UNIDAD 5. LA DIRECCION.

UNIDAD 5.
LA DIRECCION.
El proceso administrativo de Dirección tiene sus bases en las relaciones humanas. El administrador utiliza
la Comunicación, la Motivación y el Liderazgo para buscar el camino a la excelencia. La Comunicación es
el proceso de transmitir ideas de una persona a otra. La Motivación dirige los esfuerzos hacía el
cumplimiento de un objetivo; y el Liderazgo por su parte influye en los subordinados, para lograr el
cumplimiento de las asignaciones, de la mejor manera.
5.1. LA COMUNICACIÓN.
INTRODUCCION.
El verbo comunicar proviene de la voz latina communicare. En su excepción más general comunicación es
acción y efecto de hacer a otro, participe de lo que uno tiene, descubrir manifestar, o hacer saber a uno alguna
cosa consultar, conferir con otros un asunto, tomándolos en cuenta.
La comunicación pone en movimiento, inyecta dinamismo a todas las estructuras sociales del mas variado
orden, ya se trate de la familia, la escuela el club, etc. No importa el tamaño o las funciones es la fuerza que
dota de cohesión a los grupos para darles la solides que garantiza su permanencia. Hace, en este aspecto, el
efecto del cemento, del concreto un factor cinético esto no significa de ninguna manera que su papel es
estático ya que posee un carácter activo. Tiende a evitar los conflictos entre los esfuerzos, la duplicidad de
tareas o la omisión de otras, robustece la confianza, estimula y motiva a los miembros de un grupo.
5.1.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES EN LA COMUNICACIÓN.
Comunicar etimológicamente se refiere a compartir o intercambiar. Se trata de un proceso de interacción o
transacción entre dos o mas elementos de un sistema.
Las siguientes son definiciones de carácter general de lo que llamamos comunicación:
Es un proceso de transmisión de estructuras entre las partes de un sistema que son identificables en el tiempo
o en el espacio.
Es el mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan las relaciones humanas, es decir, todos los
símbolos de la mente junto con los medios para instituirlos a través del espacio y presentarlos en el tiempo.
5.1.1.1. DEFINICION DE COMUNICACIÓN.
La comunicación es un proceso mediante el cual se trasmiten significados de una persona a otra, es
transmisión de la información, ideas, o emociones que también pueden ser habilidades por medio del uso de
símbolos palabras u otras maneras de expresión.
Desde el punto de vista técnico, se entiende comunicación por el hecho de que un determinado mensaje
originado en un punto determinado (a) llegue a otro punto determinado (b), distante al anterior en el espacio o
en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una determi-nada información.
El punto de origen (a) es la fuente o emisor de la información. El punto de llegada (b) es el des-tino. La unión
entre ambos se denomina canal.
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Para poder ser transmitido hace falta que el mensaje se transforme de manera que se le per-mita circular por el
canal bajo la forma de señal. Esto se llama codificación. Su contrapartida es la descodificación por parte del
receptor.
Cualquier procedimiento mediante el cual una mente afecta a otra o un mecanismo incide en otro es un hecho
de comunicación.
• LOS ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.
• Fuente o emisor. Es el origen del mensaje. Puede ser tanto un ser viviente que se comunica
intencionadamente como un mecanismo o realidad cualquiera.
• Mensaje. Es lo producido por la fuente: un fenómeno, un estado, una imagen, una determi-nada
combinación de símbolos, sucesión de sonidos, etc. Puede estar constituido por un único elemento (el
rojo de un semáforo) o por una secuencia de elementos (un texto). Las característi-cas del mensaje
dependen de la índole de la fuente, es decir, de su código.
• Canal. Aquello que permite que el mensaje llegue al destino. Técnicamente, lo que pone en contacto
al emisor y al receptor. Puede ser un medio físico natural, el contacto físico o un ca-nal artificial
creado ex profeso para resolver problemas técnicos de comunicación. El canal a veces transmite
inmediatamente y a veces almacena el mensaje para su recuperación poste-rior. El canal condiciona la
índole de la señal. La señal no es sino determinadas alteraciones o modificaciones del canal. Si el
canal se interrumpe, la comunicación no puede tener lugar.
• Transmisor. Elemento que transforma el mensaje en la señal enviada al canal. Puede ser un aparato o
mecanismo basado en determinadas propiedades físicas y la transformación es au-tomática. También
puede haber intervención humana, en cuyo caso es transformado delibera-damente utilizando un
código artificial.
• Receptor. Recibe la señal y, efectuando la operación inversa, la transforma en el mensaje inicial y lo
hace llegar al destino. Puede basarse en fenómenos físicos automáticos o implicar además una
descodificación y codificación conscientes.
• Destino. Es el punto de llegada del mensaje. Ser o mecanismo susceptible de reaccionar de algún
modo a la recepción del mensaje.
• EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.
La comunicación ocurre gracias a la relación entre un emisor y un receptor. Puede fluir en una dirección y
termina ahí, o el mensaje puede producir una respuesta del receptor.
Mensaje: Es la información codificada que el emisor envía al receptor. Nuestro mensaje se ve afectado por el
código o grupo de símbolos que utilizamos para transmitir el significado, el contenido del mensaje es así, y las
decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto los códigos como el contenido.
Emisor : También llamado fuente del mensaje, es quien inicia la comunicación. Este tiene una información
necesidad o deseo así también como un propósito para comunicarlo; a una o varias personas, pero su requisito
es que debe saber leer o escribir.
Receptor : Es la persona que por medio de sus sentidos percibe el mensaje del emisor; este debe tener como
requisito saber leer y escuchar.
Ambos, emisor y receptor deben tener la capacidad de razonar los conocimientos, actitudes y los antecedentes
culturales que influyen en la capacidad de recepción de uno así también como la emisión.
El modelo de la comunicación esta compuesto por siete partes:
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• La fuente de comunicación: El emisor.
• Codificación : Convertir el mensaje en forma simbólica.
• Mensaje : Lo que se comunica.
• Canal : Medio a través del cual viaja el mensaje.
• Decodificación : Traducir el mensaje de comunicación del emisor.
• Receptor : El que percibe el mensaje.
• Retroalimentación :Eslabón final en el proceso de comunicación, es nuestra verificación del éxito que
hemos tenido al transmitir nuestro mensaje, determina si se ha logrado su comprensión.
• Ruido : Todo aquello que confunda, altere o interfiera en la comunicación.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN.
• Dirección de la comunicación: Puede influir de forma lateral y vertical.
• Descendente : La comunicación fluye de un nivel de organización o grupo a un nivel inferior.
• Ascendente : La comunicación fluye a un nivel superior en el grupo u organización, básicamente se
utiliza para tener Retroalimentación.
• Comunicación lateral: Tiene lugar entre miembros de grupos de trabajo y entre miembros del mismo
nivel.
• Redes formales en comparación con las informales: Las redes formales suelen ser verticales, siguen la línea
de mando y están limitadas a comunicaciones relacionadas con las tareas que realiza cada miembro.
Por el contrario las redes informales mas conocida como rumores están mas libres para moverse en cualquier
dirección y es mas que probable que satisfagan las necesidades sociales y que al mismo tiempo facilite la
realización de las tareas.
5.1.1.4 COMUNICACIÓN Y SU CLASIFICACION.
LA COMUNICACIÓN VERBAL.
La comunicación verbal se divide en dos sectores: la comunicación expresiva que abarca la palabra y la
escritura, y la comunicación receptiva, que consiste en escuchar y leer. La comunicación verbal utiliza como
soporte el lenguaje.
El lenguaje es el instrumento de comunicación más importante que el hombre posee. Gracias a la facultad de
comunicar mediante el lenguaje y la escritura, el hombre se ha convertido en la especie animal hegemonía de
nuestro planeta. El proceso del pensamiento depende íntimamente del lenguaje de su significado. El hombre
piensa por medio de símbolos (palabras, números, etc.) más que por medio de imágenes. Su habilidad para
razonar, para resolver problemas y para desarrollar ideas depende en gran parte de la riqueza de su lenguaje.
Los hombres han aprendido, a través de las ciencias y la tecnología, las inmensas ventajas que comporta la
posibilidad de transmitir recíprocamente informaciones completas y exactas. Muchos de nuestros problemas
científicos actuales exigen el empleo de un lenguaje particular y simbólico (matemática, álgebra,
programación, etc.).
Una palabra no es un mero símbolo sobre un papel, o una simple vibración del aire: es un instrumento de
comunicación, y su uso requiere ciertas precauciones. El valor de una palabra se mide por su significación.
Tiene que ser tan exacta como sea necesario, y debe evitar la ambigüedad y adaptarse al nivel de comprensión
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de la persona a quien se dirige. He aquí una primera barrera para la correcta comunicación: las dificultades de
la semántica (el sentido de las palabras). Además de los conflictos de palabras, otros muchos factores
intervienen en la comunicación, y uno de los esenciales en toda comunicación lo constituye la percepción.
En el adulto el fenómeno de la comunicación sirve de vehículo del pensamiento, a través de formas
especificas y personales que se han desarrollado de una manera mas o menos consciente.
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL.
La comunicación no consiste simplemente en decir o en oír algo. La palabra comunicación, en su sentido mas
profundo, significa comunión, compartir ideas y sentimientos en un clima de reciprocidad. Este término viene
del latín communnicare, que significa "compartir. La comunicación es la acción de compartir, de dar una parte
de lo que se tiene.
La comunicación es el fundamento de toda la vida social, es un fenómeno humano y no solamente lingüístico.
Se trata de una actividad compartida que necesariamente, pone en contacto psicológico a dos o más personas.
Comunicación es toda conducta que tiene por objetivo suscitar una respuesta o conducta especificas por parte
de una persona o de un grupo especifico. Para mejorar la comunicación en profundidad. Hay que modificar las
relaciones interpersonales.
El lenguaje es el instrumento de comunicación más importante que el hombre posee, y el proceso de
pensamiento depende en gran medida del lenguaje y de su significación. En la mayoría de los casos, el
proceso de comunicación es doble: una parte de la comunicación es verbal, e incluye todo lo que se comunica
por medio de términos escritos o hablados; otra parte de la comunicación es no verbal, e incluye todo lo que
se comunica por medio de términos escritos o hablados; otra parte de comunicación es no verbal, y abarca
todas las sensaciones que el hombre puede concebir con independencia de las palabras mismas.
Las sociedades siempre han estado más influenciadas por la naturaleza de los medios que permiten la
comunicación entre los hombres que por el contenido de estas comunicaciones. El alfabeto, por ejemplo, es la
tecnología asumida de forma inconsciente por el niño, y que sin embargo influye y predispone a ciertas
conductas y que convierte en intermediario cultural.
