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Tesis de Jorge Ocaña
DESARROLLO DE UN MODELO DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS COMO UNA
FILOSOFIA DE GESTION ORGANIZACIONAL EN MEDIANA EMPRESA DEL RAMO
ALIMENTICIO
CAPITULO 1
Panorama General de la Industria Alimenticia
JORGE EDUARDO OCAÑA AVILA
ASESOR: ING. LUIS VILLAREAL
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
FEBRERO DEL 2002
CAPITULO 1
PANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIA ALIMENTICIA
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Tesis de Jorge Ocaña
La rama de alimentos en México se caracteriza por heterogeneidad tecnológica y por la
diversidad de sus procesos productivos. En los últimos años, la apertura comercial y la
competencia externa han originado que en este tipo de industria se apliquen una serie de
acciones con el fin de encontrar mejoras de calidad en los productos, reducción de costos y
reestructuración de sus procesos. Este tipo de industrias no solo tiene la obligación de contar
con sistemas de calidad como ISO 9000 y ambientales sino que también deben de cumplir con
regulaciones nacionales y estatales de salubridad y con normas internacionales específicas para
el sector alimenticio como son GMP (Buenas Prácticas de Manufactura) y HACCP (Análisis y
control de Riesgos y Puntos Críticos en el Proceso).
A medida que una compañía crece, la necesidad de crear procedimientos de operación y
reportes generalmente produce un gran volumen de manuales. El departamento de calidad en
una industria de alimentos debe ser aquel departamento que ensamble todos esos documentos
en un sistema por escrito, aunque existen algunas creencias erróneas en este tipo de industrias
que limitan esa integración de sistemas, estos son mencionados a continuación:



La industria alimenticia es regulada por agencias federales tales como FDA Food and
Drug Administration) en los Estados Unidos, Secretarías de Comercio o agricultura,
Secretarías de Salud, y otras. Por lo tanto, no hay necesidad de formalizar
procedimientos de calidad.
Una compañía procesadora de alimentos no podría permanecer en el negocio si sus
sistemas de calidad no fueran adecuados. Por esta razón cambiar el sistema existente es
un riesgo para la estabilidad de la empresa.
Es muy importante permanecer flexible en una empresa de alimentos es por eso que la
empresa debe sacar ventaja de nuevos desarrollos rápidamente. Un sistema formal de
calidad solo tendería a hacer mas lentos los procesos de desarrollo.
Por estas razones, aún son pocos los casos de las empresas en México que han consolidado
un perfil de exportadoras y acumulado el conocimiento y la ingeniería estratégica de gestión que
eso implica, como el aprendizaje desarrollado en mercadotecnia, diseño e innovación de
producto, así como en los aspectos relacionados con las tendencias internacionales de calidad y
con una gestión mas moderna de los recursos humanos.
Las guías generales de sistemas de calidad desarrollados por el Instituto de Estándares
Nacionales de América (ANSI Z1.15), las cuales proveen unas bases excelentes para establecer
sistemas de calidad efectivos fue modificado en 1986 por un comité de expertos en calidad de
alimentos1. Este documento cubre lo siguiente:







Administración: Incluyendo políticas, objetivos, sistemas de calidad, auditorías, etc.
Diseño y cambios en el control del diseño
Control de materiales de compras
Control de calidad de la producción
Servicio y desempeño del producto
Acciones correctivas
Relaciones con el empleado
1
Hubbard, Merton. Statistical Quality Control for the Food Industry. Ed. Chapman & Hall, 2a edición. Nueva York,
1996 pp. 14-27
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A continuación se hará una breve descripción de los principales sistemas de calidad llevados
a cabo en las empresas de alimentos tanto de México como en otras partes del mundo. En
algunos casos los sistemas de calidad son obligatorios o bien son requeridos por los clientes
para garantizar la elaboración adecuada del producto.
BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA (GMP)
Mas que cualquier herramienta de control de calidad, las buenas prácticas de manufactura
permanecen en cualquier sistema de calidad de industria alimenticia. “La Secretaría de Salud
provee excelentes definiciones y criterios los cuales determinan si el producto ha sido elaborado
bajo condiciones que permitan su aplicación como alimento, o bien si éste ha sido procesado
bajo condiciones insalubres resultando en contaminación del producto pudiendo dañar la salud
del consumidor”2. Este sistema de calidad contiene requerimientos para evitar estas
posibilidades de contaminación de áreas generales como:




Personal
Plantas y suelos
Operaciones sanitarias
Facilidades y controles sanitarios
La norma referente a las regulaciones del GMP hace mención del equipo y los controles en
proceso, a continuación se enlistan algunos de ellos3.
Equipo y Utensilios: Diseño, materiales y sitios de trabajo deben ser fáciles de limpiar
protegidos contra contaminación, no tóxicos, herméticos y mantenidos en forma adecuada.
y
Controles y Procesos: Sanitización adecuada en transporte, manufactura, empaque y
almacenamiento. Responsabilidades asignadas para sanitización. Pruebas químicas,
microbiológicas y de materiales extraños. Rechazos de material adulterado o contaminado. Todo
lo anterior aplica para materias primas, operaciones del proceso y almacenes y distribución.
Compañías de alimentos con suficiente personal consideran la incorporación de
regulaciones de GMP en el manual de control de calidad y llevan a cabo auditorias de rutina para
asegurar el cumplimiento. Es necesario tomar en cuenta que las regulaciones de la Secretaría
de Salud para GMP son modificadas de vez en cuando y esto implica revisar periódicamente los
procedimientos de calidad para asegurar el cumplimiento.
Aunque la Secretaría de Salud en México establece la normas básicas de GMP, la
certificación internacional de este sistema de calidad se ha consolidado fuertemente con los
principios manejados por la AIB ( American Institute of Baking) estas normas consolidadas sobre
seguridad de alimentos fueron publicadas para que los procesadores de alimentos las utilizaran
para evaluar los riesgos de seguridad de alimentos y los niveles de cumplimiento de acuerdo al
criterio establecido en las normas. Estas normas contienen el criterio y el método de clasificación
utilizados para asignar una calificación numérica a la planta. Este criterio es una combinación de
principios de buen manejo tales como el Acta Federal de Alimentos, Medicinas y cosméticos;
2
MÉXICO, SECRETARIA DE SALUD, Manual de Buenas Prácticas de Higiene y Seguridad, México, 1996, pp. 12,
24, 29-32
3
MÉXICO, SECRETARIA DE SALUD, Norma Oficial Mexicana NOM-120-SSA1-1994, Bienes y servicios.
Prácticas de Higiene y Sanidad para el Proceso de Alimentos, Bebidas no Alcohólicas y Alcohólicas. México, 1995.
pp. 20-29.
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Prácticas Adecuadas de Manufactura; Normas Sanitarias Militares de los Estados Unidos y el
Acta Federal de Insecticidas, Funguicidas y Raticidas.
La calificación de la inspección total de planta mediante los lineamientos de la AIB, es la
suma de las calificaciones de las categorías. Estas se mencionan a continuación4:
Sección I : Adecuación del Programa de Seguridad de Alimentos
Sección II: Control de Plagas
Sección III: Métodos Operacionales y Prácticas Personales
Sección IV: Mantenimiento de la Seguridad de los Alimentos
Sección V: Prácticas de Limpieza
Las siguientes descripciones de rango se utilizan para asignar calificaciones de categoría:
Mejoras Menores Necesarias
Sin potencial para contaminar.............................................................. 180-220
Algunas mejoras necesarias,
Peligros potenciales............................................................................. 160-175
Deficiencias serias............................................................................... 140-155
Deficiencias No Satisfactorias.............................................................. < 140
Si un artículo no satisfactorio ha sido identificado, si un programa gerencial es no
satisfactorio por definición o si una de las categorías tiene una calificación menor a 140 puntos,
la clasificación total de la calificación será “No Satisfactoria” sin importar la calificación total.
Para la clasificación, la planta recibirá una calificación total basada en los rangos
numéricos que se mencionan a continuación:
Superior............................................................................. 900-1000
Excelente........................................................................... 800-895
Satisfactorio....................................................................... 700-795
No Satisfactorio.................................................................. < 700
ANÁLISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL EN EL PROCESO (HACCP)
Las normas nacionales e internacionales han puesto gran énfasis en la industria
alimentos para conservar mediante sus procesos de producción la salud de la población. De esta
manera, el esquema de control sanitario de bienes y servicios se aplica con base en la
4
AIB. Consolidado de Normas AIB sobre Seguridad de Alimentos. Departamento de Seguridad de Alimentos e
Higiene. Estados Unidos, 1995. pp. 1-8.
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corresponsabilidad de los empresarios y la autoridad sanitaria para ofrecer productos seguros a
la comunidad, dando a los primeros mayor libertad y se reserva para la autoridad la atribución de
verificar los productos, establecimientos y actividades.
El análisis de riesgos, identificación y control de puntos críticos, es un método con
enfoques sistemáticos y preventivos, para garantizar la seguridad de los alimentos. En países
como Estados Unidos este sistema ha sido aplicado desde hace mas de 30 años, el
Departamento de Agricultura, mediante la oficina de Administración de Alimentos y Drogas (FDA,
por sus siglas en inglés) ha incorporado esta herramienta preventiva en sus regulaciones
alimenticias. Su origen se remonta a la Armada Naval de los Estados Unidos y la Agencia
Nacional Aeroespacial (NASA); su objetivo radicaba en establecer un método de control
preventivo en lugar de los controles retrospectivos en los que los problemas se detectan
después de lo acontecido.
Los Puntos Críticos de Control cubren un gran universo en la industria de alimentos:
personal, equipo, procedimientos, contenedores, preparaciones, procesos, operaciones
térmicas, desviaciones de controles críticos, registros y reportes. Primeramente un diagrama de
flujo para cada producto debe ser construido, mostrando los pasos individuales en secuencia
desde la recepción de materias primas o empaques, pasando a través del proceso, y por último
el almacenaje y embarque del producto final. Cada paso es analizado de sus posibles riesgos.
Aunque existen muchas definiciones de riesgo en alimentos la mas utilizada es “una posible
fuente de problemas a lo largo de la cadena de manufactura la cual debe ser definida como una
falla a ser identificada: (1) Materiales críticos, (2) Puntos críticos del proceso, (3) Condiciones
ambientales adversas, y (4) malas prácticas humanas5.
Aunque existen diversas formas de controlar los riesgos en un proceso alimenticio, la
Secretaría de Salud proporciona 7 principios que son la base en la cual pueden apoyarse el
procesador de alimentos para aplicar este método de control de calidad en el proceso de un
alimento. En la figura 1.1 se resumen mediante un diagrama de flujo estos 7 principios básicos
de seguimiento del HACCP.
5
MÉXICO, SECRETARIA DE SALUD, Manual de Aplicación del Análisis de Riesgos, Identificación y Control de
Puntos Críticos, México, 1994, pp. 6-8.
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1. Identificar los riesgos o peligros
2. Determinar los Puntos Críticos de
Control
3. Establecer especificaciones para cada
Punto Crítico de Control
4. Monitorear cada Punto crítico de Control
5. Establecer acciones correctivas que deben
ser tomadas en caso que ocurra una
desviación en el Punto Crítico de Control
6. Establecer procedimientos de registro
7. Establecer procedimientos de verificación
Figura 1.1. Principios básicos de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control en el Proceso
según la Secretaría de Salud.
ESTANDARES ISO 9000
La amplia difusión y aplicación de este sistema de calidad no ha sido exclusivo para
México en la industria alimenticia. La aplicación de los estándares ISO 9000 en este tipo de
industria se basan en objetivos tales como:





Obtener un producto de calidad constante y con poca variabilidad.
Mejorar la calidad de los productos de sus proveedores
Servir como punta de lanza para facilitar la exportación de sus productos
Establecer bases de medición y evaluación de los diferentes departamentos de la
compañía
Mejorar la comunicación entre departamentos y obtener mejora continua de los procesos
En general, las industrias de alimentos optan por este tipo de Sistema Integral de Calidad
partiendo de la base de la capacitación. Para lograr esto, el primer paso se enfoca a la definición
de un plan educativo de la alta dirección, mismo que sirve de base para arrancar la estrategia
global de calidad de la empresa. Solo por nombrar algún ejemplo, esta capacitación incluye:
Pág. 6
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1)
2)
3)
4)
5)
Conceptos de calidad total
Herramientas de control de calidad
Aseguramiento de calidad e ISO 9000
Trabajo en equipo
Formación de auditores
Algunas empresas ven frustrados sus intentos de capacitación en cascada de este sistema
de calidad debido a los porcentajes altos que cuentan de personal con baja escolaridad (en
algunos casos mas del 60 % solo cuenta con estudios básicos)6. Por eso, en algunas empresas
de alimentos no basta la decisión de optar con un sistema de calidad de este tipo sino también la
disponibilidad de la Dirección para otorgar mas estímulos de entrenamiento y propiciar la
formación de carácter técnico entre sus operarios.
ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD
La Administración Total de la Calidad7 es mas una filosofía de calidad que un sistema de calidad.
TQM es una meta en la cual cada individuo en cada departamento de una organización está
dedicado al control de la calidad o a la mejora de la calidad. Además, esta red de administración
es acompañada por proveedores y distribuidores también. En algunas organizaciones se incluye
a los clientes como socios en los esfuerzos de calidad. Aunque cada empresa tiene la libertad de
definir “Administración”, “Total” y “Calidad” de acuerdo a lo que ellos crean y valoren como
calidad muy pocas son las empresas en México de alimentos que han llevado a cabo de forma
exitosa esta filosofía de calidad.
La administración Total de la Calidad no solo es cubrir requisitos de documentación y estándares
de calidad, mas bien es una forma de administrar el negocio cubriendo requisitos tales como:





Incorporar liderazgo, cooperación, compañerismo y confianza
Apuntar metas del negocio a largo plazo
Concentrar en mejorar del proceso para mejorar resultados
Usar herramientas estadísticas de control como QFD, Métodos de Taguchi, entre otros.
Brindar recursos para el cumplimiento de las metas.
Empresas del ramo enlatadoras y cerveceras en México han desarrollado sistemas de
Administración Total de la Calidad (algunas veces de la mano con técnicas japonesas como 5
S’s) desde la década de los noventa y hasta ahora se han empezado a notar los resultados de
involucramiento del personal con los objetivos generales de la empresa y han brindado sus ideas
aportando mejoras que significan utilidad para la compañía y recompensas económicas para
ellos8.
PREMIOS DE CALIDAD
6
García, Anselmo. Et al. Trayectorias de innovación y calificación en la industria de Alimentos y Bebidas en México,
Organización Internacional del Trabajo, Conocer, México, 1999, pp. 41-42.
7
O TQM como normalmente se le conoce pos sus siglas en inglés (Total Quality Management)
8
Grupo Modelo. Grupo Modelo, Cimientos de una Gran Familia 1925-2000. México, 2000 p. 424
Pág. 7
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Cada nación cuenta con premios a la calidad otorgados por el país los cuales incluyen
procesos similares de certificación a los implementados en otros sistemas de calidad como ISO
9000 o QS9000. Entre los premios de mayor importancia a nivel mundial se encuentran el
premio Deming en Japón, el premio Malcom Bladridge en Estados Unidos y en el caso de
México el Premio Nacional de Calidad (PNC). A continuación se describirán brevemente cada
uno de ellos.
PREMIO DEMING (Japón)
En reconocimiento a la amistad y contribución hacia Japón, los premios Deming fueron
establecidos en Japón en 1951 y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (UJCI) sirve
como secretario en el comité de premiación. Los premios Deming incluyen el Premio Deming tal
cual y Premios por la Aplicación Deming. El jurado premia cada año a la contribución
sobresaliente de una persona en trabajos teóricos de investigación y y en la aplicación práctica
de métodos estadísticos. Aquellos que promueven el uso de métodos estadísticos en las
industrias también son elegibles.
Los Premios de Aplicación Deming son brindados cada año a las compañías (incluyendo
empresas públicas) que hayan alcanzado una mejora sobresaliente en sus actividades de control
de calidad mediante la aplicación de conceptos y métodos de control de calidad estadísticos.
Este premio también incluye a la pequeña y mediana empresa. Los premios Deming proveen un
poderos incentivo para las compañías Japonesas para promover y lograr sus actividades de
control de calidad. Desde su instalación los premios han sido brindados a mas de 84 compañías
y a tres divisiones. El director administrativo de la UJCI es responsable de establecer los
procedimientos para lograr el Premio Deming9.
Entre los criterios de desempeño propios de la industria Japonesa para la otorgación del
premio Deming se encuentran: La planeación de los sistemas (Hoshin Kanri), diseños de
experimentos, Ingeniería Industrial, Ciclo de Deming, Aplicación de sistemas computarizados,
círculos de Calidad entre otros.
PREMIO MALCOM BALDRIGE (Estados Unidos)
El Premio Malcom Bladrige ha sido usado por muchas corporaciones privadas en los
Estados Unidos para conducir sus sistemas de calidad total hacia los principios de este premio,
el cual fue creado oficialmente en 1987. El objetivo del premio es el ayudar a mejorar calidad y
productividad en las compañías de los Estados Unidos10:




Creando el orgullo de reconocimiento mientras la utilidad mejora.
Dando ejemplos a otros de programas efectivos de calidad
Estableciendo directrices sobre las cuales las organizaciones pueden evaluar otros
programas de calidad
Dando información suficientemente detallada en como las organizaciones ganadoras
fueron capaces de cambiar su cultura.
En este caso la administración del premio está a cargo de el Instituto Nacional de Estándares
y Tecnología (NIST, por sus siglas en Inglés).
Juran, J.M., Gryna, F.M. Juran’s Quality Control Handbook. Ed. Mac Graw Hill. 4ta Edición. Estados Unidos, 1988.
pp. 35F.20-21
10
Jurow, S., Barnard, S. Integrating Total Quality Management in a Library Setting. Ed. The Haworth Press. Estados
Unidos, 1993. pp. 130-132
9
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El premio ha sido modificado en cuanto a las categorías a evaluar desde 1987, pero
haciendo un análisis breve de éstas (Tabla 1.1) se detecta que este premio está basado en
una evaluación detallada y rigurosa de un amplio conjunto de factores enfocados en la
perspectiva de la Calidad Total11. Claramente, se asume que una organización no puede
esperar alcanzar una alta calificación sin contar con un compromiso total hacia la filosofía de
calidad.
TABLA 1.1
ANÁLISIS DE CATEGORÍAS EN PREMIO MALCOM BLADRIGE Y SU PONDERACIÓN
Categorías
Puntos máximos
Liderazgo
90
Información y Análisis
80
Planeación Estratégica de la Calidad
60
Administración y desarrollo de los Recursos
Humanos
Administración del Proceso de Calidad
150
Resultados de Calidad y de Operación
180
Satisfacción y enfoque al cliente
300
Total
1000
140
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (México)
El Premio Nacional de Calidad, tiene como principal propósito impulsar la mejora continua
de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas de manera
ordenada a niveles competitivos y de clase mundial.
El consejo técnico está conformado por un equipo de especialistas en Calidad Total, con
amplia experiencia en la aplicación de modelos de gestión de calidad en organizaciones
mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector público, incluyendo ramas de
industriales de servicio y manufactura.
El modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo, es decir, promueve el empleo
de prácticas o herramientas acordes a las características particulares de la organización y su
entorno, y no se basa en ninguna teoría o corriente.
11
Juran, J.M., Gryna, F.M. Análisis y Planeación de la Calidad. Ed. Mc Graw Hill. 3a Edición. México, 1995. pp.3435
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Consiste de ocho criterios que a su vez se subdividen en subcriterios y representan los
elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional. Su contenido, permite identificar los
sistemas y procesos de la organización, y su estructura facilita su administración y mejora.
El Premio Nacional de Calidad no es único en el país ya que se cuentan con otros
premiso estatales también enfocados al reconocimiento de empresas que trabajan con sistemas
de calidad; entre los estados que cuentan con Premios son: Aguascalientes, Baja California,
Campeche, Chihuahua, Coahuila, Comarca Lagunera, Guanajuato, Hidalgo, Jalisco, Michoacán,
Nuevo León, Puebla, Querétaro, San Luis Potosí, Veracruz, Tlaxcala y Yucatán.
Entre las empresas de alimentos ganadoras del Premio Nacional de Calidad desde 1990
han sido: Cebadas y Maltas, Cervecería Cuauhtemoc y Maseca. Los propósitos del Modelo
Nacional para la Calidad Total son:




