empresa puede encontrar fuentes de ventajas competitivas, punto fuerte, o bien
desventajas competitivas o debilidades.
El análisis DAFO
• D: Debilidades
• A: Amenazas
• F: Fortalezas
• O: Oportunidades
En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con
los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su
entorno.
El diseño de la matriz es meramente cualitativo.
• Recoge amenazas y oportunidades que se resumen del análisis externo.
• Recoge fortalezas y debilidades que se resumen del análisis interno.
• Proporciona una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar su formulación
estratégica.
El inconveniente es que adolece de falta de integración entre ambos tipos de análisis al no establecer
relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.
26
Tema V. Análisis de la cartera de negocios
• Las matrices estrategicas
También llamadas matrices de cartera, desarrolladas en los setenta por las grandes consultoras americanas.
• Finalidades:
• Análisis del posicionamiento frente a la competencia.
• Análisis de interés de las actividades asignación de recursos combinación más adecuada de negocios.
• Dimensiones estratégicas:
• Posición competitiva: depende del análisis interno
• Atractivo de la industria: depende del análisis de la industria
• Observación:
• Aplicación a empresas multiactividad definición previa negocios
Dependiendo de que las dimensiones se midan de una forma u otra tendremos un tipo de matriz u otro.
• Valoración global:
• Ventajas:
• Popularidad
• Instrumento estándar de análisis estratégico
• Sencillez de razonamientos
• Carácter intuitivo y pedagógico
• Limitaciones:
• Recomendaciones solo orientativas
• Visión parcial (dos dimensiones)
• Limitadas en sus análisis
• Carácter estratégico
• Recomendación:
• no utilizar todas simultáneamente
• Matriz crecimiento−cuota de mercado (BCG)
Su objetivo es facilitar la asignación más eficiente de recursos financieros y determinar el flujo de recursos
financieros de unos negocios a otros.
• Dimensiones estratégicas:
• Tasa de crecimiento de mercado:
• Atractivo de la industria
27
• Demanda de fondos
• Cuota relativa de mercado:
• Posición competitiva
• Generación de fondos
• Ventas empresa / ventas principal consumidor
• Implicaciones estratégicas:
• Relacion con el ciclo de vida del producto
• Equilibrio entre los cuatro tipos de productos
• Flujos de recursos
Productos estrella.− La empresa ha crecido en ese mercado mucho más rápidamente que sus competidores.
Tiene pequeños deficits o superavits.
Productos vacas lecheras.− Son negocios en los que la empresa esta muy bien situada pero es un mercado
maduro sin expectativas futuras. Se invierte lo mínimo necesario para no convertirlo en peso muerto.
Productos dilema.− Por un lado la tasa de crecimiento del mercado es alta pero la cuota de mercado de la
empresa es pequeña. La posición de la empresa es débil. Son empresas que están entrando a la vez en el
negocio y no existe dominio del mercado. Y se debe buscar en cuales la empresa tiene posibilidades reales
para poder convertirlo en estrella.
Los dilemas no elegidos no conviene mantenerlos, conviene la desinversión.
Productos pesos muertos.− No tienen tasa de crecimiento y una cuota de mercado baja. Suelen venir por fallos
en las decisiones estratégicas.
Estos tipos de productos se pueden relacionar con el ciclo de vida del producto:
Para que una empresa tenga una cartera de negocios estable debería tener negocios en las cuatro zonas
simultáneamente o al menos en dilemas, estrellas y vacas.
El generador neto de recursos son la vacas y el que absorbe mas recurso son los dilemas.
• Valoración:
• Posibilidad de medir objetiva y sencillamente.
• Limitaciones:
• Excesivamente simplista
• Problema de medicion de la tasa de crecimiento
• Orientación hacia generación cash−flow
• Variantes de la matriz BCG:
• Incorporar tasas de crecimiento de la industria negativa para industrias en declive dos nuevos tipos de
negocios:
28
• Cantaros: Productos veteranos con fuerte implantación en el mercado ¿?
• Perdedores: Situaciones muy débiles abandono
• Incorporar tasas bajas de crecimiento de la industria para industrias emergentes un nuevo tipo de negocio
• Infantes: Negocios de alto riesgo en sectores emergentes y grandes consumidores de recursos
financieros.