Hoy en día la tecnología electrónica y cibernética sustituyen al alfabeto a través de intermediarios cada vez
mas sofisticados, que influyen en nuestra conducta de forma irreversible. Las comunicaciones no verbales han
perdido importancia en un mundo en crisis. En efecto, la avalancha de comunicaciones aportadas por el nuevo
entorno, constituido por medios electrónicos de información, provoca una profunda confusión.
En esta carta era de la ansiedad, como la denomina Mcluhan, las comunicaciones no verbales se convierten a
menudo en el mas consciente de la intimidad del ser humano, de todas las faces por las que pasa, de sus
facultades sensoriales, con frecuencia poco o mal desarrolladas (tacto, gusto, oído, vista olfato), de la sucesión
rápida cambiante de sus ideas y de sus conceptos, de la multitud de sentimientos positivos, negativos,
ambivalentes, intensos o moderados que experimenta respecto de si mismo y de los demás.
Es necesario que efectuemos un verdadero aprendizaje de las comunicaciones no verbales: a través de su
complejidad, nos será posible captar las actitudes, emociones y mensajes que ellas pretenden transmitirnos.
Nuestra receptividad a los indicadores n verbales modificara totalmente nuestra comprensión de los demás.
Este medio de comunicación influye enormemente sobre el comportamiento de los grupos.
La comunicación adquiere una gran parte de su significado gracias a los símbolos; la s actitudes, en cuanto
marco de referencia, deben considerarse como un trasfondo de sentimientos a través del cual percibimos los
diversos acontecimientos que pueden sobrevenir. El marco de referencia aporta una especifica carga
emocional y afectiva a nuestra percepción de las cosas y de las situaciones. También en este caso, la
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afectividad y la razón entran en conflicto, la afectividad tiene casi siempre razón.
Es por esto que el coordinador no directivo tropieza con tantas dificultades en sus esfuerzos para no imponer
su punto de vista, su sistema de valores y sus soluciones personales. Como la dominación, se ha convertido en
la norma de la mayoría, en los ámbitos políticos publicitarios, religiosos, médicos, escolares, industriales, etc.,
dicha actitud dominante provoca reacciones paranoicas y un gran escepticismo. Los que actúan de un modo
distinto al de la mayoría se ven obligados a hacer comprender a los demás que ellos no tienen ningún móvil
secreto. El gesto, la mímica, y otras formas no verbales de comunicación, e incluso los actos más simples
constituyen medios de imponer a los demás la propia voluntad y pueden provocar resistencias.
En el extremo opuesto a la persuasión, se encuentra la colaboración y la búsqueda de una solución común. Si
el emisor expresa el deseo de colaborar contribuye de este modo a orientar al receptor hacia el problema. Mas
aun, con ello muestra que no tiene ninguna actitud que sugerir, ni una solución o un método que imponer. ¿De
que modo consigue el emisor permitir una libre opción en el receptor? Es algo que no se sabe exactamente,
pero debe haber una transmisión de numerosas señales necesarias a este respecto, y que se trataba de descubrir
en el ejercito propuesto sobre este tema.
5.1.1.5 LAS BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN.
"Quizás la habilidad más importante que debería ser enseñada a todas las personas es la capacidad de ver,
escuchar y comprender realmente a los otros"
La comunicación se da en toda relación humana, ya que el lenguaje es una necesidad vital dentro de cualquier
grupo. Están conformadas por todo un conjunto de hábitos y actitudes que la hacen compleja y la clasifican en
diversos tipos.
Esto ha llevado a que las comunicaciones sean estudiadas y practicadas desde antiguas épocas; los filósofos
griegos, como Sócrates, consideraban el diálogo como parte importante de sus vidas y gracias a los debates
iban adquiriendo conocimientos, los que eran sinónimo de felicidad.
Las comunicaciones cuentan con componentes básicos, como el emisor (persona que habla, escribe o se
comunica con gestos); receptor (persona que escucha, lee, observa los gestos e interpreta lo que el emisor le
entrega); canal (medio o vehículo por el cual se transporta el mensaje) y mensaje (contenido de lo que se
quiere comunicar).
Pero las comunicaciones no están formadas sólo por estos componentes, también se deben tener en cuenta los
gestos, la entonación de las palabras, la expresión corporal, etc., es decir, entra en juego la comunicación no
verbal.
Debido a que esta serie de componentes no siempre se aplican, o no se emplean correctamente, los mensajes
se distorsionan y por ende, no se logra una buena comunicación. Cuando llegamos a este punto nos
encontramos con las llamadas
Quizás, nunca lo pensamos, pero al comunicarse dos personas ocurren muchas cosas, en lo más simple y
cotidiano, la comunicación mutua, ósea, se disgrega en preguntas, respuestas, explicaciones, y aclaraciones.
Una simple comunicación implica tanto, que las personas pueden tener problemas para entender, sobre todo si
el tema era complejo, existe distracciones, o cualquier cosa.
TIPOS DE BARRERAS QUE EXISTEN EN LA COMUNICACIÓN.
Existen tres tipos de categorías, que se presentan como barreras en una comunicación efectiva:
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• AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la
comunicación, puede ser incomodidad física (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones
visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, teléfono, alguien con tos, ruidos de construcción.)
• VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicación, a modo de
ejemplo: personas que hablan muy rápido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro
idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por
nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educación he incluso entre
dos profesionales, de distinto interés, como ejemplo: un medico, no podría hablar de temas
medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no
escuchar bien, es otro tipo de barrerá verbal, cuando no existe atención.
• INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la
comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más comunes, son las suposiciones incorrectas, y
las percepciones distintas.
Una SUPOSICIÓN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposición será una barrera en la
comunicación.
La PERCEPCIÓN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, ósea dos personas pueden percibir un
tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras
perspectivas.
Los prejuicios con relación a la edad, sexo, raza, o religión son también barreras interpersonales. Estos
perjuicios pueden ser tomados negativamente, según como se planteen.
Algunos estudiosos clasifican las barreras en la comunicación de la siguiente forma:
CARRASCO BELINCHÓN, 1981
1. Según la naturaleza de los obstáculos
• De orden estructural. A medida que la organización crece y se desarrolla, la transmisión de las
comunicaciones se hace más lenta y complicada.
• De carácter formal. El mensaje no se emite con claridad o no es entendido convenientemente por el
destinatario.
• De naturaleza psíquica. Las preocupaciones y los problemas de los diversos niveles jerárquicos son
distintos, con lo cual, sus actitudes ante cualquier cuestión, no son sólo distintas, sino, en muchos
supuestos, contrapuestas.
2. Según el flujo de comunicación.
• Barreras en la comunicación descendente.
−El emisor no siempre tiene en cuenta la personalidad del destinatario.
−Los niveles intermedios interpretan la información recibida según sus propias conveniencias.
−Los niveles intermedios son propensos a retener parte de la información recibida; de este modo, afirman su
posición de superioridad frente a sus subordinados.
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• Barreras en la comunicación ascendente.
−Propensión del personal a informar al superior únicamente lo indispensable o lo que es grato para éste.
−Preocupación por convertir la información que se eleva, en un medio para afirmar la propia posición.
−Inclinación a dar únicamente importancia a la información que afecta al que la emite.
−Dificultad de comprobar si la información que se transmite llega a su destina, sobre todo, si llega tal y como
se emitió.
• Barreras físicas. Interferencias a la comunicación que se presentan en el ambiente en que dicha
comunicación tiene lugar. Ej. : ruido, interferencias radiofónicas, etc.
• Barreras semánticas. Limitaciones en los símbolos con los que nos comunicamos.
HAMPTON, 1989
• Barreras en el emisor. Existencia de significados diversos, falta de claridad, múltiples fuentes que
compiten y mensajes no intencionales.
• Barreras en la transmisión. Distorsión por parte de los intermediarios, canales sobrecargados y
prioridades conflictivas.
• Barreras en el receptor. Falta de atención, evaluación prematura, respuesta a factores sin importancia,
preparación de la respuesta propia en lugar de escuchar y la mala interpretación.
• Barreras en la retroalimentación. El emisor (anterior receptor) está expuesto a todas las barreras que
le son propias, sucediendo lo mismo para la transmisión y para el nuevo receptor (anterior emisor).
MEGGINSON, MOSLEY Y PIETRI, 1988
• Barreras organizacionales
• Niveles jerárquicos. Cuando una organización crece, su estructura se expande, creando problemas de
comunicación.
• La autoridad administrativa. El mismo hecho de que una persona supervise a otros crea una barrera
para la comunicación libre y abierta.
• La especialización. Jerga o vocabulario técnico empleado por los diversos especialistas.
2. Barreras interpersonales
• Percepción selectiva. Actitudes que inducen a observar los sucesos, personas y objetos, en la forma en
que queremos que existan, y que no necesariamente se corresponden con la realidad.
• Condición del comunicador. Es la tendencia a catalogar, evaluar y sopesar un mensaje en términos de
las características de la persona que lo envía, en especial de su credibilidad.
• Actitud defensiva. Una posición de defensa por parte del emisor o del receptor de un mensaje, o de
ambos, crea una barrera.
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• Atención deficiente.
• Uso impreciso del lenguaje.
SIKULA, 1979
• Técnicas. Distancias, fallos mecánicos, disfunciones eléctricas, lagunas en el tiempo e interferencias
físicas.
• Semánticas. Interpretación de palabras, decodificación de gestos, traslados de lenguaje, significado de
señales y sentido de los recuerdos.
• Humanas. Variaciones perceptivas, diferencia de sensitividad, variables de personalidad y
discrepancias de competencia.
5.1.2. LA COMUNICACIÓN Y SU PAPEL EN LA ADMINISTRACION DE UNA ORGANIZACIÓN.
La comunicación es el fluido vital de una organización. Es un elemento indispensable para el funcionamiento
de una organización. Si de alguna forma se pudieran eliminar los flujos de comunicación de una organización,
por supuesto no tendríamos organización. La comunicación penetra a todas las actividades de una
organización, representa una importante herramienta de trabajo, con la cual los individuos entienden su papel
en la organización, e integra las subunidades organizacionales. La comunicación proporciona un medio para
tomar y ejecutar decisiones, para obtener retroacción y para corregir los objetivos organizacionales y los
procedimientos según la situación lo demande.
La existencia del comportamiento de la comunicación informal, tipificada por los rumores y de las
funciones de la comunicación informal, tales como intermediarios y porteros en las redes de
comunicación, sugiere que la estructura formal en una organización determina por completo el
comportamiento de la comunicación.
En todas las organizaciones existen redes de comunicación formales e informales, ambas dan soporte a
los distintos tipos de comunicación.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.
Esta tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización:
− Control: Actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones
tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el comportamiento por parte de los
empleados. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento.
Cuando los grupos del trabajo gastan bromas se están comunicando informalmente con los otros individuos
del grupo y así controlan su comportamiento.
−Motivación: La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo
bien que lo hacen etc.
La formación de metas especificas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento
del comportamiento deseado; estimula a la motivación y es necesaria la comunicación.