Promover una cultura basada en la mejora continua y la creación de valor a los clientes/
usuarios, así como al personal, accionistas y sociedad.
Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados
mundiales.
Promover el aprendizaje y la auto-evaluación
Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio a partir del intercambio de las
mejoras prácticas en materia de administración por calidad.
Al igual que el Premio estadounidense Malcom Baldrige, los criterios de calificación se basan
en una ponderación otorgada a cada uno de ellos. En la tabla 1.2 se presentan estos números12.
TABLA 1.2
ANÁLISIS DE CATEGORÍAS EN PREMIO NACIONAL DE CALIDAD Y SU PONDERACIÓN
Criterios
Ponderaciones
Clientes
120
Liderazgo
85
Planeación
85
Información y Conocimiento
70
Personal
105
Procesos
135
Impacto Social
50
Resultados
350
Total
1000
12
Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad. Modelo Nacional para la Calidad Total. México, 2002. pp. 2-3,
44
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Tesis de Jorge Ocaña
SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN EQUIPOS
Los equipos generalmente representan un subsistema de programas de mejoramiento y
control de la calidad. Estos equipos raramente trabajan bien sin contar primero con una
estructura centralizada de control de calidad debido a que ellos son generalmente orientados a
resolución de tareas. Nunca ha habido un acuerdo común de cual es el “mejor método” para
introducir equipos en una empresa debido a que existen amplias diferencias en administración y
cultura en las industrias.
Las actividades de los equipos son llevadas a cabo en una amplitud de formas en
compañías de alimentos. Aunque muy comúnmente son pensados como variantes de los
círculos de calidad, el concepto no es nuevo.” En Noviembre de 1932, McCormick Co. Estableció
un equipo conocido como la “Mesa Gerencial”. Ellos se reunían periódicamente para discutir
mejoras en operación y reportaban sus sugerencias a la “Mesa Directora”. Los métodos
específicos para componer equipos, hacerlos operar y dar compensaciones han cambiado a
través de los años, pero el concepto en general permanece” 13.
Artículos en revistas de alimentos reportan un flujo continuo de proyectos exitosos con
equipos en una amplia variedad de áreas: Técnicas nuevas de producción, mejoras en
procedimientos de contabilidad, reducción de accidentes, reducción de defectuosos, mejoras en
sanitización, reducción de consumos de energía, entregas a tiempo, etc.
Algunos autores han separado a los equipos en varias clasificaciones, dependiendo de su
antigüedad y alcance. Ejemplos son (1) el equipo por proyecto, el cual es formado con una meta
específica en mente y generalmente consiste de un pequeño grupo de empleados quienes son
familiares con el problema a ser explorado. (2) el equipo permanente, generalmente formado por
la gerencia para cumplir en un tiempo determinado funciones asignadas para el grupo formado,
este tipo de equipos se suele denominar en otras instancias como comité. (3) Los Grupos AutoDirigidos los cuales están facultados para ser considerados en cualquier parte de la organización
para controlara sus propios procesos sin supervisión directa.
En México las empresas de alimentos nuevamente son pocas con aplicación de Grupos
Auto-Dirigidos o Grupos de Alto Desempeño (GAD’s). Las industrias cerveceras se colocan
como unas de las pioneras de este sector en empezar a aplicar este tipo de filosofías, la autodirección es un proceso lento y que implica una disponibilidad de tiempo muy grande para las
gerencias que deciden optar por esta filosofía de gestión organizacional en las empresas. Una
descripción mas detallada de los Grupos Auto-Dirigidos será mencionada en los siguientes
capítulos.
Los sistemas de calidad antes mencionados suelen ser difíciles de integrar en una
compañía debido a que se realizan esfuerzos individuales en cada uno de ellos. Las compañías
se olvidan que estos sistemas deben ser ejecutaos por el personal de planta y no solo por los
directivos o gerencias medias. La poca formación del personal o bien la falta de integración de
grupos de trabajo en las empresas resulta en una confusión generalizada del como aplicar los
sistemas de calidad. Por ello la creación de un modelo de formación de Grupos Auto-Dirigidos se
plantea como una herramienta útil en las empresas para crear un compromiso, entendimiento y
también la aplicación correcta de uno o varios sistemas de calidad en las organizaciones.
13
Hubbard, Merton. Op. cit. pp. 271-272
Pág. 11
Tesis de Jorge Ocaña
EVOLUCION DE LA RAMA DE ALIMENTOS EN MÉXICO
El comportamiento de la industria de alimentos en México durante las dos últimas
décadas ha mostrado un crecimiento moderado del 2 a 3 % como promedio anual; ligeramente
por debajo del crecimiento de la industria en su totalidad14. Este crecimiento se puede clasificar
en cuatro periodos.
1er Periodo: De 1982 hasta 1987 en el cual se destaca un crecimiento reducido en producción y
empleo, con el estancamiento de la productividad y esto coincide con el periodo de ajuste
posterior a la primera crisis de la deuda externa.
2do Periodo: En este se tuvo un crecimiento mas acelerado de la producción (3 a 4 % anual) y
de la productividad, pero con estancamiento del empleo. En este periodo se inicia el proceso de
apertura de la economía.
3er Periodo: A partir de 1992 se acelera la apertura de la economía con el Tratado de Libre
Comercio (TLC) y la sobre-valuación de la moneda nacional ante el dólar se acentuó. Esto hizo
que la ventaja competitiva en materia de costos de la empresas mexicanas se diluyera, lo que
las obligó a profundizar sus estrategias de productividad en planta, racionalizando personal y
tratando de abordar nuevos mercados, sobre todo la exportación.
4to Periodo: Este periodo empieza con la segunda crisis de la deuda externa, en 1995. En este
momento el modelo de apertura económica, combinado con la sobre-valuación de la moneda
orientada para el control de la inflación, llegan a su fin. La crisis en que la economía desembocó
fue la mayor de la últimas cuatro décadas, con un decrecimiento de la producción industrial del
orden de 10 % y una caída del consumo de aproximadamente 35 %. A partir de 1996 la
economía se recuperó parcialmente de esa caída, sobre todo a través de la exportaciones.
Hasta mediados de los años 80, el comercio internacional en torno a la industria de
alimentos era limitado15. La industria se movía en un ambiente de una economía cerrada y las
exportaciones se concentraban en la actividad agroindustrial (tomates, legumbres, hortalizas
frescas, café y camarones congelados). Con la apertura de la economía, se aceleraron primero
las importaciones, sobre todo en los rubros de alimentos preparados y congelados, atendiendo
los cambios en los hábitos de consumo.
Para 1996 y 1997, con la crisis del mercado interno y el abaratamiento de los costos de
producción por la devaluación, la situación cambió y fueron los intentos de las empresas para
exportar, los que impusieron las pautas de la modernización en las plantas en estos últimos
años. Sin embargo no solo fueron factores de la economía los que cambiaron el panorama en el
comercio internacional de la rama. Hubo también un avance en el proceso de aprendizaje a nivel
micro en las empresas, sobre todo las grandes, hacia el mercado internacional, corrigiendo su
posición de atraso en materia de calidad, empaque y envasado, presentación y mercadotecnia.
Algunos ejemplos de estos avances se encuentran en empresas como las cerveceras,
duplicando sus exportaciones en un periodo de 7 años llegando a ser el segundo producto de
14
García, Anselmo. Et al. Trayectorias de innovación y calificación en la industria de Alimentos y Bebidas en
México, Organización Internacional del Trabajo, Conocer, México, 1999, pp. 5-6.
15
Brown, F. Estrategias de Productividad y Recursos Humanos: Industria de Alimentos y Metalmecánica. Caso
México. OIT/ACDI, Santiago, Chile, 1995 p 15
Pág. 12
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exportación mas importante de la rama. Solo como un ejemplo; el Grupo Modelo reportó en 1999
una participación del 59.35 % de las ventas totales de la industria y 83 de cada 100 cervezas
mexicanas exportadas eran producidas por su empresa16. Además en otras empresas se ha
dado el fenómeno de exportación del capital, a través de la inversión directa de empresas
alimenticias mexicanas en el extranjero, sobre todo Estados Unidos y en centro y Sudamérica.
Ejemplos de ellas son empresas líderes en productos como la tortilla, el pan y snacks.
Como se hizo mención en la introducción, la productividad y salarios del sector de
alimentos creció en la década de los noventa con una tasa anual promedio de 3.3 %. Al
compararse este crecimiento con la década anterior se observa un crecimiento mayor ya que era
de 1 % anual. Sin embargo al compararse con la industria en general, aún resulta bastante
inferior17.
Este comportamiento de la productividad por debajo del promedio de la industria sumado
a una evolución de los salarios (obreros) y sueldos (empleados, directivos) que estaba en
proceso de recuperación (de la caída del poder adquisitivo originado en la década de los 80),
hicieron que el incremento en costo laboral por persona rebasara al incremento de la
productividad, hasta 1994. Esta situación se invierte a partir de 1995, con la crisis, cuando las
remuneraciones reales disminuyeron en un 25 %.
En general la evolución del empleo por sub-rama de alimentos ha mostrado un
comportamiento diferenciado en la década de los noventa. Se puede clasificar el
comportamiento de la generación de empleo en tres tipos18:
Tipo 1: Expansión del empleo; donde se encuentran empresas en la sub-rama de preparación y
envasado. Se estima que el empleo creció en un 25 % entre 1990-1996 aún en el periodo de
crisis.
Tipo 2: Estancamiento del empleo; varias de las sub-ramas que caen en esta categoría han
impulsado sus exportaciones y operan en mercados maduros a nivel internacional, como es el
caso de las industrias de cerveza, refrescos, bebidas alcohólicas, carne y leche. En este caso,
las estrategias de empleo van dirigidas hacia la disminución a partir de la reingeniería en las
organizaciones e inversión en equipo moderno.
Tipo 3: Reducción del empleo; en este caso se encuentran las sub-ramas de azúcar, aceites y
grasas y molienda de trigo. Se caracteriza por un atraso tecnológico y organizacional acumulado
por años en la economía cerrada con protagonismo del gobierno.
Con este panorama general se presentan industrias de alimentos en diferentes
circunstancias que han sufrido de presiones externas e internas y por eso han tenido que ajustar
sus procesos y organizaciones a estos cambios con el fin de mantener su posición en el
mercado o bien aprovecharse de las aperturas comerciales para lograr un crecimiento en otros
mercados.
16
Grupo Modelo. Op. Cit. p. 409
García, Anselmo. Et al. Op. Cit. p. 18
18
Ibidem, pp. 9-10.
17
Pág. 13
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LAS RELACIONES LABORALES
Los cambios de las relacionales laborales van de la mano con los cambios originados por
los programas de innovación de las empresas. En industrias de alimentos se han reportado
casos de resistencia de los trabajadores al cambio (plantas enlatadoras de frijol) en las cuales se
reportó sabotajes, separación de supervisores, etc. También se dan casos en empresas con
sistemas de Grupos Auto-Dirigidos implantados que al inicio el personal integrado en estos
sistemas han sido considerados como traidores (esto se reportó en industrias cerveceras)
incluso teniendo que llegar a negociaciones con el sindicato con el cual se establecieron
compensaciones a los trabajadores incluidos en este programa de auto-dirección.
En sub-ramas alimenticias como la del azúcar y el café donde las organizaciones
sindicales agrupan a un gran número de obreros la relación laboral ha sido mas difícil de afrontar
ante las innovaciones de los directivos. Con la decisión de la retirada del Estado en la propiedad
de los ingenios y el aumento de la participación del sector privado en las estructuras de
almacenamiento, acopio, comercialización y distribución se esperan procesos de inversión y de
innovación que genere un aumento en las posibilidades de producción, empleo y desarrollo. Este
sector de la agroindustria en México se ha quedado rezagada con el resto de las compañías por
el retraso en la inversión privada. Sin embargo, en un futuro se dictará el balance y se verá si en
el México del año 2010 la agroindustria contribuyó a modernizar a la sociedad mexicana19.
El aspecto salarial ha sido una de las piedras angulares en estos fenómenos de cambio
de los años 90. Cada sub-rama de alimentos ha definido en base a sus condiciones particulares
de operación la forma de administrar la categorización de salarios. En esta punto, las empresas
de alimentos han manejado en 2 formas la situación salarial: (1) Sistema de salario, compuesto
por ascensos, tabuladores y las compensaciones o incentivos y (2) las condiciones del ambiente
de trabajo de infraestructura, carga de trabajo y accidentes laborales.
En algunos estudios, se ha revelado la importancia que los sistemas de salario tienen en
los cambios de organización de las empresas. El problema alcanza el orden técnico, de cómo
diseñar nuevos sistemas de salarios que reflejen la trayectoria de productividad de las
empresas20. Entre las acciones llevadas a cabo por empresas de alimentos en esta
reestructuración salarial se encuentran:
Sub-rama de enlatadoras: Se han compactado con el fin de acercar las de menor a las de
mayor salario. El ascenso escalafonario también fue modificado evaluándolo por nivel de
conocimientos, habilidades, despedicios generados, disciplina, ausentismo y como último lugar
la antigüedad.
Sub-rama de panificación: Se han generado estímulos en las empresas como indicadores de
productividad, de quejas de clientes, mermas en el proceso, etc. En este caso sistemas de
calidad Total han ayudado a favorecer las condiciones de trabajo, se han mejorado las
condiciones de vida de los trabajadores con becas a familiares, clima laboral estimulante y
programas ecológicos.
Sub-rama de bebidas: Se han reducido los niveles y categorías, la aplicación de Grupos AutoDirigidos en algunas empresas de esta sub-rama han recibido aumentos del orden de 25 % del
19
Crespo, Horacio, et. al. Historia del azúcar en México Tomo II. Ed. Fondo de Cultura Económica. México, 1990.
pp. 1002-1004
20
García, Anselmo, et. al. Op. Cit. pp. 53-58
Pág. 14
Tesis de Jorge Ocaña
salario base, se han mejorado las prestaciones y los bonos de productividad se fijan en base a
metas establecidas por periodos. En este sector se han presentado modificaciones a las
jornadas de trabajo y los niveles de accidentes se han reducido a casi cero.
Sub-rama de instantáneos: Se han ajustado tabuladores de salario para reducir la rotación del
personal. Al personal que trabaja en equipos recibe estímulos adicionales y se dan estímulos
especiales de asistencia cuando se dan problemas de ausentismo.
Sub-rama de agroindustria: Se han modificado las remuneraciones en base a la capacitación,
midiéndose por horas de capacitación tomadas. Programas con instituciones de gobierno han
sido claves para la mejora en la mejora del compromiso del personal. Las mejoras en
condiciones de trabajo como facilitar Equipo de Protección Personal (EPP) para el trabajo ha
sido uno de los programas que mayor respuesta ha tenido con el personal de esta sub-rama.
TENDENCIAS TECNOLÓGICAS Y DE INNOVACIÓN
El aspecto tecnológico había sido hasta la década de los 80 el ancla estratégica de las
empresas de alimentos. Poco más adelante se observó un cambio en las estrategias de
innovación, dándose mayor importancia a la organización de la producción y del trabajo. “En un
estudio de 33 empresas encuestadas entre 1992 y 1993 dentro del marco del proyecto Cambio
Tecnológico y Mercado de Trabajo- proyecto regional de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) en conjunto con la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI)-,
se obtuvo como uno de los resultados, que la mayor parte de las empresas, como estrategia de
productividad, iban a poner mas énfasis en los aspectos de organización mas que en la
tecnología en el futuro inmediato”21.
En esa investigación se encontró, en cuanto al tipo de innovación, que las empresas
alimenticias empezaron a inclinarse hacia el paradigma de la producción depurada y que, en
primera instancia, se difundió en la industria automotriz y metalmecánica. Conceptos como la
mejora continua, calidad total, cédulas de producción, Justo a Tiempo, estadísticas de control de
proceso, multi-habilidad del personal, equipo de trabajo entre otros, fueron relacionados con
criterios de desempeño expresados en tiempos muertos de equipo y proceso, flexibilidad en la
línea de producción e índices de calidad y proceso, empezaron a ser los ejes de la estrategia de
productividad de las empresas.
En la figura 1.2 se presenta un análisis realizado por 14 representantes sindicales de
empresas innovadoras en México, en éste ellos resumen las principales acciones llevadas a
cabo en cada una de las empresas22.
En la década de los 90 la dinámica innovadora de las empresas de alimentos se ha
vuelto mas compleja, trayendo como consecuencia que el contenido de trabajo de los operarios
y del personal en general se ha hecho mas complejo, lo que implica un mayor análisis de sus
respectivas capacidades de aprendizaje, debido a que la mayor complejidad trae como
consecuencia mayores riesgos de no-conectividad entre las tareas a ejercer, y esto a su vez,
21
Mertens, L. Estrategias de Mejora de Productividad y Recursos Humanos: Trayectorias de Innovación e Impactos
en el Mundo Laboral. OIT/ACDI, Santiago, Chile. 1996. p.73
22
Hernández, A, et. al. El Sindicalismo ante la Competencia Laboral y la Capacitación. OIT. Conocer. México, 1996.
pp. 19-21.
Pág. 15
Tesis de Jorge Ocaña
significa una mayor necesidad de aprender a dominar nuevas situaciones y condiciones de
trabajo.
Innovación
Tecnológica
Innovación en
Organización de la
Producción
Introducción y/ o ampliación ISO 9000 (8)
del equipo de cómputo (8)
Sistemas Kaizen (10)
Automatización (6)
Justo a Tiempo (4)
Líneas/
Células
de
producción (5)
Modificaciones de Lay-Out
(5)
Generación de Energía
eléctrica (1)
Control
Estadístico
de
Proceso (9)
Control de calidad (3)
Interacción entre clientes y
Innovación en Productos y/ proveedores (7)
o servicios (7)
Interacción entre áreas de
Desarrollo de tecnología la empresa (7)
propia (1)
Sistemas de Kanban ( 2)
Tecnología para reducir el
impacto ambiental (6)
Modificación en los turnos
de producción ( 6)
Introducción de equipo de
comunicaciones
Reingeniería ( 1)
Innovación en la
Organización del
Trabajo
Reducción
de
jerárquicos (6)
niveles Aumento de horas
capacitación (7)
Fusión de áreas (5)
Estandarización
herramientas (2)
de
Computarización de equipo
( 3)
de
Modificación de contenidos
de capacitación ( 7)
Modificación del papel del
supervisor (4)
Mayor calificación requerida
( 7)
Enriquecimiento de tareas
(6)
Sistema de incentivos ( 7)
Ampliación de tareas (6)
Cambios en el sistema de
contratación (3)
Participación (incipiente) de
los trabajadores (7)
Contratación
de
discapacitados (1)
Descentralización (2)
Desarrollo de habilidades
Introducción de equipos de (1)
trabajo (14)
Campañas de seguridad (1)
Simplificación
de
operaciones (6)
Compactación salarial (2)
Aumento de categorías (1)
Sistema computarizado de Acercamiento al cliente (5)
pago
Células de producción (5)
Mercadotecnia
Mini-empresas (1)
Innovación de productos (1)
Innovación en la
Gestión de Recursos
Humanos
Ascenso por capacidad (4)
Aumento en la intensidad Bonos de productividad (3)
del trabajo (4)
Premios por innovación (2)
Multi-habilidades (4)
Aumento de participación
Autonomía
en
equipos de mujeres (1)
(Grupos Auto-Dirigidos) (1)
Participaciónimplicación
Círculos de calidad (1)
(1)
Rotación entre tareas (3)
Redes Informáticas (4)
Nota: El número entre paréntesis indica la frecuencia de innovaciones introducidas por el grupo
encuestado.
Figura 1.2. Innovaciones tecnológicas presentadas por representantes sindicales de 14 empresas
Es muy importante identificar que el único rubro en el que todas las empresas habían
aplicado el mismo tipo de innovación lo fue en la introducción de equipos de trabajo aunque al
separar por tipo de equipos solo uno de ellos fueron los Grupos Auto-Dirigidos y en otro mas los
círculos de calidad. La tabla anterior nos mostró un comportamiento general de los aspectos de
innovación en las industrias enfocando en ésta que la innovación en la última década no se ha
Pág. 16
Tesis de Jorge Ocaña
limitado únicamente a la tecnología si no mas bien cada vez mas se orienta a la gestión
organizacional.
El esfuerzo que exige la implementación de los cambios en organización es mucho mayor
a la instalación de nueva maquinaria. En el caso de los equipos, la empresa sabe qué metas
atenerse: las especificaciones de la maquinaria lo indican. Con la gente esto nos es tan evidente.
Aparece la incertidumbre ¿Hasta donde ir?, ¿Con qué rapidez? Se tiene que cambiar el modus
operandi, es decir, la práctica productiva. Esto requiere (entre otras cosas) que el personal esté:
a) comprometido con los objetivos de la empresa; b) flexible ante las adaptaciones; y, c)
identificado con que la calidad es primero. Estos puntos llevan a una nueva cultura en la
empresa, dirigida a todos los estratos de la organización.
En la figura 1.3 se extiende el análisis de las innovaciones tecnológicas aplicadas en las
compañías de alimentos23. En esta figura se comparan estas innovaciones con el ramo metalmecánico.
INNOVACION ORGANIZACION DEL TRABAJO
Metálmecánica y Alimentos
Actualización normas trabajo
Simplificación tareas
M as tareas similares
Inspección calidad
M anejo materiales
Rotación tareas
Tareas mantenimiento
Control Estadístico
P rogramación equipo
Círculos de calidad
Reducción nivel jerárquico
Equipo de trabajo
Metal
Alimentos
0
10
20
30
40
50
60
70
%muestra; Nmetal=189 Nalimento=134
Figura 1.3. Innovación Organizacional en Empresas de Alimentos y Metal-Mecánica
En este análisis se pudo observar que en cualquiera de las 2 ramas, las iniciativas de
innovación en organización del trabajo se concentraron en: la simplificación de tareas y
actualización de normas de trabajo; la asignación de tareas de inspección y control estadístico
23
Mertens, L. Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos. OIT, Ed. CONOCER. México, 1997. pp.1314.
Pág. 17
Tesis de Jorge Ocaña
de proceso a operarios: la multihabilidad; el trabajo en equipo y círculos de calidad. Menor
presencia tuvieron la asignación a los operarios de las tareas de mantenimiento, programación
de equipo, mayor número de tareas similares así como la reducción de niveles jerárquicos.
Nuevamente, el estudio abarca la gestión organizacional mediante la creación de equipos
de trabajo. Es muy importante hacer notar que la comparación realizada entre empresas de
alimentos y metal-mecánica nos deja claro que a pesar de las diferencias en tecnología,
reglamentación y normatividad que rige a cada uno de los sectores, las técnicas de
administración de personal no son muy diferentes, esto abre la pauta para poder desarrollar un
modelo de aplicación de equipos de trabajo y específicamente de Grupos Auto-Dirigidos en una
empresa de alimentos siguiendo algunos esquemas ya aplicados en el sector metal-mecánico y
enriquecer la modelación con la integración de otros sistemas de calidad propios del ramo
alimenticio.
Pág. 18
Tesis de Jorge Ocaña
DESARROLLO DE UN MODELO DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS COMO UNA
FILOSOFIA DE GESTION ORGANIZACIONAL EN MEDIANA EMPRESA DEL RAMO
ALIMENTICIO
CAPITULO 2
Grupos Auto-Dirigidos versus Sistemas de Trabajo Tradicionales
JORGE EDUARDO OCAÑA AVILA
ASESOR: ING. LUIS VILLAREAL
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
MARZO DEL 2002
Pág. 19
Tesis de Jorge Ocaña
CAPITULO 2
GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS VERSUS SISTEMAS DE TRABAJO
TRADICIONALES
INTRODUCCIÓN
En este capítulo se busca analizar y comparar los principales tipos de estructuras
organizacionales en las compañías. Al mismo tiempo se hace referencia a que tipo de empresas
se aplican cada una de ellas. Esto servirá como fundamento para explicar el como una
organización con Grupos Auto-Dirigidos se ubica en este tipo de estructuras. Las empresas
también adaptan sus estructuras organizacionales en base a los diferentes modelos de
producción como son Lean Production, Toyotismo, especialización flexible, etc., por esta razón
también se describe de manera muy breve algunos de los mas importantes.
Mas adelante se revisa un estudio del impacto de estos modelos de producción y el
cambio de estructuras organizacionales en compañías innovadoras en México. De este análisis
se extraen algunos resultados obtenidos mediante entrevistas con gerentes y operarios de tales
empresas. Este estudio nos indica como se modifica la percepción del personal ante los
constantes cambios de estructuración en las compañías.
Finalmente, se describe la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos haciendo comparaciones
contra los sistemas de trabajo tradicionales (de supervisión constante y sin contar con equipos).
Entre esas comparaciones están el cambio de roles, la diferente percepción, los objetivos
buscados en cada sistema y las modificaciones que sufre el concepto de “poder” en las
compañías que adoptan esta filosofía organizacional.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones difieren en cuanto a la naturaleza y la ubicación de la toma de
decisiones. En la mayor parte de las empresas, cada persona depende de un solo supervisor.
Esto produce líneas de autoridad claras: cada persona sabe a quién comunicar los problemas o
las dudas.
Las nuevas tendencias administrativas han retomado los conceptos iniciales, en los que
se da más importancia a las personas que a los procesos; esto suena lógico si consideramos
que los responsables de cada microproceso que se desarrolla en la empresa solo puede ser
mejorado por el que lo tiene bajo su responsabilidad inmediata.
Las organizaciones pueden clasificarse de diferentes formas. Existe una literatura muy
amplia y diversa que estudia el comportamiento organizacional y las diferentes formas en las que
las compañías tradicionales se organizan. Entre las mas estudiadas se encuentran
organizaciones del tipo de: (1) Estructura simple, (2) burocracia y (3) estructuras matriciales.
Describir cada una de ellas ayuda poco a establecer las diferencias entre los sistemas
tradicionales de las compañías de manufactura y aquellas con la filosofía de Grupos AutoDirigidos.
Pág. 20
Tesis de Jorge Ocaña
Burns y Stalker en su análisis de empresas inglesas descubrieron que el ambiente
externo estaba relacionado con la estructura de administración interna de la compañía24. Cuando
el ambiente externo era estable, la organización interna se caracterizaba por reglas,
procedimientos y una clara jerarquía de autoridad. Las organizaciones eran formales. También
eran centralizadas y la mayor parte de las decisiones se tomaban en la cima. Ellos llamaron a
este sistema de organización como mecánica.
En los entornos que cambian con rapidez, la organización interna era mas suelta, de libre
flujo y adaptable. Las reglas y regulaciones frecuentemente no estaban escritas, o si lo estaban
se desconocían. La gente tenía que encontrar su camino en el sistema para entender lo que
tenía que hacer. La jerarquía de autoridad no era clara. La autoridad de toma de decisiones
estaba descentralizada. A este tipo de organización se le denominó Orgánica.
Conforme se incrementa la incertidumbre ambiental, las organizaciones tienden a ser
mas orgánicas. Esto significa la descentralización de la autoridad y responsabilidades a niveles
inferiores, el estímulo de los empleados para que se hagan cargo de los problemas al trabajar
directamente uno con otro, alentar el trabajo en equipo y la adopción de un enfoque informal a la
asignación de tareas y responsabilidades.
En general la estructura de una organización va de la mano con el tamaño de la misma.
Las organizaciones que tienen una toma de decisiones centralizada colocan el control de la toma
de decisiones en manos de unos cuantos, mientras que la toma de decisiones descentralizada
dispersa la toma de decisiones a lo largo y ancho de la organización. Juntas, estas relaciones de
dependencia definen la cadena de mando. Las estructuras también varían en cuanto a la división
del trabajo y los mecanismos para coordinar las diversas partes e la organización. Pueden
procesar la información con rapidez o lentitud. La combinación de estos bloques de construcción
en diversas configuraciones produce modelos o estructuras mecanicistas u orgánicas25.
El modelo mecánico, generalmente es sinónimo de la burocracia ya que se tiene una gran
departamentalización, mucha formalización una red de información limitada (en su mayor parte
por comunicación descendente) y poca participación de los miembros de bajo nivel en la toma de
decisiones26.
Las estructuras mecanicistas dependen de una gran división horizontal y vertical del
trabajo a efecto de propiciar las actividades especializadas a lo largo y ancho de la organización.
Aún cuando esta especialización puede ser ventajosa, tiende a demorar la toma de decisiones y
a impedir la comunicación efectiva. Las estructuras mecanicistas dependen de la coordinación
por vía de la estandarización de los procesos de trabajo y la supervisión directa. Estas
estructuras normalmente tienen escasa capacidad para procesar información, lo que
generalmente solo se les da importancia en situaciones de empresas relativamente estables. Las
características de este modelo se resumen en:


Alta especialización
Departamentalización rígida
24
Daft, R. Teoría y Diseño Organizacional. Ed. International Thomson Editores. 6ta edición. México, 2000. pp. 9598.
25
Gordon, J. Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice Hall. 5ta Edición. México, 1997 pp 569-570
26
Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice Hall. 8va Edición. México, 1999 pp. 497-500
Pág. 21
Tesis de Jorge Ocaña




Cadena de mando clara
Tramos de control estrechos
Centralización
Alta formalización
En la figura 2.1 se muestra un esquema general de cómo se estructura un modelo
mecanicista en una empresa.
Figura 2.1. Modelo mecanicista
El modelo orgánico resta importancia a las descripciones de los trabajos y las
especializaciones y fomenta a las personas, a lo largo y ancho de la organización, a asumir la
responsabilidad de tomar decisiones organizacionales importantes. Caracterizada por la
descentralización de la toma de decisiones, la estructura orgánica suele depender de una
cadena unitaria de mando, aún cuando en ocasiones puede cambiar a múltiples líneas de
autoridad. La diferenciación horizontal y vertical suelen ser menos amplias.
La estructura orgánica depende del ajuste mutuo y la estandarización de los productos,
además ofrece a las personas gran discreción en cuanto a la forma de alcanzar las metas de la
organización. Este tipo de organizacipones tienen mucha mayor capacidad para procesar
información. Por lo tanto, las estructuras orgánicas cuentan con una capacidad mucho mayor
para responder a cambios inesperados que las estructuras mecanicistas27.
Este tipo de modelo estructural requiere de un sistema organizacional conducido en
equipos, es decir, el modelo orgánico basa su estructura en la formación de grupos de trabajo
que interactúan unos con otros y en los cuales la integración de ellos esta formado por personal
de diferentes categorías de mando.
Entre las características que identifican a este tipo de modelos se encuentran:




Equipos interfuncionales
Equipos transjerárquicos
Flujo libre de información
Tramos de control amplios
27
Rodríguez, D. Gestión Organizacional. Elementos para su Estudio. Plaza y Valdés Editores. México, 1996. pp.7071
Pág. 22
Tesis de Jorge Ocaña


