Posicionamiento Estratégico

Posicionamiento Estratégico: Frontera De Actuación Del Personal
Por Carlos Amtmann y Sergio Cervantes
En Planeación de Estrategia es frecuente optar por posicionase en uno de los tres ejes conocidos,
sea al ofrecer bajo costo, buscar el liderazgo por el desarrollo como producto líder o tomar la
tercera opción, dar un trato de excelencia a los clientes.
Una organización tiene necesidad de escoger, no se puede ser todo para todos y de querer
hacerlo, confundirá a su personal. Es imposible pensar en posicionarse nítidamente en una sola
línea, pero el énfasis del accionar estratégico sí es factible.
Ahora asumimos, además, un cuarto eje: el de las repercusiones en la sociedad. Utilizado de
manera natural por las organizaciones no lucrativas y de gobierno, pero también es donde impacta
la Responsabilidad Social Empresarial de empresas e instituciones.
Analistas especializados i en estrategia han documentado las prácticas y costumbres que los
líderes en cada tipo de posicionamiento realizan.
Cada posicionamiento requiere abocarse a dar cabal seguimiento a su ejecución y alinear los
esfuerzos del personal a tal propósito para no confundirlos.
Decidir qué línea de estrategia seguir requiere renunciar a la otra ii. Se entiende que si la
competencia se da en costo, es imposible dar un trato personalizado de excelencia a los clientes y
viceversa. Si se escoge el eje de los mejores productos y la innovación, hay tal necesidad de
invertir en investigación y desarrollos que por ser innovadores dan más valor y, por tanto, deben
ofrecerse a mayor precio para no deteriorar la línea de valor equivalente del mercadoiii. (Ver Figura
1)
Difícilmente se podrá ofrecer el menor costo. Por el contrario, generar el mejor producto permitirá
establecer un precio diferenciado para descremar el mercado, para llevarse la primera y mejor
tajada del pastel gracias al éxito del invento, aun cuando generar innovaciones que rompen
paradigmas tiene su gracia, según plantea el dilema del innovador de Christensen descrito mas
adelante.
Competir en los mercados establecidos, según el libro Blue Ocean Strategyiv, genera un sangriento
océano rojo derivado de la batalla por los mercados establecidos, donde el pastel de utilidades se
encoje debido a la encarnizada competencia. Sus ideas son retadoras, argumentan que la mayoría
de las empresas compiten en ese tipo de mercados.
Basados en el estudio de 150 movimientos estratégicos en más de 30 industrias a lo largo de cien
años sostienen que los líderes del mañana lograrán el éxito, no por combatir contra sus
competidores, sino por crear océanos azules de mercados no competidos, maduros para crecer.
La jugada estratégica radica en las innovaciones que generan un gran espacio de mercado, entre
lo que ofrece la competencia y el nuevo valor aportado por la empresa.
Blue Ocean Strategy, clama hacer la competencia irrelevante al crear un margen gigante de valor
para su compañía y sus clientes. Los autores proveen de un marco analítico que cualquier
compañía podría usar para crear y capturar exitosamente océanos azules.
DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO
Los términos océano rojo y azul denotan el universo del mercado. Los océanos rojos son todas las
industrias existentes, el espacio de mercado conocido. En éstos, las fronteras están definidas y
aceptadas y las reglas del mercado son conocidas. Aquí las compañías tratan de superar a sus
rivales para tomar una mayor participación de un mercado existente. Al congestionarse más el
espacio, las expectativas de utilidades y crecimiento se reducen. Los productos se vuelven
commodities (productos poco diferenciables de bajo margen) y la sangrienta competencia genera
océanos rojos.
Los océanos azules, en contraste, denotan todas las industrias inexistentes al día de hoy, -el
mercado desconocido, no tocado por la competencia-. En ellos, la demanda es creada más que
peleada. Hay una amplia posibilidad de crecer con rentabilidad y rápidamente. En los océanos
azules la competencia es irrelevante porque las reglas del juego esperan a ser establecidas. El
concepto es una analogía para describir un espacio amplio, profundo de mercado potencial que
aún no se explora, no tocado en términos de crecimiento rentable.