−Expresión emocional: La comunicación es fundamental dentro del grupo, así los miembros muestran sus
frustraciones y sus sentimientos de satisfacción.
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−Información: La comunicación proporciona información que los individuos y grupos necesitan para tomar
decisiones así transmiten datos y evalúan opciones alternativas.
5.1.3. CRITERIOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ.
Es necesario que haya un canal de retroalimentación a través del cual se establezca un diálogo entre emisor y
receptor del mensaje.
Sistema de comunicación: Hace circular la información según convenga a la empresa, intentando regular las
transferencias de información de forma agregada y ordenada.
Comunicación Formal.
Conjunto de canales y medios establecidos consciente y deliberadamente por la organización.
Comunicación Informal.
Es el resultado de las relaciones informales que surgen entre los individuos que integran la organización.
• La comunicación también motiva, si se transmite algo a un trabajador (canal formal o informal).
• Incita a la participación de los implicados, reunirse y hablar, captar problemas.
• Hacer llegar la cultura, misión de la organización.
Depende de:
Comunicación y Motivación: el individuo siente que se le valora más cuando se le hace participe de
determinadas informaciones y cuando puede trasmitir su opinión; en definitiva: Participar.
Puede emplearse como instrumento para inculcar la cultura de la organización y sus principales valores los
clasificamos en:
Factores de Exito:
• Eficacia del lenguaje.
• Eficacia de la red de comunicación.
• Capacidad de los receptores.
• Diseño de los circuitos.
Tipos de comunicación:
• Descendente: Transmisión de responsabilidades. Información de apoyo, motivación de los niveles
inferiores, control de la situación, seguridad en el puesto, etc.
• Ascendente: Retroalimentación en sentido contrario, información de tipo técnico y de tipo humano,
se obtiene directamente de los subordinados. Factor miedo al superior.
• Horizontal: Se encuentra enmarcado dentro del concepto de colaboración, dentro de un grupo es
constante.
El óptimo es que existan los tres, deben estar relacionados al máximo.
Como vemos, sin comunicación interna, nunca podría existir un buen funcionamiento de la organización, ya
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que antes de difundir esa información al exterior, hay que conocer, coordinar y canalizar un determinado plan
estratégico de comunicación, así como su cultura corporativa, es decir la comunicación interna es el soporte
previo y básico de la comunicación externa.
En el seno de la organización también podremos definir otro tipo de comunicación, la comunicación
intercultural. Así, comunicación intercultural es la Interacción o comunicación cara a cara, que tiene lugar en
forma directa entre dos o más personas físicamente próximas y en la que se pueden utilizarse los cincos
sentidos, con retroalimentación inmediata.
• LA MOTIVACION.
INTRODUCCION.
Las organizaciones están compuestas de individuos. Así como el átomo es básico para la física el individuo,
es la unidad fundamental de análisis en la teoría de las organizaciones.
Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de cierta manera, o al menos a desarrollar cierta
propensión hacia un comportamiento especifico. Este urgir a actuar puede ser generado desde el interior por
los procesos mentales del individuo.
En las organizaciones de hoy en día los directivos/gerentes ya no buscan en el personal al que reclutan, los
conocimientos técnicos y teóricos como algo esencial. Por el contrario apuntan hacia ciertas actitudes y
aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse, buena
predisposición, actitud positiva, entre otros aspectos.
El objetivo primordial en la selección del personal es captar a potenciales líderes debido a que ellos serán la
base para el exitoso futuro de la empresa. Si se les brinda la Motivación necesaria y ellos saben asimilarla, los
incentivará a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa, será más fácil para este individuo
afianzar ciertas características y actitudes propias, subordinadas a políticas y filosofías de la empresa para que
sea todo un líder en su área.
Motivación y liderazgo son dos conceptos que van de la mano y están como en un continuo, en donde no se da
uno de ellos sin el otro: Es decir, para llegar a ser líder es necesario que la Motivación lo despierte, y tenga
ganas de crecer y superarse cada vez más en su trabajo.
Con la presente investigación pretendemos profundizar en los temas de Motivación y liderazgo y la
importancia que tienen para la Administración de Recursos Humanos.
5.2.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA.
LA MOTIVACION HUMANA.
Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos
origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del
ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este
ultimo aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que
las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica
a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por
sus necesidades y experiencias.
La Motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención. Sin un mínimo conocimiento
de la Motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El
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concepto de Motivación es difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera
amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, que
origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso a actuar puede ser provocado por
un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales
del individuo. En este aspecto, Motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.
Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo,
producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar
los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el
individuo varían con el tiempo.
No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en todas las
personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varíen, el proceso que los origina es
básicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el
comportamiento humano:
• El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el
ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos
internos o externos.
• El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El
comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
• El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo,
una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo ni está exento de finalidad:
siempre habrá en el un objetivo implícito o explícito.
MODELO BÁSICO DE MOTIVACIÓN.
LA PERSONA
Aunque el modelo básico de Motivación que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el
resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera de cómo se recibe el estímulo (que varía
según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), las necesidades (que también varían con la persona)
y del conocimiento que posee cada persona. La Motivación de las personas depende en lo fundamental de
éstas tres variables.
CICLO MOTIVACIONAL.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el
comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfacerá la necesidad y por ende descargará la
tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio
anterior y a su manera de adaptación al ambiente.
Compensación o transferencia, si no se puede satisfacer una necesidad se compensa satisfaciendo otra
necesidad, igual o más importante.
• La necesidad
• Incentivos (principal herramienta de le empresa para adecuar la satisfacción del individuo de acuerdo
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con los objetivos de la misma).
• LAS DIVERSAS TEORIAS DE LA MOTIVACION.
Se han utilizado varios términos para describir las fuerzas motivantes de la conducta humana. Algunos de
estos términos son necesidad, empuje, aspiración y deseo.
Se han desarrollado numerosos sistemas para la clasificación de las necesidades humanas, desde los que
intentan explicar toda motivación humana como resultado de satisfacer una necesidad básica, hasta
clasificaciones que enlistan 25 o más necesidades separadas. Entre los primeros, los que han tratado de
explicar la conducta en términos de una sola necesidad, está Freud, que señalo el líbido −un concepto amplio
del instinto sexual− como el factor motivante básico del hombre. Dos de sus estudiantes, Alder y Jung,
también postularon motivos únicos; el primero indico el deseo del poder como motivador primordial, mientras
el último creyó que lo que servía como fuente básica de motivación era un deseo de individualidad.
Los economistas han tenido también su parte en tratar de describir la motivación humana, como lo evidencia
la descripción de Marx del determinismo económico como motivador fundamental. Sin embargo, algunas de
las clasificaciones de las necesidades humanas más útiles y ampliamente citadas, son las que a continuación se
describen.
5.2.2.1. TEORIAS PRESCRIPTIVAS.
Para poder predecir el comportamiento de las personas, los administradores deben conocer cuales son los
motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento
determinado.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos
que dan origen a una acción pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona,
cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoración, sin embargo la
conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente.
Sigmund Freud traza una analogía prescriptiva entre la motivación de las personas y la estructura de un
témpano, en donde la mayor parte de la motivación aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente.
El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del comportamiento, sin embargo cada
persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la
posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o
necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad.
Existen dos factores que actúan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la
accesibilidad.
La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a
su experiencia.
La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer
una necesidad.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades básicas de los
administradores es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que
limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la
generación de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la
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confianza y el espíritu de equipo.
• TEORÍAS DE CONTENIDO.
LAS CENTRADAS EN EL CONTENIDO SON:
−Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco
necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima , y
de auto desarrollo
−Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana;
logro, poder, afiliación.
−Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades básicas
están englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o desarrollo personal.
−Teoría de los dos factores de Herzberg; higiénicos y motivadores.
VARIABLES QUE DESENCADENAN CONDUCTAS.
−Necesidades de Logro, Afiliacion y Poder (McClelland y Atkinson).
−Necesidades de Competencia (White).
−Jerarquía de las Necesidades (Maslow).
−Teoría Bifactorial (Herzberg).
NECESIDADES DE LOGRO, AFILIACIÓN Y PODER (McCLELLAND Y ATKINSON).
Necesidades de logro, afiliación y poder: conductas que hacen que las personas se comporten de diversas
formas.
La necesidad de logro es concebida como la necesidad de éxito que tiene una persona, como una medida
personal que consideramos nuestra. Les gusta hacer las cosas mejor que los demás, ponerse metas más altas
(actividades con gran responsabilidad personal).
• Necesidades de Logro: Necesidades de éxito respecto de alguna norma.
• Búsqueda de metas elevadas aunque realistas.
• Aceptación de retos de superación.
• Asunción de responsabilidades personales en tareas que ofrezcan resultados medibles a cada persona.
• Preferencia de la profesionalidad a la amistad.
• Necesidad de Afiliación: Necesidad de relaciones personales agradables y amistosas.
• Búsqueda de la aprobación de los demás.
• Interés secundario por prosperar.
• Necesidad de Poder:
• Voluntad de controlar o influir a otros.
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• Conducta orientada a influir o sancionar a otros con el fin de lograr ciertos objetivos.
Características de un buen poder directivo:
• Gran ambición de poder.
• Escasa motivación afectiva.
• Alto grado de inhibición.
NECESIDADES DE COMPETENCIA (WHITE).
Competencia: Capacidad de afrontar con eficacia el mundo que nos rodea.
Elección entre generar acontecimientos o esperar de forma pasiva a que éstos nos ocurran.
La necesidad de competencia depende del balance previo de éxitos y fracasos.
JERARQUÍA DE NECESIDADES (TEORÍA DE MASLOW).
Una necesidad satisfecha no motiva, solo motiva una necesidad insatisfecha.
Cuando el individuo va cubriendo las necesidades básicas, se irá planteando las necesidades superiores.
TEORÍA BIFACTORIAL (HERZBERG).
• Factores higiénicos
• Factores motivadores.
• Necesidades Humanas:
• Derivadas de su condición animal (evita molestias y sufrimiento) Higiénicos
• Voluntad de realizar. Motivadores.
• Factores:
• Satisfacción. Factores motivadores.
• Molestias. Factores de ambiente (higiénicos) Teoría de la dualidad de la motivación.
• Los factores son independientes y diferentes.
− No satisfactorios Factores motivadores Satisfactorios.
− No malestar Factores de medio ambiente Malestar.
La Motivación de una persona para un esfuerzo depende de:
• Las expectativas de que ese esfuerzo le lleve a un resultado mejor.
• La relación entre el resultado y la obtención de otros hechos deseados.
• La deseabilidad de los segundos resultados.
• Las aptitudes personales.
• TEORÍAS DE PROCESO.
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LAS CENTRADAS EN EL PROCESO:
−Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas
comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de
la empresa (salidas).
−Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas;
1−Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir
o no las recompensas deseadas.