Descentralización
Baja formalización.
En la figura 2.2 se presenta el diagrama general de un modelo orgánico en las
organizaciones.
Figura 2.2. Modelo Orgánico
MODELOS DE PRODUCCION
Las estructuras en una organización no solo comprenden la organización como tal sino
también se centran en la forma de modelar la producción. Esto es, mucho se ha escrito de las
formas de producción, aunque no hay consensos de cuales son los atributos de un modelo de
producción e incluso hay varias formas de considerar el concepto de Modelo.
El primer problema radica en la falta de criterios comunes acerca de cuales niveles de
realidad dentro de una empresa y fuera de ella se deben tomar en cuenta y, sobre todo, cual de
estos sería central en la definición de un modelo de producción. El segundo problema es de
carácter metodológico, es decir, si un modelo es un tipo ideal o bien una norma seguir aunque
no se verifique en la mayoría de los casos. Algunos modelos de producción se refieren por
completo al proceso productivo y otras no. A continuación se describen brevemente las
principales teorías de los modelos de producción28.
1) Neoshumpeterianos: Se distingue la innovación tecnológica y los procesos de aprendizaje
y adapatación tecnológica, así como las instituciones relacionadas con la investigación,
desarrollo, educación y capacitación.
2) Regulacionismo: El centro está en las instituciones de regulación de la relación entre
producción y consumo. Se da especial importancia a las transformaciones en los procesos
productivos, en particular a las formas de organización del trabajo y las relaciones laborales.
28
De la Garza, E. et. al Estrategias de Modernización Empresarial en México, Flexibilidad y Control sobre el
Proceso de Trabajo. Rayuela Editores. México, 1998. pp. 243-246
Pág. 23
Tesis de Jorge Ocaña
3) Especialización flexible: parte de la variabilidad del mercado y la exigencia para las
empresas de cambios frecuentes en presentación y productos que lleva a la producción en
pequeños lotes.
4) Toyotismo y Lean Production: Se trata de teorías centradas en el proceso productivo. Y
su transformación organizativa sintetizada en la aplicación del Control Total de la Calidad y
el Justo a Tiempo. En la toyotista se trata sobre todo de un cambio en las relaciones
sociales en los procesos de producción al generarse un trabajador participativo, involucrado,
polivalente, recapacitado y sobre todo identificado con la empresa. Es decir, el punto central
del Toyotismo es la nueva cultural laboral. La teoría de Lean Production también considera
aspectos como los anteriores pero estos están articulados dentro de la meta de lograr una
producción adelgazada, con mínimos inventarios, desperdicios, mano de obra y tiempos
muertos.
5) Sistemomanufactura: Pone el énfasis en el carácter integrado, sistémico, de las nuevas
tecnologías al aplicar la informática en los procesos productivos.
6) Nuevas relaciones industriales: El enfoque de esta teoría no es el proceso productivo,
pero este se toma encuenta mediante las relaciones laborales en el trabajo. Se plantea la
descentralización de las relaciones industriales y laborales, así como su flexibilización. Sin
embargo, descentralización y flexibilidadtratan de vincularse con opciones democratizadoras
de las decisiones, consensos, negociación colectiva de nuevo tipo.
IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE ESTRUCTURACION EN MEXICO
Las teorías planteadas anteriormente sirven para establecer modelos teóricos de
organización en las empresas. La aplicación real en las compañías requiere de una planeación
estratégica llevada a cabo desde la alta dirección y multiplicada a otros niveles (mecanicistas u
orgánicos). En el siguiente estudio llevado a cabo por la Fundación Friedrich Ebert29 abarcó un
análisis de empresas exitosas por su competitividad en 5 centros industriales en el país como
Distrito federal, Morelos, Aguascalientes, Baja California y Veracruz que realizaron cambios
organizativos en los últimos años. El estudio fue realizado por medio de entrevistas en niveles
gerenciales para detectar los factores tomados en cuenta por la empresa para emprender su
modernización, así como los cambios adoptados, lo mas importante de esta investigación fue la
percepción de los trabajadores de departamentos modernizados para saber la percepción de los
de abajo en cuanto a control sobre el proceso de trabajo y la identidad con la empresa. El ramo
de empresas estudiado abarcó empresas de alimentos, textiles, metal-mecánico, electrónica,
farmacéuticas, entre otras.
Los cambios de estas empresas fueron generados por la competencia del mercado, de
exportación y nacional. Los resultados generales en esta re-estructuración fueron el mayor
control de la gerencia sobre los procesos de trabajo, a diferencia de que los obreros decidieran
por si mismos tiempos y métodos de producción. Esta situación es interesante, y permite reducir
el ámbito de las nuevas formas de organización, que supuestamente implican descentralización
de decisiones hacia el piso de la empresa, pero sin pérdida de comando de la empresa de
manera genérica y no solo en cuestiones estratégicas. Otra causa que llevó a las empresas a
cambiar organización o relaciones laborales fue el exceso de personal y los costos altos de
producción.
En cuanto a los cambios adoptados por las empresas para salvar los obstáculos
mencionados, lo general se encuentra en la aplicación de aspectos parciales de la Calidad Total
29
Ibidem pp. 15-16
Pág. 24
Tesis de Jorge Ocaña
y el Justo a Tiempo. Dentro de estas transformaciones, las mas comunes fueron los Círculos de
Calidad, Equipos de Trabajo, el Justo a Tiempo, Control estadístico de Proceso y formas
diversas de involucramiento, participación y creación de identidad del obrero con la empresa.
Si bien existen en las empresas en México diversas estrategias de cambio organizacional
y estructural, los resultados con el personal obrero y la forma de administrar la organización no
siempre genera los resultados esperados. Del estudio anterior se extrajo el resultado de algunas
preguntas realizadas en las encuestas que fueron aplicadas a mas de 650 empleados de dichas
organizaciones30.
TABLA 2.1
ESCOLARIDAD
No contestó
Primaria
Secundaria
Técnico medio
Bachillerato
Estudios superiores
Total
0.3
32.0
52.5
7.1
8.0
0.1
678
TABLA 2.2
TRABAJA EN GRUPO
No contestó
SI
NO
Total
0.6
65.0
34.4
678
TABLA 2.3
HAN INVENTADO/ MODIFICADO PROCEDIMIENTOS
No Contestó
SI
NO
Total
30
ANTES
0.3
21.2
78.5
678
DESPUES
0.3
40.7
59.0
678
Ibidem. pp.263-285
Pág. 25
Tesis de Jorge Ocaña
TABLA 2.4
CRITERIO DE EVALUACIÓN DEL PERSONAL
No contestó
Desempeño individual
Desempeño Colectivo
Ambos
No se aplica
Total
ANTES
7.4
48.1
9.0
33.2
2.4
678
DESPUES
1.8
46.8
8.1
41.4
1.9
678
TABLA 2.5
FRECUENCIA REALIZAN EVALUACIÓN DE RESULTADOS
ANTES
8.6
48.7
10.2
13.6
4.3
4.3
10.5
678
No contestó
Diario
Semanal
Mensual
Semestral
Anual
No se evalúa
Total
DESPUES
4.1
61.7
8.7
13.9
3.8
3.8
4.0
678
TABLA 2.6
RECIBE ESTIMULOS/ BONOS POR PRODUCTIVIDAD/ CALIDAD
No contestó
SI
NO
Total
1.8
45.6
52.7
678
TABLA 2.7
PARTICIPACIÓN DEL TRABAJADOR EN
No Contestó
SI
NO
Total
Selección
Personal
1.6
5.9
92.5
678
de Mejoras
de
procedimientos
1.5
48.7
49.9
678
Pág. 26
los Contenidos
Capacitación
1.5
13.7
84.8
678
de
Tesis de Jorge Ocaña
En esta investigación resaltan algunas puntos interesantes tales como la confirmación de
un alto porcentaje de obreros con baja escolaridad (primaria). Así mismo las compañías han
favorecido la organización de sus trabajadores en grupos de trabajo siendo mas del 60 % de
ellas integradas en este tipo de sistemas. Sin embargo, las formas de implementar los equipos
siempre es diferente de una a otra compañía y el resultado en cuanto a participación del
empleado en cuanto a mejoras de los procedimientos, selección del personal y reconocimiento
por metas alcanzadas no siempre significativo el impacto sobre el personal.
Si bien los intentos de las compañías han sido incrementar la formación de equipos de
trabajo, en realidad la participación de los obreros en tomas de decisiones para la mejora de sus
procesos aún no presentan porcentajes altos. Sin lugar a dudas los sistemas de calidad, las
nuevas estructuras organizacionales y los proyectos de innovación en las empresas han
favorecido las formas de evaluación de los empleados y el compromiso de ellos en los procesos,
pero aún no se establece un modelo claro de formación de equipos de trabajo en las compañías
que brinde una participación importante de los obreros en cuanto a la administración de sus
métodos de trabajo, su auto-evaluación de objetivos y su auto-dirección sin requerir supervisión
constante.
FUNDAMENTOS DE LA FILOSOFIA DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Empowerment o Grupos Auto-Dirigidos significa una forma distinta de ejercer el liderazgo,
donde la delegación de funciones va más allá de simplemente dejarlos hacer su trabajo. Implica
que los colaboradores tienen autoridad para tomar decisiones de acuerdo a su nivel y a su
función, y que en la mayoría de los casos no necesitan autoridad para ello. Es el hecho de
delegar responsabilidad y autoridad a los demás y conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo.
Un Grupo de Trabajo Auto-Dirigido (GAD) es definido como “ Un grupo de empleados los
cuales tienen una responsabilidad diaria de administrarse a ellos mismos y hacer el trabajo con
un mínimo de supervisión directa. Los miembros de un GAD generalmente manejan las
asignaciones del trabajo, planean y organizan el trabajo, toman decisiones de relacionadas a la
producción o el servicio y toman acciones a los problemas”31.
El origen del concepto de los Grupos Auto-Dirigidos es atribuido por la mayoría a los
trabajos de un Inglés llamado Eric Trist. En los años 50’s Trist co-escribió un documento en el
cual el término sistema socio-técnico apareció por primera vez. En este documento, Trist ponía
en entredicho muchas de las suposiciones fundamentales de la “administración científica”, una
idea desarrollada por Frederick Taylor a inicios del siglo y perfeccionada por Henry Ford en las
empresas de automóviles de los Estados Unidos en los años 30’s. Trist sugirió una alternativa a
la administración científica. El dijo que a través de la formación de equipos de trabajo que
tuvieran la completa responsabilidad for una operación entera, la interfase entre la gente (el
sistema social) y sus herramientas ( el sistema técnico) podría ser mas optimizada32.
31
Fisher, K. Leading Self-Directed Work Teams. A Guide to Developing New Team Leadership Skills. Ed. Mc GrawHill. Nueva York, 2000. p. 17
32
Ibidem, pp. 20-21
Pág. 27
Tesis de Jorge Ocaña
Estas ideas fueron tomadas inicialmente en la década de los 70’s en Estados Unidos por
empresas como Procter & Gamble y General Foods entre otras. Desde ese tiempo numerosas
organizaciones han adoptado la filosofías de Grupos Auto-Dirigidos sin limitarse únicamente al
ramo industrial.
Un grupo de trabajo Auto-Dirigido es un grupo de trabajadores los cuales son
responsables de un proceso completo o segmento especial de proceso que debe entregar un
producto o servicio a un cliente interno o externo. En diferentes grados, los miembros de los
equipos trabajan juntos para mejorar sus operaciones, manejando día a día problemas y
planeando y controlando su trabajo La tabla 2.8 extraída de una pesquisa33 muestra las razones
principales de porque los gerentes de sus organizaciones se inclinaron hacia los GruposAutodirigidos.
TABLA 2.8
RAZONES PRIMARIAS DE EMPRESAS PARA CAMBIAR HACIA GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Razones Principales
Calidad
Productividad
Reducir costos de operación
Satisfacción del trabajo
Reestructuración
Otros
% de encuestados
38
22
17
12
5
6
Existen algunas características típicas que distinguen los Grupos Auto-Dirigidos de otro
tipo de equipos. En primer lugar, estos grupos de trabajo no son grupos contratados para un
propósito específico, son grupos de trabajadores que normalmente laboran juntos y que forman
parte del trabajo cotidiano. Por otro lado, el trabajo es diseñado usualmente para dar al equipo la
pertenencia de un producto o servicio. En ambientes de manufactura, un equipo puede ser
responsable completamente de un producto o es definida claramente la sección del proceso del
cual se responsabilizará; así mismo, la distribución de trabajo será similar en otras áreas de
trabajo.
Esta forma de trabajo requiere distintas categorías de trabajo que comparten diferentes
asignaciones. Algunas diferencias que existen entre una organización tradicional y una
organización que utiliza grupos de trabajo autodirigidos se presentan en la Tabla 2.934.
TABLA 2.9
DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL Y GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Elemento
Organización tradicional
33
Grupos de trabajo AutoDirigidos
Wellins, R. et. al. Empowered Teams. Creating Self-Directed Work Groups that Improve Quality, Productivity and
Participation. Jossey-Bass Editores. San Francisco, 1991. pp. 10-11
34
Fisher, K. op cit. p. 18.
Pág. 28
Tesis de Jorge Ocaña
Estructura organizacional
Escalonada / Individual
Plana / Grupo
Diseño de trabajo
Estrecho, tarea individual
Administración
Dirige / Controla
Proceso
completo
Múltiples tareas
Guía / facilita
Dirección
Vertical (arriba –abajo)
Compartida en equipo
Flujo de información
Controlada / limitada
Abierta / Compartida
Recompensa
Individual / Por antigüedad
Fundamentada en equipo /
Basada en habilidades
Proceso de trabajo
La administración
controla y mejora
planea, Planeación,
control
mejora en equipo.
/
y
Los miembros de los equipos de trabajo autodirigidos cambian de un comportamiento
pasivo y reactivo hacia un comportamiento pro-activo, tomando autoridad sobre su trabajo,
llegan a estar activamente involucrados en el proceso de mejora contínua. Los miembros de los
equipos de trabajo se comprometen, adquieren un espíritu de cooperación, comparten
información y el cumplimiento y responsabilidad son diferentes que en otras formas de
organización.
Algunas de las diferencias entre grupos inefectivos y equipos de alto desempeño (o
autodirigidos) son :
Característica : CLIMA
Grupos inefectivos :
La atmósfera puede reflejar indiferencia y aburrimiento (no participar) o tensión
(antagonismo, hostilidad, obstinación, excesiva formalidad). El grupo no está interesado en la
tarea ni involucrado en ella.
Grupos Auto-Dirigidos:
La atmósfera tiende a ser informal, cómoda y tranquila. No hay tensiones. Atmósfera de
trabajo en la que hay participación e interés. No hay signos de aburrimiento.
Característica : DISCUSION
Grupos inefectivos :
Algunas personas tienden a dominar la discusión. A menudo sus contribuciones son ajenas
al tema. Es poco lo que se hace para mantener al grupo en la discusión.
Grupos Auto-Dirigidos:
Pág. 29
Tesis de Jorge Ocaña
Hay muchas decisiones en las que intervienen prácticamente todos los miembros del grupo,
pero siempre permanecen pertinentes a la tarea. Si la discusión se aparta, alguien trata de
encausarla otra vez.
Característica : OBJETIVOS
Grupos inefectivos :
Resulta difícil entender cuál es la tarea del grupo o cuáles son sus objetivos. No hay
evidencias de que el grupo los haya entendido o aceptado. Resulta evidente que distintas
personas tienen objetivos diferentes.
Grupos Auto-Dirigidos:
La tarea u objetivo del grupo está bien entendida y aceptada por todos sus miembros. Todos
están comprometidos con los objetivos propuestos, y no hay muestras de que se les haya
impuesto.
Característica : CONSENSO
Grupos inefectivos :
Se toman acciones en forma prematura, antes de que se estudie o resuelva el problema. La
gente se queja de la decisión. La mayoría decide y la minoría queda resentida y acepta solo
verbalmente el acuerdo.
Grupos Auto-Dirigidos:
La mayoría de las decisiones se toman por consenso. Todos están de acuerdo, al menos
parcialmente, y dispuestos a colaborar. La votación formal es mínima. El grupo no acepta
una simple mayoría como base de la acción.
Para crear la estructura organizacional más efectiva se debe optimizar los sistemas
técnicos y los aspectos sociales también. Los resultados deseados son que los equipos de
trabajo identifiquen y controlen cambios en sus áreas de trabajo, coordinen trabajo en los niveles
más bajos y obtengan soporte de los sistemas de organización más grandes.
Revisando con cuidado las actitudes que se adoptan en términos de productividad, la
mayoría de las veces estas tienden a reducir la autoestima, más que a incrementarla. La
estrategia de liderazgo en Calidad se puede resumir en una sola palabra :
“PARTICIPACIÓN”
De tal forma que cuando los colaboradores se involucran en la solución de problemas, en
la fijación de metas, en el análisis de resultados y en el diseño de nuevas estrategias
organizacionales, están participando. La participación hace que se sientan tomadas en cuenta y
que son personas valiosas, con lo cual su nivel de autoestima se incrementa, y por lo tanto, su
productividad personal también.
Pág. 30
Tesis de Jorge Ocaña
Los Grupos Auto-Dirigidos generalmente toman muchas de las responsabilidades
tradicionalmente reservadas para gerentes o supervisores. Estas incluyen contratar nuevos
miembros del equipo, programar el trabajo, asegurar calidad, compra de equipo, etc.
La creación de Grupos Auto-Dirigidos es facilitada por una combinación de factores,
incluyendo valores, acciones de liderazgo, estructura del trabajo, entrenamiento, y sistemas de
recompensas.
Una organización faculta a su gente cuando capacita a su gente para tomar mas
responsabilidad y hacer uso de lo que ellos saben y pueden aprender. En general al incrementar
las responsabilidades se va dando un incremento de Auto-Dirección
A medida que un equipo asume mas responsabilidad, los roles de los supervisores de
primera línea y otros gerentes cambian, algunas veces radicalmente. En la figura 2.4 se muestra
un bosquejo general de las actividades de un supervisor tradicional comparado con aquel que ha
cambiado sus funciones en un sistema de Grupos Auto-Dirigidos. Esta figura solo muestra
algunos valores de empresas norteamericanas y el como ellas han modificado las actividades
basándose en la filosofía de Auto-Dirección35.
Supervisión Tradicional
Proyectos especiales Dirigir actividades de
15%
Piso
19%
Entrenamiento
10%
Identificar y resolver
problemas
10%
Miscelaneos
7%
35
Programar
15%
Control de inventarios
y Reportes de
producción
24%
Wellins, R. et. al. op. cit. pp.128-130
Pág. 31
Tesis de Jorge Ocaña
Facilitador
A dministració n y
mo nito reo del grupo
15%
P resupuesto s
10%
P ro yecto s especiales
15%
Entrenamiento
60%
Figura 2.4
Cambio del rol del supervisor
MANEJO DEL PODER
La literatura suele igualar repetitivamente los términos Grupos Auto-Dirigidos y
Empowerment. En realidad, el término empowerment no es fácilmente traducido al español por
sus implicaciones con la palabra poder. Sin embargo, algo de esta definición tiene sus
aplicaciones en la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos.
Con frecuencia, las personas obtienen poder en razón del puesto o la posición que
ocupan en una organización. La autoridad, la posición central y el control de los premios y las
sanciones colocan a las personas o los grupos en posición de poder. Las fuentes del poder
pueden representarse en 4 divisiones: (1) Posición, (2) Características personales, (3) recursos o
información a que se tiene acceso y controlan y (4) las redes informales.
En la figura 2.5 se muestran algunas características de cada una de las fuentes del
poder. Los Grupos Auto-Dirigidos pretenden adquirir parte de cada una de las fuentes del poder
pero sin centralizarlas en una sola persona sino en equipos de trabajos36. Con esto se logrará
que el poder se comparta a través de un sistema de gestión organizacional de tal forma que
cada fuente de poder sea transformada de la siguiente manera:
36
Gordon, J. Op. cit. pp. 363-372
Pág. 32
Tesis de Jorge Ocaña
1) Posición: Dando autoridad al líder del grupo basado en sus conocimientos y liderazgo
natural. Su posición central no será permanente una vez que se vayan creando mas
líderes dentro del grupo. El control de premio será negociado por las gerencias en
conjunto con todos los miembros del grupo.
2) Características personales: La pericia, el carisma y la coerción debe ser
convencimiento del grupo y no por imposición. Los límites establecidos desde el principio
de la implantación deben funcionar como una guía para establecer las barreras de acción
de un líder sobre las políticas de la empresa, aunque la innovación y la creatividad
deberá tener rutas claras de comunicación para fomentar la iniciativa del grupo.
3) Acceso a información y recursos: El primer paso para acceder a la información es la
capacitación al personal. A medida que los grupos de trabajo comprendan la influencia de
sus decisiones sobre los resultados de la compañía su trabajo tendrá mayor sentido y su
poder para tomar decisiones en su área de trabajo se incrementará.
4) Redes informales: La comunicación es un factor de alta influencia en la gestión
mediante Grupos Auto-Dirigidos. La libertad de comunicarse con las gerencias
directamente abre la posibilidad de expresar las ideas libremente, a medida que una
organización coloca barreras organizacionales a partir de escalafones muy verticales la
comunicación directa del trabajador con la gerencia se va perdiendo y por lo tanto las
ideas generadas en piso llegan a los altos mandos distorsionadas o manipuladas por los
mandos medios.
Pág. 33
Tesis de Jorge Ocaña
Posición del poder
• Autoridad
•Posición central
•Control de premios y
sanciones
Poder fundamentado en
recursos e información
• Enfrentar la
incertidumbre
•Carácter insustituíble
Poder
Poder Personal
Redes informales,
alianzas y relaciones
comerciales
•Pericia
•Carisma
•Coerción
Figura 2.5
Fuentes de Poder
La administración por Grupos Auto-Dirigidos crea una organización flexible, creativa,
eficiente y competitiva, en la que la satisfacción de los empleados debe ser congruente con el
logro de los objetivos de la organización. El diseño de un proceso de Auto-Dirección debe
orientarse siempre hacia el logro de resultados tanto a corto como largo plazo. Esto implica a
personal con desafíos permanentes, en una dinámica continua por superarse y aportar
significativamente a la organización37.
No se debe perder de vista, que su aplicación puede cambiar de manera radical de
acuerdo a la tipología de las organizaciones pero a través del modelo planteado en esta
investigación se estandarizarán algunos procesos de aplicación de Grupos Auto-Dirigidos en las
organizaciones.
Franklin, E. “Empowerment”. Emprendedores al servicio de la pequeña y mediana empresa. No 73, EneroFebrero,2002. UNAM, México. p. 59.
37
Pág. 34
Tesis de Jorge Ocaña
CONCLUSIONES
La filosofía de Grupos Auto-Dirigidos no se puede concebir sin haber entendido antes
algunas estructuras organizacionales simples. En este capítulo solo se contemplaron aquellas
que pueden tener relación con la formación de equipos en una organización. Los Grupos AutoDirigidos parten de empresas que han adoptado un sistema organizacional orgánico, de hecho,
las organizaciones tienden a adoptar estructuras mecánicas inicialmente dando una mayor
importancia a la creación de niveles jerárquicos y diferentes niveles de supervisión. El ambiente
externo, el cual no siempre puede ser controlado por las compañías origina que las
organizaciones tiendan a adoptar gradualmente sistemas orgánicos que fortalezcan el
compromiso de sus empleados y que ayuden a fomentar la mejora y creatividad de sus procesos
ya sea para la reducción de costos, la mejora de productividad, fomentar un clima organizacional
óptimo o bien para mejorar el servicio de sus productos.
Aunque las organizaciones sufren modificaciones en base también a sus sistemas de
producción, lo mas importante es evaluar el resultado sobre el personal al que van enfocados
todos estos procesos de estructuración. En un estudio realizado en México en empresas
innovadoras se extrajeron algunos resultados que evidencian que aunque existen mejoras en
cuanto a participación del personal, los sistemas de Auto-Dirección aún no se han establecido
claramente en las compañías ya que aún se sigue dependiendo de las decisiones de los
supervisores o gerentes en los cambios en los procesos o las modificaciones que se les puedan
hacer a estos. Además este estudio también reflejó que los incentivos en las compañías aún no
toman importancia relevante para fomentar la participación y la mejora. La capacitación debe ser
reforzada no solo para adquirir habilidades en el puesto que se desempeñe si no también para
mejorar el nivel escolar de los operarios ya que mas del 80 % del personal en estas empresas no
tenia estudios mas allá de la secundaria.
Los Grupos Auto-Dirigidos pretenden cambiar, mediante un proceso cuidadosamente
llevado a cabo, no solo la estructura de la organización si no también la participación del
personal, mejorar el clima laborar haciendo partícipe a la gente de las decisiones en sus
procesos de producción, la organización de sus equipos, dando una diferente conceptualización
a los supervisores convirtiéndolos en facilitadores o entrenadores. Para hacer realidad todo esto
es importante diagnosticar primeramente la empresa, asentar claramente cual será el alcance de
los Grupos Auto-Dirigidos, señalar los límites de Auto-Dirección y establecer desde un inicio
cuales serán las recompensas que se obtendrán con este tipo de organización.
El cambio del concepto “Poder” es muy importante ya que por su traducción del término
original en inglés, empowerment puede ser malinterpretado en la aplicación. El poder en este
tipo de organizaciones deberá ser manejado de tal forma que el término se enfoque a integrar a
los equipos mediante el uso de información antes privilegiada, la disminución de rangos
escalafonarios, fomentando las características particulares de cada uno de los participantes y
mejorando las barreras de comunicación entre diferentes departamentos. Muchos puntos de
aplicación serán detallados en cada uno de los capítulos siguientes que revisan detalladamente
cada uno los mecanismos y procesos de integración y formación de Grupos Auto-Dirigidos.
Pág. 35
Tesis de Jorge Ocaña
DESARROLLO DE UN MODELO DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS COMO UNA
FILOSOFIA DE GESTION ORGANIZACIONAL EN MEDIANA EMPRESA DEL RAMO
ALIMENTICIO
CAPITULO 3
Iniciación de Grupos Auto-Dirigidos
JORGE EDUARDO OCAÑA AVILA
ASESOR: ING. LUIS VILLAREAL
Pág. 36
Tesis de Jorge Ocaña
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
ABRIL DEL 2002
CAPITULO 3
INICIACIÓN DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Las bases de aplicación y arranque de Grupos Auto-Dirigidos son descritas en este
capítulo. Aquí se irán describiendo de una forma detallada las características que debe reunir
una empresa u organización para decidir la aplicación de esta filosofía de calidad. Además se
busca poner en claro que la aplicación de este sistema organizacional debe estar basado en la
búsqueda de metas específicas y no solo como una moda pasajera que podría resultar en mayor
perjuicio a la gestión organizacional.
Una vez que se haya diagnosticado a la empresa y se hayan identificado los problemas
que se pretenden resolver con la Auto-Dirección, es muy importante definir lo se necesita antes
de dar inicio a la organización de los equipos. Entre las necesidades básicas de arranque se
encuentran el establecimiento de visión, misión y valores en la compañía, el compromiso real de
la alta dirección, entre otros.
La iniciación de la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos deberá partir con un diseño de la
formación de Grupos, identificar las áreas o departamentos que estarán involucrados en este
proceso de planeación (Grupo de apoyo o Task Force), definir como se arrancará el sistema de
trabajo y establecer reglas claras antes de darlas a conocer al personal, definir el número
máximo de integrantes en cada Grupo Auto-Dirigido y plantear el alcance de la aplicación de los
grupos en la compañía.
La capacitación o el entrenamiento deberá ser definido en este proceso de diseño,
además se busca dar diferentes alternativas de arranque de los Grupos en base a experiencias
reportadas en la literatura y de otras empresas que han implantado este tipo de sistemas.
OBJETIVOS BUSCADOS EN LA FORMACION DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Los grupos o equipos son formados para varias funciones; algunos de ellos son a corto
plazo y para resolver problemas muy específicos, otros se integran de diferentes departamentos
de la compañía en tanto otros mas son a largo plazo y cumplen metas definidas y negociadas
por ellos mismos con la gerencia.
En realidad la palabra equipo y grupo se usará en forma análoga cuando se refiera a un
pequeño grupo de personas que se reúnan periódicamente para resolver varias tareas. Los
grupos se pueden originar por varias causas no todas ellas son planeadas y llevadas bien a
cabo. En la figura 3.1 se ilustran 4 conceptos de formación de equipos. En el tipo 4 es una
elección informal e inefectiva, los miembros son seleccionados por la gerencia la cual no toma
en serio el uso de equipos. El tipo 3 es un paso hacia el camino correcto, donde un gerente se
Pág. 37
Tesis de Jorge Ocaña
da cuenta de sus limitaciones y solicita asistencia de otros departamentos para interactuar como
un equipo informal. El tipo 2 es un adecuado método de formación de equipos y ha sido usado
para resolver problemas de calidad y producción específicos. El tipo 1 los equipos tienen un el
mayor potencial para asegurar el éxito continuo38.
Algunos estudiosos también han segregado a los equipos en varias clasificaciones
dependiendo de su longevidad y alcance:
Equipo de Proyecto: Se tiene una meta en mente y generalmente consiste de un pequeño
grupo de empleados que son familiares al problema o sistema a ser explorado.
Equipo Permanente: Generalmente señalado por la gerencia para reunirse en horarios
definidos y dedicados a resolver problemas de una o mas áreas. Algunas veces este tipo de
grupos son denominados comités.
Grupos Auto-Dirigidos: Grupo De trabajadores con tareas relacionadas entre sí, que están
capacitados y tienen libertad para organizar y dirigir su propio trabajo, de acuerdo a las metas
que se ha fijado la organización39.
Tipo 1
La gerencia forma un equipo el cual representa a
cada departamento. Las metas son la resolución de
problemas, mejoras en proceso y calidad.
Entrenamiento debe ser suministrado a todos
Tipo 2
Un equipo es formado de varios trabajadores
experimentados en los departamentos afectados
quienes están directamente involucrados con el
problema. Ellos están dispuestos a cooperar en
hacerlo que funcione
Tipo 3
La cabeza de un departamento que no tiene
experiencia en habilidades financieras o de
ingeniería (ejemplo) requiere resolver un problema
de calidad. El forma un equipo de los
departamentos involucrados para resolver el
problema.
Tipo 4
Nadie en la gerencia tiene la solución a un nuevo
problema de calidad. Un equipo de amigos de la
gerencia se reúne para buscar ideas útiles.
Figura 3.1
38
39
Hubbard, Merton. Op. cit. pp. 273-274
Franklin, Enrique. Op. cit. p. 51.
Pág. 38
Tesis de Jorge Ocaña
Conceptos de formación de equipos
La filosofía de grupos Auto-Dirigidos no debe ser tomada como una moda ya que en
general es un proceso a largo plazo y que está enfocado al cumplimiento de objetivos claros y
definidos por la compañía. En general la literatura40 maneja una serie de resultados obtenidos
con la aplicación de Grupos Auto-Dirigidos, en una revisión hecha a varias organizaciones de
siete países que cambiaron de sistemas de trabajo tradicional a uno llevado a cabo con Grupos
Auto-Dirigidos, encontraron que:
93 % reportó mejora en productividad
86 % reportó disminución de los costos de operación
86 % reportó mejora de calidad
70 % reportó mejor actitud de los empleados.
Esta investigación incluye empresas como: Cummins, Xerox, Tektronix, Boeing, General
Electric, Esso, Ford, General Foods, Procter & Gamble, entre otras.
La aplicación de Grupos Auto-Dirigidos en las organizaciones puede perder su enfoque si
no se plantea desde el inicio las metas a alcanzar con este proceso de gestión organizacional.
Las problemáticas que pueden ser resueltas variarán en cada compañía pero se debe enfatizar
que la búsqueda del cumplimiento deberá ser planteada inicialmente y no improvisar indicadores
de mejora durante el transcurso de la implantación. Los problemas de las compañías pueden ser
agrupados de manera general en 5 categorías, mostrados en la tabla 3.1.
TABLA 3.1
PRINCIPALES PROBLEMAS A RESOLVER CON GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Producción
Altos costos
producción
Recursos
Humanos
de Alto índice
ausentismo
Servicio
de Alto
nivel
de Facturas
quejas de servicio incorrectas
Baja productividad Falta
de
incentivos
Altos tiempos de
manufactura
Alto índice de
rotación
Alta
generación
de mermas
Problemas
constantes con el
Altos costos de sindicato
mantenimiento
Alto índice de
Alto índice de accidentes
rechazos
Alto índice de
Procesos
enfermedades
obsoletos
40
Costos
Entregas
retardos
con Altos inventarios
Calidad
Indices de calidad
bajos
Reclamaciones de
clientes
Utilidad baja
Entrega
productos
inadecuados
de
Falta de servicio
Altos tiempos de
respuesta
al
cliente
Calidad
Costos
de heterogénea
proyectos altos
Métodos
analíticos
obsoletos
Especificaciones
holgadas
Altos índices de
producto
en
reproceso
Fisher, Kimball, Op. cit. p. 26
Pág. 39
Tesis de Jorge Ocaña
DIAGNOSTICO
En toda la serie de auto-análisis el primer paso que se debe dar antes de diagnosticar al
personal es el diagnóstico de la gerencia. En realidad, mas que un diagnóstico se deben
considerar los pasos que deben tomarse en cuenta para lograr una correcta aplicación de
Grupos Auto-Dirigidos en la compañía. En la figura 3.2 se esquematiza esta secuencia41.
Entender el nuevo
equipo
Crear la estructura
de
equipo
Facilitar el proceso
de
equipo
Administrar al
individuo
Tomar el papel de
aprendiz
Figura 3.2
Secuencia de pasos a seguir por la gerencia
En esta secuencia se debe tomar en cuenta en cada punto lo siguiente:
1.- Se debe entender la dinámica del nuevo equipo en el cual la autoridad esta balanceada con
la colaboración. Ellos debe coordinar sus esfuerzos a través de la práctica y la comunicación
directa. El nuevo grupo se debe de ver no como una un grupo familiar donde necesariamente se
comprometa la intimidad sino como un grupo comprometido a cumplir objetivos definidos.
2.- En el papel de los gerentes, estos deben ser responsables por afinar los límites del grupo.
Esto significa ayudar al grupo a entender la filosofía de operación, y a evaluar el desempeño
asegurándose que existe un sistema flexible de funciones basado en negociaciones continuas
de responsabilidades y roles.
41
Hirschhorn, Larry. Managing in the New Team Environment. Skills, Tools, and Methods. Ed. Addison-Wesley.
Estados Unidos, 1991. pp. 99-100.
Pág. 40
Tesis de Jorge Ocaña
3.- Aún equipos con estructuras coherentes y con multi-habilidades deben resolver problemas y
encarar varios obstáculos. Como gerente se debe ayudar al grupo a enfrentar su dependencia,
luchar contra las tendencias del proceso y proveer con herramientas simples la generación de
ideas y toma de decisiones.
4.- Como gerente se seguirá siendo el jefe de cada uno de los individuos del equipo; por lo tanto
se necesita promover un clima de bajo temor en el cual los miembros del equipo no se sientan
perdidos. Por esta razón se debe ayudar a desarrollar el equipo mediante la mejora de
habilidades y talentos de cada uno de los miembros del mismo.
5.- Si se trata de tomar el control de las funciones, la gerencia se verá atrapada en manipular a
los subordinados disminuyendo la efectividad y la confianza en la gente. En lugar de esto, el
gerente deberá tomar un papel de aprendiz, reconociendo las propias contribuciones a la
situación que otros encaran.
Con el fin de determinar si la organización tendrá una aceptación hacia el cambio de
cultura de trabajo en equipos, se debe conducir un tipo de auto-diagnóstico con los encargados
de dirigir el proceso y de proveer recursos a los Grupos Auto-Dirigidos. Cada uno de estos
diagnósticos puede cambiar de una empresa a otra pero a continuación se ejemplifican en la
tabla 3.2 algunas preguntas claves en este auto-análisis.
TABLA 3.2
PREGUNTAS DE AUTO-DIAGNOSTICO ANTES DE INICIAR LA IMPLEMENTACIÓN DE GRUPOS
AUTO-DIRIGIDOS42,43
Escala de
medición
Auto- Análisis
La gerencia cree que los empleados pueden y deben tomar la mayoría de
las decisiones que afectan su forma de trabajar
Los empleados pueden sugerir e implementar mejoras a su trabajo sin ir a
través de varios niveles de aprobación
El sindicato está de acuerdo en renegociar reglas de trabajo tradicionales
y clasificaciones de labores para permitir mayor flexibilidad y autonomía
La naturaleza de trabajo en la compañía se acerca a una organización
basada en trabajo de equipo mas que a esfuerzo individual
La tecnología es suficientemente flexible para permitir la reestructuración
basada en las necesidades de los equipos. El diseño físico del lugar de
trabajo se presta para trabajar en equipos
Es posible organizar el trabajo para que los equipos puedan tomar
responsabilidad de sus trabajo totalmente.
Se cuenta con personal que tiene fuertes necesidades de logro,
autonomía y responsabilidad
Tu cultura organizacional, visión, y valores soportan el trabajo en equipo y
la Auto-Dirección.
42
Opcional
Opcional
Opcional
Opcional
Opcional
Opcional
Opcional
Opcional
Wellins, Richard. Et. al. Op. Cit. pp. 94-99
Castañón, Arturo. Equipos de Alto Desempeño con Enfoque de Autorregulación. 4to encuentro internacional sobre
equipos de trabajo, Universidad de Guanajuato, México, 2000. pp. 130.
43
Pág. 41
Tesis de Jorge Ocaña
Escala de
medición
Auto- Análisis
Existe la experiencia suficiente como para llevar exitosamente este
cambio
Las gerencias en la organización podrían ajustar su responsabilidad y
radicalmente cambiar sus propias funciones.
Se tiene adecuado soporte tales como, recursos humanos, ingeniería y
mantenimiento, que pueda ayudar a los equipos a proveyendo
información, entrenamiento y capacitación.
La gerencia entiende que desarrollar equipos es un lento, absorbente y
difícil proceso. Esta dispuesta a realizar inversiones.
La organización cuenta con sistemas que brinden información oportuna a
los empleados de línea
Los empleados tienen las habilidades requeridas para tomar el control de
sus labores
Tenemos la educación adecuada para poder implantar en los centros de
trabajo reformas
Opcional
Opcional
Opcional
Opcional
Opcional
Opcional
Opcional
La escala de calificación es opcional a los lineamientos que se quieran llevar en la
organización así como el criterio para definir si con un cierto porcentaje se puede iniciar con el
proceso de planeación de los Grupos Auto-Dirigidos. Solo es importante remarcar que de este
auto-diagnóstico se puede definir de inicio el éxito o fracaso de la implementación.
PLANEACION DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Sin importar como sea la estructura organizacional en una compañía, con equipos o sin
ellos, auto-dirigidos o no, las actividades necesitan ser planeadas, el trabajo asignado, y los
recursos localizados. Cada trabajo exige responsabilidades tales como cumplir con metas
establecidas, lidiar con los problemas rutinarios o con problemas de desempeño del personal,
resolver problemas operacionales, llevar a cabo reuniones, comunicarse con otras partes de la
organización, entrenar, ser competitivo y dar compensaciones y premios. Por siempre la mayoría
de estas responsabilidades han sido delegadas exclusivamente a los líderes de la organización.
Las responsabilidades de liderazgo no desaparecen cuando se crean los Grupos AutoDirigidos. Estas se van transformando con el tiempo. Los cambios en responsabilidades no
ocurren de un día para otro. De hecho, la mayoría de las organización tardan mas de 2 años
para desarrollar equipos completamente Auto-Dirigidos.
Los Grupos Auto-Dirigidos pasan a través de 5 etapas claramente identificables durante
el proceso de evolución.
1.- Investigación
2.- Preparación
Pág. 42
Tesis de Jorge Ocaña
3.- Implementación
4.- Transición
5.- Maduración44
Estas etapas se colocan en un ciclo de maduración mostrado en la figura 3.3. Este
modelo nos enseña la típica evolución de los Grupos Auto-Dirigidos45 aunque no se puede
afirmar que es el único existente y de aplicación general para todas las compañías, además es
importante tomar en cuenta que en la rutina diaria de trabajo las etapas no se pueden separar
fácilmente con cuadros y flechas y definir cuando inicia una etapa y cuando termina otra. De
cualquier manera este modelo facilita el entendimiento acerca de cómo un líder se va adaptando
a cada una de las etapas.
Etapa 5:
Maduración
El ciclo de
Maduración
de GAD’s
Etapa 4:
Transición
Etapa 3:
Implementación
Etapa 1:
Investigación
Etapa 2:
Preparación
Figura 3.3
El ciclo de maduración de Grupos Auto-Dirigidos
A medida que se obtenga mayor Auto-Dirección, los equipos deben continuar este ciclo
muchas veces. Algunos equipos completan este ciclo de maduración en meses y algunos otros
tardan años. Algunos otros nunca completan el ciclo ya que en alguna de las etapas se
bloquean. Eventualidades durante el proceso de aplicación pueden mover a los equipos a
retroceder a etapas anteriores del ciclo, esto se puede dar por cambios en los miembros de los
Grupos o cuando los procesos deben ser cambiados por necesidades de los clientes o bien
porque se van creando nuevas responsabilidades en los Grupos Auto-Dirigidos.
44
Algunos autores han usado otros nombres a cada una de las etapas como: Concepción, Incubación, Implementación,
Transición y Madurez. Sin embargo, la mayoría se orienta mas hacia términos mas técnicos como Investigación en
lugar de concepción.
45
Fisher, Kimball. Op. Cit. pp. 174-177
Pág. 43
Tesis de Jorge Ocaña
Durante cada una de las etapas, los integrantes de los Grupos y los líderes necesitan
jugar diferentes roles para maximizar la efectividad en la organización. A continuación se
describen brevemente cada una de las etapas anteriormente mencionadas46:
Etapa 1: Investigación. En esta etapa la idea es desarrollar un arranque exitoso de un nuevo
sistema de alto desempeño en una compañía o bien cambiar una organización existente a otra
mas auto-dirigida con equipos de trabajo. Esto involucrará a un grupo de gente que se encargará
de motivar y convencer al personal de los conceptos manejados con esta filosofía de trabajo.
Etapa 2: Preparación. En esta etapa la organización va a través de un proceso de planeación y
diseño el cual es requerido para transformar exitosamente la organización. Esta es la etapa en la
cual se debe demostrar que existe soporte de la dirección y un establecimiento claro de la visión
del proyecto.
Etapa 3: Implementación. Las nuevas estructuras de trabajo que son manifestaciones del
cambio en el paradigma de administración nacen. Se cambian las asignaciones del trabajo, las
reglas de trabajo, políticas y procedimientos, sistemas de recompensas de desempeño,
estructuras en equipo, políticas de pagos y promociones, se desarrollan prácticas multihabilidades, y también se modifican los mecanismos de paso de información entre otras cosas
mas.
Etapa 4: Transición. Esta etapa marca la finalización de la implementación y el inicio del ajuste
del nuevo sistema de trabajo. Los Grupos Auto-Dirigidos van creciendo por sí mismos, por lo
tanto ellos pueden tomar mas responsabilidades para lograr una máxima efectividad en la
organización. La autoridad y la autonomía se transfiere de un Líder de Grupo a otro así como
también las habilidades.
Etapa 5: Maduración. Un atributo clave en esta etapa “final” es, irónicamente, que aunque los
sistemas de trabajo han sido “completados” en el sentido de que ellos están siendo
completamente funcionales, aún así deben continuar hacia delante para evolucionar y cambiar,
es decir, la mejora continua.
Todo lo anterior ha servido como una guía de conocimiento para saber a través de que
etapas se estarán llevando a cabo los Grupos Auto-Dirigidos, sin embargo, las primeras 2 etapas
deben ser cuidadosamente llevadas a cabo para evitar que cuando se alcance la etapa de
implementación ésta sufra de modificaciones al vapor por haber acelerado en forma inadecuada
las etapas de Investigación y Planeación.
Si bien se ha explicado el ciclo de maduración de los Grupos Auto-Dirigidos en este
capítulo se enfatizará el proceso o las sub-etapas que se incluyen el la investigación y la
preparación. Así, casi cada miembro en la organización será importante para la implementación
exitosa de los equipos. Se debe tomar en cuenta que el proceso de implementación puede
salirse de las rutas planeadas. Por esta razón, se debe evaluar el progreso continuamente, hacer
cambios a lo largo del camino con el fin de volver a la ruta original. En la tabla 3.3 se ilustra cada
una de las etapas de iniciación de equipos de alto desempeño.
TABLA 3.3
46
Vivek, Verma. Op.cit. pp. 125-127
Pág. 44
Tesis de Jorge Ocaña
ETAPAS DE INICIACIÓN DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Visión
Visionar el futuro
Crear la alerta de la
necesidad del
cambio:
 Leer
literatura
 Visitar otros
sitios
 Evaluar el
ambiente
Clarificar la visión,
misión y valores de
la organización
Hacer un
compromiso de
establecimiento de
metas y objetivos
Involucrar a las
áreas de soporte:
 Grupo de
apoyo o
Task Force
 Equipo de
Diseño
Diseño
Comparar lo actual
contra lo deseado:


Implementación
Realizar un mapeo de la
organización
Análisis
Proveer orientación y
técnico
Análisis social entrenamiento
Monitoreo
Evaluar:


Actitud
Desempeño
Renovar:
Optimizar sistemas
técnicos y sociales en
un diseño tentativo
Reevaluar el diseño y hacer
cambios si se requieren
Examinar, y si es
apropiado, cambiar el
sistema de la
organización



Alertas
Compromiso
Habilidades
Rediseñar, si es
necesario
Acordar en cuanto al
proceso y la medición
de resultados
Desarrollar un plan
para seguir adelante
La fundación de valores en luna compañía es pieza importante para lograr una buena
planeación en la formación de Grupos Auto-Dirigidos. En la figura 3.4 se indica como una visión
clara establece los fundamentos para dar un cambio eficiente y efectivo que eventualmente
resulte en decisiones claras e informadas del equipo.
En una organización auto-dirigida, la mejor guía proviene del entendimiento del grupo de la
visión y valores de la organización. Los valores de la organización le dice al equipo como cumplir
la visión. Los valores son los mecanismos de control que informalmente sancionan o prohíben
las conductas.
Pág. 45
Tesis de Jorge Ocaña
Toma de decisiones por el equipo responsable e informada
Valores
comunes
Resultados
Por áreas
Sistemas
Liderazgo
Misión
Visión
Figura 3.4
Modelo Estratégico de Cambio47
FORMACIÓN DEL TASK FORCE O GRUPO DE APOYO
El Grupo de apoyo o Task Force como se le suele llamar por algunos autores, es un
equipo inicial formado por la persona encargada del proyecto de implementar Grupos AutoDirigidos. Los principales propósitos de este equipo son:




Aprender acerca de la Auto-Dirección
Determinar si los Grupos Auto-Dirigidos son apropiados para un área(s) específica(s).
Organizar el Diseño del equipo o equipos
Apoyar la transición de los Grupos Auto-Dirigidos.
Este grupo generalmente consiste de gerencias medias y superiores, aunque también son
incluidas jefaturas o niveles de supervisión en algunos casos. El grupo de apoyo trabaja
mejor cuando consiste de 4 a 12 miembros quienes serán los expertos para diseñar el
proceso de los Grupos Auto-Dirigidos y resolver los siguientes problemas:




Clarificar y comunicar la visión de la organización y valores
Desarrollar vías de comunicación que expliquen el propósito y la importancia de los
equipos
Proteger el proceso de diseño de cualquier influencia externa
Proveer soporte general (incluyendo recursos) para la implementación.
Las áreas que se recomienda deben integran el Grupo de Apoyo deberán formarse por un
miembro de departamentos principales mostrados en la figura 3.5 en donde en cada uno de los
47
Wellins, Richard, et. al. op. cit. pp. 86-87
Pág. 46
Tesis de Jorge Ocaña
círculos se representa al departamento involucrado. No todos los departamentos estarán
obligados a formar un Grupo Auto-Dirigido, el representante del departamento definirá en base a
sus necesidades y al número de personal empleado la integración o no de su área al sistema de
Auto-Dirección.
Ventas
Mantenimiento
Ingeniería de
Procesos
Calidad
Medio Ambiente
Grupo de Apoyo
Administración
Producción
Recursos
Humanos
Figura 3.5
Áreas recomendadas para la formación del Grupo de Apoyo
El Grupo de Apoyo deberá llevar a cabo visitas y entrevistas en sitios que han sido exitosos y
no exitosos en la transición a equipos. Cuando las visitas y entrevistas hayan terminado, el
grupo de apoyo se reunirá como equipo para analizar y discutir sus hallazgos.
El grupo de apoyo tiene la responsabilidad de diseñar el proceso de transición de una
estructura tradicional a otra con Grupos Auto-Dirigidos. Muchos grupos de apoyo optan por un
proceso conocido como el Análisis Socio-tecnológico. Como su nombre lo indica el análisis
socio-tecnológico es una combinación de variables sociales y técnicas. Sin importar el tipo de
análisis, la meta es siempre la misma: Diseñar la organización de una manera que optimice
sistemas sociales, técnicos y administrativos para lograr los objetivos del negocio.
Pág. 47
Tesis de Jorge Ocaña
El análisis socio-tecnológico no puede ser estandarizado para todas las compañías ya
que dependerá de sus objetivos, funciones y productos que ofrezcan al consumidor, pero si se
puede establecer una manera general de elaborarlos en el siguiente resumen:
ANÁLISIS TÉCNICO
Consistiendo en re-diseñar la organización en sus principales operaciones unitarias con el fin de
facilitar la implementación de los Grupos Auto-Dirigidos. Aunque este proceso al principio le
corresponde al Grupo de Apoyo llevarlo a cabo, a medida que se integre y evolucione el GAD la
responsabilidad será adquirida por ellos.
ANÁLISIS SOCIAL
Interviene la manera en que se hará la definición de funciones en los miembros del Grupo
incluyendo al líder. La manera en como se asumirán las funciones llevadas a cabo por el
supervisor y como se distribuirá hacia los miembros del equipo, para facilitar el entendimiento,
generalmente las compañías parten de un diseño de Estrella representado en la figura 3.6 en
donde cada uno de los picos representan las funciones principales que deberán ser
desempeñadas por los miembros del Grupo y que serán adicionales a sus actividades diarias del
trabajo48. Estas funciones cambiarán de persona con el fin de lograr una mayor integración del
Grupo y dar inicio al concepto de multi-habilidades.
Departamentos de Ingeniería, Recursos Humanos, Mantenimiento, Calidad, Contabilidad
y otros deberán aportar entrenamiento y herramientas útiles al personal para lograr una buena
implementación del diseño social y de habilidades con el personal que formará el Grupo AutoDirigido.
ACUERDOS DE MEDICION DE RESULTADOS Y ESTABLECIMIENTO DE REGLAS
Antes de la implementación de los Grupos Auto-Dirigidos, el grupo de apoyo debe
acordar en los criterios que serán usados para evaluar la efectividad de diseño. El progreso del
equipo debe ser monitoreado desde el inicio y el Grupo de Apoyo deberá estar listo para
intervenir cuando sea necesario. Muy a menudo, los resultados desde la línea de producción no
aparecen instantáneamente; sin embargo aún así la medición debe ser inmediata con el fin de
mantener la atención del Grupo Auto-Dirigido enfocada en las metas de la organización.
Las reglas deben ser claras y sobre todo comprendidas por el personal. Entre los
principales puntos a ser reglamentados están:
1) Prácticas de Calidad: Definiendo las expectativas y responsabilidades al nivel del Grupo
2) Selección y promociones: Enseñando a los grupos como seleccionar sus propios
líderes y miembros y bajo que criterios
3) Recompensas y reconocimientos: Explorando alternativas y negociando el pago por
habilidades o repartición en equipo en base al desempeño del mismo.
4) Comunicación: Definiendo las líneas de comunicación así como las herramientas que se
tendrán disponibles para difundir información al personal.
5) Relaciones laborales: Definiendo la participación del sindicato
48
Wellins, Richard. Et. al. op. cit. pp. 109-115
Pág. 48
Tesis de Jorge Ocaña
6) Entrenamiento y desarrollo: Planeando como se desarrollará el entrenamiento y cuanto
tiempo se dispondrá para ellos. En este tiempo se incluirá la negociación del pago de
horas extras.
7) Contacto con clientes: Definiendo el contacto con clientes internos y externos.
8) Planteamiento de metas: Aunque la organización define las metas generales, los
Grupos Auto-Dirigidos podrán negociar con el Grupo de Apoyo la negociación de metas a
corto plazo. Definir fechas compromiso y métodos de evaluación.
Entrenamiento
Programar
Horarios
Monitoreo
Normas
Finanzas
Inventarios
Auditorias
Entrevistas
Recursos
Seguridad
Humanos
Figura 3.6
Diseño Social de Estrella
GRUPO DE ARRANQUE
Después de haberse formado el Grupo de Apoyo y haberse diseñado el proceso de
formación de los Grupos Auto-Dirigidos en la organización, la siguiente actividad del Grupo de
Apoyo será planear como se elegirá el grupo inicial de arranque o bien si la organización optará
Pág. 49
Tesis de Jorge Ocaña
por dar un inicio en todo el personal de una sola vez. Para este proceso de selección del grupo
de arranque se deberán considerar los siguientes aspectos:



Tamaño del grupo
Area(s) de aplicación
Tipo de iniciación (Grupo piloto o Global)
TAMAÑO DEL GRUPO
Aunque la formación de Grupos Auto-Dirigidos es similar a la formación de equipos en
general se deben de tomar algunas consideración en especial para este tipo de Grupos. Algunos
estudios indican que el tamaño promedio de un equipo varia de 6 a 12 personas. El tamaño se
dicta por 2 principios. El primero es definido en la etapa de diseño. Y dependerá de definir cuales
posiciones y funciones deberán trabajar en conjunto. El segundo es mejor mantener los equipos
en el menor tamaño posible. Algunos estudios en sicología industrial y social indican que
muchos participantes suelen ocultarse en los grupos49. En entrevistas con personal de
compañías tales como General Motors Silao, Chrysler y Cervecería Cuauhtemoc los grupos
varían en tamaño desde 8 hasta 15 miembros.
Es importante tomar en cuenta que el tamaño del grupo también definirá la facilidad de
comunicación de ellos mismos en sus reuniones y la velocidad en adquirir multi-habilidades en
todo el Grupo. El Grupo de apoyo debe tomar en cuenta las características del personal al
momento de seleccionar al grupo que dará inicio al programa de implementación de Grupos
Auto-Dirigidos. En la tabla 3.4 se muestran algunas de las características que deben poseer los
miembros de un Grupo Auto-Dirigido de iniciación, es muy importante aclarar que el primer
Grupo debe ser cuidadosamente seleccionado con personal que en realidad tenga disponibilidad
de integrarse en equipo y posea estas características ya que este primer Grupo será el ejemplo
a mostrar a el resto de los Grupos que vayan integrándose en el camino.
TABLA 3.4
Dimensiones Críticas en miembros de Grupos Auto-Dirigidos50
Dimensión
Capacidad para aprender
Análisis (identificación de Problemas)
Importancia al equipo
Multi-habilidades/ rotación del trabajo
Los equipos resuelven sus propios
49
Hicks, Robert. Grupos de Trabajo Auto-Dirigidos. Guía para formar y conservar grupos de trabajo con
autodirección. Grupo Editorial Iberoamérica. México, 1992. p. 50
50
Wellins, Richard et. al. op. cit. p. 60
Pág. 50
Tesis de Jorge Ocaña
problemas
Enfoque a la mejora continua
Persuadir a otros dentro y fuera de la
organización
Iniciativa
Mejora continua
Ajuste al trabajo ( Motivación para trabajar Satisfacción del trabajo, disminución de
en un ambiente Auto-Dirigido)
rotación de personal
Juicio (Solución de Problemas)
Calidad y productividad
Comunicación Oral
Presentar ideas a otros
Planear y Organizar (Administración del El equipo determina esquemas de
trabajo)
producción
Trabajo en equipo (Cooperación)
Los miembros del equipo trabajan bien con
sus equipo y con otros
Pro-activo
Rotación del trabajo/ Multi-habilidades
Tolerancia al estrés
Sin ambigüedad relacionada a nuevas
demandas y funciones
Entrenamiento y capacitación
Los miembros del equipo se entrenan uno al
otro
Estándares de trabajo
Enfoque en Calidad y productividad
Atención al detalle
Influencia
AREAS DE APLICACIÓN
Durante el proceso de diseño de la formación de los Grupos Auto-Dirigidos también es
importante contar con una estrategia de difusión hacia otras áreas para establecer nuevos
grupos en la organización. La estrategias de difusión solo deben ser aplicadas cuando:
1) Los equipos trabajen bien en la primera área ensayada
2) La gente, el tiempo y el dinero este disponible para establecer nuevos equipos
3) Un departamento nuevo muestre serio interés y capacidad para moverse hacia la autodirección.
El Grupo de Apoyo deberá ser siempre el responsable por implementar las estrategias de
difusión y decidir cuando un grupo nuevo estará listo para iniciar el proceso de Auto-Dirección. El
Grupo de Apoyo debe realizar algunas actividades para difundir la creación de nuevos grupos y
cubrir algunos pasos elementales51.
a) Identificar sitios potenciales. Revisando el interés de los empleados, el soporte
local de la gerencia, la estructura del departamento, revisar la similitud del área
con respecto a otra que este trabajando bajo esta filosofía. La creación de nuevos
grupos también debe ser planeada cuidadosamente para evitar que la
organización vaya presentando una alta cantidad de fracasos por inicio de grupos
prematuramente.
b) Crear soporte para los nuevos grupos: Esta función estará muy orientada al
soporte gerencial no solo del departamento involucrado sino también el de otras
áreas que hayan implantado exitosamente sus Grupos Auto-Dirigidos. La gerencia
también se puede auxiliar de empleados que hayan experimentado un proceso de
iniciación de grupos.
51
Orsburn, Jack. The New Self-Directed Work Teams. Mastering the Challenge. Ed.Mc Graw-Hill. 2a Edición.
Estados Unidos, 2000. pp. 361-363
Pág. 51
Tesis de Jorge Ocaña
c) Seleccionar el nuevo Grupo Auto-Dirigido. Si una vez seleccionado el grupo
existiera desinterés del personal, la implementación deberá ser detenida hasta
crear un clima mas favorable para su aplicación; el peor error es forzar un grupo
que haya perdido el interés por el trabajo en equipo.
TIPO DE INICIACION
Existen esencialmente 3 formas de iniciar la implementación de los Grupos Auto-Dirigidos
en una compañía:
1) Creando un Grupo Piloto
2) Conversión en Fases
3) Inmersión Total
Cada una de estas formas tiene sus ventajas y desventajas por lo que cada organización
deberá definir en base a sus necesidades y al tiempo de respuesta que espera en obtener
resultados entre uno y otros procesos de iniciación. Generalmente, el tipo de implantación de
Inmersión Total se usa para células de trabajo en compañías grandes o bien en empresas que
también están iniciando sus operaciones. Los tipos de iniciación de Grupo Piloto y de Conversión
en Fases son mas comunes en organizaciones que se encuentran operando con un sistema
tradicional por varios años. En la tabla 3.5 se muestran las ventajas y desventajas de cada una
de las opciones.
TABLA 3.5
OPCIONES DE INICIACIÓN DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Tipo de Iniciación
Grupo Piloto
Ventajas
 Fácil de iniciar
 Fácil de controlar
Pág. 52
Desventajas
 Sentimientos
de
aislamiento
 Dificultad del equipo para
compartir problemas y
aprender de otros
 Otras
áreas
de
la
Tesis de Jorge Ocaña
Conversión en Fases
 Moderadamente fácil de
administrar
 El Grupo de Apoyo
aprende a monitorear
Inmersión Total
 Nadie se siente rechazado
 Todo el sistema cambia a
la vez (no hay necesidad
de mantener sistemas
duales)
organización se sentirán
rechazadas
 Confusión
entre
las
actividades del sistema
tradicional y el nuevo
 Requiere
mayor
planeación
 Requiere un proceso de
planeación mas complejo
 Puede ser confuso
 Conlleva mas riesgo
 Requiere
mayor
compromiso
ENTRENAMIENTO
El proceso de Auto-Dirección no se aprende de la noche a la mañana. La selección del
personal adecuado para la iniciación de los Grupos Auto-Dirigidos es solo un paso a contemplar
para lograr la implementación correcta de los grupos; sin embargo el Grupo de Apoyo de haber
diseñado también el proceso de entrenamiento para los miembros del equipo de iniciación.
Definitivamente, el tiempo de entrenamiento y el personal asignado a brindar el apoyo de
capacitación estará en función de el tipo de iniciación elegido (piloto, en fases o inmersión total).
Inicialmente, entrenamiento en salón de clases proveerá al grupo de arranque de
herramientas necesarias para lograr un entendimiento conjunto y obtener una evaluación
preeliminar del equipo. El entrenamiento incluye un intenso programa, el cual puede durar hasta
4 meses.
Para asegurar una transición suave de la teoría a la práctica, el grupo de iniciación
necesita conocimiento detallado de los procedimientos críticos de la organización. Sin un fuerte
antecedente provisto a través del entrenamiento, el grupo de iniciación perderá confianza para
funcionar independientemente. La coordinación del entrenamiento podrá ser realizado a través
de empresas consultoras para tratar temas generales relacionados con la formación de equipos
y personal del Grupo de Apoyo para instruir en base a procedimientos particulares de la
compañía.
El diseño del proceso de entrenamiento se puede englobar en 3 principales áreas52:
1) Reuniones con el Grupo de Apoyo
2) Entrenamiento en salón de clases
3) Entrenamiento en planta
Después de que el grupo de iniciación ha sido elegido, uno o mas miembros del Grupo de Apoyo
deberá reunirse con el Grupo para aclarar su papel y explicar los lineamientos que se siguieron
para seleccionar al personal que trabajará en equipo. Si se cuenta con consultores, ellos también
pueden participar en estas primeras reuniones.
52
Ibidem, pp. 277-281
Pág. 53
Tesis de Jorge Ocaña
El entrenamiento en el salón de clases procede en tres fases:



Talleres iniciales de 2 a 5 días
Sesiones de entrenamiento en procedimientos de la compañía durante 1 o 2 meses
Sesiones de trabajo para medición de resultados
Lo mas importante del proceso de entrenamiento es la integración en equipo del personal. A
continuación se enlistan algunos tópicos comunes que son incluidos en el entrenamiento de
Grupos Auto-Dirigidos:








Dinámicas de grupo
Análisis del área de trabajo
Socio-tecnológicos conceptos acerca de cómo han funcionado los equipos, su
integración y antecedentes.
Puntos relacionados con las actividades del trabajo (solución de problemas)
Sistemas de recompensas y compensaciones
Clasificación del trabajo
Contrataciones
Disciplina
CONCLUSIONES
En este capítulo se describió la manera en como una empresa debe iniciar la
implantación de Grupos Auto-Dirigidos. Antes de iniciar con los elementos que componen un
proceso de iniciación de Grupos Auto-Dirigidos fue necesario aclarar algunos conceptos de
formación de equipos con el fin de establecer claras diferencias entre los diferentes equipos
formados en las organizaciones.
Un diagnóstico previo al proceso de planeación debe ser realizado no solo al personal de
planta sino también a la gerencia. Estos 2 elementos de diagnóstico son muy importantes para
asegurarse que la implementación de los grupos sea adecuada y no será tomada como una
moda pasajera. Mediante cuestionarios o visitas a otras empresas que han aplicado esta filosofía
de trabajo la gerencia y los empleados indicarán si están listos o no para la instalación de este
tipo de sistema organizacional en la empresa.
El proceso de planeación al igual que cualquier otro sistema de calidad ya sea ISO 9000,
ISO 14000, Premio Nacional de Calidad, etc es necesario para definir el alcance de la aplicación
de los grupos y sobretodo estar convencidos que la formación de Grupos Auto-Dirigidos es el
sistema de trabajo que funcionará para la compañía. Entre los aspectos importantes de la
planeación se investigaron los modelos de maduración de los Grupos Auto-Dirigidos así como la
función que desempeña la creación y difusión de la Visión, Misión y Valores dentro de la
organización.
Como parte del proceso de planeación se encuentra la formación del Grupo de Apoyo o
Task Force (como se ha denominado en algunos otros sitios). Este Grupo será formado de un
representante de diversos departamentos de la compañía y entre sus principales funciones
estarán el diseño formación de equipos, la selección del grupo que iniciará la aplicación de los
Grupos Auto-Dirigidos en la empresa, definirán las bases y reglamentos de recompensas y
administrará el proceso de entrenamiento del personal integrado a este sistema de trabajo. En
Pág. 54
Tesis de Jorge Ocaña
realidad, este Grupo de Apoyo es la vía de comunicación entre la alta dirección y los empleados
ya que se encargará de solicitar los recursos de implementación y de hacerlos llegar a los
grupos formados en la compañía.
Por último se definieron las bases y algunas secuencias de cómo iniciar la
implementación de los grupos en una organización, se definieron algunos tipos de grupos de
iniciación siendo los mas recomendables para compañías que han trabajado con sistemas
tradicionales, los tipos de Grupo Piloto y de Conversión en Fases aunque se puede optar por el
tipo de Inmersión Total para aquellas compañías que inician sus operaciones en cero.
Para arrancar un Grupo Auto-Dirigido se requiere volver a la etapa de diseño pero esta
vez poniendo énfasis en el proceso de entrenamiento. Nuevamente, el grupo de apoyo se
encargará de organizar esta capacitación enfocándose a buscar consultores externos y de
apoyar a los Grupos en cuanto a procedimientos internos de la compañía. Aunque los procesos
de entrenamiento pueden durar hasta 4 meses, en realidad la capacitación nunca termina ya que
solo se transfiere la responsabilidad de entrenamiento a los Grupos Auto-Dirigidos a medida que
se van acercando a la etapa de maduración en el ciclo de desarrollo.
Pág. 55
Tesis de Jorge Ocaña
DESARROLLO DE UN MODELO DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS COMO UNA
FILOSOFIA DE GESTION ORGANIZACIONAL EN MEDIANA EMPRESA DEL RAMO
ALIMENTICIO
CAPITULO 4
Grupos Auto-Dirigidos y su Interrelación con Administración Por
Objetivos (APO)
JORGE EDUARDO OCAÑA AVILA
ASESOR: ING. LUIS VILLAREAL
Pág. 56
Tesis de Jorge Ocaña
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
ABRIL DEL 2002
CAPITULO 4
GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS Y SU INTERRELACION CON
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Los sistemas de calidad que se implantan en las compañías conllevan mayor participación
desde los empleados de altos niveles ejecutivos hasta los operadores de línea. El manejo de
mayor responsabilidad por parte de los trabajadores muchas veces debe ser monitoreado y
sobretodo recompensado mediante sistemas auxiliares que fomenten la motivación y brinden
la transparencia de resultados y de información.
En este capítulo se vislumbra el panorama de control y recompensas de los Grupos AutoDirigidos basándose en el sistema de Administración Por Objetivos (APO) dando un enfoque
mas actualizado a esas teorías al enfocarlo a la aplicación en los sistemas de Auto-Dirección.
Para iniciar la interrelación que existe entre la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos y la APO
primero será necesario marcar el contexto teórico de las principales teorías de Motivación donde
sobresale, desde luego, las sustentadas por Maslow y Hezberg. Usando estos conceptos
iniciales de motivación también se analizaran algunos los tipos de recompensas que son
generalmente aceptadas por ellos como las mas motivadoras en su rutina diaria de trabajo.
Una vez establecido el marco teórico del porque se recompensa a la gente en las
empresas, se definirán los lineamientos que siguen vigentes en la Administración Por Objetivos
y aquellos errores que se cometen durante su implementación que pueden poner en riesgo no
solo la metodología de seguimiento de objetivos sino también la credibilidad de los sistemas de
calidad que son apoyados con estas técnicas. El enfoque de las teorías básicas de la APO
llevándolo al contexto de Grupos de Trabajo Auto-Dirigidos da un matiz diferente a la aplicación
de las técnicas de Administración Por Objetivos en trabajo de equipos.
Finalmente, se identificarán cuales son los principales tipos de recompensas que existen
y son implantadas por las compañías y también se recogieron algunos casos prácticos de
manejo de éstas en compañías mexicanas que han implementados la filosofía de Grupos AutoDirigidos o implantación de equipos en general.
MOTIVACIÓN
Una de las tareas mas difíciles en una organización es la de establecer las condiciones
en la compañía que ayuden a motivar a sus empleados (gerenciales y no gerenciales) a ejecutar
el trabajo que se les encomiende de una manera que alcance o supere los patrones de
desempeño esperado. Muchos son los métodos que se usan para establecer esas condiciones.
Entre los que se encuentran ordinariamente en las empresas hay una variedad de fórmulas que
tratan de relacionar la paga con el desempeño o ejecución, provisiones para seguridad en el
Pág. 57
Tesis de Jorge Ocaña
trabajo y durante los últimos años de retiro, alabanza y reprobación, y reconocimiento en la
forma de premios especiales o promociones. Muchos factores son capaces de motivar a los
empleados; algunos de ellos son una parte normal de la situación de la compañía y, como
variables independientes pueden ser controlados en alguna medida por la empresa. Otros
factores tienen su origen en el empleado individual, en su hogar o en su comunidad, y están mas
allá del control de la compañía. También, aquellas fuerzas que hoy motivan a una persona
pueden ser de poco o ningún valor como motivadores el mes o año siguiente. El grado en que
los factores motivantes intentados satisfagan las necesidades de los empleados individuales,
para quienes son diseñados, será fundamental para el éxito de cualquier plan para motivar al
personal.
En el contexto nacional, los mexicanos laboran por razones extrínsecas al trabajo mismo,
como puede ser la familia, una buena educación a los hijos , la consideración del trabajo como
un deber, etc. En una investigación de campo realizada por el Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores (ITESM) de 526 personas que incluían desde operarios, mandos medios y alta
gerencia se encontraron las condiciones del trabajo que favorecen la motivación en los
trabajadores de la industria mexicana, siendo numerados los siguientes53:
-
Capacitación para hacer mejor la labor diaria
Conseguir metas previamente establecidas
Encontrar áreas de crecimiento en la empresa
Contar con poca vigilancia
Buen trato
La buena comunicación
La paga justa
La confianza
La motivación del personal en una empresa también está relacionada no solo con las
recompensas, el castigo también es utilizado por muchos administradores o gerencias para
usarlo como una herramienta de “motivación”. Algunas de estas teorías de motivación se le
denominan Administración del Temor.54 Para algunos gerentes, el poder de castigar ofrece no
solo la seguridad para creer que ellos están realmente al cargo de todo. Algunos otros
consideran la ausencia de castigo como un sinónimo de recompensa. Otros “castigan” a sus
empleados de manera inconsciente, remarcando críticas , tratando al personal en forma
despectiva o demandando trabajos irrazonables.
Muchos sistemas para la clasificación de necesidades humanas se han desarrollado a
través de la historia que tratan de explicar la motivación de las personas. Freud señaló un
concepto amplio del instinto sexual como el factor motivante básico del hombre. Adler y Jung,
indicaron el deseo del poder y de individualidad como motivadores primordiales,
respectivamente. Los economistas han tenido su parte en tratar de describir la motivación
humana, como lo evidencia la descripción de Marx del determinismo económico como motivador
fundamental. Sin embargo, el punto de vista mas sobresaliente de motivación humana ha
emergido de la satisfacción de necesidades. Gerentes de alto rendimiento han probado estas
teorías una y otra vez y han probado que funcionan de manera efectiva.
53
Castañeda, Antonio. Los Mexicanos Trabajan por Placer. Revista Integratec, Marzo-Abril, 2002, año 9 No 52. pp.
20-22
54
Albrecht, Karl. Successful Management by Objectives. Ed. Prentice-Hall. Estados Unidos, 1978. pp. 54-60
Pág. 58
Tesis de Jorge Ocaña
El psicólogo Abraham Maslow acertó que todo comportamiento humano es originado de
necesidades insatisfechas. Una necesidad, de acuerdo a Maslow, es una demanda interna, una
condición insatisfecha, un apetito físico o psíquico. El individuo se comporta de formas que el
calcula resultarán en una reducción de su apetito interno. Desde este punto de vista, una
variedad de necesidades o apetitos generalmente compiten por la influencia en la conducta
inmediata de la persona. Maslow expuso que el sistema de necesidades humanas opera en
forma de jerarquía o en una escala ascendente de prioridades. Maslow arregló esta escala de
necesidades de acuerdo a 5 categorías , como se expresa en su bien conocido modelo de la
Pirámide de Necesidades. En la figura 4.1 se muestran estos cinco niveles de necesidades, los
cuales son descritos a continuación55:
Necesidades Fisiológicas: La satisfacción de necesidades fisiológicas es imprescindible para
la preservación de la vida y, en la mayoría de las economías industriales, estas necesidades son
satisfechas con relativa facilidad. Una vez satisfechas, estas mismas dejan de operar como
motivadores principales de la conducta y son reemplazadas por fuerzas motivantes de un orden
mas alto.
Necesidades de Seguridad: El significado del término seguridad es amplio porque incluye el
deseo de seguridad psicológica , así como la necesidad de seguridad física. Factores tales como
la ropa, el techo y la protección contra ataques contribuyen a la seguridad física, preservando y
haciendo efectiva así la satisfacción de exigencias fisiológicas.
El deseo de seguridad psicológica es de particular interés para las gerencias, ya que las
necesidades de seguridad pueden convertirse en motivantes predominantes cuando las
necesidades fisiológicas se han satisfecho. Las demandas de beneficios de desempleo
suplementarios, planes de pensión, pagos terminales y otras formas de seguros económicos,
acentúan la necesidad de previsión y seguridad. El deseo por lo familiar y lo que es previsible
proporciona buena parte de la explicación de la resistencia al cambio que se encuentra en
muchas organizaciones. No es ni la dirección ni la naturaleza del cambio lo que se resiste, sino
el hecho de que el cambio implica algo nuevo y no familiar, una amenaza psicológica.
Necesidades de Afecto: La necesidad de afecto y amor es mejor expresada como la necesidad
de pertenecer, no solamente como un miembro querido de una unidad familiar, sino como un
miembro de otros grupos sociales, tales como grupos de trabajo. La lealtad a un grupo pequeño
de trabajo y la necesidad de pertenecer al mismo sobrepasan con frecuencia los incentivos
financieros y la lógica atracción de la gerencia.
Necesidades de Estima: Las necesidades de estima, como las necesidades de afecto y de
pertenencia a grupos, son particularmente significativas como motivadoras dentro del marco
industrial. Las necesidades de estima pueden ser resumidas como la necesidad de auto-respeto,
de cumplimiento y de logro. Un aspecto importante en este tipo de necesidad es que el logro
debe ser reconocido y apreciado por alguien mas. El alcanzar metas conduce a sentimientos de
auto respeto, de fuerza y de confianza.
Necesidades de Auto-Realización : La auto-Realización, el pico de la Pirámide de Maslow,
significa auto-cumplimiento. La auto-realización toma muchas formas pero siempre son deseos
de crecimiento y desarrollo personal y espiritual; estas necesidades son representadas por la
mejora continua. La auto-realización completa es rara quizás porque todas las otras necesidades
55
Sisk, Henry. Sverdlik, Mario. Administración y Gerencia de Empresas. Ed. South-Western Publishing, co.
Cincinnati, 1976. pp. 486-488.
Pág. 59
Tesis de Jorge Ocaña
deben alcanzar un nivel de satisfacción mínima antes de que las necesidades de autorealización se conviertan en la motivación dominante en la vida de alguien.
No hay probablemente un motivador universal para el género humano, ni hay una única
fuerza motivadora para todo individuo. Las necesidades son relativas en su fuerza, y no es
necesario satisfacer completamente una necesidad “ mas baja” antes de que una necesidad
“mas alta” pueda surgir y operar como motivadora.
Todo este análisis de satisfacción debe ser analizado en cada una de las compañías para
predecir el impacto de un programa de recompensas sobre el personal. Necesidades fisiológicas
deberán ser satisfechas cuando existan salarios por debajo del promedio, Necesidades de
seguridad en caso de altos índices de rotación en la empresa o bien reconocimientos por
mejoras en la compañía podrían ser aplicados en casos que existan buena integración de equipo
y salarios competitivos. Cada empresa podrá ajustar sus programas de premios mediante un
análisis preeliminar.
N.
de Autorealización
Necesidades de
Estima
Necesidades de Afecto
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas
Figura 4.1
Modelo de Pirámide de Necesidades de Maslow
MOTIVACIÓN EN LA INDUSTRIA
Como anteriormente se mencionó, la gerencia en cualquier compañía debe ofrecer un
medio de satisfacer aquellas necesidades ya existentes en el individuo. Sin duda alguna, el
incentivo mas ampliamente utilizado para motivar a los empleados es el dinero, pero la evidencia
es clara en cuanto a que mas dinero no significa necesariamente mas productividad.
El dinero no tiene valor intrínseco, no obstante se reconoce el valor del dinero en cuanto
a que puede ser cambiado por bienes y servicios. Hay también en el dinero un valor psicológico
emocionalmente moderado. El valor económico del dinero los habilita para servir como medio de
satisfacción de las necesidades básicas fisiológicas y de seguridad. Su valor psicológico radica
en que para muchas personas el dinero puede simbolizar logros, éxitos, prestigio o poder, una
manera de llenar necesidades sociales mayores.
Pág. 60
Tesis de Jorge Ocaña
El dinero no se debe encasillar como una herramienta peligrosa de motivación en las
empresas, de hecho, muchas compañías se muestran satisfechas con los planes de incentivos y
les atribuyen una reducción en los costos y un incremento en la productividad. Ciertamente,
muchos planes funcionan, pero no como resultado de la efectividad del dinero como incentivo.
Hay otras razones de porqué los planes de incentivos con frecuencia obtienen los resultados
buscados por la gerencia. Primero, la presencia de un estándar realista tiende a motivar a los
empleados, ya que define una meta a ser alcanzada en un periodo específico de tiempo.
Segundo, sin estándares establecidos los supervisores no saben qué se espera de ellos y
muchas veces reflejan su inquietud a través de actitudes agresivas hacia los trabajadores de
producción. Una tercera razón es que antes de la institución de estándares de producción hay
usualmente un período de análisis intensivo de los métodos que mejoran la mecánica de la
ejecución de las tareas. Cuarto, la introducción de estándares fuerza a la gerencia a mejorar la
función de control de la producción de manera que el flujo de trabajo mantenga un ritmo mas
regular.
La discusión sobre el dinero y la motivación no debe conducirnos a la conclusión de que
el dinero no es importante en el proceso de motivar a los empleados; es, de hecho, importante.
Sin embargo, de acuerdo con la teoría bifactorial de la motivación , el dinero es un factor
higiénico, no un motivador56. La teoría bifactorial diferencia entre factores higiénicos y
motivadores.
El Dr. Frederick Herzberg, creador de la teoría bifactorial la explica al encontrar en sus
estudios que las experiencias que crean actitudes positivas hacia el trabajo emergen de la labor
misma y funcionan como motivadores. Estos incidentes están asociados con sentimientos de
auto-mejoramiento y de logros y el deseo y aceptación de mayor responsabilidad. El segundo
conjunto de factores relacionados con la productividad en el trabajo son condiciones periféricas
del trabajo en sí. La paga, las condiciones de trabajo (tales como la iluminación, la ventilación, la
temperatura ambiente), la política de la compañía y la calidad de la supervisión son todas parte
del medio ambiente pero periféricas del trabajo en sí. Cuando estos factores son considerados
inadecuados, funcionan como anti-motivantes, pero cuando son positivos ellos no motivan a los
empleados a una mayor productividad; en cambio son higiénicos en carácter en cuanto a que su
presencia hace posible que los estímulos motivadores funcionen.
La teoría, la cual también ha sido llamada la Teoría Higiénico- Motivacional ha sido
ampliamente recibida y aplicada por gerentes preocupados por la motivación hacia sus
empleados. Los resultados que obtuvo Herzberg en su investigación trajeron como consecuencia
2 resultados:
1) Existe una serie de condiciones extrínsecas del trabajo que, cuando no están presentes,
resultan en insatisfacción entre los empleados. Si estas condiciones están presentes,
esto no necesariamente motiva a los empleados. Estas condiciones son los factores
desmotivantes o higiénicos porque ellos se necesitan para mantener un nivel mínimo de
no satisfacción. Entre los factores considerados dentro del contexto del trabajo que son
llamados desmotivadores están:
a. Seguridad del trabajo
b. Salario
c. Condiciones del trabajo
56
Sisk, Henry; Sverdlik, Mario. op. cit. pp. 496-497
Pág. 61
Tesis de Jorge Ocaña
d.
e.
f.
g.
h.
Estatus
Políticas de la compañía
Supervisión técnica y de calidad
Calidad de las relaciones interpersonales entre supervisores y subordinados.
Prestaciones
2) Existen una serie de condiciones intrínsecas del trabajo que ayudan a construir niveles
de motivación, los cuales pueden resultar en un buen desempeño en el trabajo. Si estas
condiciones no están presentes, no hay desmotivación como tal. Estos aspectos,
relacionados al contenido del trabajo son llamados satisfactores, entre ellos se
encuentran:
a.
b.
c.
d.
e.
Cumplimientos
Reconocimientos
El trabajo en sí
Responsabilidad
Crecimiento y desarrollo personal
Como se muestra en la figura 4.2, Herzberg redujo los cinco niveles de necesidades de
Maslow en dos distintos niveles de análisis. Los Factores de higiene o desmotivantes son
análogos a las necesidades de Maslow en los niveles bajos (fisiológico, seguridad y social).
Ellos son esencialmente factores preventivos que sirven para reducir la insatisfacción57.
Los motivadores, o satisfactores son equivalentes a las necesidades de Maslow en los
altos niveles. Estos son los factores del contenido del trabajo que motivan a la gente a
desempeñarse. De acuerdo a Hezberg, solo factores como el reto al trabajo, reconocimiento por
hacer bien el trabajo y oportunidades de crecimiento y desarrollo personal son los que motivan la
conducta.
Aunque esta teoría ha recibido críticas debido a que no considera las diferencias entre
individuos y que además asume un ambiente de trabajo similar para todos los empleados
muchos directores parecen estar a gusto con el enfoque de la teoría y los resultados que podrían
ser quizás limitados para la aplicación en todas las organizaciones.
57
Szilagyi, Andrew, Wallace, Marc. OBP Organizational Behavior and Performance. Ed. Scott, Foresman and
Company. 4ta Edición. Glenview, Illinois, 1987. pp. 98-100
Pág. 62
Tesis de Jorge Ocaña
Continum de Motivación
Trabajos que ofrecen
Pocos retos, mejoras
y avances
Trabajos que ofrecen
Retos, mejoras y avances
0
+
(No satisfacción)
(Satisfacción))
Continum de Higiene
Trabajos que falta buena
Paga, seguridad, condiciones
Laborales y prestaciones
Trabajos que ofrecen
Buena paga, seguridad,
Condiciones de trabajo y
prestaciones
-
0
(Insatisfacción)
(No insatisfacción)
Figura 4.2
Teoría de Motivación-Higiene de Herzberg
Si bien se ha tratado de dejar claro la influencia del dinero sobre la motivación de los
empleados, es importante enfatizar que este elemento motivacional no debe ser el único a ser
considerado dentro de los programas de recompensas en las empresas. Cada empresa se
distinguirá por el tipo de personal que maneje y deberá adecuar sus programas de incentivos y
recompensas de manera que se ajusten adecuadamente a su personal. Muchos ejemplos de
beneficios y servicios a los empleados son mencionados en la tabla 4.1 y estos fueron
recopilados de empresas que cuentan entre su personal a científicos, ensambladoras femeninas,
supervisores, ingenieros, etc.
Pág. 63
Tesis de Jorge Ocaña
TABLA 4.1
LISTA PARCIAL DE BENEFICIOS Y SERVICIOS A LOS EMPLEADOS
1. Para
Descanso
adicionales
e
ingresos
Pagos retroactivos
Tiempo para asearse
Tiempo para merendar
Días festivos
Licencia por enfermedad
Licencia por muerte de familiar
Pago de horas extra
Tiempo de descanso
Asignación para casa y comida
Tiempo de acondicionamiento
Diferenciales por cambios de tareas
Pago de viajes
Vacaciones
2. Para
Identificación
Participación
Premios de aniversario
Actividades atléticas
Bonificación de asistencia
Cafetería
Bonificaciones de navidad
Descuento en compras
Ayudas educativas
Servicio de comidas
Financiamiento de hogares
Asociación de préstamos
Música funcional
Espacio de estacionamiento
Bonificación por calidad
Programas recreativos
Vestimenta de seguridad
Becas
Bonificación por sugerencias
Ayuda de transportación
Bonificación de fin de año
Personal
3. Para Seguridad de Empleo
Beneficios por muerte
Pago por suspensión del trabajo
Licencia para maternidad
Planes de readiestramiento
Pago por ajuste tecnológico
Pago por despido
Beneficios suplementarios por desempleo
Seguro de desempleo
4. Para protección de la Salud
Seguro de accidentes
Cuidado dental
Seguro de incapacidad
Seguro de Salud
Hospitalización
y Seguro de enfermedad
Seguro de vida
Plan de servicios médicos
Servicios de enfermería en planta
Plan de tratamiento quirúrgico
Seguro de incapacidad temporal
5. Para Ancianidad y Retiro
Planes de ingresos diferidos
Asistencia a la ancianidad
Consejería a los ancianos
Planes de pensiones privados
Planes de participación de beneficios
Residencias de descanso
Consejería de retiro
Planes de propiedad de acciones
Se ha mencionado también como cada compañía debe asignar sus compensaciones a
sus trabajadores pero aún no se ha establecido la forma en que ésta evaluará y definirá las
metas que el personal deberá cumplir. En este proceso de establecimiento de metas y objetivos
aparece una de las teorías mas conocidas en la administración, la Administración Por Objetivos
(APO o MBO, por sus siglas en inglés)
Pág. 64
Tesis de Jorge Ocaña
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La Administración Por Objetivos ha sido una de las técnicas de administración mas
usadas desde hace mas de 40 años en la industria, muchas variantes y aplicaciones han surgido
de diferentes empresas y autores, cada uno adapta este sistema en base a sus necesidades de
control y seguimiento pero en general sigue algunas reglas generales durante todo el proceso de
aplicación. Existen muchas definiciones de la APO, de las cuales se mencionan algunas58:
Peter Drucker: Administración Por Objetivos y auto-control puede propiamente ser llamada una
filosofía de administración. Esta descansa en el concepto de la administración del trabajo. Esta
descansa en un concepto de acción humana , conducta y motivación. Esta aplica a cada gerente
, cualquiera sea su función o nivel, y a cualquier organización, grande o pequeña.
Karl Albrecht: La administración Por Objetivos no es mas que un patrón observable de
conducta para el gerente, caracterizado por el estudio anticipado del futuro, determinando que
condiciones de paga generará por ese futuro anticipado y guiando los esfuerzos del personal de
la organización para que cumplan esos objetivos mientras todo esto deriva en beneficios
personales e individuales .
George Odiorne: El sistema de Administración Por Objetivos puede ser descrita como un
proceso donde el superior y el subordinado identifican sus metas comunes, definen cada una de
las áreas de responsabilidad individualmente y usan mediciones como guías para operar la
empresa y asesorar la contribución de cada uno de sus miembros59.
Estas definiciones solo nos dan una idea de cómo varios autores ven el tema desde
diferentes puntos de vista. Aunque aparentemente existe un consenso del valor que se le da al
establecimiento de objetivos en la empresas la aplicación y las técnicas llevadas sugeridas por
cada uno de ellos difieren.
En el proceso de implementación de Grupos Auto-Dirigidos se requiere entre otras cosas
lograr el compromiso y la participación del personal que esté formando parte de estos grupos. El
establecimiento de metas y objetivos, el control de ellos, así como su seguimiento y actualización
está muy ligado a las técnicas de la Administración Por Objetivos. Quizás una de las
características de la APO que mas se asocia con la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos es el
enfoque dado hacia la participación.
La participación, o la influencia que un individuo tiene en las decisiones que le afectan a
él, puede modificar los niveles de desempeño y satisfacción del trabajo. La participación da
como resultado una mayor aceptación de decisiones por parte del subordinado y con un
liderazgo adecuado todo esto genera decisiones de alta calidad. Además la participación puede
fortalecer los acuerdos entre participantes de un grupo60.
La participación ha sido usualmente relacionada a los mas altos niveles de satisfacción
en el trabajo. Además, puede traer beneficios adicionales en el desempeño, tales como
58
Albrecht, Karl. Op.cit. pp. 19-20
Odiorne, George. Management Decisions by Objectives. Ed. Prentice- Hall. Nueva Jersey, 1969 p. 242
60
Carroll, Stephen, Tosi, Henry. Management by Objectives. Applications and Research. Ed. The Macmillan
Company. Nueva York, 1973. p. 7
59
Pág. 65
Tesis de Jorge Ocaña
disminución del índice de rotación y ausentismo. Por estas razones el enfoque de
participación dado por la Administración Por Objetivos será la parte medular de interrelación
con la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos.
Durante el proceso de implementación de objetivos se suelen cometer errores básicos
que suelen ser difíciles de detectar por los gerentes y que a la larga causan problemas de
entendimiento, interpretación y orientación del sistema de Administración Por Objetivos.
Estos son:
Falta de planeación: El proceso de administración Por Objetivos al igual que la filosofía de
Grupos Auto-Dirigidos requiere de un proceso de planeación. La falta de este proceso
conlleva a fomentar el desinterés del personal al notar que el proceso se va reajustando
continuamente durante su implantación.
Falta de una declaración efectiva de objetivos: Cuando un sistema de establecimiento de
objetivos se inicia apresuradamente se tiende a plantear objetivos que no son claros, que
pierden credibilidad por sus niveles de cumplimiento excesivamente altos y que solo
confunden al grupo de personas que está sujeto a su cumplimiento.
Actitud obsesiva para lograr el cumplimiento del objetivo: Este fenómeno se presenta
comúnmente cuando no se logra la interacción de otros departamentos con el cumplimiento
del objetivo. Además el establecimiento de objetivos y recompensas a entes individuales
favorece la desintegración de grupos de trabajo.
PLANEACION DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Como todo sistema de administración, la Administración Por Objetivos no escapa del
proceso de planeación. Definitivamente, se ha analizado que la Administración Por Objetivos
ofrece muchas ventajas a las compañías porque involucra a todo el personal, y fomenta la
participación de los empleados; sin embargo la falta de planeación en la aplicación de este tipo
de sistemas debilita la credibilidad de su funcionamiento. Cuando la APO se traslada del plano
individual al grupal el proceso de planeación se torna mas delicado ya que un error en su
aplicación o en el entendimiento no afectará solo a una persona sino a un grupo o un área
específica de la compañía.
El proceso de planeación de la Administración Por Objetivos debe involucrar 8 pasos
importantes que son esquematizados en la figura 4.361, y estos son resumidos a continuación:
Paso 1- Diagnóstico: Incluye las actividades preeliminares que son dirigidas hacia el
entendimiento de las necesidades del empleado, su trabajo, la tecnología que se cuenta y los
puntos relevantes de la organización.
Paso 2- Planeación: En este paso se envuelven aquellos aspectos relacionados con el total de
metas y estrategias de la organización, recibiendo el compromiso de la gerencia hacia el proceso
de implantación de la APO, el entrenamiento y el desarrollo de aprendizaje del como usar la
técnica.
61
Szilagyi, Andrew, Wallace, Marc. op. cit. pp. 132-135
Pág. 66
Tesis de Jorge Ocaña
Paso 3- Definir la Función del Empleado: Este es uno de los pasos mas difíciles, el empleado
debe describir su trabajo, su contenido, deberes, requerimientos y responsabilidades. Estos es
importante porque cada uno de ellos debe conocer que trabajo se debe realizar antes de
establecer las metas. A esto también se le conoce como la Descripción del Puesto.
Paso 4- Establecer Metas: El empleado inicia la interacción con su superior desarrollando un
conjunto de metas u objetivos para un periodo determinado, generalmente un año aunque se
puede plantear un proceso de ajuste de objetivos semestral o trimestral dependiendo el
cumplimiento del objetivo. En este proceso se difiere un poco con el concepto tradicional de la
APO al considerar el establecimiento de metas individuales, en los Grupos Auto-Dirigidos se
requiere un establecimiento de objetivos en conjunto con el equipo y no dependerá de una sola
persona el logro o incumplimiento de la meta.
Paso 5- Revisión por la Gerencia: La gerencia revisará los objetivos iniciales y ofrecerá
sugerencias de mejora. También se dará retroalimentación a los equipos de cambios que se
susciten en el ambiente externo que requiera una re-definición de metas por el corporativo.
Paso 6- Acuerdos: Es la repetición continua de los paso 4 y 5 hasta que el grupo y el gerente
quedan de acuerdo en las metas establecidas durante el periodo.
Paso 7- Revisión Interna: Durante el periodo de evaluación el equipo y la gerencia se reúnen
para revisar el progreso sobre el cumplimiento de la meta. Estas reuniones pueden ser
calendarizadas una, dos o mas veces en el año. Al igual que el paso 4 este punto cubre también
las modificaciones a los objetivos debido a la obtención de nueva información o eventos
ambientales que causen cambios en el cumplimiento de la meta.
Paso 8- Revisión Final: Al final del periodo, el equipo y la gerencia revisan los resultados. Se
debe enfatizar el análisis, la discusión, la retroalimentación y se debe crear historial para reiniciar
el ciclo para el nuevo periodo.
Muchas compañías que han intentado seguir un proceso de implementación de
Administración Por Objetivos han intentado obviar o no darle importancia a alguno de estos
pasos y como consecuencia el proceso pierde conexión y se descontrola encontrándose errores
como:
-
Establecer metas imposibles ya que no cuentan con la tecnología adecuada
Falta de revisiones y por consecuencia incumplimiento de los objetivos
Falta de ajuste a objetivos muy holgados o de fácil cumplimiento
Falta de acuerdos y entendimiento de los objetivos planteados
Errores en la forma de medirlos
El proceso de la APO requiere de disponibilidad de tiempo por parte de la gerencia y del
equipo y este punto es el que principalmente falla durante el proceso de implantación ya que se
requieren revisiones constantes del sistema para lograr su óptimo funcionamiento.
Pág. 67
Tesis de Jorge Ocaña
1) Diagnóstico
2) Planeación
Gente
Trabajo
Tecnología
Influencia Externa
Metas, Planes,
estratégias
Co mpro miso
Co municación
Entrenamiento
Criterios
8) Revisión
final
7) Revisión
Interna
Discusión
Análisis
Motivación
Desarrollo grupal
Desempeño
Reco mpensas
Control
Cambios internos y
externos
Metas
Criterios
Mediciones
Tiempo
Retroalimentación
3) Definir la
Función del
empleado
Contenido
Deberes
Responsabilidad
Requerimientos
Funciones
6) Acuerdos
Metas
Criterios
Mediciones
Fechas compro miso
Procedimientos de
revisión
4) Establecer
Metas
Tipo de meta
Dificu ltad
Reto
Prio ridades
Fechas claras
Claridad
5) Revisión
por la
gerencia
Participación
Retroalimentación
Ideas de mejora
Integración de metas
Relevancia
Figura 4.3
El Proceso de Planeación de APO
DECLARACIÓN EFECTIVA DE OBJETIVOS
Antes de iniciar con el establecimiento de objetivos se debe tener en cuenta que un
objetivo es una descripción específica de un resultado final a ser alcanzado. Este incluye los
siguiente62:
El que: El resultado específico a ser alcanzado
El cuando: Una fecha o periodo definido para alcanzar el objetivo
Un establecimiento efectivo de objetivos no debe ser difuso. No debe dejar incertidumbre
acerca de las condiciones finales deseadas, en la tabla 4.2 se describen algunos ejemplos
comparativos de la forma de establecer objetivos.
62
McConkey, Dale. How to Manage by Results. Ed. AMACOM. Nueva York, 1976. p. 80
Pág. 68
Tesis de Jorge Ocaña
TABLA 4.2
EJEMPLOS DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DIFUSOS Y CLAROS
Difusos
Claros
Mejorar la relación con nuestros clientes
Quejas y rechazos menores a 1 % al final del
año
Mejorar la moral del empleado
Tasa de ausentismo 5 % de horas trabajadas o
menos para el final del primer cuarto del año
Incrementar nuestra participación de mercado
50,000 unidades de producto vendido al final de
este año
Para evitar la ambigüedad en el planteamiento de objetivos se deben tener claras las
siguientes características que identifican una declaración efectiva de objetivos, en la figura
4.4 se representa gráficamente la participación de cada una de estas características.
Orientado a recompensa
Observable
Objetivo
Claro
Alcanzable
Medíble
Figura 4.4
Características de una declaración efectiva de objetivos
Pág. 69
Tesis de Jorge Ocaña
Medible: Escrito en términos concretos, que es lo que se debe lograr, a que grado, y la fecha
compromiso para alcanzarlo. Se deben usar términos específicos no abstractos. Se debe
enfocar en variables de desempeño hasta donde sea posible. Esta característica de objetivo
indica cuanto, tamaño, cantidad, etc. Se pueden identificar condiciones cualitativas
específicas las cuales no dejen duda de su cumplimiento.
Orientado a recompensa: Esto identifica una serie de condiciones finales que tienen valor
intrínseco, o que estén asociadas con algo de valor. Esto debe definir algo que valga la pena
alcanzar. Esta característica debe estar asociada con la motivación para lograr el objetivo, la
recompensa debe estar acorde a las necesidades del personal o grupo que este luchando
por conseguir el objetivo.
Alcanzable: Identifica una meta que sea razonablemente alcanzable. En esto se cuenta la
experiencia práctica y algo de incertidumbre, aquí se permite un razonable margen de error.
En este punto se debe de contar con razonables predicciones acerca del futuro para negociar
con la gente de que manera logrará la meta planteada.
Observable: Todo esto se refiere a condiciones que puedan ser detectadas, una meta que
pueda ser identificada por todos los involucrados, especialmente la gente involucrada en el
cumplimiento.
INTERACCION DE OBJETIVOS
Una vez definido la manera en la que los objetivos deben ser planteados, se debe tener
en cuenta ahora la interacción de cada uno de estos objetivos. Esta parte del proceso de la
Administración Por Objetivos es quizás la que implica mayor conocimiento del proceso
organizacional de la compañía ya que debe involucrar a casi todas las áreas operativas, de
servicio, calidad o bien administrativas.
Durante el proceso de interrelación de Grupos Auto-Dirigidos con las técnicas de
Administración Por Objetivos la interacción de objetivos cobra mucha importancia al considerar
al empleado como parte de un grupo y no se le reconoce solo su participación individual sino
mas bien su aportación hacia lograr el cumplimiento general de los objetivos del equipo. Esto no
quiere decir que la persona como entidad individual no sea reconocida por sus cualidades sino
mas bien se explica como la forma en que sus esfuerzos individuales en su departamento
contribuyen a favorecer los resultados de otra(s) área(s) obteniendo el mismo beneficio de
recompensa para ambos sujetos. En los Grupos Auto-Dirigidos las características individuales
serán reconocidas como parte de la estructura organizacional en la formación y creación de
líderes, todo esto será estudiado en el capítulo 5 “Gestión Organizacional con Grupos AutoDirigidos”.
Como ya se mencionó la interacción de objetivos no es una tarea fácil ya que requiere de
la participación de otras áreas de la organización. En la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos esta
labor de conjuntar objetivos de otros departamentos correrá a cargo del Grupo de Apoyo o Task
Force definido en el capítulo anterior. Para facilitar la adecuada interacción de objetivos se
puede utilizar la Red de Coordinación representada en la figura 4.5. En ésta, se representa la
interacción de los objetivos dentro de la organización en forma intra-departamentos refiriéndose
con esto al establecimiento de objetivos que deben ser cumplidos por una persona dentro del
equipo pero que estarán relacionados con los objetivos de otra del mismo equipo, al final la
Pág. 70
Tesis de Jorge Ocaña
evaluación y entrega de recompensas se otorgarán de la misma manera para el que cumplió y
para el que no cumplió.
Pág. 71
Tesis de Jorge Ocaña
Grupo De
Apoyo
Dirección
General
Area E
Area A
Area B
Area C
Area D
Coordinación
Intra-departamento
Coordinación
Interdepartamento
Figura 4.5
Red de Coordinación de Objetivos en un Sistema de Grupos Auto-Dirigidos
La interacción inter-departamentos considera el establecimiento de objetivos comunes
entre diferentes áreas y el cumplimiento o no cumplimiento de éstos repercutirá en la misma
proporción para esos departamentos involucrados. Aunque este sistema aparentemente
contradice los señalamientos hechos anteriormente en cuanto a motivación de empleados
individualmente, es importante aclarar que la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos implica romper
con paradigmas tales como el otorgamiento de recompensas individuales con el objetivo de
lograr una plena interacción grupal y evitar caer en problemas presentados en la APO tales
Pág. 72
Tesis de Jorge Ocaña
como la obsesión por conseguir el objetivo planteado sin tomar en cuenta la repercusión sobre
otras áreas o incluso sobre los mismos compañeros del equipo.
La red de Coordinación identifica las otras áreas en la organización con las cuales el
personal de ellas debe efectivamente, coordinarse. Este proceso se completa cuando los
objetivos cumplen en conjunto con los objetivos de las gerencias incluyendo la Dirección
General. Con este proceso se disminuye el riesgo crear el “vicio de obsesión por objetivos” ya
que la recompensa deberá estar basada en el logro del equipo y no de una sola persona.
En la interacción de objetivos queda incluido otro proceso de administración denominado
la negociación Ganar-Ganar en donde el Grupo de Apoyo tendrá la tarea de resolver conflictos
relacionados con este tipo de negociaciones.
SISTEMAS DE RECOMPENSAS EN GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Ahora es importante analizar el enfoque que se da a las recompensas a través de la
formación de Grupos Auto-Dirigidos en una organización. Bajo este contexto, se debe señalar
que con esta filosofía de gestión organizacional existen básicamente 2 tipos de motivaciones:
Las tangibles y las intangibles.
Intangibles: Este tipo de motivación se obtiene al momento en que al empleado se le da la
confianza de poder auto-administrar su trabajo, la motivación intangible no necesita premios,
aumentos salariales, ni siquiera estimulantes como pueden ser productos de consumo. Este tipo
de motivación se nutre al momento de considerar al trabajador dentro de un equipo que tome
sus propias decisiones y establezca sus objetivos en forma conjunta con su superior. La forma
de mantener la motivación intangible vigente se logra a través del logro de resultados y la
manera en como recibe la retroalimentación de sus jefes. Esto no quiere decir que solo con
depositar la confianza completa a un trabajador se logren los resultados, por supuesto un
proceso de capacitación y entrenamiento será requerido para evitar que la falta de herramientas
de análisis conviertan este proceso de motivación en frustración. Una forma de evaluar el
resultado de este tipo de motivación es mediante cuestionarios al personal y con la evaluación
de índices de rotación o ausentismo.
Tangibles: En este tipo de motivación se encontrará todo los factores que se hayan obtenido del
estudio de necesidades de los empleados. Se le llaman tangibles porque se tendrá que recurrir a
premios físicos tales como: aumentos salariales, bonos de productividad, primas vacacionales,
premios de seguridad, de limpieza, reconocimientos por ideas de mejora, etc. En los casos
prácticos, este tipo de elementos de motivación suelen tomar mas importancia porque la forma
de evaluar el impacto en la motivación es a través de resultados usando herramientas como la
Administración Por Objetivos.
El proceso motivacional no se centra solo en establecer objetivos, cumplirlos y
recompensar, sino mas bien la motivación intangible nutre el proceso de cumplimiento de
objetivos para lograr finalmente una recompensa tangible al final del camino. Este proceso
sencillo se ilustra en la figura 4.6
Pág. 73
Tesis de Jorge Ocaña
Establecer
Objetivos
Proceso de cumplimiento
de Objetivos
Recompensa
Motivación
Intangible
Motivación
Tangible
Figura 4.6
Proceso de Motivación en sistemas de Grupos Auto-Dirigidos
RECOMPENSAS TANGIBLES
Las recompensas pueden ser diferentes tipos y cada empresa puede probar su
creatividad para definir el tipo de recompensas mas apropiado para su personal. Existen
recompensas que se otorgan individualmente como los planes a destajo, comisiones por ventas
o bonos a las gerencias. Pero en un sistema de gestión Organizacional por Grupos AutoDirigidos este tipo de recompensas no fomentan la integración de equipo y mejora de procesos
integral. Entre las recompensas mas comunes a grupos o equipos de trabajo se encuentran:
BONOS A NIVEL GRUPO
Algunas veces una compañía puede establecer equipos de proyectos o grupos de trabajo
que desempeñen todas las operaciones necesarias para fabricar un producto o suministrar un
servicio. Esta disposición posibilita medir el desempeño del grupo y ofrecer retribuciones con
base en su productividad. El sistema puede ser altamente motivador pues a los empleados se
les permite desarrollar los mejores procedimientos de trabajo para realizar la labor y
responsabilizarse por el mejoramiento. Empresas textileras como Confecciones Enterprise
ubicada en Irapuato Guanajuato han modificado sistemas de pago a destajo para introducir
pago de bonos con los cuales se fomentó la motivación, la participación en equipo, equilibrar
costos de producción e incrementar la productividad63
SISTEMA DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES
Los planes de participación de utilidades están diseñados para retribuir a los empleados
con base en las utilidades que gana una compañía en determinado periodo. Tales planes
motivan a los empleados a tener amplia visión de sus actividades y sentirse unidos a toda la
compañía. Empresas como Wal-mart utiliza este sistema como vía para fomentar su cultura
organizacional64.
63
Hernández, Javier; Anguiano, Jorge. Cambio del Sistema de Pago a Destajo por un Sistema de Pago en Equipo. 4to
Encuentro Internacional sobre Equipos de Trabajo, Universidad de Guanajuato, México, 2000. pp. 33-37.
64
Hill, Charles; Jones, Gareth. Administración Estratégica. Un enfoque Integrado. Ed. Mc Graw-Hill. 3a edición.
Bogotá, 1996. pp. 377-379.
Pág. 74
Tesis de Jorge Ocaña
SISTEMAS DE ALTERNATIVAS ACCIONARIAS PARA EMPLEADOS
En lugar de retribuir a los empleados con base en utilidades a corto plazo, algunas veces
una compañía establece un Sistema de Alternativas en acciones Para el Empleado (SAPE) que
les permite comprar acciones a precios inferiores a los del mercado, fortaleciendo así la
motivación del empleado. Ejemplos como estos se dieron en empresas como Cementos Cruz
Azul y Corporativa Pascual.
BONOS PARA LA ORGANIZACIÓN
La utilidad no es el único factor con base en el cual una compañía puede remunerar el
desempeño de toda la organización. Las retribuciones también se fundamentan comúnmente en
los ahorros en costo, incrementos en calidad o aumentos en la producción o en las compañías
de servicio, donde es posible costear el precio de los servicios personales. Los sistemas
constituyen principalmente el soporte para otras formas de pago.
RETRIBUCIÓN EN BASE A HABILIDADES
Para establecer un sistema de retribución en un sistema basado en habilidades, las
habilidades comunes son organizadas en “bloques”. A medida que un nuevo bloque de
habilidades es adquirido, los miembros del equipo reciben un incremento base a su salario. Este
sistema no está libre de problemas. Primero los bloques son difíciles de formular y luego de
aprobar ya que se requieren certificados, exámenes y pruebas de desempeño. Segundo, el
entrenamiento es vital para lo cual se debe hacer uso de una gran cantidad de manuales. Y
tercero, muchas organizaciones reportan que aunque los miembros del equipo aprenden nuevas
habilidades, ellos generalmente no las usan y eventualmente pierden efectividad65. En la
actualidad existen pocas empresas que usan este sistema como recompensa, mas bien ha sido
adoptado como un sistema de reclasificación interna del personal que forma parte de equipos de
trabajo. Con esto se pretende escalar en salario a medida que se van adquiriendo nuevas
habilidades hasta lograr llegar a una escala de líder de grupo. Empresas como Chrysler han
adoptado este tipo de sistemas y lo han perfeccionado poco a poco llegando a clasificar a sus
líderes de grupo (Team Leaders) como personal multi-habilidades.
SISTEMAS DE PAGO VARIABLE
Este tipo de compensación es en realidad una variante del realizado a través de bonos
para la organización y se fundamenta en que las empresas están dispuestas a pagar mas a
aquellos que demuestren estar dando mas de lo que es requerido. El pago variable se define
como el proceso de obtener una proporción del ahorro logrado a través del esfuerzo adicional
por parte del personal involucrado en la operación y cuyo impacto se refleje directamente en los
indicadores del negocio. El programa de pago variable incorpora indicadores tales como eficacia,
calidad, orden y limpieza, seguridad, embarque, etc. y la base para calcular el pago se
fundamenta en el grado de cumplimiento que se obtenga de los medidores de medición. Algunas
Compañías que han adoptado este tipo de sistemas en México son Grupo Irasa, Alfa-Laval Flow,
Industrias Mabe, Hospital Cima, entre otros66.
65
Wellins, Richard. et. al. op.cit. pp. 57-59
Castañon, Carlos. Diseño e Implante de un Sistema de Pago Variable para Equipos de Alto Desempeño. 4to
Encuentro Internacional sobre Equipos de Trabajo, Universidad de Guanajuato, México, 2000. pp. 53-55
66
Pág. 75
Tesis de Jorge Ocaña
PREMIOS ANUALES O POR PERIODOS FIJOS
Ante la limitante de establecer un modelo muy complejo de evaluación las empresas
grandes se han inclinado por recompensas establecidas por un periodo específico de
evaluación, generalmente un año. En este tipo de premiaciones se forman comités evaluadores
de los equipos los cuales califican trabajo en producción, en servicios, orden y limpieza, en
mantenimiento, seguridad o bien proyectos específicos de trabajo (círculos de calidad). Las
reglas y los criterios de evaluación deben ser claros y visibles a todo el personal para evitar
ambigüedades y malos entendidos en el personal que lejos de estimular la participación, la
inhiban. Empresas como Resistol han puesto énfasis en manejar este tipo de compensaciones67.
RECOMPENSAS INTANGIBLES
Se ha puesto mucha atención a todo tipo de clasificaciones de recompensas monetarias,
pero no se debe dejar a un lado otro tipo de recompensas que si bien no tienen un enfoque
económico o bien de satisfacción de necesidades básicas o fisiológicas como Maslow las llamó,
estas cubren otras necesidades como afecto, estima y auto-realización. A continuación se
enlistan algunas de ellas que pueden ser complementarias a todas las mencionadas
anteriormente o si son bien llevadas a cabo en compañías que gocen de altos niveles salariales
pueden usarse como el único sistema de recompensa extra-salarial.
-
Tableros que enfaticen las actividades de los equipos con anuncios, certificados,
pancartas, etc
-
Provisión de playeras, gorras, chamarras o artículos similares para los equipos
-
Placas en el área de trabajo que identifiquen a los miembros del equipo
-
Actividades que identifiquen al equipo como entidad, tales como un nombre al equipo, un
logotipo, uniformes de un color, etc.
-
Competencias de equipos en eventos deportivos
-
Entrega de medallas o artículos de lujo por antigüedad en el trabajo de equipos.
-
Participación en juntas gerenciales
-
Reconocimientos por ideas de mejora
CONCLUSIÓN
Definitivamente, el buen funcionamiento de un Grupo Auto-Dirigido no solo se centra en
capacitar al personal y dejarlo que tome solo sus propias decisiones. La gestión organizacional
de Grupos Auto-Dirigidos debe ser llevada en forma paralela con un estudio de motivación
interno de la compañía y de contar con un sistema de Administración Por Objetivos (APO), el
cual deberá sufrir algunas modificaciones de su concepto original de analizar individualmente
para pasar a un sistema de evaluación grupal o por equipos.
67
Millán Rodolfo. Et. al. Equipos de Trabajo, el Caso Productos de Consumo Resistol. 4to Encuentro Internacional
sobre Equipos de Trabajo, Universidad de Guanajuato, México, 2000. pp. 21-25
Pág. 76
Tesis de Jorge Ocaña
En este capítulo se analizaron todas estas circunstancias preliminares ya que muchas
veces una implantación de Grupos Auto-Dirigidos se inicia sin haber considerado: cómo se
motivará al empleado, cómo se evaluarán sus resultados y además cual o cuales serán las
mejores recompensas para ellos. El concepto de motivación en una empresa debe enfocarse en
estudiar la manera en que las compañías deben colocar de la mejor manera posible un sistema
que favorezca la motivación de los empleados, aunque se sabe que el proceso de motivación
solo puede ser originado por la misma persona, ésta debe encontrar en su ambiente de trabajo
los factores que funciones como catalizadores de este proceso
Inicialmente al partir de las teorías de motivación no se pudo descartar una de las mas
comúnmente aplicada en la industria como es la Teoría de Motivación de Maslow, pero también
se analizaron los estudios hechos por Hezberg , el cual enfoca el concepto de motivación en un
plano organizacional y disminuye la clasificación de factores motivacionales en la gente; aquí se
pudo relacionar lo teórico con lo pragmático al mostrar el efecto del dinero sobre los sistemas de
motivación, a su vez se pudo evidenciar mediante ejemplos de motivación en la industria como el
dinero no toma un papel literal si se usan los beneficios o prestaciones como herramientas para
cubrir necesidades básicas de los trabajadores.
Por otro lado, la Administración Por Objetivos vuelve a tomar importancia a pesar de ser
una herramienta usada por mas de 40 años en la industria, la APO con los sistemas de
administración por equipos de trabajo debe sufrir algunas variantes básicas desde su planeación
hasta su aplicación. El enfoque dado especialmente en la aplicación se basó en la interacción de
diferentes áreas de la organización al momento de establecer objetivos esto con el fin de
fomentar la interacción grupal y desalentar el trabajo individual obsesivo, a este tipo de
organización de objetivos se le denominó Red de Coordinación de Objetivos y en un sistema de
Grupos Auto-Dirigidos debe ser diseñada por el Grupo de Apoyo o Task Force.
Por último faltaba redondear la recompensa que se otorga en organizaciones que han
decidido modificar su gestión organización tradicional a una por Grupos Auto-Dirigidos. Los tipos
de recompensas se clasificaron en Tangibles e Intangibles en donde las primeras toman mas
importancia en el ámbito real empresarial ya que sus métodos de demostrar su efectividad son
fácilmente medibles. En este tipo de recompensas sobresalen las otorgadas en forma de bonos
o de pago variable pero no deben tomarse como una regla para aplicarse en todas las
compañías. Los ejemplos que son reportados en cada uno de estos tipos de recompensas
enriquecen de mejor manera la explicación.
La recompensa intangible también forma parte de la gestión de Grupos Auto-Dirigidos y
debe ser tomada en cuenta para favorecer el proceso de cumplimiento de objetivos, este tipo de
motivación forma parte del continum del sistema de Administración Por Objetivos y es la que en
realidad integra todo el proceso de motivación de la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos de una
organización.
Pág. 77
Tesis de Jorge Ocaña
DESARROLLO DE UN MODELO DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS COMO UNA
FILOSOFIA DE GESTION ORGANIZACIONAL EN MEDIANA EMPRESA DEL RAMO
ALIMENTICIO
CAPITULO 5
Gestión Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos
JORGE EDUARDO OCAÑA AVILA
ASESOR: ING. LUIS VILLAREAL
Pág. 78
Tesis de Jorge Ocaña
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
MAYO DEL 2002
CAPITULO 5
GESTION ORGANIZACIONAL CON GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
En este capítulo se redondeará el análisis de la implementación de Grupos Auto-Dirigidos en
las compañías. El enfoque dado aquí se centra en la formación y administración de líderes
dentro del sistema, asimismo se plantea el cambio de visión en cuanto a los antiguos
supervisores y su nueva adquisición de roles. Para esto se deberá analizar primeramente
algunos conceptos de liderazgo tipificando de una manera simple los líderes en las
organizaciones para después entrar al detalle de la función de los líderes en las
organizaciones con Grupos Auto-Dirigidos.
Mas adelante en el capítulo se analizará la función de los líderes dentro de los equipos de
trabajo y se esquematizará la manera en como la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos le da un
enfoque diferente a la administración del liderazgo mediante la rotación de líderes.
La parte medular del capítulo se centrará en la creación de la nueva estructura
organizacional dando origen a la formación de estructuras horizontales enfocadas a un
sistema de gestión laboral basado en la administración de grupos de trabajo. De acuerdo a
las experiencias de otras organizaciones los grupos pueden formarse por personal que tenga
diferentes escalafones salariales y no necesariamente implicará que todos los miembros de
un equipo reciban las mismas percepciones pero a su vez todos tendrán la misma
oportunidad de tener el mismo grado de influencia en la toma de decisiones del equipo. En
esta sección del capítulo se planteará el modelo de estructura organizacional para Grupos
Auto-Dirigidos basado en un concepto de estructura horizontal en este modelo se definirán la
posición que ocuparán los elementos que forman el sistema de Gestión de Grupos AutoDirigidos como son las gerencias, los supervisores, el Grupo de Apoyo y por supuesto los
operadores de línea.
LIDERAZGO
El tema de liderazgo puede iniciarse con algunas definiciones básicas que a la larga
ayudarán a enfocar el concepto de líder en una organización con Grupos Auto-Dirigidos.
Buchanan y Huczynski definen de una manera sencilla a un líder como la persona que ejerce
influencia sobre otras personas. Peter Drucker define liderazgo como el elevar la visión de la
gente a una mirada mas alta, el incremento en su desempeño a estándares mas altos, la
construcción de su personalidad mas allá de sus limitaciones normales. Mientras que Cole lo
enfoca como un proceso dinámico en un grupo en el cual un individuo influencia a otro a
contribuir voluntariamente al cumplimiento de las tareas del grupo en una situación
Pág. 79
Tesis de Jorge Ocaña
específica.68 En realidad esta última definición cambia un poco el contexto de liderazgo
centrado en una sola persona y lo ubica en ambiente de trabajo de equipos, esta definición
se aplica mas hacia el concepto de líder que se busca en los sistema de trabajo de Grupos
Auto-Dirigidos.
De estas definiciones existen elementos claves que un líder debe plantearse para
funcionar adecuadamente como tal:





La creación de medios efectivos de comunicación
La resolución de conflictos organizacionales y operacionales
Creando dirección para la organización, departamento o función
Organizar recursos de soporte a todo el personal
Tomar decisiones exitosas, efectivas y bien informadas.
Se han hecho intentos por identificar los rasgos y características presentes en líderes
exitosos pero en general no llevan a conclusiones comunes. Sin embargo, las siguientes
características se han encontrado como aplicables en la mayoría de las situaciones69.
1.- Comunicación: La capacidad para comunicarse con toda la gente con las que el líder
entrará en contacto regularmente, continuamente y en formas y lenguaje en el cual la
persona receptora sea capaz de entender y responder a esto.
2.- Toma de decisiones: La capacidad para tomar la decisión correcta en una situación
dada, tomar la responsabilidad de ellas y entender las consecuencias de las particulares
acciones. Todo esto involucra el ser capaz de tener una visión estratégica de una situación
en particular, el ver a largo plazo tomar una perspectiva general mas amplia.
3.- Compromiso: Este incluye una voluntad inherente de forma personal y también
profesional. En este compromiso se demuestra la ambición a una situación en particular.
4.- Preocupación por el personal: El personal debe ser tratado sobre las bases de igualdad
y confianza. Respetando, confiando y comprometiéndose el líder con ellos mismos a
desarrollarlos, entenderlos y conocer sus aspiraciones.
5.- Calidad: Un compromiso a la calidad del producto o servicio como tal. Con esto el cliente
recibirá un gran valor y gran satisfacción y el personal involucrado recibirá reconocimiento
por su esfuerzo.
6.- Integridad personal: Esto incluye visión, entusiasmo , carácter, compromiso, energía e
interés; esto también incluye el establecimiento de estándares absolutos de moral y ética.
7.- Actitud Positiva: Mantenida por el líder y transmitida al personal y a los clientes.
8.- Mutualidad y Dependencia: Líderes exitosos conocen sus propias debilidades, la
importancia y el valor de la gente que va con ellos; sobre todo, ellos saben los que no
pueden hacer y donde y cuando ir por ayuda y soporte en esas áreas.
68
69
Pettinger, Richard. Mastering Organisational Behavior. Ed. MacMillan Press Ltd. Londres, 2000. p. 120
Ibidem, pp.122
Pág. 80
Tesis de Jorge Ocaña
Mauro Rodríguez y Patricia Estrada hacen un análisis del comportamiento del trabajador
mexicano en su libro “Psicología del Mexicano en el Trabajo”, encontrando que el mexicano
rehúsa asumir el liderazgo en una organización por temor a ser rechazado (alta necesidad de
ser aceptado), por considerar que no está suficientemente capacitado (escasa estimación de
sí mismo), porque representa mayor responsabilidad (dependencia) y porque tal vez termine
siendo el único que trabaja (desconfianza). Seguramente a esto se debe la escasez de
liderazgos auténticos, democráticos, participativos70.
En general, en México cuando se obtiene el liderazgo, el antiguo súbdito se muestra
autoritario; surge su deseo de poder mas que de logro. En la gestión de Grupos AutoDirigidos se da un nuevo enfoque al liderazgo sugiriendo la rotación de líderes, con esto, se
logrará conceptuar el liderazgo como una posición de oportunidad de demostrar en un
periodo de tiempo, determinado por la organización, las habilidades adquiridas durante el
proceso de entrenamiento, un líder que sabe que su puesto no será permanente o eterno
evitará actitudes autoritarias o desleales con su personal. Mas adelante se plantean algunos
conceptos de liderazgo negativo que en sistemas de Auto-Dirección tratan de evitarse
mediante la rotación de líderes.
La efectividad del liderazgo en la organización no depende en exclusiva, ni siquiera
predominante, de la personalidad del líder. El primer requisito para el funcionamiento efectivo
de una organización (incluyendo su liderazgo) es la relación adecuada entre la tarea global
de la organización y su estructura administrativa. De cualquier manera los líderes se pueden
clasificar en varios tipos y cada uno de ellos sí define los medios que usará para conseguir
las metas con los grupos que se encuentra dirigiendo. Existe algunas veces confusión entre
creer que una persona cualquiera puede dirigir un grupo de personas por el simple hecho de
que conoce mas o tiene mayor carisma o el solo hecho de que es una persona trabajadora. A
continuación se describen algunas desorientaciones que pueden sufrir los líderes cuando se
ha definido en las organizaciones un proceso de selección adecuado de los mismos71.
LIDERAZGO NEGATIVO
Líder Narcisista
Los líderes con personalidad narcisista que muestran tendencias exhibicionistas fuertes
hacen patente a sus subordinados que necesitan su amor y admiración , tienen una gran
dificultad para aceptar la crítica de los demás, y tienden a transformar las estructuras
administrativas en un círculo interno de favoritos. La incapacidad del líder narcisista para
escuchar lo que no armoniza con sus puntos de vista y la necesidad de defenderse contra su
envidia inconsciente intensa ponen en una posición difícil a sus colaboradores mas creativos.
Líder Autoritario
Este tipo de liderazgo es un estilo donde el ejercicio del control llega a ser, en sí mismo, un
objetivo. Se refleja habitualmente en la micro-dirección, la sospecha y el resentimiento
cuando se toman las decisiones sin el conocimiento o aprobación del líder. A largo plazo, un
liderazgo organizativo excesivamente controlador podría tener efectos agotadores en los
70
Rodríguez, Mauro. Ramírez, Patricia. Psicología del Mexicano en el Trabajo. Ed. Mc Graw-Hill. México, 1996. p.
87.
71
Kernberg, Otto. Ideología, Conflicto y Liderazgo en Grupos y Organizaciones. Ed. Paidós. Barcelona, 1999. pp.
170-180
Pág. 81
Tesis de Jorge Ocaña
niveles intermedios de mando, debido a que una enorme cantidad de energía debe
consumirse en reasegurar al líder su control y en negociar las necesidades funcionales de la
organización comprometidas con las demandas del líder.
Líder Ausente
Debido a que el líder ausente debilita las estructuras administrativas y puede generar caos,
tiende a presentarse la regresión grupal y el autoritarismo. Si la organización es
relativamente estable, si sus productos poseen un mercado asegurado y si el ambiente
externo es constante, los problemas subyacentes pueden ocultarse durante muchos años.
Pero el liderazgo ausente puede ser el preludio a un colapso organizativo en épocas de
cambio ambiental agudo a de crisis. Un líder ausente puede ser aquel que ha sido
promovido mas allá de su experiencia técnica o interés y está ocupando el puesto por otras
razones.
Líder Inestable
A veces, los líderes cuya inteligencia, integridad moral, claridad conceptual y experiencia
técnica son excepcionales podrían, con todo, sufrir problemas de personalidad que se
expresan en la inestabilidad o indisponibilidad de sus respuestas afectivas ordinarias. El líder
inseguro en el terreno de la expresión emocional podría causar el mismo efecto que el líder
ausente. Sin embargo, si es fuerte al ejercer la toma de decisiones y en general las funciones
de liderazgo, podría funcionar bastante bien a pesar de sus características robóticas. Los
líderes con estas cualidades intentan evitar inconscientemente los conflictos emocionales
intensos debido al temor de que se desarrolle durante los mismos una agresión significativa,
y este temor se comunica, por sí mismo, a lo largo de la organización.
Líder Indeciso
Estos líderes intentan estar de acuerdo con todo el mundo pero, inconscientemente,
intensifican así la competición interpersonal y fomentan una atmósfera inestable entre sus
subordinados inmediatos. Estos líderes podrían parecer simpáticos, pero los que trabajan
con ellos los viven como amigables y a la vez desconcertantes, quedándoles una sensación
de incertidumbre respecto a lo que se espera de ellos. Cuando una persona ocupa un puesto
en la cual no se encuentra calificada el tal líder expresa su incertidumbre por intentar
mantener un buen talante con sus subordinados, es incapaz de decir “no” y de cumplir las
demandas de su puesto.
Líder Corrupto
Este es un líder que, consciente y descaradamente, explota los recursos organizativos bajo
su control en beneficio propio, despreocupándose de sus responsabilidades con respecto a
la organización y a la tarea. El simple deseo de permanecer en el poder podría ser la
motivación dominante para la conducta corrupta del líder.
La corrección de un liderazgo que se ha apartado de su funcionalidad requiere de dos
cosas: Un diagnóstico del funcionamiento del líder, de las dinámicas institucionales y
estructurales dentro de las cuales está teniendo lugar; y la gestión de mal funcionamiento del
líder con el fin de restaurar la salud de la organización. Capacitación y selección preeliminar
de los líderes es un requisito fundamental de cada organización para conjuntar una buena
fuerza de trabajo que motive el liderazgo positivo. Para esto la organización deberá
Pág. 82
Tesis de Jorge Ocaña
establecer sus métodos de selección y definir el tiempo de formación de líderes para lograr
su óptimo desempeño.
LIDERAZGO EN EQUIPOS
La razón para estudiar estilos de administración es que los empleados trabajan mejor con
gerentes que usan particulares estilos de liderazgo de aquellos que no los usan.
Aunque se dieron algunas clasificaciones de liderazgo negativo, es importante ahora
clasificar estilos de liderazgo con funcionalidad práctica en la administración de equipos. En
la tabla 5.1 se muestran los tres principales estilos de liderazgo: Autoritario, Consultante y
Democrático72.
Existen, sin embargo, algunas advertencias que hacer de estos estilos de liderazgo.
Cualquier estilo debe soportarse por confianza mutua, respeto y confianza entre el gerente y
los subordinados. Si estas cualidades no están presentes entonces el estilo no será efectivo.
Debe haber una claridad en el propósito y la dirección en primer lugar, y todo esto debe venir
de la organización misma.
TABLA 5.1
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO
Autoritario
(Benevolente o Tirano)
1. El líder toma todas las
decisiones finales para
el grupo
Consultante
Democrático
1.
El líder toma las
decisiones después
de consultar con el
grupo
1. Las decisiones son
tomadas por el grupo
por consulta o votación.
La mayoría rige.
2.
Comunicación
total
entre el líder y los
miembros.
2. Todos los miembros se
limitan
por
las
decisiones del grupo.
3.
El
líder
facilitador
3. Todos los
contribuyen
discusión.
miembros
en
la
4.
El líder es accesible
Se
motiva
cuestionamiento.
4. Desarrollo
coaliciones.
de
5.
6.
No se tienen reglas
muy estrictas para el
trabajo.
7.
El líder mantiene la
responsabilidad de los
resultados
2. Supervisión cercana
3. Los intereses de los
miembros están
subordinados a los de
la organización
4. Las opiniones de los
subordinados no son
tratadas con respeto
5. Altas demandas son
puestas al personal
6. Ambiente conformista
7. Se desmotiva el
cuestionamiento.
72
es
Pettinger, Richard. op. cit. pp. 127-128
Pág. 83
un
el
5. El papel del liderazgo
es
asumido
por
selección.
Tesis de Jorge Ocaña
El liderazgo en grupos tiene sus propias particularidades que deben ser tomadas en
cuenta:





Administrar las tareas: Establecer métodos de trabajo, tiempos, juntar recursos,
resolver problemas y hacer funciones de mantenimiento.
Administrar el proceso: El uso de habilidades interpersonales y la interacción con el
medio ambiente para ganar la máxima contribución de cada miembro involucrado.
Administrar la comunicación: Esta comunicación debe ser intra-grupal e inter-grupal,
esto es, como se comentó en el capítulo 4 en la red de interacción de objetivos, la función
de un líder en un grupo de trabajo no solo es coordinar la comunicación entre los
miembros del equipo sino también con otros líderes de otros grupos.
Administrar al individuo: Hacer un uso constructivo de las diferencias individuales y
asegurar que las contribuciones individuales tengan valor y sean valoradas.
Administrar el estilo de liderazgo: La creación y adopción de un estilo de que sea
apropiado a la situación.
En realidad el liderazgo en grupos de trabajo es muy importante para la gestión de
Grupos Auto-Dirigidos ya que en estructuras organizacionales comunes, esta función de
liderazgo corre por cuenta de los supervisores, que a su vez reportan individualmente a las
gerencias. En organizaciones tradicionales los supervisores asumen generalmente un
liderazgo autoritario y pocas veces fomentan la integración de su personal en modelos de
participación en conjunto.
Las funciones del supervisor tienden a desaparecer con la creación de Grupos AutoDirigidos y se tiende a crear un sistema de administración en los equipos con la formación de
Líderes de Grupo. La responsabilidad del diseño y administración de los Líderes de Grupo en
el sistema de Auto-Dirección nuevamente correrá a cargo del Grupo de Apoyo. Es importante
recordar que un sistema de Gestión Organizacional de Grupos Auto-Dirigidos se basa en la
capacidad de su personal de línea para tomar decisiones y resolver problemas de operación,
por esta razón el Líder de Grupo deberá asumir responsabilidades de administración y
conjunción de los objetivos de los grupos.
El cambio hacia Líderes de Grupo en un grupo no es tarea fácil. El concepto de Liderazgo
en Grupos Auto-Dirigidos es un término que debe ser re-conceptualizado. Como se explicó
en capítulos anteriores los Grupos Auto-Dirigidos van tomando eventualmente muchas de las
responsabilidades que son tradicionalmente reservadas para gerentes o supervisores. Estas
incluyen contratar nuevos miembros de equipo, organizar sus horarios de trabajo, asegurar
calidad, negociar especificaciones con los clientes y hasta compras de equipos.
A medida que los equipos van asumiendo mayor responsabilidad, las funciones de los
supervisores de primera línea y gerentes cambian. Un líder de Grupo se puede distinguir en
su forma de trabajar de un supervisor tradicional por tres razones principalmente.