• La matriz de posición competitiva−atractivo industria (McKinsey)
• Objetivo:
• Relacionar posición competitiva de la empresa
• Dimensiones estratégicas:
• Posición competitiva de la empresa
• Atractivo de la industria
• Características dimensiones estratégicas:
• Dimensiones multicriterio
• Elementos cuantitativos y cualitativos
• Medición: Percepción subjetiva de la alta dirección
• Implicaciones estratégicas:
• Cuatro zonas:
• Posición muy fuerte o de elevado atractivo
• Posición fuerte o atractiva
• Posición aceptable o ventajosa
• Posición débil o poco atractiva
Valoración de la matriz
• Ventajas:
• Más completa y flexible que la BCG
• Dimensiones multicriterio
• Limitaciones:
• Globalización de variables (esconder diferencias)
• Subjetivismo en la medicion
• Diferentes factores para diferentes negocios
• Matriz estrategica organica (ADL)
• Objetivo:
• Relacionar la posición competitiva y atractivo de la industria
29
• Dimensiones estratégicas:
• Posición competitiva:
• Marginal
• Débil
• Favorable
• Fuerte
• Dominante
• Grado de madurez de la industria:
• Nuevo
• En crecimiento
• Maduro
• En declive
• Introducción del riesgo como variable estratégica:
• Riesgo competitivo
• Riesgo sectorial
Implicaciones estratégicas
• Tres zonas:
• Posición favorable: Potenciar el desarrollo
• Posición intermedia: Invertir selctivamente
• Posición débil: Abandono del sector
Valoración:
• Posición competitiva:
• Similar a la pantalla de negocios
• Atractivo de la industria:
• Mayor objetividad
• Mayor simplificación
• Inclusión del riesgo competitivo y del sector
1
37
___25452___1
Análisis
interno
30
Control
estratégico
Implantación
De la
estrategia
Evaluación
Y
Selección
De
estrategias
Formulación
De
Estrategias
Análisis
externo
Misión y objetivos de la empresa
empresa
Competidores
Clientes y proveedores
Competidores
potenciales
Clientes
Poder de negociación
Proveedores
Poder de negociación
Producto sustitutivos
31
Competidores industria
Rivalidad entre
competidores
Otros agentes:
Gobierno, sindicatos y organizaciones de consumidores
Ventaja competitiva
estrategia
Capacidades organizativas
(Rutinas organizativas)
Recursos
Tangibles e intangibles
• Tangibles. Activos físicos y financieros
• Intangibles. Capital humano, prestigio, habilidades...
Complementarios (amplían valor de los activos por economías de alcance)
Estrategia
4) Seleccionar la estrategia que explote mejor los recursos y capacidades de la empresa en relación a las
oportunidades externas
Inimitables
RECURSOS
Y CAPACIDADES
Apropiabilidad imperfecta
Factores Estratégicos Del Sector
Durables
Limitad sustituibilidad
3) Valoración de la potencialidad de los recursos y capacidades para generar y mantener rentas
1) Identificar y clasificar los recursos de la empresa. Las fortalezas relativas de los competidores. Identificar
las oportunidades para una mejor utilización de los recursos
2) Identificar las capacidades de la empresa: ¿qué puede hacer la empresa mas eficiente que sus rivales?
32
Identificar los recursos inputs para cada capacidad, y la complejidad de cada capacidad
Recursos
Ventaja
Competitiva
Capacidades
5) Identificar las carencias que necesitan cubrir. Invertir en reponer, aumentar y mejorar los recursos básicos
de la empresa
Área comercial
• cuota de mercado
• imagen de marca
• fuerza de ventas
Área de producción
• estructura de costes
• control de calidad
• nivel de productividad
Área financiera
• estructura financiera
• coste de capital
• rentabilidad de inversiones
Área tecnológica
• tecnología disponible
• esfuerzo en I+D
• asimilación de tecnología
Recursos humanos
• sistemas de incentivos
• clima social
• nivel de formación
Dirección y organización
• estilo de dirección
• estructura organizativa
• cultura empresarial
MN
N
33
E
P
MP
Tema 8 del libro igual que en el libro
Pág. 207−8−9
Figura Pág. 208
emergente
crecimiento
madurez
declive
Ciclo normal de los productos que no tiene porque darse
Tabla Pág. 209
Pág. 211
Matriz Pág. 213
Matriz Pág. 216
34