2−Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo.
−Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa.
−Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente d la meta, y debe aceptar que la meta es
algo por lo que desea trabajar.
−Motivación intrínseca y extrínseca.
Variables por las que se elige una determinada conducta.
−Teoría de la Equidad (Adams).
−Teoría de la Finalidad (Locke).
−Teoría de la Expectativa(Vroom).
TEORÍA DE LA EQUIDAD.
La percepción de la injusticia produce la insatisfacción y se reacciona para eliminarla.
• Inequidad: Relación desigual entre contribución de resultados, propias y ajenas.
• Resultados: Salario que debe ser equitativo, responsabilidades, relaciones salariales en el trabajo,
satisfacciones, relaciones varias, ventajas indirectas, etc.
• Contribución; Educación, edad, esfuerzo, experiencia.
• El criterio de comparación es siempre subjetivo. Amplia la visión del salario como motivador: debe
ser equitativo.
TEORÍA DE LA FINALIDAD.
• La Motivación es una actividad concreta que va dirigida a una determinada intención (objetivo).
• Cuando sean los objetivos que la persona acepta y desea alcanzar, T será su nivel de ejecución.
• Importancia de los objetivos que el trabajador da:
• Incentivos económicos
• Información sobre resultados.
• Participación en la toma de decisiones.
• Competitividad.
• Aplicación a la dirección por objetivos de la escuela neoclásica.
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA (MODELO).
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Relación nivel de esfuerzo y nivel de rendimiento.
xx
Aumento de la percepción del puesto Aumento nivel esfuerzo = mejores rendimientos y si alguno es cero =
rendimiento cero.
Percepción puesto: importancia experiencias anteriores.
Paso final, unir el nivel de ejecución y satisfacción del individuo.
Resultado relacionado con el desempeño del puesto de trabajo: resultado de primer nivel: satisfacer
determinadas necesidades: resultado segundo nivel.
Dos niveles de recompensas:
• Extrínsecas: fuera del individuo, salario status, seguridad, reconocimiento. Instrumentos cuantitativos,
cualitativos, nivel de equidad.
• Intrínsecas: depende directamente de él, se conceden por la ejecución del trabajo, satisfacción de
realizar el trabajo bien hecho.
Nivel de equidad: punto de vista de las recompensas extrínsecas.
ENFOQUE DEL RAZONAMIENTO OPERANTE Ó ENFOQUE DEL REFORZAMIENTO
POSITIVO.
El hombre responde a las recompensas para tener una respuesta operante. Necesitamos reforzar el
comportamiento.
Puede tener un efecto repetitivo, siempre que obtiene una recompensa volverá a realizar el trabajo con un
determinado nivel de calidad.
Opiniones Estéticas o de la Motivación.
No es una teoría, es parte de una de ellas. Es la opinión de un profesos de la Universidad de Nueva York. Hay
empleados motivados para trabajar y otros no, y a éstos no hay forma de motivarlos.
DAIMS.
Hay dos tipos de Motivación:
• Micromotivación: tipo A, la tradicional, compañías simples.
• Macromotivación: tipo B, hace referencia al entorno de la organización. Ese entorno también puede
motivar porque lo penaliza.
Ética laboral: implica que el trabajo asume que tiene unos pocos derechos y deberes, (ahora se está
menospreciando los deberes por el ocio).
• EL DINERO COMO MOTIVADOR.
Para seguir siendo competitivas las organizaciones requieren obtener la mayor productividad del talento
humano.
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El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir información sobre el tipo de recompensa que
los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la forma como perciben la probabilidad de obtenerla con base
en su esfuerzo.
La hipótesis fundamental en un sistema de incentivos salariales está dada por la importancia que asigna el
trabajador al dinero a cambio de un mayor esfuerzo; lo anterior no implica que sea el único mecanismo de
motivación. Algunas teorías señalan que el simple hecho de establecer un objetivo mensurable de trabajo
permite mejorar la productividad, sobre todo cuando se ha participado en la fijación de tal objetivo ó este ha
nacido espontáneamente dentro del mismo grupo de trabajo. Existen satisfacciones intrínsecas, es decir, el
trabajador busca autorealizarse en su trabajo. La manera como este diseñado el puesto también influye, su
nivel de utilidad percibida, de variedad de labores, de autonomía, etc.
Las personas no sólo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino que además
prefieren recibir su remuneración en forma de sueldo. En este sentido las investigaciones han mostrado que
cuándo existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior.
No se trata por supuesto, muchas veces así se tenga un bajo nivel de vida, el bienestar material, el dinero no es
lo que más interesa al ser humano; en otros casos, a pesar de la buena situación económica de empleado, éste
continúa interesado en percibir incentivos monetarios. Estas son las excepciones; la teoría mas generalizada y
aceptada es que El dinero es un motivador para incrementar la productividad.
En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relación entre el comportamiento del individuo, o sea entre
su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento. La siguiente relación se debe dar entre
recompensa y desempeño, creando con ello una contingencia entre comportamiento y recompensas.
La satisfacción salarial se refiere a cómo se sienten las personas respecto a su sueldo, sensación que las
personas determinan mediante tres clases de referencia: Los sueldos de otras personasen otras compañías, los
sueldos de otras personas en la misma compañía y sus propios sueldos comparados con su respectivo
desempeño.
Los incentivos constituyen el elemento más dinámico y motivador que permite respaldar de una manera más
directa la visión, la visión, la estrategia y los objetivos de la organización; por tanto deben ser absolutamente
compatibles con la cultura organizacional y estar integrados con los demás procesos de gestión del talento
humano como por ejemplo la evaluación del desempeño y la capacitación.
Las organizaciones en las que surge casi espontáneamente la remuneración por incentivos son generalmente
aquellas que cuentan con una cultura de la excelencia del logro y con un estilo gerencial participativo y de
gran capacidad técnica.
Los intereses del empresario y del obrero se pueden identificar en la medida en que el patrón logre maximizar
sus utilidades, el trabajador obtenga el máximo de prosperidad y se logre mayor eficiencia en la producción
mediante:
• Estudio del trabajo (organización y programación del trabajo).
• Selección técnica e instrucción del trabajador (selección y capacitación del trabajador).
• Control del trabajo.
Incentivos o remuneración por rendimiento se pueden definir como el componente del sistema salarial
mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parámetros preestablecidos que están
relacionados con su rendimiento, entendido éste no sólo en sentido cuantitativo directo e indirecto, sino
también cualitativo.
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• EL LIDERAZGO.
INTRODUCCION.
Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polémico, cuya práctica ha sido objeto de muchas
investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes que han desarrollado y adaptado a lo largo
de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente
de los grupos sociales.
En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el líder de
hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de
una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida,
levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la
acción.
El líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su
rumbo, dirección y amplitud. Algunos lo han logrado, otros, simplemente lo han dejado pasar y otros ahora
ocupan el lugar.
Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de
hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante dos compromisos: la búsqueda de oportunidades y la
toma de decisiones.( Aguado, Ricardo Jiménez: Procesos de liderazgo, 1998).
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a autodirigirse. Es
decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.
El verdadero líder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas.
Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una
manera integral.
Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de
incrementar el valor o la importancia de su propia organización.
En este contexto, hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador común:
Influir en la conducta de los demás, persona o grupo de personas.
• CONCEPTO DE LIDERAZGO.
En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia
que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o
esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia
permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de
personas y durante un tiempo considerable.
Un líder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicación en la organización. Es importante la
comunicación para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en
la organización. La comunicación es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Es
consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues, desempeña un papel de
primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa.
La comunicación, o sea el intercambio simbólico entre dos o más personas, deberá apuntalarse con un gran
esfuerzo de manejo creativo y certero de las relaciones humanas. Los líderes deben lograr también que, la
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función de la comunicación se reposicione en el lugar que le corresponde como herramienta de las estrategias
de negocio, así con el manejo estratégico de la comunicación los empresarios y directivos ante la pregunta ¿
lujo o necesidad? no tendrán duda de responder la segunda opción. Sin embargo, este sólo será posible si el
responsable de la comunicación logra tener influencia en el nivel directivo y si sabe escuchar al cliente
interno.
Sin duda, si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser comunicador en una
organización.
El liderazgo ha sido definido de varias formas conforme el estado de la ciencia, y especialmente de la
psicología, y también según las épocas en que eran definidas.
Así, antes de la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo era definido con relación a las características de
la personalidad que diferenciaban los lideres de los no lideres. Se decía en esa época que os líderes
nacían. Era el enfoque de las teorías de los rasgos.
Mas tarde se reconoció que los rasgos (características de personalidad) no servían para definir con
precisión suficiente la naturaleza del liderazgo, ya que esta parecía ser afectada por factores externos a
los líderes en cada situación. Entonces los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos
grupales una respuesta para la verdadera definición del liderazgo. Estabamos en los años cincuenta y
surgía la Teoría de los Comportamientos, en que la formación de los líderes se tornó una actividad
importante, pues a través de ella se podrían cambiar y adaptar los comportamientos.
En la década de sesenta se vendría a incorporar una otra variable en la definición del proceso de
liderazgo − la situación/ contexto/ medio envolvente (entorno) − dado que se empezó a cuestionar si las
características podían funcionar como variables moderadoras en la relación entre liderazgo y eficacia
grupal. Así surgió la Teoría Situacional.
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha
acompañado a lo largo de su historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi
siempre la iniciación de un cambio.
La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que desempeña el poder que se le
otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales,
líderes que eliminen la confusión y la incertidumbre.
El papel del líder evoluciona paralelamente al desarrollo económico. Antiguamente el líder se basaba en la
dirección patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran
controlados por los miembros de las familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de cooperación. A
este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que
ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia.
La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves de una empresa son
ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos técnicos. Este sistema viene determinado por la
innovación y los grandes avances en las tecnologías, por lo que se requiere una alta cualificación por parte de
los directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.
A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez, cobra más importancia su
participación en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos
conductores, es decir, personas capaces de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas, además
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deben tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y acertada ante las demandas del
medio.
Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visión
acertada de la situación actual y de las perspectivas futuras.
Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período de modificación. Están basados
en un nivel profesional, en ser eficaces con la máxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el máximo
grado de autorrealización, promovido por lograr la satisfacción y Motivación de todos y cada uno de los
miembros de la organización.
El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los
técnicos que dirigen la empresa.
• DIVERSOS ENFOQUES AL ESTUIDIO DEL LIDERAZGO.
INTRODUCCION.
Durante muchos años los sociólogos intentaron aislar y analizar las características necesarias para ser un líder.
Partiendo de numerosas pruebas, algunos sociólogos determinaron que, generalmente, los líderes eficaces:
• Poseen confianza en sí mismo y están bien integrados.
• Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas.
• Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.
• Muestran calor, sensibilidad, y simpatía hacia los demás, ofreciendo soluciones prácticas.
• Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
• Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.
El líder acostumbra a tener más inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se
fundamentan en factores ambientales como la educación formal y la experiencia.
La personalidad del líder, no depende en modo alguno de la forma, posición, salud relaciones o moral. El líder
refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un líder nos dicen mucho más sobre el
grupo que sobre él mismo.
• ENFOQUE DE LOS RASGOS.
EL LIDERAZGO COMO RASGO DE LA PERSONALIDAD.
Esta teoría sostiene que las personas nacen ya siendo líderes o para ser mandadas. Esta teoría es algo
contradictoria ya que hoy en día no se conocen características que diferencien al líder del no−líder.
Según esta perspectiva, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo que le es intrínseco, es
poseer una serie de características (tales como la sociabilidad, la fluencia verbal, la inteligencia, la iniciativa,
la sensibilidad a las necesidades de las otras personas, la autoconfianza) que los distinguen de inmediato de
los no líderes. Dado que el liderazgo es una cuestión de rasgos, la mejor manera de evaluar la capacidad de
una persona ser un líder es a través de cuestionarios y tests de personalidad y de aptitudes.
La gran dificultad en aplicar esta teoría era aislar un conjunto finito de rasgos y características bien definidas
poseídas por todos los líderes y seguidamente asegurar que estas características no estaban presentes nos no
líderes. Así, en los años cincuenta, se llegó a la conclusión de que la definición de rasgos y características
comunes de los líderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. Entonces, los investigadores
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empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una respuesta para la verdadera definición de liderazgo.
• ENFOQUE CONDUCTUAL.
En esta teoría, se busca llegar a la definición de liderazgo a través de la observación de los comportamientos
grupales. Así, estudiados los comportamientos existentes en el liderazgo, bastaría crear programas de
formación que modificasen y adoptasen los comportamientos de las personas con el objetivo de que se
tornasen líderes. Se hicieron muchos estudios sobre el estilo del comportamiento de los líderes, los cuales se
destacan aquellos que fueron hechos en las Universidades de Ohio y Michigan.
Los investigadores de Ohio tenían como objetivo identificar las dimensiones del comportamiento del líder. Se
llegó a la conclusión que había dos categorías capaces de describir la mayoría de los comportamientos del
líder, que eran la iniciación de la estructura (definición de objetivos y fomento de la ejecución de las tareas) y
la consideración (establecimiento de la confianza mutua, respecto por las ideas de los subordinados, relaciones
amistosas).
Cuanto a los estudios efectuados en la Universidad de Michigan, fueron identificados dos categorías del
comportamiento: la orientación para la producción y la orientación para el empleado. Los líderes
orientados para el empleado estaban asociados a una productividad elevada del grupo y a la
satisfacción profesional también elevada. En contrapartida, los líderes orientados para la producción
tenían menor productividad del grupo y menor satisfacción del trabajo, preocupándose
fundamentalmente con el cumplimiento de las tareas y menos con las relaciones interpersonales.
Con todo, el modelo mas divulgado en esta teoría fue la tabla de liderazgo, creada por Robert Blake e
Jane Mouton (1964).
El liderazgo como conducta: Se centra en el comportamiento del líder efectivo. Apoyan esta teoría en:
• Estudios de la Universidad de Ohio. Trata de los cuatro factores que definen la conducta del líder:
♦ Consideración
♦ Iniciación de estructura
♦ Énfasis en la producción
♦ Sensibilidad
• Estudios de la Universidad de Michigan. Buscan identificar las características de los líderes en
relación con la eficacia de tarea. Distingue 2 dimensiones de la conducta del líder:
♦ Líderes orientados al empleado
♦ Líderes orientados a la producción
• La Malla gerencial de Blake y Mouton. Toda organización tiene dirigentes y dirigidos y en su teoría
de la administración se encuentran tres características universales: un objetivo, personal y jerarquías.
Distingue dos dimensiones básicas en el liderazgo: El interés por las personas y por la producción.
• Mc Gregor: Distingue dos estilos de liderazgo:
♦ Un estilo de líder autoritario y tradicional, al que le importan las metas u objetivos de la
organización y el principio de autoridad (Es la denominada teoría X)
♦ Un estilo de líder más igualitario, al que le preocupa y se interesa por la integración de todos
los miembros de la organización para así conseguir mejorar los objetivos de la empresa (Es la
llamada teoría Y).
• Modelo de contingencia de Fiedler. La realización del grupo depende de la estructura motivacional
21
del líder. Fiedler distingue dos tipos de líderes:
• Líderes motivados hacia la tarea.
• Líderes motivados hacia las relaciones interpersonales.
5.3.2.3. ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA SITUACIONAL.
Su teoría se ocupa del comportamiento del líder según diversas situaciones, es decir, como debería afrontar
situaciones distintas dentro de la organización.. Distingue cuatro estilos de liderazgo según cumplan las
funciones de: ordenar, persuadir, participar y delegar. Aunque la teoría se centra en el comportamiento dichas
aplicaciones están limitadas por las demandas situacionales.
Los investigadores que usaron los enfoques de las teorías de los rasgos y de los comportamientos llegaron a la
conclusión que un liderazgo eficaz depende de muchas variables, tales como la cultura organizacional y
políticas de la empresa, la naturaleza de las tareas, las expectativas características de los empleados, y otras.
Ningún trazo era común a los líderes eficaces, ni ningún estilo era eficaz en todas las situaciones. Así, los
investigadores intentaron identificar aquellos factores para cada situación que envolvía la eficacia de un
particular estilo de liderazgo. Aparece así la Teoría Situacional del liderazgo que consiste en un ajuste de
factores personales, comportamentales y situacionales, que se traduce en lo desempeño de una función grupal
− la función de pilotaje que privilegia los procesos de comunicación, de influencia y de Motivación. Vamos
entonces abordar los modelos de contingencia (según dos autores consultados), mas conocidos:
MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD.
Esta teoría reside en la tentativa de asegurar la posibilidad de elección efectiva de un comportamiento del líder
adaptado à la situación. El factor de contexto aquí utilizado para determinar la elección es la madurez de los
subordinados. Este modelo recomienda un estilo de liderazgo dinámico y flexible, pues es consonante al grado
de Motivación y experiencia de los empleados, el estilo del líder debe corresponder al empleado. Así, en la
fase inicial tenemos el estilo dedicado (elevado esfuerzo de iniciación de estructura, mas bajo empeño en la
consideración − los empleados deben estar familiarizados con las tareas y las reglas y procedimientos de la
organización); en la fase siguiente viene el estilo integrado en que hay un elevado empeño en los dos
parámetros − los empleados ya están familiarizados, pero aún no están capacitados para funcionar sin
estructura. En una tercera fase, el estilo es relacionado (alta consideración, pero poco esfuerzo de iniciación de
estructura) − los empleados tienen mas habilitaciones y aumenta la Motivación, buscando alcanzar mayores
responsabilidades. A la medida que los seguidores se tornan mas confiados, con mas experiencia, mejor
orientados, el líder empieza a reducir el grado de apoyo y aliento. En la cuarta fase, los trabajadores ya no
necesitan de ordenes del líder − estilo separado.
MODELO DE FIEDLER.
Para Fiedler es mucho difícil para un gestor cambiar el estilo de gestión con el cual tuvo éxito. Así, ya que los
estilos son relativamente inflexibles y ya que ningún, estilo es apropiado para todas las situaciones, la
performance eficaz en un grupo solo puede ser alcanzada intentando adaptar el gestor a la situación o cambiar
esa situación de modo que encuadre en el estilo del gestor.
Fiedler midió el estilo de liderazgo en una escala que indicaba "el grado en lo cual un hombre describía
favorable o desfavorablemente el su co − trabajador" (least preferred co−worker − LPC). Los líderes que
clasificaban el colaborador menos preferido de una forma mucho negativa, obtienen una clasificación baja en
la escala LPC (eran líderes con un estilo orientado para el control de las tareas y menos preocupados con las
relaciones humanas). Los líderes que clasificaban de una manera mas positiva a su co − colaborador menos
preferido, obtienen una puntuación elevada en la escala LPC (su estilo tiende a ser permisivo y orientado para
las relacione humanas).
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Fiedler también identificó tres situaciones de liderazgo o variables que ayudaban a determinar cual el estilo de
liderazgo que va a ser eficaz:
− Relaciones líder − miembro: el grado en que el líder es apoyado por los miembros de su equipo y la amistad
de las relaciones.
− Estructura de las tareas: el grado en que las decisiones son verificables, los objetivos de las tareas y las
soluciones para los problemas son claras y los procedimientos de trabajo son especificados.
♦ Posiciones del poder: el poder que está a la disposición del líder en la su posición formal.
MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER.
La realización del grupo depende de la estructura motivacional del líder. Fiedler distingue dos tipos de líderes:
• Líderes motivados hacia la tarea.
• Líderes motivados hacia las relaciones interpersonales.
Para Fiedler una dirección eficaz conlleva:
♦ Relaciones con otros líderes y miembros del grupo.
♦ La estructuración de la tarea.
Para Fiedler los líderes motivados por el trabajo son personas que necesitan realizarse, obteniendo autoestima.
Están altamente motivados, aún cuando no haya recompensa externa.
TEORÍA DE MEDIOS − FINES (Path Goal).
Modelo creado por House, que defiende que "la función de la Motivación del líder consiste en aumentar las
recompensas personales de los subordinados en función del alcance de los objetivos del trabajo, y tornar más
fácil recorrer el camino (path) para acceder a esas recompensas a través de su clarificación, de la reducción de
los obstáculos e imprevistos y del aumento de las oportunidades de satisfacción personal en route. Es de
referir también que el comportamiento del líder va influenciar la satisfacción y la Motivación de los
subordinados, pero no directamente.
La decisión de un líder para "invertir" esfuerzo en un trabajo depende de tres variables que son la expectativa
(la probabilidad percibida de que el esfuerzo conduce al desempeño), la Instrumentalidad (la probabilidad
percibida de que el desempeño conduce a la recompensa) y el valor (está asociado a las recompensas).
Así, el comportamiento del líder puede cambiar las probabilidades percibidas, la expectativa y la
Instrumentalidad, pudiendo aún estar en el origen de las buenas recompensas.
Las relaciones esfuerzo/desempeño y desempeño/recompensa son influenciadas por aspectos situacionales, de
modo que los líderes tienen que corregir o superar las incorrecciones de la situación, de forma a aumentar las
expectativas e instrumentalidades de sus subordinados. En este modelo hay cuatro estilos de comportamiento:
− Liderazgo de apoyo: Es comparable a la dirección considerada en el enfoque de Ohio.
− Liderazgo directivo: El líder transmite líneas de orientación específicas, insiste en el seguimiento de reglas
y procedimientos.
− Liderazgo participativo: Tiene en cuenta las sugerencias dadas por los subordinados.