El Líder de Grupo funciona como un facilitador que fomenta la participación en el equipo,
en cambio el supervisor tradicional acapara la información como símbolo de poder.
El Líder de Grupo asume nuevas responsabilidades y recibe una compensación por ello,
sin embargo su escalafón se mantiene en base a sus habilidades. El supervisor
tradicional asume responsabilidades siempre y cuando haya un ascenso escalafonario
en su posición. Símbolo de estatus.
Pág. 84
Tesis de Jorge Ocaña

El Líder de Grupo es rotativo y cede el liderazgo a otra persona del grupo que haya
asumido la responsabilidad de dirigir al grupo por un período específico.
Así como se ha llevado a cabo con otras actividades de administración y organización de
los Grupos Auto-Dirigidos; el Grupo de Apoyo deberá asumir la responsabilidad de
establecer las reglas para la creación de líderes, la asignación de roles y el establecimiento
de criterios de selección de nuevos líderes. Todo esto incluye las compensaciones y el
tiempo que permanecerá la persona en esas funciones.
La creación de Líderes de Grupo en una organización conlleva a una reforma en las
responsabilidades del personal de línea, los supervisores e incluso los gerentes. La filosofía
de Grupos Auto-Dirigidos muchas veces se puede confundir con otros sistemas de calidad
como la Reingeniería ya que en algunas ocasiones se cree que la desaparición de la función
supervisión requerirá despidos y reajuste de funciones. En realidad, el reajuste de funciones
sí ocurre pero no necesariamente a través de un alto índice de despidos.
En la figura 5.1 se plantea un modelo de funciones para cada una de las nuevas
estructuras organizativas dentro de la compañía. En este diagrama se plantea como cada
uno de ellos asume nuevas responsabilidades dentro del sistema de Auto-Dirección.
Cada una de las funciones tienen diferente ponderación por lo que algunas de ellas
ocupan mas porcentaje del tiempo en cada caso. En la parte del Líder de Grupo la función de
organización asume el mayor porcentaje de funciones ya que al momento de dirigir a un grupo
actividades de recopilación de datos, manejo de personal, actividades administrativas y manejo
de otros sistemas de calidad requiere de habilidades de organización tanto de personal como de
documentos.
El supervisor que puede seguir siendo llamado de la misma forma o facilitador asumirá
una función muy importante en el entrenamiento. En realidad, muchas compañías que toman de
una manera radical el concepto de aplanar estructuras organizacionales toman la decisión de
deshacerse de esta función de supervisión sin tomar en cuenta que en el proceso de formación
de Grupos Auto-Dirigidos lo mas importante es el entrenamiento del personal. Es aquí donde
surge una de las funciones mas importantes para los ahora llamados Facilitadores los cuales se
encargarán no solo de apoyar el entrenamiento del personal de línea en cuanto a la toma de
decisiones sino también de crear nuevos Líderes de Grupo para optimizar el proceso de rotación
antes mencionado.
Por último, en el caso del gerente 2 funciones ocupan la mayor parte del tiempo. La
planeación y el Diseño del sistema de Grupos Auto-Dirigidos. Todo esto va de la mano con la
integración en el Grupos de Apoyo en donde además se conjuntarán los intereses de su
departamento y de otras áreas partícipes del sistema.
Pág. 85
Tesis de Jorge Ocaña
Integra
Personal
Facilita
Organiza
Concilia
Re definición
del Lí der
Administra
Tiene rotación
Participa
proyectos
Entrena
Re definición
del Super visor
Integra
Departamentos
Monitorea
Re definición
del Gerente
Informa
Decide
Diseña
Planea
Motiva
Desarrolla
Figura 5.1
Redefinición de Funciones en Grupos Auto-Dirigidos
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN SISTEMAS DE AUTO-DIRECCION
El concepto de diagrama de organización, comúnmente denominado organigrama, es
anterior a la Revolución Industrial ya que ha estado presente en una manera u otra, durante
Pág. 86
Tesis de Jorge Ocaña
siglos. Si se analizan estas configuraciones estructurales, pronto se ve la razón de su
longevidad: los organigramas suministran una herramienta para comprender la forma en que las
empresas funcionan. Pueden destacar determinadas características y restar importancia otras,
permitiendo que el observador conozca rápidamente las posiciones existentes, la manera en que
estas se agrupan, cómo fluye la autoridad entre los departamentos y quién responde a quién.
El trabajador individual y su trabajo se convierten en el fundamento del desempeño
dentro de una jerarquía vertical o funcional, y los gerentes y los niveles superiores son
responsables de relacionar a la gente adecuada con las tareas apropiadas, así como de evaluar
y retribuir su desempeño. La movilidad dentro de una organización vertical es hacia arriba o
hacia abajo. Debido a que los distintos departamentos que desempeñan funciones separadas
llevan a cabo todo el trabajo, el sistema implica múltiples políticas de no intervención que
devoran tiempo y de manera inevitable se centran hacia dentro del departamento en lugar de
una conjunción de intereses de varios departamentos.
A través de los años, los teóricos organizacionales han reconocido desde hace mucho
tiempo que no existe una estructura que sea la “mejor”. Han demostrado que la eficacia de las
organizaciones mejora cuando la estructura satisface las demandas específicas de la situación.
Sin embargo, es cada vez mas evidente que el modelo vertical, favorecido durante mucho
tiempo, ya no es capaz de satisfacer por sí mismo las distintas necesidades de las empresas. Ha
llegado a ser inadecuado para el exigente entorno competitivo, tecnológico y laboral de hoy día,
debido a sus defectos inherentes. Entre éstos se incluyen73:





La atención interna en las metas funcionales, en vez de concentrar su visión hacia el
exterior, en ofrecer valor y atraer a los clientes.
La pérdida de información importante conforme el conocimiento se desplaza en sentido
ascendente y descendente por los múltiples niveles y entre los departamentos
funcionales.
La fragmentación de los objetivos de desempeño provocada por una multitud de metas
funcionales distintas y fragmentadas.
El costo agregado que implica la coordinación del trabajo y los departamento
excesivamente fragmentados.
La sofocación de la creatividad y de la iniciativa de los trabajadores en los niveles
inferiores.
Las organizaciones en sistemas de Gestión de Grupos Auto-Dirigidos tienden a ser
horizontales. Cada organización horizontal es diferente, aunque cada una de ellas tiene rasgos
fundamentales en común. En algunas situaciones, la estructura se asemeja mas a lo que se
denomina un modelo puro, que se diseña a partir de la base y fundamentalmente alrededor de
los principios horizontales. En este tipo de organizaciones las oportunidades de carrera por
promoción son limitados si no se maneja un sistema de motivación adecuado, pero esto puede
ser reemplazado por la oportunidad de desarrollo y participación funcional dentro de proyectos
importantes para la compañía74.
No obstante, es mas probable que la mayor parte de las organizaciones horizontales
sean híbridas, para aprovechar los mejor de los modelos horizontal y vertical y combinar las
capacidades de desempeño de cada uno de ellos. Sin embargo, hay que observar que incluso
73
Ostroff, Frank. La Organización Horizontal. La forma que transformará radicalmente el desempeño de las
organizaciones del siglo XXI. Ed. Oxford University Press. México, 1999. pp. 3-7.
74
Pettinger, Richard. op. cit. pp. 213-215
Pág. 87
Tesis de Jorge Ocaña
dentro de organizaciones que se acercan mas a lo que es puramente horizontal, muchas veces
sigue existiendo la necesidad de contar con algunas áreas de competencia funcionales;
asimismo, cierto procesos de administración “vertical” que abarcan toda la organización (como
planeación estratégica, finanzas y recursos humanos) deben conservarse con el objeto de
integrar los trabajos de los proceso operativos horizontales y los Grupos Auto-Dirigidos de los
procesos.
A fin de comprender los grados de diferenciación entre las distintas configuraciones de
organización, resulta útil pensar en el diseño como un continuo: en un extremo, la mayoría de la
gente de una organización trabaja en los grupos de procesos, y solo existe el mínimo necesario
de jerarquía vertical para llevar a cabo los procesos de administración esenciales. En el otro
extremo se encuentran las organizaciones que son completamente verticales. No obstante, la
mayor parte de las organizaciones (después de un meticulosos examen de sus propuestas de
valor, de capacidades y competencias) optan por una posición intermedia entre estos dos
extremos, y crean, en efecto, una estructura híbrida.
Como ya se hizo mención anteriormente, no existen 2 estructuras horizontales
exactamente iguales, pero sí existen algunas características, que están ausentes en una
organización vertical, que resultan comunes a toda organización estructurada de forma
horizontal. Algunos ejemplos son:




Los Grupos de los procesos centrales agrupan a los trabajadores de acuerdo con el
conjunto de habilidades múltiples necesarias para cumplir con los objetivos de
desempeño basados en el proceso y entregar una propuesta de valor.
Los equipos constituyen las unidades fundamentales de la organización y se les alienta
a auto-administrarse.
Los titulares de los procesos, ya sean equipos o individuos, son responsables de dirigir
y administrar los procesos centrales completos, de principio a fin.
La atención se enfoca en gran medida hacia el exterior mas que hacia el interior, en el
sentido de que cada departamento trata de cumplir con los objetivos de productividad
que se han asignado.
Estas características diferencian con claridad a la estructura horizontal de la vertical, sin
importar el ángulo desde el que se mire.
La idea de agrupar no es nueva, ya que constituye una de las formas básicas de
coordinar los diversos tipos de trabajo que se llevan a cabo dentro de una organización. Henry
Mintzberg75 señala que el agrupamiento refuerza la coordinación dentro de una unidad en
particular, ya que:
-
Ofrece un sistema de supervisión común
Exige que los recursos se compartan
Genera mediciones comunes del desempeño
Alienta la adaptación mutua entre trabajadores
Todo esto se resume en el modelo de organización de Mintzberg indicado en la figura 5.2.
Aquí se plantea uno de los primeros modelos horizontales que después serviría de base para
otras compañías como Ford, Xerox, etc. en donde se alcanzan a distinguir solo tres niveles
jerárquicos: El Pico Estratégico que incluiría a las direcciones o presidencias principales de la
75
Mintzberg, Henry. The structuring of Organizations. Ed. Prentice Hall. Nueva Jersey, 1979. p.106
Pág. 88
Tesis de Jorge Ocaña
compañía, la Línea Media donde se agruparían niveles gerenciales y de ingeniería o de
soporte técnico y finalmente el Núcleo Operativo que tomaría en cuenta a los niveles
operativos organizados en Grupos de Trabajo.
Este modelo recibiría dos tipos de soporte: Uno llamado Soporte del Personal y el otro la
Estructura Técnica. Ambos podrían estar también integrados por Grupos de Trabajo que
entre sus funciones y objetivos principales estaría el desarrollo e integración de los diversos
equipos de trabajo del Núcleo Operativo pero controlados y organizados por la Línea Media
que a su vez reportaría al Pico Estratégico.
Finalmente el modelo se completa con la influencia externa del medio ambiente y las propias
ideologías de la compañía, incluyendo los valores, la visión y la misión de la misma.
Pico Estratégico
o lo
Ide
o
Sop
Línea
Media
gía
l de
Técn
ica
nte
rte
Estru
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Am
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sona
Pe r
Me
d io
Núcleo Operativo
Figura 5.2
Modelo de Organizaciones de Mintzberg
En la organización horizontal, la jerarquía no se elimina por completo. Los Grupos AutoDirigidos en este tipo de organizaciones están bajo las órdenes de los titulares de los
procesos, que suelen ser los Líderes de Grupo. Estos Líderes se dedican a fomentar las
capacidades, el trabajo en equipo y la comunicación abierta entre los flujos de trabajo. Se
aseguran de que los problemas se resuelvan y los obstáculos se eliminen para evitar que el
trabajo del proceso se deteriore. Al inicio del capítulo se detalló ampliamente la forma de
seleccionar, recompensar y diseñar el trabajo de los líderes en los Grupos Auto-Dirigidos.
Pág. 89
Tesis de Jorge Ocaña
El objetivo de trazar un organigrama de la compañía es formar un grupo multidisciplinario, a
fin de alcanzar las metas globales del proceso. Dicho agrupamiento no puede estar
determinado en función de la conveniencia de la ubicación o de personalidades individuales;
en vez de eso, los líderes deben tratar de agrupar a la gente de acuerdo con la combinación
exacta de habilidades necesarias para cumplir con los objetivos fundamentales del proceso
central y entregar la propuesta de valor de la organización.
En la figura 5.3 se ilustra al Grupo de Apoyo (ya definido en el capítulo 3) que abarca las
diversas funciones tradicionales de la jerarquía vertical76. Algunos departamentos como el de
Estrategia, o el de Investigación y Desarrollo que no se incorporan a los grupos de proceso
centrales y siguen siendo verticales, tienen la responsabilidad, no obstante, de trabajar como
“compañeros en el proceso”. Esta relación entre las partes vertical y horizontal de una
organización híbrida no es patente en el organigrama; sin embargo, se contempla dentro de
los principios de diseño horizontal.
Vicepresidente
Gerente de
Investigación y
Desarrollo
Gerente de
Operaciones
Gerente
Gerente de
Estrategia
Gerente
Gerente de
Finanzas
Gerente
Grupo
De
Apoyo
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
OBJETIVO
DEL
DESEMPEÑO
Figura 5.3
Organización Horizontal Genérica
Se puede observar que en la parte superior del organigrama todavía hay unos cuantos
estratos de autoridad vertical, que aquí se asignan a los gerentes generales. Estas
posiciones de autoridad jerárquica de alto nivel las ocupan personas que guían las
operaciones de la organización, determinan las metas globales de desempeño para los
76
Ostroff, Frank. op.cit. pp. 82-84
Pág. 90
Tesis de Jorge Ocaña
diferentes grupos de apoyo y establecen la estrategia futura de la compañía a fin de alcanzar
dichas metas.
Por otra parte, el tercer nivel del organigrama genérico de la figura 5.3, muestra una
desviación considerable con respecto a la jerarquía tradicional. Esto ilustra lo que
tradicionalmente constituye otro nivel de la supervisión gerencial, pero ahora esos gerentes
están asignados, como lo indican las tres flechas, a una posición mas plana; es decir, se
convierten en miembros del Grupo de Apoyo. En dicha posición pueden ser integrados otros
niveles que antes se consideraban jerárquicos después de las gerencias medias como el
nivel ingeniería y el nivel supervisión (este último con el enfoque de funciones cambiado
hacia el sistema de Auto-Dirección mostrado en la figura 5.1). Finalmente, se puede resumir
que los titulares de las gerencias medias se encuentran bajo las órdenes de la alta dirección
pero se unen a los trabajadores de diferentes departamentos que están en la línea de frente
para formar los tres Grupos Auto-Dirigidos que deben administrar el Grupo de Apoyo. Cada
grupo asume la responsabilidad de alcanzar un conjunto de objetivos de desempeño, que
resultan cruciales para el proceso central.
Las líneas punteadas solo dan una comparativa de la organización tradicional vertical en un
modelo de Gestión Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos. Cabe señalar, que los
trabajadores pueden entrar y salir de un equipo de acuerdo a las necesidades de la
compañía y en base a como ellos estén modificando de manera positiva o negativa los
resultados de sus compañeros. Los Grupos Auto-Dirigidos bajo este tipo de diagrama
organizacional pueden reconfigurarse de manera radical si es que la organización lo requiere
ya sea por nuevos sistemas de trabajo o bien por cambio en los objetivos de desempeño.
Además en las organizaciones que cuentan con un gran número de trabajadores existe la
posibilidad de asignar, dentro de cada turno, equipos que tienen múltiples vínculos, con el
objeto de coordinar el trabajo de un solo Grupo de Apoyo.
CONCLUSIONES
En este capítulo se plantearon dos características importantes de los sistemas de AutoDirección. La primera de ellas es el enfoque de liderazgo en los grupos y como la creación de
líderes y su administración modifica el concepto tradicional de los supervisores que
anteriormente acaparaban el liderazgo de los grupos enfocándolo de manera inadecuada
como un liderazgo narcisista, autoritario, ausente, etc. El nuevo concepto de liderazgo en
sistemas de Auto-Administración se basa en la capacidad que tiene el propio personal para
seleccionar a sus líderes y el planteamiento de un diseño del como administrar, entrenar, y
compensar a los nuevos líderes; para esto se planteo el uso de los viejos supervisores en
este nuevo sistema dando un enfoque nuevo a sus funciones, principalmente el de
entrenamiento y soporte a los nuevos grupos de trabajo.
Con el nuevo concepto de liderazgo se definieron algunas características que deben poseer
los líderes en este nuevo sistema de Auto-Dirección, sobresaliendo la capacidad de
administración tanto de sus tareas, del proceso, de los individuos y de la manera en como
mejorar los procesos de comunicación dentro y fuera de su propia área.
La segunda característica importante de los sistemas de Auto-Dirección que se planteó en
este capítulo es la manera en como las estructuras organizacionales son modificadas con el
replanteamiento de nuevas funciones. El diseño de las nuevas estructuras organizacionales
se centró en el uso de un modelo de gestión organizacional horizontal. En este diseño
Pág. 91
Tesis de Jorge Ocaña
organizacional se define la posición y la función de cada uno de los nuevos “niveles
jerárquicos” establecidos en esta investigación como son la Alta Dirección, las gerencias
medias, el Grupo de Apoyo, los supervisores y por supuesto los Grupos Auto-Dirigidos.
Aunque el modelo estructural planteado en este capítulo se basa en estructuras horizontales,
el modelo no pierde verticalidad en la alta dirección, a esto se le denomina un modelo de
organización híbrido ya que rompe con el sistema de estructuras verticales claras desde las
gerencias medias hasta los niveles operativos pero conserva cierta jerarquía vertical en las
posiciones de presidencias y alta dirección.
Con este capítulo se complementa el estudio desglosado de las organizaciones que
funcionan con Grupos de Trabajo Auto-Dirigidos. Es importante mencionar que el modelo
presentado aquí de estructura organizacional solo funciona para ejemplificar un compañía
que ha sido estructurada en forma tradicional (vertical) y que no significa que la organización
deba ser modificada necesariamente de la forma planteada en este capítulo, aunque si es
necesario comentar que la disminución de niveles jerárquicos es un indicador comúnmente
revisado cuando se aplican sistemas de Auto-Dirección en las compañías. Ejemplos de
empresas como Cervecería Cuauhtemoc- Moctezuma y Chrysler han optado por este tipo de
sistema sin embargo en cada caso varía el enfoque de los supervisores ya que en el primer
caso los supervisores se convirtieron en líderes de grupo y en el segundo caso los
supervisores controlan a 3 ó 4 Grupos Auto-Dirigidos y en cada grupo existe un Líder o Team
Leader que tiene rotación bianual.
Solo cabe detallar que aunque una organización modifique su estructura vertical a otra en
forma horizontal no significa que las percepciones de salario deban ser equitativas en todos
los grupos que se formen; las compensaciones salariales variarán de acuerdo a los
lineamientos que sean fijados por la empresa y que podrán diferir por el grado de
escolaridad, las habilidades del puesto, la disciplina, entre otros.
Pág. 92
Tesis de Jorge Ocaña
DESARROLLO DE UN MODELO DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS COMO UNA
FILOSOFIA DE GESTION ORGANIZACIONAL EN MEDIANA EMPRESA DEL RAMO
ALIMENTICIO
CAPITULO 6
Modelo de Aplicación de Grupos Auto-Dirigidos
JORGE EDUARDO OCAÑA AVILA
ASESOR: ING. LUIS VILLAREAL
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
MAYO DEL 2002
Pág. 93
Tesis de Jorge Ocaña
CAPITULO 6
MODELO DE APLICACIÓN DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Con lo descrito y analizado en capítulos anteriores, el capítulo seis planteará un modelo
general de aplicación de Grupos Auto-Dirigidos en una mediana empresa del sector
alimentos. Aunque este modelo se plantea para este tipo de compañías, muchas de las
características también podrán ser aplicadas para empresas de tamaño mayor modificando
únicamente la complejidad de la organización y quizás los tiempos de aplicación para cada
una de las etapas del modelo.
En este capítulo se planteará inicialmente el modelo general de aplicación y
consecuentemente se irán describiendo cada una de las etapas, estableciendo para cada
una de ellos los tiempos de implantación, los requerimientos mínimos necesarios para su
óptimo funcionamiento y sobre todo su objetivo o funcionalidad dentro del sistema de gestión
organizacional.
Cabe señalar que en este capítulo solo se enmarcarán algunos conceptos ya analizados en
capítulos anteriores por lo que algunas veces no se entrará en detalles de definiciones pero
se darán referencias de los capítulos anteriores donde se describieron esos temas.
El modelo de aplicación de Grupos Auto-Dirigidos se enfoca en enmarcar el orden de
actividades y funciones que deben ser llevadas a cabo en un proceso de implementación de
Grupos Auto-Dirigidos en una compañía, sin embargo es necesario tomar en cuenta que una
compañía que desea aplicar un modelo como estos debe partir de un mínimo de
requerimientos necesarios para su aplicación; es decir, el compromiso de la dirección es
pieza clave en el buen funcionamiento de cualquier sistema y la filosofía de Grupos AutoDirigidos no es la excepción. Los elementos necesarios para auto-diagnosticar la empresa
también serán incluidos en este modelo de aplicación.
MODELO GENERAL DE APLICACION
El reto fundamental de toda organización es el de poner en marcha su filosofía, sus valores,
sistemas y metas para lograr la sobrevivencia y el desarrollo de sus fines económicos y
sociales. Hoy se ha generalizado la práctica de definir la visión, misión y valores de la
organización como base de la construcción y crecimiento de las empresas y de las
instituciones tanto privadas como públicas; sin embargo este ejercicio tiende a ser una moda
aún en muchos directivos inteligentes.
Empresarios y directivos no se han dado aún cuenta de que las ciencias administrativas nos
muestran claramente que las organizaciones más productivas a través del tiempo, y las de
mayores utilidades, han nacido y se han desarrollado con una enorme energía a partir de su
filosofía básica, de sus principios éticos y de sus prácticas gerenciales. Todo esto ha
contribuido a construir una sólida cultura organizacional con fines trascendentes, con
expectativas claras que arraiguen y vinculen a la gente, y que posean una estructura de
organización congruente.
Pág. 94
Tesis de Jorge Ocaña
Últimamente se va descubriendo que quienes mas logros han tenido son aquellas
organizaciones que tuvieron una filosofía mas orientada a la construcción de su propia
organización, es decir, aquellas que fincaron sus esperanzas de éxito en el desarrollo de su
propia gente, en la solidez y dinamismo de su estructura organizacional, en la vivencia de
unos valores comunes que orientaran e inspiraran a todos los miembros de la organización,
en la valoración, en una visión compartida y aprecio del personal en una cultura de
participación, igualdad humana y productividad, en el compromiso total con el cliente, en la
orientación hacia el logro mas que en la orientación hacia el poder y al estatus77.
El proceso de globalización ha universalizado las formas de dirigir a las empresas e
instituciones y ahora se cuentan con sistemas internacionales que certifican si las empresas
están utilizando los principios y las herramientas administrativas que son la base de la
competitividad, como son ISO 9000 y los diferentes premios nacionales y estatales de
calidad. De cualquier manera, los sistemas de calidad mencionados anteriormente solo nos
dan una idea de cómo se controlan los estándares estadísticos de calidad y aunque muchos
de estos sistemas abarcan las formas de trabajo e inclusive el ambiente de trabajo78, algunas
veces solo sirven para cumplir un mero trámite sin tener el efecto real sobre el personal.
El desarrollo del modelo de Gestión Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos se irá
detallando paso a paso empezando por lo puntos principales pero poco a poco llegando a la
descomposición de todas sus partes para luego enmarcarlo en un modelo completo que
involucre todos los elementos necesarios para su aplicación. Primeramente, se describirán
los elementos generales del modelo mencionados en los siguientes 6 puntos:
1) Diagnóstico Organizacional
2) Diseño del Sistema
3) Iniciación de los Grupos
4) Integración de la Administración por Objetivos (APO)
5) Administración del Liderazgo
6) Nueva Estructura Organizacional
Con estos elementos centrales el modelo se irá fraccionando hasta detallar las
características que conformarán cada uno de estos elementos. En la figura 6.1 se presenta el
modelo simple solo indicando los seis puntos anteriores del modelo.
77
Siliceo, Alfonso. et. al. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional. Ed. Mc Graw-Hill. México, 1999. pp. 189191.
78
La versión 2000 de la norma ISO 9000 incluye en el punto una sección hacia ambiente de trabajo, enfatizando las
condiciones de infraestructura y medición del ambiente de trabajo en las compañías.
Pág. 95
Tesis de Jorge Ocaña
Nueva Estructura
Organizacional
Administración del Liderazgo
Iniciación de GAD’s
Integración de APO
Diseño del Sistema
Diagnóstico Organizacional
Figura 6.1
Modelo Básico de Gestión Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Los gerentes de cualquier compañía generalmente invierten grandes cantidades de
tiempo y energía en planear y administrar cambios organizacionales. Para ayudarse a
introducir el cambio en una organización se utilizan consultores internos y externos. Todos
los cambios van enfocados a responder a los retos que aparecen en ambientes competitivos
y turbulentos, a los reclamos y demandas de los inversionistas y a los creadores de políticas
que mandan cambios en las organizaciones bajo su administración.
Algunas veces, aplicar las técnicas erróneas de diagnóstico producen resultados no
deseados y no previstos, los cuales lejos de resolver los problemas iniciales, los empeoran.
Una explicación de la alta tasa de fallas en los esfuerzos de cambio es que los gerentes y
consultores parecen fallar frecuentemente en el diagnóstico de las necesidades de la
organización y de examinar las mejores rutas para el cambio. En lugar de esto, ellos
implementan técnicas administrativas de moda y diseñan nuevas organizaciones sin
considerar cuidadosamente si esas herramientas los ayudarán a resolver sus problemas
específicos.
Pág. 96
Tesis de Jorge Ocaña
Para un sistema de Administración con Grupos Auto-Dirigidos es importante hacer un
diagnóstico interno de la compañía usando cuestionarios como los presentados en el capítulo
3, sin embargo pensar que se ha hecho un diagnóstico completo solo con un cuestionario
interno podría ser riesgoso. Existen firmas especializadas de consultores que pueden hacer
un trabajo mas profundo de análisis organizacional y utilizar herramientas y modelos de
diagnóstico mas sofisticados que pueden arrojar resultados mas confiables para la
organización.
Los consultores y los clientes pueden responsabilizar el éxito y la efectividad de un
diagnóstico de dos formas. La primera examina si el diagnóstico ayudará a los clientes a
cumplir los objetivos acordados. El diagnóstico puede apuntar a lograr metas perfectamente
enfocadas, tales como la solución de problemas específicos organizacionales; metas a
mediano plazo como eliminar productos defectuosos o ayudar a la organización a cumplir
retos específicos y metas a largo plazo como fortalecer el aprendizaje organizacional y
facilitar la transformación de la organización.
La segunda forma de evaluar un diagnóstico examina su contribución al cliente y a la
efectividad de la organización, no considerando esto solo como el cumplimiento de objetivos.
Desde este punto de vista, un diagnóstico es efectivo cuando motiva y faculta a los gerentes
a reducir formas críticas de pobre efectividad y a encarar los retos79.
No toda la elaboración de un diagnóstico depende de los consultores, la empresa debe
de contar también con una filosofía de trabajo que difunda las políticas de la organización, la
misión de la compañía, los valores en los que se sustentan y la visión a futuro de la misma.
El contar con sistemas de calidad ayuda en la mayoría de las veces a aclarar muchos de los
puntos anteriores pero cada organización deberá priorizar sus sistemas de calidad en base a
los requerimientos establecidos por los clientes o por las organizaciones gubernamentales.
Como se hizo mención en el capítulo 1, en las compañías de alimentos muchas veces no es
suficiente el contar con sistemas de calidad ISO 9000 sino también se requieren otros como
HACCP, GMP, requerimientos de la Secretaría de Salud, etc. Otros sistemas como premios
nacionales y estatales de calidad son requeridos en el caso de clientes específicos. De esta
manera cada organización puede incluir en su diagnóstico estos sistemas de calidad que
apoyarán la filosofía de la organización para dar continuidad al proceso de implementación
de Grupos Auto-Dirigidos en la compañía.
El compromiso de la dirección debe quedar perfectamente definido en esta etapa de
diagnóstico y además debe ser detectado preferentemente por los consultores externos.
Decidiendo ellos, después de haber diagnosticado a la empresa, si la primera persona
interesada en hacer que todo el sistema funcione es la Dirección General o la Presidencia.
Este punto algunas veces suele no ser detectado durante el proceso de diagnóstico y a
medida que van avanzado las etapas de aplicación los recursos comienzan a ser limitados o
bien la empresa decide tomar otra filosofía de trabajo para cumplir sus metas
organizacionales.
Finalmente, el proceso de diagnóstico no debe ser acelerado ya que de éste depende la
dirección que tomará la compañía en los próximos años. Un diagnóstico puede tomar desde
quizás un par de meses para organizaciones pequeñas o incluso hasta cerca de un año para
79
Harrison, Michael. Shirom, Arie. Organizational Diagnosis and Assesment. Bridging Theory and Practice. Ed.
SAGE. Estados Unidos, 1999. pp. 35-37
Pág. 97
Tesis de Jorge Ocaña
mayores compañías que necesitan cubrir un espectro mas amplio de personal y confrontar
los problemas de organización que implica el diseño de Grupos Auto-Dirigidos en una
organización de grandes magnitudes. En la figura 6.2 se comienza a detallar el modelo de
Gestión Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos para el primer paso de Diagnóstico
Organizacional incluyendo los elementos mencionados
Nueva Estructura
Organizacional
Administración del Liderazgo
Iniciación de GAD’s
Integración de APO
Diseño del Sistema
Misión
Diagnóstico Organizacional
Sistemas de Calidad
Diagnóstico Interno
Valores
Visión
Compromiso de la Dirección
Consultoría Externa
Figura 6.2
Integración de elementos del Diagnóstico Organizacional al Modelo de Gestión Organizacional
con Grupos Auto-Dirigidos
Pág. 98
Tesis de Jorge Ocaña
DISEÑO DEL SISTEMA
Si el diagnóstico organizacional nos ayuda a determinar a ciencia cierta la aplicación del
sistema de Grupos Auto-Dirigidos en nuestras compañías, el diseño del sistema de trabajo
es la raíz del sistema en sí. Para el diseño del sistema interviene directamente el proceso de
planeación como principal componente.
La planeación y el diseño del sistema de Gestión Organizacional con Grupos AutoDirigidos debe tomar en cuenta los siguientes puntos:






El personal a ser incluido en el sistema
El entrenamiento y capacitación del personal
La formación del Grupo de Apoyo
Establecer el tamaño de los equipos
Establecer los límites y el alcance de Auto-Dirección
Comunicación con el sindicato
La responsabilidad del diseño del sistema de Grupos Auto-Dirigidos recaerá en su mayor
parte en el Grupo de Apoyo. En el capítulo 3 se describen algunas de las funciones y la
forma en como debe integrase un Grupo de Apoyo en una organización; de estas
características, una de las mas importantes es la formación de un grupo multidisciplinario y
que incluya obligatoriamente al menos a un responsable de cada departamento que cuente
con algún Grupo Auto-Dirigido.
El Grupo de Apoyo no solo se limita a cumplir con las actividades del diseño de los
Grupos Auto-Dirigidos en una compañía sino mas bien funciona, como su nombre lo dice,
apoyando las etapas siguientes de planteamiento de objetivos, creación de líderes y su
administración y finalmente participa en el diseño organizacional durante la maduración de
los Grupos Auto-Dirigidos en las empresas.
Es muy importante hacer notar en este punto del modelo, la responsabilidad que cada
participante va adquiriendo en el proceso de motivación y seguimiento al sistema de AutoDirección. Si en el primer paso del modelo (el diagnóstico organizacional) la Dirección
General asumía el total compromiso de apoyar el nuevo sistema de Gestión Organizacional,
ahora en el segundo paso del modelo le toca al Grupo de Apoyo continuar y transmitir ese
compromiso mediante acciones mas claras y visibles para el personal. Es decir, en este
proceso de diseño y planeación la Dirección General debe solamente dar seguimiento a la
formación del Grupo de Apoyo y de ahí en adelante este Grupo de Apoyo en base al
conocimiento que vaya adquiriendo del sistema, ya sea por visitas a otros sitios donde se
aplican filosofías similares o mediante talleres externos de capacitación, deberá ir colocando
cuidadosamente las piezas del rompecabezas que conformará la estructura de los Grupos
Auto-Dirigidos.
De esta manera, en este segundo paso del modelo se pretende crear el primer Grupo
Auto-Dirigido de manera informal ya que, en realidad, el Grupo de Apoyo deberá reunirse
periódicamente, organizar ideas sin necesidad de requerir a la dirección genérela u otras
direcciones y además tomarán sus propias decisiones para formar un diseño de aplicación
de los Grupos y finalmente reportar a la Dirección General para que ajuste el diseño, lo
revise y lo apruebe para su aplicación en la organización.
Pág. 99
Tesis de Jorge Ocaña
Ahora, tomando en cuenta todos los elementos anteriores, el modelo de Gestión
Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos se enriquece en el paso 2 (diseño del sistema)
como lo muestra la figura 6.3.
Nueva Estructura
Organizacional
Administración del Liderazgo
Iniciación de GAD’s
Integración de APO
Entrenamiento
Alcance
Diseño del Sistema
Areas involucradas
Grupo de Apoyo
Entrenamiento
Diagnóstico Organizacional
Misión
Valores
Sistemas de Calidad
Diagnóstico Interno
Visión
Compromiso de la Dirección
Consultoría Externa
Figura 6.3
Integración de elementos del Diseño del Sistema al Modelo de Gestión Organizacional con
Grupos Auto-Dirigidos
INTEGRACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La incorporación de sistemas de Administración Por Objetivos en filosofías de AutoDirección no es una tarea fácil pero sí necesaria para lograr el buen funcionamiento del
sistema y su seguimiento a posteriori.
El mayor problema de las organizaciones que incluyen sistemas de Administración Por
Objetivos, es la individualización de los mismos, es decir, al momento de crear los objetivos y
de negociarlos con los superiores los conceptos de administración son persona a persona,
esto se intensifica aún mas en las empresas mexicanas si, como lo menciona Eva Kras en su
Pág. 100
Tesis de Jorge Ocaña
estudio de compañías mexicanas, se sabe que México es un país que le otorga un gran valor
al individuo. El lugar de trabajo está estructurado sobre la realización personal del individuo
con su superior; y todo trabajo se organiza y delega con base en una estructura
estrictamente jerárquica en donde la delegación consiste en tareas asignadas a los
individuos80.
En las empresas tradicionales mexicanas, los planes y objetivos se efectúan en la mente
del dueño y raramente se ponen por escrito, el establecimiento de objetivos y la planeación
se mantienen en manos de una o unas cuantas personas. Existen casos, no obstante, donde
se ha hecho una planeación bastante elaborada, pero el resultado suele ser el mismo. Ahora
bien, en la empresa mexicana moderna el concepto de planeación y establecimiento de
objetivos sigue teniendo su origen en la Dirección General, pero se elaboran y desarrollan en
detalle por el equipo o equipos de la compañía y además se ponen por escrito. Se clasifican
en objetivos a largo, mediano y corto plazo con una flexibilidad integrada por si se presentan
cambios no proyectados en el clima económico mexicano. Por consiguiente, se le dedica
mucho tiempo y esfuerzo para planear cada detalle y asegurarse de que sean objetivos
realistas y posibles81.
Por estas razones, el concepto de la Administración Por Objetivos tradicional debe
modificarse en cuanto a su concepto básico de individualización y trasladarlo al plano de
Administración Por Objetivos en Grupos de Trabajo. Para lograr la planeación de este
sistema de Administración Por Objetivos se debe contar con la total participación del Grupo
de Apoyo ya formado en el paso anterior del modelo. En el capítulo 4 se sugiere integrar los
objetivos de diferentes áreas en una Red de Coordinación donde se procure el manejo de
objetivos integrados con otras áreas o que influyan en la operación de otros departamentos,
con esto se tratará de evitar la competencia desleal originada por una acrecentada obsesión
por cumplir objetivos sin importar si las acciones que se llevan a cabo afectan a otros
departamentos, esto en realidad es uno de los principales problemas que ocurren en la
Administración Por Objetivos tradicional.
El proceso de planteamiento de objetivos lleva implícito el análisis de recompensas, a su
vez las recompensas deberán haber sido estudiadas en base a otros análisis previos como:




Salarios y prestaciones existentes
Análisis de necesidades del personal
Número de personas involucradas en la Administración Por Objetivos
Sistemas de recompensas
En el capítulo 4 también se contemplaron algunas opciones para cada uno de los puntos
anteriores, abarcando incluso diferentes tipos de motivaciones, desde económicas (tangibles)
hasta simbólicas (intangibles).
Es importante enfatizar que los sistemas de administración de las empresas mexicanas
generalmente adoptan sistemas de recompensas muy similares a modelos americanos, es
decir, generalmente se opta por las recompensas tangibles ya sea en forma de bonos de
productividad, premios a la mejor idea o proyecto y escalafones de crecimiento continuo. Sin
embargo, se pueden utilizar conceptos mas orientados a modelos japoneses como
80
81
Kras, Eva. La Administración Mexicana en Transición. Ed. Grupo Editorial Iberoamérica. México, 1991. pp. 28-29.
Ibidem, pp. 32-45
Pág. 101
Tesis de Jorge Ocaña
concursos internos de círculos de calidad, visitas a otras empresas del grupo en otros países,
y reconocimientos grupales o individuales a las mejoras ideas o proyectos.
El sistema de Gestión Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos recopila ambos
sistemas de motivación y premiación y los organiza de tal manera que la motivación
intangible se dé durante el proceso de cumplimiento de objetivos, es decir, en el día a día,
dando la responsabilidad completa del proceso al personal de línea sin necesidad de contar
con una persona como supervisor directo que le indique como hacer las cosas, con esto sin
lugar a dudas el operador asume mas responsabilidad pero gana confianza y motivación al
momento de realizar su trabajo sabiendo que solo él y su equipo lograron y midieron sus
objetivos. La motivación tangible se obtiene al momento de evaluar su trabajo y de analizar
por él mismo sus deficiencias o cumplimientos, él mismo conoce cuanto afectarán sus
resultados en su premiación y podrá negociar ajustes a los sistemas de recompensas junto
con el Grupo de Apoyo.
Con la incorporación de la Administración Por Objetivos en el modelo de Gestión
Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos el modelo de completa con mas elementos como
se muestra en la figura 6.4.
Nueva Estructura
Organizacional
Administración del Liderazgo
Iniciación de GAD’s
Recompensas
Red de coordinación
Integración de APO
Motivación
Entrenamiento
Diseño del Sistema
Areas involucradas
Grupo de Apoyo
Entrenamiento
Diagnóstico Organizacional
Misión
Alcance
Sistemas de Calidad
Diagnóstico Interno
Valores
Visión
Compromiso de la Dirección
Consultoría Externa
Figura 6.4
Incorporación de elementos del Integración de la Administración Por Objetivos al Modelo de
Gestión Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos
INICIACIÓN DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS
Pág. 102
Tesis de Jorge Ocaña
Para esta parte del modelo se involucraran elementos plenamente identificados con la
filosofía de Grupos Auto-Dirigidos. En esta etapa se busca seleccionar la manera mas
adecuada de iniciar de manera exitosa un sistema de trabajo como éste.
El Grupo de Apoyo deberá planear la estrategia de implementación y actúa en los
conflictos preliminares que se susciten al inicio del sistema. Una vez que se decidió
establecer la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos en la organización, se debe encarar el reto de
cambiar la visión en realidad.
Casi cada miembro de la organización será importante para el éxito de la implementación
de los Grupos. Se debe tener en mente que cualquier implementación puede salirse de su
curso. Por esta razón, se debe evaluar el progreso continuamente (ver paso anterior del
modelo), hacer cambios a lo largo del camino para mantener la filosofía original82.
Para asegurar el éxito inicial del sistema se debe saber administrar de manera adecuada
con el Grupo de Apoyo 2 aspectos muy importantes:


Proceso de Implementación
Proceso de monitoreo.
Proceso de Implementación: En este proceso se debe tomar en cuenta el tamaño de la
organización y el porcentaje del personal que se integrará a los equipos. En base a esta
información preeliminar se deberá seleccionar una de las tres opciones de Iniciación: La
conversión en Fases, El Grupo Piloto y la Inmersión Total. Cada uno de estos tipos de
iniciación fueron detallados y analizados en el capítulo 3. Para contar con un efectivo
arranque del sistema también se deberán haber establecido las reglas del número de
equipos que se formarán en la compañía y también el número de integrantes, nuevamente el
Grupo de Apoyo deberá estudiar estas opciones.
Proceso de Monitoreo: Una vez que se haya elegido el tipo de Iniciación, se deberán
establecer los reglamentos de monitoreo, es decir, esto incluye evaluar las actitudes, el
desempeño, las habilidades y el compromiso. Una vez que este proceso de monitoreo se
haya establecido entonces el sistema de Grupos Auto-Dirigidos dejará su etapa de iniciación
o implementación (como se explica en la figura 3.3 del capítulo 3) y comenzará la etapa de
transición, la cual será detalla en el siguiente paso del modelo.
En esta etapa del modelo se debe aplicar todo el entrenamiento que haya sido planteado
en la etapa de diseño del sistema. El o los grupos seleccionados en la iniciación deberán
cumplir con la capacitación impartida por personal seleccionado para ésta. Se recomienda no
iniciar el proceso de Iniciación de Grupos Auto-Dirigidos sin haber contado primero con un
proceso de entrenamiento y entendimiento del sistema por parte del personal.
En la figura 6.5 se actualiza una vez mas el modelo contando ahora con los elementos
de Iniciación de GAD’s.
82
Wellins, Richard. et al. op. cit. p. 103
Pág. 103
Tesis de Jorge Ocaña
Nueva Estructura
Organizacional
Administración del Liderazgo
Grupo Piloto
Iniciación de GAD’s
Conversión en fases
Inmersión Total
Red de coordinación
Integración de APO
Recompensas
Motivación
Entrenamiento
Diseño del Sistema
Areas involucradas
Alcance
Grupo de Apoyo
Entrenamiento
Diagnóstico Organizacional
Misión
Tamaño de Grupo
Sistemas de Calidad
Diagnóstico Interno
Valores
Visión
Compromiso de la Dirección
Consultoría Externa
Figura 6.5
Integración de elementos de Iniciación de GAD’s al Modelo de Gestión Organizacional con
Grupos Auto-Dirigidos
ADMINISTRACION DEL LIDERAZGO
El liderazgo en una empresa con la aplicación de Grupos Auto-Dirigidos es pieza clave
antes de pasar al último paso del modelo, la Nueva Estructura Organizacional. El liderazgo
en las empresas tradicionales mexicanas es fácil de describir; el concepto de jerarquía y
autoridad está fuertemente arraigado a la posición de la Gerencia General de esta posición
depende como se transmitirá el liderazgo en la compañía. Para esto el Director General
tendrá que capacitar y desarrollar gerentes que puedan manejar completamente la
responsabilidad delegada y la autoridad. Con el estilo de administración por Grupos AutoDirigidos el Director General ya no podrá mantener el control total en sus manos83.
83
Kras, Eva. op. cit. pp. 8-9
Pág. 104
Tesis de Jorge Ocaña
El cambio mas grande en México es el papel del líder. El concepto de su posición deberá
cambiar de parecer a ser. Los mas grandes obstáculos para lograr un desarrollo pleno del
liderazgo en las empresas mexicanas son:
1) El papel totalmente nuevo que el dueño o el gerente tienen que desempeñar
2) Los antecedentes educacionales de los empleados en la empresa
3) La transición del pensamiento teórico al práctico.
Las estructuras organizacionales tradicionales sustentan su forma de administración y
control del personal en la creación de niveles jerárquicos tales como supervisores, Jefes de
área, etc. La transición del nivel supervisor hacia Líderes de Grupo es un proceso
ciertamente complicado. En realidad, es mucho mas difícil para los supervisores en cualquier
nivel de operación cambiar hacia Grupos Auto-Dirigidos que ningún otro personal en planta.
Muchos supervisores tienen problemas durante la transición debido a84:
1)
2)
3)
4)
Ven un pérdida de poder y estatus
Las nuevas funciones no son claras
Temen perder sus trabajos
Las nuevas funciones de administración no van de acuerdo a las que ellos seguían
A pesar de lo que el nombre implique, sin embargo, los Grupos Auto-Dirigidos necesitan
Líderes de Grupo.
Durante cada una de las cinco etapas de la implantación de Grupos Auto-Dirigidos (Ver
capítulo 3), los líderes de Grupo necesitan jugar diferentes papeles para maximizar su
efectividad en la organización. Los líderes de Grupo en la línea de operación progresan a
través de varias funciones que van cambiando sustancial pero distintamente en cada una de
las etapas.
En las etapas iniciales, los líderes primeramente entrenan y desarrollan las habilidades
técnicas y las habilidades de auto-regulación y auto-administración de los miembros del
equipo. En la últimas etapas, sin embargo, los líderes invertirán una gran proporción de su
tiempo en administrar fuerzas externas que afecten la capacidad de los equipos para lograr
el éxito (obtener recursos para proyectos, participando en actividades de la organización
general, revisión de costos, análisis de datos, etc). En la tabla 6.1 se presentan las
actividades mas importantes que deben asumir los Líderes de Grupo a medida que van
avanzando las etapas de implantación de la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos en la
organización.
TABLA 6.1
84
Fisher, Kimball. op. cit. pp. 188-196
Pág. 105
Tesis de Jorge Ocaña
FUNCIONES DEL LIDER DE GRUPO EN LAS ETAPAS DE IMPLEMENTACION DE GRUPOS
AUTO-DIRIGIDOS
Etapa
Etapa 1:
Investigación
Etapa 2:
Preparación
Etapa 3:
Implementación
Etapa 4:
Transición
Etapa 5:
Maduración

Ejemplos de Funciones de Líder de Grupo
Estudiar los GAD’s






Dar entrada a los planes de diseño del sistema y valores
Aprender el comportamiento del Líder de Grupo
Modelar el comportamiento del Líder de Grupo
Compartir información con los equipos
Implementar cambios de tecnología
Hacer los GAD’s reales para los equipos






Implementar los planes de transformación
Asegurar el entrenamiento y desarrollo de los grupos
Obtener recursos para entrenamiento y desarrollo
Fomentar los cambios
Optimizar los mecanismos de flujo de información
Garantizar el desarrollo de la habilidades de los miembros del
grupo
Transferir autoridad y autonomía a los grupos
Cambiar el enfoque externo e interno
Continuar el entrenamiento y la retroalimentación
Fortalecer la necesidad de recursos para los grupos
Obtener recursos/ ser un recurso
Proveer el desarrollo de habilidades como se necesiten
Analizar el ambiente externo
Filtrar datos para el equipo
Lidiar con conductas destructivas
Facilitar la mejora continua para los equipos
Facilitar la adecuada evolución del sistema de trabajo











Después de haber transformado las funciones del supervisor y haber dado un enfoque a
la organización mediante la dirección del trabajo con Líderes de Grupo, la empresa debe
organizar su sistema para facilitar el desarrollo de multi-habilidades y propiciar la rotación de
líderes. Este último detalle es muy importante a ser considerado desde un inicio en la
estructura organizacional; la creación de líderes eternos puede propiciar 2 tipos de
problemas:
-
Desmotivación del personal creyendo que no se tendrán aspiraciones de
crecimiento en la compañía
-
Crear un pseudo-supervisor ya que paulatinamente el líder de grupo al estar
demasiado tiempo en esa posición puede tender a tomar los viejos vicios de el
sistema de supervisión tradicional.
Pág. 106
Tesis de Jorge Ocaña
La organización deberá definir en base a el número de equipos y a los avances en
capacitación y entrenamiento cual deberá ser la rotación de sus líderes y en base a que
criterios calificará a los nuevos líderes para estar aptos a las nuevas funciones. Una vez
descritas todas las características que forman parte de la administración de liderazgo en los
Grupos Auto-Dirigidos, el modelo se enriquece con mas elementos como se muestra en la
figura 6.6.
Nueva Estructura
Organizacional
Multihabilidades
Formación de líderes
Redefinir funciones
Administración del Liderazgo
Grupo Piloto
Iniciación de GAD’s
Conversión en fases
Tamaño de Grupo
Inmersión Total
Red de coordinación
Integración de APO
Recompensas
Motivación
Entrenamiento
Diseño del Sistema
Areas involucradas
Alcance
Grupo de Apoyo
Entrenamiento
Diagnóstico Organizacional
Misión
Rotación de líderes
Sistemas de Calidad
Diagnóstico Interno
Valores
Visión
Compromiso de la Dirección
Consultoría Externa
Figura 6.6
Integración de elementos de Administración de Liderazgo al Modelo de Gestión Organizacional
con Grupos Auto-Dirigidos
Pág. 107
Tesis de Jorge Ocaña
NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La filosofía de Grupos Auto-Dirigidos debe ser tomada no como una forma de lograr un
cambio sino mas bien como una estrategia de cambio. Antes de que esta filosofía pueda
tener algún efecto, se debe entrar en la vida real de la organización, donde el trabajo se hace
y se evalúa. Desde el inicio la Dirección General debe tener claro la forma de trazar física y
psicológicamente la estructura organizacional85.
La organización puede reestructurarse de varias formas, lo importante en todo esto es
haber tenido claro desde el inicio del proyecto una visión clara de cómo se quería visualizar
la compañía una vez implementados los Grupos Auto-Dirigidos. La filosofía de AutoDirección orienta a las organizaciones a disminuir la verticalidad de los organigramas
tradicionales, en realidad se orienta mas al sistema de trabajo en la empresa hacia
estructuras orgánicas y va dejando a un lado las mecánicas (ver capítulo 2). Las estructuras
horizontales empiezan a contemplarse como las opciones mas viables ya que al formarse los
diferentes grupos en la organización los niveles jerárquicos también pierden funcionalidad.
Como se explicó en el capítulo 5, las estructuras horizontales rara vez llegan a
convertirse al ciento por ciento, en su lugar aparecen otro tipo de estructuras llamadas
híbridas, es decir, es una combinación del modelo clásico vertical de jerarquía pero solo para
las posiciones mas estratégicas de control en una compañía como pueden ser la Dirección
General o presidencias. El resto de la organización se va conformando hacia la integración
de Grupos Auto-Dirigidos en donde la interacción entre ellos hacia arriba, abajo y
lateralmente se da con la misma jerarquía sin importar niveles salariales o posiciones de
mando.
En la figura 6.7 se muestra el modelo completo de una estructura organizacional híbrida
en una empresa manejada con Grupos Auto-Dirigidos. Este diagrama es complementario al
mostrado en el capítulo 5 en donde se presenta el modelo general para la conformación de
varios equipos en una misma área. A medida que la compañía crece en tamaño de
empleados y de departamentos, este modelo se va convirtiendo cada vez mas en un modelo
mas complejo que requiere de la participación quizás ya no solo de un Grupos de Apoyo sino
requerirá la conformación de mas Grupos de Apoyo que se se encargarán de diseñar el
trabajo y las reglamentaciones para esos Grupos Auto-Dirigidos en particular.
Las reglas iniciales del funcionamiento de los Grupos Auto-Dirigidos deben ser
compartidas para todos los Grupos y deben ser tomadas en cuenta también por los otros
Grupos de Apoyo formados. Entre estas reglas se encuentran: la manera de incorporar la
APO en el sistema, las premiaciones, la forma de iniciar los GAD’s, etc. En donde pueden
existir variaciones en el tamaño de los grupos, la definición de los líderes de Grupo, la
rotación de ellos e incluso los periodos de entrenamiento y el contenido de la misma.
85
Hessenbein, Frances. et. al. The Organization of the Future. Ed. Jossey-Bass. San Francisco, 1997. pp. 241-242
Pág. 108
Tesis de Jorge Ocaña
Vicepresidente
Gerente de
Investigación y
Desarrollo
Gerente de
Operaciones
Gerente de
Estrategia
Gerente de
Finanzas
Gerente
Gerente
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
OBJETIVO
DEL
DESEMPEÑO
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
OBJETIVO
DEL
DESEMPEÑO
Gerente
Gerente
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
OBJETIVO
DEL
DESEMPEÑO
Grupo
De
Apoyo
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
OBJETIVO
DEL
DESEMPEÑO
Grupo
De
Apoyo
Gerente
Gerente
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
OBJETIVO
DEL
DESEMPEÑO
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 2
Equipo 3
OBJETIVO
DEL
DESEMPEÑO
Equipo 3
OBJETIVO
DEL
DESEMPEÑO
Gerente
Gerente
Equipo 1
Grupo
De
Apoyo
Equipo 3
OBJETIVO
DEL
DESEMPEÑO
Equipo 1
Equipo 2
Figura 6.7
Modelo extendido de la Estructura Horizontal Genérica para Organizaciones con Grupos AutoDirigidos
Este último paso del modelo no existe con el único fin de ver a la organización de otra
manera, en realidad este paso se debe dar casi en forma automática y como una exigencia
de adaptación de la estructura vertical tradicional ante los cambios que se hayan originado
en todo el ciclo de maduración de los Grupos Auto-Dirigidos. Cuando una organización se ha
encontrado en el óptimo funcionamiento de aplicación de Grupos Auto-Dirigidos el proceso
de cambio de su estructura organizacional es el último paso del modelo para regresar a
replantearse nuevamente el paso de diseño y de reestructuración de el o los Grupos de
apoyo, entonces aparece ahí la mejora continua del sistema de Auto-Dirección. En la figura
6.8 se muestra el modelo completo integrando los elementos del último paso de la Nueva
Estructura Organizacional.
Pág. 109
Tesis de Jorge Ocaña
Distribuir Grupos de Apoyo
Modelo Horizontal Genérico
Nueva Estructura
Organizacional
Estructuras Híbridas
Multihabilidades
Formación de líderes
Redefinir funciones
Administración del Liderazgo
Grupo Piloto
Iniciación de GAD’s
Conversión en fases
Rotación de líderes
Tamaño de Grupo
Inmersión Total
Red de coordinación
Integración de APO
Recompensas
Motivación
Entrenamiento
Diseño del Sistema
Areas involucradas
Alcance
Grupo de Apoyo
Entrenamiento
Diagnóstico Organizacional
Misión
Filosofía Gerencial
Sistemas de Calidad
Diagnóstico Interno
Valores
Visión
Compromiso de la Dirección
Consultoría Externa
Figura 6.8
Modelo Completo de Gestión Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos
CONCLUSIONES
El modelo de aplicación de Grupos Auto-Dirigidos en una compañía ha sido analizado y
detallado en este capítulo. Los 6 pasos de aplicación del modelo parten de bases similares a
los que se adoptan en otros sistemas de calidad, es decir, primero un diagnóstico o detección
de necesidades por parte de la compañía y en donde se involucra el compromiso de la
dirección, aquí se deben tener en cuenta claramente conceptos organizacionales como la
misión, visión y los valores ya que ellos serán el sustento del cambio organizacional que se
quiere realizar. El diagnóstico también incluye analizar los sistemas de calidad que se tienen
implementados en la compañía y la forma en como ellos se adaptarán a la nueva filosofía de
trabajo.
El proceso de planeación de la aplicación de Grupos Auto-Dirigidos no puede limitarse a
un solo paso del modelo, quizás los tres primeros pasos involucran elementos de planeación
primeramente por los directivos de la organización y consecuentemente por parte de los
Pág. 110
Tesis de Jorge Ocaña
integrantes del Grupo de Apoyo que se encargarán de diseñar el sistema en cuanto a su
aplicación práctica en la compañía. De esta manera los pasos dos y tres integran elementos
para establecer de manera clara y anticipada las reglas en las que se fundamentará el
sistema, esto es, en estos pasos se define cómo la organización integrará a los grupos,
cómo los administrará, cuales áreas serán involucradas y la forma en que se capacitará y
premiará al personal que forme parte de esta filosofía de trabajo.
A partir del paso cuatro, el modelo deja la parte teórica y de planeación para entrar de
lleno a la aplicación práctica, para esto se definen los elementos que deben incluirse en la
iniciación de los Grupos Auto-Dirigidos tomando en cuenta criterios de formación de equipos,
análisis de las necesidades de la compañía para aplicar el sistema con mayor rapidez, para
lo cual pueden optarse métodos de iniciación como la inmersión total o decidir aplicar otros
métodos mas lentos como el grupo piloto pero que sin duda ayuda a cimentar mas
fuertemente esta filosofía de cambio en el personal.
A pesar de que la etapa cuatro ha sido denominada como “Iniciación de GAD’s”, en
realidad el proceso no es corto, quizás esta etapa del modelo pueda ser una de las mas
largas en todo el proceso de adaptación a la nueva filosofía ya que la incorporación de
nuevos Grupos Auto-Dirigidos le irá dando diferentes matices a la gestión de los Grupos. En
realidad esta etapa de iniciación se puede decir que termina en el momento que se ha
decidido completar en la organización a todos los grupos que conformarán el sistema de
trabajo, una vez definido esto entonces empieza el proceso de maduración del sistema con la
Administración del Liderazgo.
Las etapas cinco y seis del modelo van muy ligadas una con otra ya que forman parte de
la modificación de funciones de ciertos elementos muy comunes en las organizaciones
tradicionales, los supervisores. En estas 2 últimas etapas el Grupo de Apoyo seguirá
diseñando y definiendo constantemente las funciones que deben adquirir los líderes de los
Grupos Auto-Dirigidos, también se debe dejar en claro el enfoque que debe dar el Líder de
Grupo a la organización del personal, esto es de mucha importancia para evitar generar un
Líder de Grupo que caiga en los mismos errores de liderazgo que suelen tomar los
supervisores tradicionales. La rotación de liderazgo es clave para fomentar la motivación en
el personal, sin embargo, el diseño de planes de capacitación y entrenamiento para nuevos
líderes nuevamente debe ser una prioridad a ser considerada en la administración del
liderazgo.
Una vez implementado los primeros cinco pasos del modelo, la organización habrá
cambiado y por lo tanto las rutas de comunicación y de participación también lo habrán
hecho. Una organización que ha adoptado un sistema de Grupos Auto-Dirigidos y que no
haya establecido dentro de su organización una nueva forma de jerarquías, no puede hablar
de éxito en su aplicación. Formal o informalmente una empresa que trabaja con un modelo
de aplicación de Grupos Auto-Dirigidos ha modificado sus redes de jerarquía
tradicionalmente verticales a otras de forma horizontal. Este cambio de estructura
organizacional no solo es dado por el simple hecho de cambiar, es un cambio necesario que
debe percibir el personal mediante la libertad de ejercer y tomar sus propias decisiones
(grupalmente) sin la necesidad de contar con supervisión directa y constante, el cambio
organizacional es el hecho de que ellos también puedan negociar directamente sus objetivos
con las gerencias sin necesidad de tener intermediarios que algunas veces no captan la
visión del grupo, estos objetivos también toman mayor importancia al saber que ellos mismos
se comprometieron a su cumplimiento y que en sus manos está la evaluación, y las acciones
que deban ser llevadas a cabo para su óptimo manejo.
Pág. 111