Propone un marco de acción sistemático para salir de los océanos rojos de competencia
sangrienta y tornar a los competidores en irrelevantes al reconstruir las fronteras del mercado en
vez de competir con industrias existentes. El concepto provee a las empresas con metodología y
herramientas analíticas para generar su propio espacio de mercado, un océano de nuevas
posibilidades.
DIFERENCIAS ENTRE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL Y EL ROJO
En términos sencillos, la estrategia en el océano rojo consiste en desplazar a los rivales en un
espacio de mercado existente. Por el contrario, en la estrategia del océano azul se trata de dejar a
los competidores atrás; es, verdaderamente, una estrategia de generación de mercados.
M. Porter eficaz exponente del tema, organizó cerca de cuarenta variables que determinan el nivel
de rivalidad, agrupados bajo cinco temas: la dificultad para entrar a un mercado establecido o
barreras de entrada, el de la relación o poder de los proveedores, el poder de los compradores y
los productos sucedáneos o sustitutos y los competidores, contar todo determina el grado la
rivalidad.
Habría que agregar las condiciones de las externalidades (entorno que incide), para hacer de su
diamante un sextante. Trabajar en el análisis de cada uno de los elementos enunciados por él, es
un análisis de fuerzas y debilidades profundo que facilita elegir actividades estratégicas para
batirse dirían los autores del Océano azul, en la competencia de los Océanos rojos.
En la estrategia del océano rojo la estructura del mercado y sus fronteras están dadas. Con eso en
mente, las compañías están obligadas a construir una posición defensiva contra la competencia en
el terreno existente. Analizan fuerzas y debilidades, estudian cada elemento del diamante de la
competitividad para generar el plan estratégico, pero, alcanzar una mayor participación del
mercado suma cero, ya que, según los autores, se logra a costa de quitarle a otro su tajada, la
competencia se da principalmente entre los participantes.
Este tipo de competencia tiende a generar una división entre industrias atractivas y no atractivas,
como decisivas para entrarle o no. Después de permanecer en una industria, las firmas suelen
adoptar una postura de precio o de diferenciación. Costo y valor son vistos como excluyentes,
porque en nivel total de demanda de la industria se vuelve un factor exógeno, por lo que las
empresas capturan y redistribuyen riqueza, en vez de generarla. Se dividen un océano donde el
ofrecimiento de valor adicional es cada vez más limitado.
Bajo la estrategia del océano azul, el reto se ve muy diferente, es donde se reconoce que los
límites y fronteras del mercado sólo existen en la mente de los administradores, se trata de no
dejar que los límites existentes limiten el pensamiento. Para ellos hay una demanda extra en algún
lado y hay que encontrarla. La clave es cómo generarla. (Ver Cuadro 1)
Exige un cambio de enfoque, pasar la atención de la oferta hacia la demanda. De un enfoque
sobre la competencia a otro basado en la innovación, innovar para generar nueva demanda. Se
alcanza mediante la diferenciación a un costo bajo. Lo atractivo del mercado depende del esfuerzo
conciente de los oferentes. Al cambiar la estructura del mercado, cambian también sus reglas y,
por tanto, la competencia anterior se vuelve irrelevante. Al expandir la demanda se genera nueva
riqueza.
Nótese que están trabajando sobre dos ejes del posicionamiento tradicional: Producto y Costo.
Trabajar sobre dos ejes tiene sus riesgos, habrá que considerar los riesgos de la innovación, no
todo rompimiento de paradigmas va a tener éxito, para ello existen también aquéllos que esgrimen
las reglasv .(Ver Figura 2)
EL DILEMA DEL INNOVADOR
Señala Christensen que el dilema del innovador consiste en estar encuadrado entre riesgos de
funcionamiento y de innovación. El cliente espera que las innovaciones funcionen a la perfección,
en volúmenes inesperados, chicos o grandes.
Segundo, mejorar mucho la tecnología, genera un mercado para esas mejoras generalmente
chico, son innovaciones buenas que se adelantan demasiado a su tiempo.
Para prevenir decepciones, lista los siguientes principios:

El liderazgo al comercializar la innovación, es más importante que seguir innovando

Los mercados emergentes resultantes son generalmente chicos y no sirven a compañías
grandes para crecer

Al innovador, el invento le proporciona poca ventaja para innovar en forma sostenida, pero
genera un gran valor que sobrepasa paradigmas de mercado

Problemas de mercadeo –para firmas tradicionales resulta difícil comercializar inventos

Generar empresas satélites y venderlas, es una posible solución para seguir innovando
Competir en los océanos rojos no deja de tener importancia, es y será necesario competir con los
rivales, será un hecho de vida. Superar la oferta a la demanda, en la mayoría de los mercados,
provoca que las utilidades desciendan. Para generar más utilidades es necesario entrar en el
terreno de los océanos azules.
También Porter señala que existen tres inductores, factores clave o drivers para lograr una
Transformación Industrial, y son los siguientes: el cambio de tecnología, cambio en lo que la gente
quiere y desea o cambio en las regulaciones.
Sin embargo, Kim y Mauborgne sistematizan el pensamiento estratégico proponiendo romper la
camisa de fuerza que representan los convencionalismos, el así hemos hecho las cosas siempre.
OCÉANOS AZULES: IMPERATIVO EN TIEMPOS ACTUALES
La perspectiva de los océanos rojos como mercados establecidos se encoge poco a poco. Los
avances tecnológicos han mejorado sustancialmente la productividad, permitiendo a los
productores involucrarse en el suministro de un sinnúmero de bienes. Las barreras comerciales se
han reducido y la información acerca de productos, servicios y sus precios están a la disposición al
instante a través del Internet. Los mercados de nicho y los monopolios tienden a desaparecer. Al
mismo tiempo hay evidencia de una reducción de los mercados económicamente más pudientes
de acuerdo con informes de la ONU, por el descenso de su tasa de fecundación.
El resultado es que la demanda, en más y más industrias, está siendo saturada por la oferta. Tal
situación provoca que los productos se estandaricen para bajar costo y se lleguen a convertirse en
commodities en donde la oferta y la demanda establece los precios y no el servicio y la
diferenciación. Según estudios recientes, las marcas, cada vez, se parecen más, y no es difícil que
ante una oferta de otra marca, por ejemplo, de pasta de dientes, el consumidor abandone la suya y
cambie por otra.
La condición de que más productos se transformen en commodities, ha provocado que muchos
productos sean manufacturados en la India o China. En este clima de outsourcing, la única forma
de mantener el empleo y pagarlo bien, estriba en generar océanos azules, espacios de valor
nuevo.
PRINCIPIOS PARA LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
Los autores asumen que la estrategia del océano azul trata de minimización del riesgo, no de
tomar más riesgos. Aunque no hay estrategia que no tenga riesgo, ni roja ni azul, asumir una
estrategia de océanos azules implica cuidar seis tipos de riesgo: el de búsqueda, el riesgo de la
planeación, el del enfoque, otro acerca del modelo de negocio, así como los riesgos
organizacionales y gerenciales.
Para mitigar los riesgos al aventurarse en un posicionamiento de mejor producto, de mejor
atención al cliente o de ambas, Kim y Mauborgne, proponen seis principios, con sus respectivas
metodologías:
1. Reconstruir las fronteras del mercado –atender el riesgo de la búsqueda para identificar
exitosamente, dentro de un cúmulo de posibilidades, la que verdaderamente tienen
potencial comercial.
2. Enfocarse en el marco conceptual amplio, al bosque, y no quedarse en los meros números
–trata de cómo mitigar el riesgo de invertir demasiado en planear y encontrarse sólo con
ideas tácticas, útiles sólo para océanos rojos.
3. Llegar más allá de la demanda existente –trata sobre el asunto del enfoque necesario para
reunir suficiente demanda para el lanzamiento.
4. El cuarto principio habla de formular la estrategia correcta –cómo construir un modelo de
negocio que asegure hacer una utilidad saludable en la idea para el océano azul.
5. Sobreponerse a obstáculos organizacionales –trata acerca de cómo atender el riesgo
organizacional para superar barreras, resistencias e inacciones.
6. Finalmente, construir la ejecución dentro de la estrategia, trata acerca de cómo motivar a
las personas a actuar conforme a la estrategia con lo mejor de sus habilidades,
sobreponiéndose al riesgo gerencial.
Al tiempo que el planteamiento estratégico trata de maximizar las oportunidades, también trata de
minimizar riesgos: los ejecutivos no son jugadores de cartas.
La estrategia de océanos azules no es nueva. Piense en industrias que hace cien años ni existían;
desde autos, grabadoras, petroquímicos, servicios de salud y hasta consultoría de negocios. Ahora
piense en hace treinta años, otra vez existe una serie de industrias nuevas, que generan billones
de pesos: celulares, plantas de energía eléctrica, ventas en clubes de descuento, minivans, videos
y hometheaters, etcétera. Hace treinta años apenas emergían.
Ahora adelante el reloj hacia unos veinte años. –o quizá cincuenta- y pregúntese cuántas nuevas
industrias habrá. Los océanos azules evolucionan constantemente, por eso, hay que seguir un
método para abordarlos y sacarle el rendimiento que pueden dar maximizando el rendimiento y
minimizando el riesgo.
Posiblemente, al generar un nuevo producto basado en la atención de las necesidades del cliente,
encuadre a la nueva estrategia de innovación y creatividad, sin descartar que existe ese cuarto eje
que hoy está de moda: el de la Responsabilidad Social Empresarial, en donde se demuestra que
es rentable generar impactos benéficos tanto en lo ecológico, lo educativo, lo saludable y formativo
de manera que se recobra el sentido del trabajo en la vida. (Ver Figura 3)
REFERENCIAS
1
Treacy & Fred Wiresema, en The discipline of market leaders, Perseus 1995
Porter Michael, What is strategy, Harvard Business Review, febrero 2000
3
Ralf Leszinski y Michael V. Marn, Setting value, not price, McKinsey Quarterly, 1997 No. 1
4
W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Press 2005
5
Clayton Christensen, The Innovators’s Dilemma 1997 Harper Collins Publishers
2