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− Liderazgo orientado para la realización: Se busca realzar el alcance de los objetivos, definir objetivos de
desempeño ambiciosos, sugerir formas de mejora en el desempeño y orientación de ese mismo desempeño.
TEORÍA DEL CAMINO META DE EVANS Y HOUSE.
El líder debe hacer que sus seguidores vean compatibles sus metas personales con los objetivos de la
organización. Parte de 2 hipótesis:
• La función del líder es suplementaria
• El impacto de la conducta del líder está determinado por la situación en que se encuentre los líderes y
los seguidores.
Para mantener unido al grupo, el líder debe realizar unas funciones:
• Hacía el interior del grupo:
♦ Definir y clasificar las metas u objetivos de la empresa.
♦ Que cada miembro sepa su lugar dentro del grupo.
♦ Establecer buenas redes de comunicación que no sean complejos.
♦ Coordinan los esfuerzos de los miembros.
♦ Saber estimular para hacer más satisfactorio el trabajo.
• Hacía el exterior del grupo:
♦ Proyectar imágenes positivas del grupo hacia el exterior.
♦ Defenderlo de posibles ataques.
♦ Saber colaborar con líderes de otros grupos.
MODELO DECISIONAL DE VROOM E YETTON.
El modelo de Vroom e Yetton de 1973 fue creado con el objetivo de ayudar a decidir cuando y en que medida
los gestores deben envolver los trabajadores en la resolución de determinado problema. Este modelo es
constituido por cinco estilos de liderazgo que van desde el estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo
participativo, en que la toma de decisión es grupal (GII).
AI − El líder resuelve el problema o toma el proprio la decisión, teniendo en cuenta la información de que
dispone.
AII − El líder recoge de los subordinados la información que fuere necesaria y más tarde decide solo cual la
solución para el problema.
CI − El líder comparte el problema, individualmente, con los subordinados que considera más importantes, sin
el reunir en grupo. Enseguida toma la decisión que puede, o no, refleja la influencia de los subordinados.
CII − El líder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus ideas y sugestiones.
Después, toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.
GII − El líder comparte el problema con los subordinados en cuanto grupo. En conjunto son generadas y
evaluadas alternativas y se busca llegar a un acuerdo cuanto a una solución. El líder no intenta influenciar el
grupo para adoptar su solución, y acepta e implementa cualquier solución que tenga el apoyo de todo el grupo.
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El grado deseado de participación de los subordinados depende de las características del problema a resolver.
Estas características están resumidas en un conjunto de sete reglas:
1. El líder no posee información suficiente para poder tomar solo la decisión. El estilo AI es eliminado.
2. La calidad de decisión es importante y los subordinados parecen no estar dispuestos a seguir los objetivos
de la organización en la tentativa de resolución del problema. GII es eliminado.
3. El líder no posee información suficiente y el problema a enfrentar está mal estructurado. Los estilos A1, AII
y CI deben ser evitados, pues no predicen interacción con los subordinados y aún están mucho basados en el
poder.
4. La aceptación de la decisión por el grupo es fundamental, y si el líder no tiene carisma, las decisiones no
serán aceptadas individualmente. Los estilos AI e AII deben ser eliminados.
5. Si la aceptación de la decisión es importante y no sea razonable que la decisión sea autocrática y si se
predicen posiciones de conflicto cuanto a mejor solución, los estilos AI, AII e CI deben ser eliminados.
6. Si la calidad de la decisión no es relevante, pero su aceptación lo es, el proceso de decisión utilizado debe
generar la aceptación necesaria. Así, los estilos AI, AII, CI e CII deben ser eliminados.
7. Si la aceptación es importante y no deba resultar de una decisión autocrática, y si los subordinados
estuvieren motivados para perseguir los objetivos organizacionales representados en el problema, debemos
excluir los estilos AI, AII, CI e CII.
MODELO TRADICIONAL DE VROOM−YETTON.
Para determinar el proceso más eficaz en la toma de decisiones el líder se basa en siete factores:
• Atributo A: Importancia de la calidad de decisión. Ante la importancia de la calidad de decisión del
líder debe ser indiferente ante las alternativas, siempre que se cumplan requisitos como la aceptación
de la decisión de los subordinados.
• Atributo B: Información del líder respecto al problema. Un problema requiere tener la suficiente
información para poder crear y evaluar mejores alternativas que resuelvan el problema. Esta
información, se refiere al grado de ésta que posee el líder para abordar el problema sin ayuda de los
subordinados.
• Atributo C: Grado de estructuración del problema. Un problema estructurado es aquel en el cual quien
ha de tomar la decisión conoce los tres componentes del problema:
♦ Su estado actual
♦ Su estado deseado
♦ Mecanismos que le permitan pasar de aquél a éste
Puede ocurrir que quienes tienen que tomar las decisiones no tengan mucha experiencia, que no entiendan
bien el estado actual, se requiera creatividad que ellos no tienen. Por estas razones Yetton recomienda
procesos más orientados hacia el grupo para problemas peor formulados.
• Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en
práctica efectiva. Destacamos dos factores sobre la importancia de la aceptación:
25
• El papel que deben desempeñar los subordinados de la organización en la ejecución de la decisión,
recordando que si no van a tener ninguna participación en la ejecución de la decisión la necesidad de su
aceptación es mínima.
• Si los subordinados si van a ejecutar la decisión el papel que desempeñen pueden exigir una serie de pasos
rutinarios, que demanden muy poco esfuerzo mental. Por su parte estas situaciones precisan el
cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni compromiso.
• Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados. Tres de las
bases del poder darán lugar a la aceptación de las decisiones del líder:
♦ El poder legítimo: Está originado en la recíproca aceptación de las reglas del juego. Si los
subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o tener derecho hacerlo. Se puede
afirmar que este tiene poder legítimo.
♦ El poder de la pericia: Lo más probable es que se acepten las decisiones de aquellos líderes y
directivos considerados como persona informadas y conocedoras de su trabajo.
♦ El poder de atracción: Está basado en sentimientos positivos hacia el líder como son la
confianza, respeto o admiración.
• Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los subordinados. La existencia de
objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones. Con la participación
conjunta en la toma de decisiones es más probable que haya diferencias, no en el objetivo a alcanzar,
sino en los caminos a seguir para alcanzar dichos objetivos, lo que es señal de mayores beneficios
potenciales si se utilizan métodos más participativos.
• Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados. Existen cuatro propuestos razonable sobre
las consecuencias de un conflicto.
1. El conflicto interpersonal puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.
2. El conflicto entre personas puede ser causa de división en sus posteriores relaciones.
3. El conflicto entre personas puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4. El conflicto interpersonal es señal de que deberían actuar con más
frecuencia, para tratar de solucionas sus diferencias.
Según Yetton hay que afrontar el conflicto y no evitarlo.
• EL LIDERAZGO Y SU PAPEL EN LA CONSECUCION DE LOS PLANES.
COMO LLEGAR A LÍDER SEGÚN LAS TRES TEORÍAS (ANTES DESCRITAS).
Para el enfoque de la Teoría de los rasgos, el problema de acceso al liderazgo no se coloca, debido a las
características innatas de un líder, que con naturalidad va asumir ese papel cuando las circunstancias así lo
exigieren.
Para la Teoría del Comportamiento, el líder emerge del grupo sin dificultades, el líder "sube". Debido al
desempeño asumido en la dinámica del grupo, el líder va ser aquel que más se va a destacar.
Para el enfoque de la Contingencia Situacional, el acceso al liderazgo resulta de factores como la
posición estructural ocupada en el grupo, la capacidad de acción, el control de las presiones venidas de
26
personas sobre los procesos del grupo, valores y actitudes que demuestran, la voluntad personal de
comandar, la motivación por el poder, el tipo de relaciones que son establecidas en el grupo y el nivel de
confianza mutua existente en el seno del grupo.
La combinación de estos factores se realiza a través de un proceso de competición por el poder del grupo que
es favorecida por la voluntad del poder, por la centralidad en las comunicaciones y por el control de las
presiones exteriores. El elemento del grupo que mejor combina todos estos factores, tiene mas hipótesis de
consolidar el desempeño de liderazgo en el grupo. Pero, hay variables tales como el numero de competidores
o miembros motivados para competir que pueden dificultar el acceso al liderazgo.
LA EFICACIA EN LAS ORGANIZACIONES.
Un líder eficaz elabora una visión y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legítimos de otros
individuos y también de otros grupos en el seno de la organización.
La palabra Liderazgo viene siempre asociada a la palabra Eficacia, pues aquella es una necesidad en el
funcionamiento eficaz das organizaciones. Puede haber normas, reglas, niveles jerárquicos explícitos, niveles
de comunicación rígidos en una empresa y las cosas no saldrán conforme lo planeado. En un mundo en
constante mutación, una organización tiene que tener un papel dinámico interno, que es asumido y
personificado por el líder. A la medida que las organizaciones crecen y sienten la necesidad de cambiar su
estructura actual para una estructura que se revele mas adecuada a sus exigencias, es necesaria la existencia de
una mano (visible), de un apoyo que ayude tanto a la implementación de nuevas reglas y relaciones, como a
su posterior coordinación. También sabemos que en una organización la componente humana es primordial,
siendo cada vez mas considerada una ventaja competitiva (muchos ya la consideran un "activo intangible"),
no en tanto este recurso no es un recurso estable, tiene emociones e es fundamental saber trabajar con esas
emociones da mejor manera.
Así, por lo que ya fue dicho, podemos decir que hay cuatro implicaciones importantes en la definición de
Liderazgo, que son:
− Liderazgo envuelve otras personas − empleados y seguidores − sin personas con quien trabajar, las
calidades del liderazgo de un gestor se tornarían irrelevantes y no necesarias.
− Liderazgo abarca una distribución desigual de poder (diferencial de poder), cuyas fuentes pueden ser: poder
coercitivo, poder legítimo, poder basado en las remuneraciones, poder basado en el carisma y poder de perito.
− Liderazgo incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para influenciar sus seguidores.
− Liderazgo abarca valores, pues así los seguidores podrían tomar decisiones inteligentes y sensatas cuando
llegara el momento en que el líder delegue en ellos.
En 1973 Henry Mintzberg enumeró ocho capacidades importantes del liderazgo:
− CAPACIDAD DE LOS PARES − Capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales,
y de establecer ligaduras en el seno del grupo.
− CAPACIDAD DE LIDERAZGO − Capacidad de ser sociable con los subordinados y con las
complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la dependencia.
− CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS − Capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar
con perturbaciones de tensión psicológica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al
grupo.
− CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN − Capacidad de construir redes, de extrapolar
información estratégica y validar información, de diseminar eficazmente la información.
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− CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIÓN NO ESTRUCTURADA − Capacidad de descubrir problemas y
soluciones cuando las alternativas, la información y los objetivos son ambiguos.
− CAPACIDAD DE ATRIBUCIÓN DE RECURSOS − Capacidad de decidir entre usos alternativos del
tiempo y de otros recursos organizativos escasos.
− CAPACIDAD EMPRENDEDORA − capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la
voluntad de tener éxito/protagonismo.
♦ CAPACIDAD DE INTROSPECCIÓN − Capacidad de comprender la posición de un líder y
su impacto en la organización.
Ante una Legitimización del liderazgo, un líder debe ganar autoridad y obediencia. El debe estar
interesado en hacer valer la influencia y el poder para dirigir y esperar una respuesta.
Para ejercitar la autoridad, los administradores líderes deben saber:
• Como animar a sus seguidores para que acepten sus ordenes y sus iniciativas
• Como obtener credibilidad como una fuente legitima de autoridad para las iniciativas
• Como salir delante de las confrontaciones en las que se ignora o discuten las ordenes
• ejemplaridad del directivo
Así, podemos apuntar las siguientes características de los administradores:
• Capacidad:
Los líderes deben mostrar una capacidad superior (una habilidad teórica) organizativa. Deben acreditar sus
habilidades y conocimientos para obtener su posición.
• Credibilidad:
Se espera que los jefes sepan las reglas del juego, las normas, expectativas y valores del grupo para que lo
supervisen. Saber las normas significa tener la facultad para comunicar.
• Representación y defensa:
Nada legitima y justifica mas la posición de los líderes que su destreza para manejar las relaciones externas.
Desde el punto de vista de los líderes, por lo común, son el lazo de unión con el mundo exterior.
• Distancia social:
Los nuevos líderes deben saber usar con éxito la distancia, la brecha que los separa de sus seguidores. Se
espera que los administradores disminuyen ese distanciamiento que los separa de sus subordinados.
• Aislamiento de otras iniciativas competitivas:
La posición ideal de los líderes es aquella en que los subordinados no tienen iniciativas competitivas. Esto,
por supuesto, es la teoría de las muy mencionadas instituciones cerradas (iglesia, monasterio, la milicia,
prisión) en que existe el aislamiento total de todo mundo, menos las ordenes e instituciones de la jerarquía
señalada.
• Perseverancia:
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La perseverancia significa que las órdenes y las direcciones deben darse confianza en sí mismo. Por
perseverancia queremos significar una simple repetición, una claridad de dirección: tener la facultad de
continuar preguntando, hablando y explicando.
• Práctica:
Los líderes ganan su status y prestigio al hacer que sus subordinados se acostumbren a seguir sus
instrucciones. Sin duda, las instrucciones excesivas son destructoras. Hacer lo opuesto tampoco es
aconsejable. En realidad el papel del líder se consolida mediante la emisión de ordenes.
• Impulso:
Sin duda alguna, los subordinados no quieren recibir ordenes sin necesidad o carentes de sentido por parte de
los administradores que deleitan demostrando su autoridad mediante la imposición de la deferencia. Los
subordinados reconocen que sus organizaciones requieren un liderazgo activo y que son importantes sin un
líder, aunque quizá sea difícil para admitirlo.
El estilo de liderazgo se refiere al padrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo
se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los
miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante
diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de
como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo,
los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y
de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la
complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la
organización.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su
posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de
liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y
del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados
Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo más adecuado, o
cual es el más eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estará en
función del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de
madurez del grupo de sus seguidores.
De ahí la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de
éstos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o líder deberá constantemente "sentir" a sus seguidores para
poder determinar los estilos que deberá de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando
29
siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es
llamada liderazgo Situacional y tiene sus ventajas y deficiencias según se utilice.
Más tarde o más temprano todos los líderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el
fondo de una Motivación bien sustentada, están la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se
puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para
siempre.
Los líderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del líder se ejerce
en cambios de humor, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos específicos y propósitos que
determinan la dirección y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr
cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
Por otra parte, el éxito de los grandes líderes depende también de su habilidad para construir una base
de seguidores leales y también capaces. Nutrirse de un grupo efectivo de adeptos, requiere igualmente
dejar de pensar que el líder es el único que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores solo
cumplen órdenes, para entender ahora que es: la comunicación sincera, el esfuerzo conjunto y la
corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinámico y comprometido la garantía del éxito del
grupo.
• LA SUPERVISION.
INTRODUCCION.
La supervisión es el arte de realizar el trabajo por medio de los esfuerzos y las habilidades de otras personas.
Una organización puede tener varios niveles de supervisión; algunos tratan directamente con los empleados
que hacen el trabajo, en tanto que otros son responsables de los supervisores subordinados que vigilan el
trabajo. Independientemente del nivel, la supervisión es una función que consta de deberes y
responsabilidades bien definidos, y que emplea un singular conjunto de principios, prácticas y habilidades.
Las organizaciones son entidades fascinantes. No son seres ordenados y racionales, como comúnmente se
supone que son. De hecho pueden ser bastante irracionales y su conducta puede ser bastante anormal. Las
personalidades y las habilidades de aquellos individuos que tienen el poder crean el ambiente de la
organización, lo cual puede ser de una importancia dominante para determinar las clases de personas que se
contratan y las clases de personas que se tienen como supervisores.
• NATURALEZA Y CONCEPTOS DE LA SUPERVISIÓN.
CONCEPTOS.
Supervisor. Administrador que está a cargo y coordina las actividades de un grupo de empleados encargado
de tareas especificas dentro de un departamento, sección o unidad de una organización. Generalmente, los
supervisores reportan a los gerentes medios. Dirigen el procedimiento de trabajo, emiten órdenes o
instrucciones orales o escritas, asignan tareas a los trabajadores, examinan la calidad y limpieza del trabajo,
mantienen la armonía entre los trabajadores, corrigen errores y atienden quejas.
Los supervisores son parte esencial del equipo directivo que fija los objetivos y asume el liderazgo de una
organización. Son administradores que normalmente reportan a los gerentes medios. Tienen la responsabilidad
de lograr el máximo rendimiento posible de la fuerza de los empleados para llevar a cabo los planes y
políticas de los ejecutivos y gerentes medios. Los supervisores planean, dirigen y controlan el trabajo de los
empleados no administrativos en el nivel operacional de la organización.
30
Los supervisores son administradores de primera línea, responsables directos de la vigilancia de los
trabajadores, ya que se ubican justo por encima de ellos; por este motivo suele llamárseles también
administradores de primera línea.
Los supervisores son administradores que, en forma directa, actúan recíprocamente con los trabajadores, les
dan ordenes y evalúan su desempeño. Los puestos de estos administradores reciben muchos nombres o títulos
diferentes, dependiendo de dónde trabajan, cómo pueden ser: Jefe de oficina, Jefe de control, Director de
seguridad, Especialista, Jefe de sección, Supervisor de turno, etc.
La labor del supervisor ha cambiado mucho desde principios de siglo. Algunas de las razones del cambio
pueden hallarse en los avances tecnológicos, en las impresionantes mejoras sufridas por las maquinarias y los
equipos, y en la forma que el trabajo ha tenido que modificarse para adaptarse a esos factores. Pero lo más
importante es que los valores de los trabajadores también han cambiado y los supervisores se han dado cuenta
de que los viejos sistemas con que se manejaba al personal ya no sirven. La transición entre principios de siglo
y nuestros días puede definirse en tres fases bien definidas: la administración científica, la administración de
las relaciones humanas, y la administración de los recursos humanos.
* Organigrama parcial.
GLOSARIO DE SUPERVISION.
Administrador. Es la persona que planea, organiza, dirige y controla el trabajo de otros en la organización.
Ejecutivo. Es el gerente de alto rango que se encarga y responsabiliza del desempeño del grupo de gerentes
subordinados. Los ejecutivos establecen planes a seguir, al igual que objetivos y políticas generales.
Empleados no administrativos. Trabajadores que operan bajo la dirección de un gerente. Realizan
actividades específicamente determinadas y son responsables solo de su propio desempeño; usualmente, se les
conoce como simples empleados.
Gerente medio. Es un gerente que reporta a un ejecutivo y que dirige la supervisión de personal hacia el
cumplimiento de las metas e implantación de los planes de la organización.
Proceso administrativo. Son cinco las funciones principales que los gerentes cumplen en la organización;
Integran esta secuencia general en la planeación, organización, integración y dirección.
Supervisión centrada en el empleado. La dirección se caracteriza porque practica un genuino y respetuoso
interés por los empleados como seres humanos y mantiene una relación efectiva dentro del grupo de trabajo.
Supervisión centrada en el trabajo. La dirección se caracteriza por el interés que pone en el trabajo o tarea
que se espera que los empleados ejecuten. Da mayor importancia a la producción y a los resultados de
operación.
Supervisor. Administrador que está a cargo y coordina las actividades de un grupo de empleados encargado
de tareas especificas dentro de un departamento, sección o unidad de una organización. Generalmente, los
supervisores reportan a los gerentes medios. Dirigen el procedimiento de trabajo, emiten órdenes o
instrucciones orales o escritas, asignan tareas a los trabajadores, examinan la calidad y limpieza del trabajo,
mantienen la armonía entre los trabajadores, corrigen errores y atienden quejas.
5.4.2. IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN.
Los supervisores son esenciales, con derechos legales en el equipo administrativo de una organización. Ellos
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ocupan el primer nivel de importancia de la administración que interactúa directamente con la fuerza de
trabajo.
La supervisión, como categoría ocupacional, forma el segmento mayor de todas las fuerzas laborales. Sólo en
Estados Unidos existe una fuerza laboral de supervisión de 2 millones de personas (1999). Ellos tienen el
poder de impulsar o detener la productividad de la mayoría de las organizaciones. Los supervisores son los
hombres y mujeres que mantienen la interfase crucial de la jerarquía directiva y el basto cuerpo de empleados,
que son quienes ponen en sus manos o aplican sus mentes en el trabajo real de la empresa.
Algunas personas sostienen que la principal importancia de los supervisores son ante su departamento así
como ante sus empleados. Es indudable que sus responsabilidades repercuten directamente con el producto o
servicio que realiza la organización.
Los empleados ponen sus expectativas de Liderazgo en el supervisor, esperan que él les brinde dirección y
ayuda; que actúe como su representante ante la alta administración; esperan que se preocupe por satisfacer sus
necesidades, sociales y personales, amén de las laborales.
La administración de los niveles más altos proporciona los planes y objetivos específicos, que han de
perseguirse. Es labor del supervisor ver que se cumplan, es de vital importancia que asigne el trabajo a los
individuos de su unidad, implicando su autoridad − responsabilidad.
El supervisor como elemento importante en las organizaciones, debe preocuparse por las relaciones humanas,
en especial de la dirección, utilizando herramientas valiosas e importantes como la comunicación, la
motivación y el liderazgo, para lograr que las cosas se hagan, y se hagan de la mejor manera.
Es muy importante llevar todo un proceso de control, para verificar si las cosas se están realizando según los
planes, así como utilizar los resultados para determinar lo que habrá de hacerse en el futuro.
El supervisor redacta o describe planes para llevar a cabo las tareas o cumplir las metas fijadas por sus
superiores, de la misma forma da puntos de vista sobre los proyectos, ya que él tiene amplios conocimientos
sobre sus subordinados, es decir los empleados de producción.
• REGLAS DE LA SUPERVISION.
Los supervisores deben aportar como regla general a su trabajo una gran cantidad de aptitudes técnicas y de
relaciones humanas.
Para llevar a cabo sus actividades, deben de emplear cuatro funciones: Planeación, Organización, Dirección y
Control.
PLANEACIÓN.
La administración de los niveles más altos proporciona los planes y objetivos específicos que han de
perseguirse. Es labor del supervisor ver que se cumplan.
Los objetivos se establecen en términos de lo que se espera y para el límite del tiempo dentro del que debe
cumplirse el propio objetivo. Los objetivos no pueden enunciarse específicamente, deben cuantificarse lo más
posible, y como el supervisor conoce a fondo los asuntos operativos de su área más, puede implementar
algunos ajustes al proyecto previa autorización de sus superiores.
ORGANIZACIÓN.
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Por medio del proceso de organización, el supervisor asigna el trabajo a los individuos de su unidad. Se trata
de una continuación natural del proceso de Planeación, puesto que las asignaciones de trabajo deben estar de
acuerdo con los objetivos, mediante el conocimiento que él supervisor tiene, ya que precisamente el objetivo
es su trabajo de todos los días.
DIRECCIÓN.
En este proceso la comunicación juega un papel muy importante, ya que se deben transmitir las ideas. El
supervisor debe esforzarse por lograr que sus subordinados entiendan que van a hacer, cuándo y cómo lo van
a hacer. Debe existir un proceso de retroalimentación para eliminar dudas, aclarar malentendidos, y lograr su
acuerdo con el trabajo por realizar, y mediante la Motivación lograr que cumplan sus asignaciones dentro de
los parámetros de tiempo, costo y calidad.
CONTROL.
Se debe verificar si las cosas están saliendo conforme a los planes, así como utilizar los resultados para
determinar lo que habrá de hacerse en el futuro.
El control es un proceso ininterrumpido. Como supervisor todos los días deben enfrentarse problemas, como
fallas en las máquinas, falta de material, retrasos o ausentismo de los empleados; En todos estos casos el
control debe ser inmediato.
Periódicamente el supervisor debe evaluar el desempeño del personal de su unidad; y de esta forma analizar si
los subordinados necesitan ayuda adicional, capacitación, o si deben tratar de esfrozarse un poco o un mucho
más.
Al desempeñar correctamente las cuatro funciones anteriores, el supervisor debe utilizar también tres aptitudes
gerenciales: Técnicas, Humanas y Administrativas.
APTITUDES TECNICAS.
Son las que tienen relación con el funcionamiento de las cosas. Los supervisores requieren aptitudes técnicas
por que dirigen a individuos responsables de hacer el trabajo. Ellos deben saber cómo hacerlo, pero están en
una situación excelente para dirigir a quienes de hecho realizan el trabajo.
LAS APTITUDES HUMANAS.
Son las que requieren al interactuar con los individuos que efectúan el trabajo, utilizando las técnicas de
Comunicación, Motivación y Liderazgo, así como llevando una relación de respeto mutuo, sin dejar de ser el
supervisor.
LAS APTITUDES ADMINISTRATIVAS.
Son las que se relacionan con la forma en que todas las partes del departamento o de la organización, encajan
unas con otras. Abarcan desde la formulación de los objetivos, las políticas y procedimientos
organizacionales, hasta el desarrollo de técnicas para determinar el mejor flujo de trabajo de oficina y
coordinar una multitud de funciones aparentemente sin relación entre sí, que permiten a la empresa funcionar
como una unidad integrada. Estas aptitudes tienen mayor importancia para los altos niveles de la
administración que para el nivel de los supervisores, pero todo supervisor requiere de estas aptitudes ya que en
su nivel, es importante la coordinación del esfuerzo global de su unidad.
• FUNCIONES Y CUALIDADES DE UN SUPERVISOR.
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Los supervisores, realizan exactamente que los demás gerentes de su organización, incluyendo al director
general. Cada tarea específica, cada responsabilidad, así como los distintos papeles que desempeñan los
supervisores, deben llevarse acabo en el proceso administrativo, el cuál se repite una y otra vez, día a día, y
consta de cinco amplias funciones:
• Planeación.
• Organización.
• Integración.
• Dirección.
• Control.
Las responsabilidades y funciones del supervisor proporcionan la unión vital entre las metas de la dirección y
el significativo esfuerzo de los empleados, entre esas funciones destacan:
RESPONSABILIDAD HACIA LA GERENCIA.
Los supervisores deben, sobre todo, dedicarse a cumplir con los objetivos, planes y políticas de la empresa.
Estos son establecidos por la alta gerencia. La tarea principal de los supervisores es servir como perno de
enlace para que la gerencia se asegure de que éstos son efectuados por los trabajadores que supervisan.
RESPONSABILIDAD HACIA LOS TRABAJADORES.
Los trabajadores esperan que sus supervisores les proporcionen dirección y capacitación; que los protejan de
cualquier tratamiento injusto y que garanticen que el lugar de trabajo esté limpio, seguro, ordenado, equipado
adecuadamente, bien iluminado y ventilado.
RESPONSABILIDAD ANTE LOS ESPECIALISTAS DEL STAFF.
La relación entre los supervisores y los departamentos de staff es de mutuo soporte. El personal de staff debe
proporcionar a los supervisores orientación y ayuda, así como prescribir procedimientos por seguir y formas
por llenar. Los supervisores, a su vez, contribuyen con el trabajo del personal de staff al aplicar correctamente
sus consejos y servicios y cumplir con sus requerimientos.
RESPONSABILIDAD HACIA OTROS SUPERVISORES.
El trabajo en equipo es esencial en los niveles de supervisión. Éxiste una gran interdependencia
departamental. Los objetivos y actividades de un departamento deben armonizar con los de los demás
departamentos. Esto a menudo exige el sacrificio de una meta inmediata por el bien mayor de toda la
organización.
RELACIONES CON EL SINDICATO.
Los puntos de vista del sindicato de trabajadores y los de la gerencia a menudo están en conflicto, y el
supervisor y el delgado sindical se disgustan con frecuencia. Sin embargo, es responsabilidad del supervisor
hacer que estas relaciones sean objetivas, para no entregar el taller ni ceder en su responsabilidad respecto del
bienestar de la empresa y sus trabajadores.
El comportamiento del supervisor se mide de acuerdo a cómo administra los recursos y cuáles son los
34
resultados que obtiene de ellos.
Tiene además las siguientes funciones:
• Debe, Cumplir con los programas de producción o de operación. Es decir tiene que sacar adelanta la
producción, y de acuerdo con la programación tiene que ver que se cumplan los plazos y proyectos en
el tiempo promedio.
• Mantener los costos de operación dentro de los límites. En pocas palabras deben hacer algo más que
lograr la producción; es decir mantener sus gastos dentro de los límites permitidos o presupuestados.
• Mantener actitudes cooperativas con los trabajadores. Con o sin automatización y computadoras, el
trabajador es el que da la vuelta a la manivela. Hacer que los trabajadores den la vuelta a la manivela
cuando deben hacerlo, como deben hacerlo y tan rápido como deben es problema fundamental de los
supervisores.
TAREAS PRINCIPALES DEL SUPERVISOR CON SUS SUBORDINADOS.
EL SUPERVISOR DEBE:
• Establecer un ambiente de trabajo cálido y franco en su departamento.
• Resolver los problemas de los empleados con prontitud.
• Ser justo en todos los aspectos del departamento.
• Explicar a los empleados todos los asuntos que tengan relación con sus puestos.
• Capacitar a sus empleados cuándo lo necesiten.
• Asumir el papel de consejero en ciertas ocasiones.
• Discutir con ellos los cambios propuestos antes de que se implanten.
• Conservar el área de trabajo limpia y segura.
• Plantear políticas razonables para resolver los problemas personales de sus empleados (sí la alta
administración no cuenta con ellas).
• Explicar los planes de prestaciones y los sistemas de sueldos.
• Orientar a los trabajadores de nuevo ingreso.
• Coordinar el trabajo para que las cargas sean lo más estables y predecibles posible.
• Fomentar un estado de ánimo positivo.
• Salir en defensa de sus empleados cuándo sus superiores los tratan con arbitrariedad.
CUALIDADES.
El puesto de supervisor es tan exigente que los gerentes tienden a buscar superindividuos para llenarlo;
Determinan criterios conforme a los cuales deben ser juzgados los candidatos, algunas de sus cualidades son:
• Energía y buena salud.
• Potencial para el Liderazgo.
• Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
• Conocimiento del trabajo y competencia técnica.
• Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
• Capacidad de enseñanza.
• Habilidad para resolver problemas.
• Autocontrol en situaciones de presión.
• Dedicación y confiabilidad.
• Actitud positiva hacía la Administración.
Los supervisores son esenciales, con derechos legales en el equipo administrativo de una organización. Ellos
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ocupan el primer nivel de importancia de la administración que interactúa directamente con la fuerza de
trabajo.
Para ser capaces de aprender y ejecutar bien su actividad, los supervisores deben aportar a su puesto muchas
cualidades, además de una creencia genuina en la contribución que una buena administración puede hacer
para el logro de los objetivos de la organización.
Comparados con los ejecutivos, se basan mucho más en sus habilidades técnicas que en sus habilidades
administrativas. Aunque la habilidad para relaciones humanas es importante en cualquier nivel de dirección,
frecuentemente ésta se convierte en el factor de éxito o fracaso de los supervisores.
En el cumplimiento de sus responsabilidades, los supervisores deben cuidar de no exagerar al presionar en
exceso a los empleados en la producción o en sobreproteger a esos empleados. Los supervisores más eficaces
equilibran la balanza entre los intereses por el trabajo y los concernientes a las personas que deben hacerlo.
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA.
CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS.
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN.
1
Necesidad
(deseo)
Tensión
Inconformidad
Estímulo
(causa)
Objetivo
Comportamiento
Autorrealización.
Participación, toma de decisiones, trabajo creativo.
36
Títulos, ascensos, premios.
Estima.
Grupo de trabajo formal (dpto.) o informal.
Sociales.
Seguridad.
Empleo fijo, SS, Plan pensiones, Excedencia.
Salarios.
Fisiológicas.
Percepción del puesto.
Experiencias anteriores.
Recompensas intrínsecas
Rendimiento
Esfuerzo
Instrumentalidad
Satisfacción
Expectativas
Valencia
Recompensas extrínsecas
Habilidad
Nivel de Equidad esperado.
37