Tire a la basura su presupuesto, busque mejores herramientas

Convierta su Presupuesto Tradicional en una Herramienta Poderosa de Planeación y
Control
Por Sylvia Meljem y Pedro San Martín
¿Qué hay de malo en los presupuestos tradicionales?
Expresiones como “el presupuesto es el veneno de los corporativos de América, nunca debió
haber existido” (de Jack Welch, presidente de General Electric), “el presupuesto es una
herramienta de represión” (de Bob Lutz, vp de Chrysler) o “el presupuesto nunca cuadra y no se
utiliza” (proverbio popular mexicano), indican que esta herramienta administrativa no es
explotada eficientemente, o no es la adecuada para administrar las organizaciones actuales.
En un estudio elaborado por PricewaterhouseCoopers, aplicado a directores financieros, se
concluyó que:

Sólo el 12 por ciento considera que el presupuesto genera un gran valor a las
organizaciones

El 79 por ciento señala que eliminar el proceso presupuestal es una de sus cinco
principales prioridades.
Apenas el 10 por ciento cree que el proceso presupuestal es completamente eficiente, mientras
el 90 por ciento se encuentra incómodo con él.
Problemas y limitaciones en los presupuestos tradicionales
Para muchas empresas, el ciclo presupuestal es un proceso tortuoso, ya que –como se observa
en la Figura 1– su proceso de elaboración tiene que pasar por una serie de aprobaciones,
evaluaciones, análisis y retrabajos importantes que consumen gran parte de los recursos de la
organización.
También se presenta un gran desgaste por parte del personal operativo y administrativo, pues
además de cumplir con su trabajo rutinario, deben dedicar tiempo adicional para completar el
proceso presupuestal. Algunos de los problemas con respecto al uso de los presupuestos
tradicionales, son:
a. Confiar en metas anuales con objetivos inexactos que, al no cumplirse, desmoralizan al
personal.
b. Establecer metas de forma estructurada por departamento o función que ocasionen
fricciones y promuevan conflictos entre los participantes, en lugar de crear sinergias en
la empresa.
c.
Compensar el desempeño del personal contra el presupuesto origina un “juego” entre los
empleados, quienes sólo se enfocan en obtener metas fijas, evitando metas más
dinámicas que puedan hacer frente al medio ambiente.
d. Amonestar a los empleados que no cumplen con el presupuesto –en muchas ocasiones
sin identificar los factores por los cuales no alcanzaron sus metas– ocasiona que no se
establezcan acciones para remediar la situación.
e. Establecer metas tomando como base el desempeño pasado, sostiene el status quo de
la compañía sin visualizar nuevas oportunidades.
f.
Dejar en manos de la función financiera el control absoluto del presupuesto abre una
brecha entre las metas financieras, operativas y estratégicas del negocio.
Características de un sistema moderno de planeación y control
El Consorcio Internacional de Manufactura Avanzada, CAM-I* por sus siglas en inglés) concluyó,
en diversos estudios, que algunas organizaciones implantaron con éxito mediciones de
desempeño y pronóstico de negocios sin haber utilizado el tradicional y desgastante ciclo
presupuestal anual.
El objetivo central de estos instrumentos de planeación es:
a. Establecer el sentido de creación de valor a través de la organización.
b. Permitir la comparación con otras organizaciones para analizar sus fortalezas y
debilidades.
c.
Enfocar la planeación en los ritmos del ciclo del negocio en vez del típico año calendario.
d. Integrar los temas estratégicos e inquietudes financieras con la operación del negocio a
diversos niveles.
e. Cambiar las perspectivas de ganancias y pérdidas del estado de resultados para
enfatizar métricas enfocadas a obtener resultados financieros y no financieros que
sustenten la ventaja competitiva y salud financiera de la organización. Proveer el nivel
de detalle de información adecuado para cada tomador de decisiones y establecer
controles a diferentes niveles en la organización.
f.
Transparentar las operaciones a través de mediciones de desempeño.
g. Evaluar los costos por el valor que agregan al negocio, en vez de sólo compararlos mes
con mes.
El reto: planear y controlar los intangibles
Tal como se mencionó, la planeación tradicional se centra en el pronóstico de lo que pasará con
los bienes tangibles en el balance general. Esto conlleva la asignación de los recursos con base
en el desempeño histórico, sin reflejar la realidad de los negocios actuales, en donde la
preocupación central es crear valor para los accionistas. Este valor depende, en forma
significativa, del desempeño de los activos intangibles, cuyo beneficio futuro se encuentra
parcialmente reflejado en el balance general, pues por desgracia los boletines contables sólo
consideran conceptos como patentes y marcas, dejando fuera intangibles con un potencial alto
de beneficio y creación de valor como son los nombres comerciales, las innovaciones, las formas
de ejecución de los procesos, la capacidad del personal, etcétera.
Así, el esfuerzo de planeación y control tradicional sólo se enfoca en la parte de menor valor del
negocio (tangibles) y deja a un lado el pronóstico del comportamiento de los activos virtuales o
intangibles que son los que impulsan el crecimiento y la generación de valor de las empresas
modernas. (Ver Figura 2.).
Herramientas de planeación actuales
La tendencia que ya practican empresas líderes de la industria, como Diageo y Volkswagen, es
la de eliminar/reducir el uso de los presupuestos tradicionales. Las herramientas de
administración financiera del siglo XXI deberán ser adaptables (una característica que no se lleva
bien con el presupuesto tradicional, al que se le considera estático); deberá también utilizarse
una serie de mediciones o indicadores clave del desempeño reforzados por la utilización de
mediciones de valor como la Utilidad Económica, mejor conocida como EVA** o Rendimiento
sobre la Inversión con base en Flujos de Efectivo.
La principal característica de las nuevas herramientas de planeación y simulación es la
integración de mediciones, metas y objetivos operativos con los aspectos estratégicos y
financieros de la alta dirección, de tal manera que se mantenga un modelo del negocio
suficientemente flexible para adaptarse con éxito al medio ambiente.
En la primera parte de la Figura 3 se encuentran representados los asuntos estratégicos de la
alta dirección; en esta etapa del proceso de planeación se revisa el modelo de negocios
existente y se presentan diversas opciones de crecimiento y generación de valor. Una vez
elegida la mejor, se asignan los recursos necesarios par ejecutar la estrategia operativamente a
través de planes de acción y mediciones de desempeño específicos por cada nivel jerárquico y
área de negocio según se muestra en la parte inferior de la Figura 3. El ciclo de planeación es
continuo y mantiene una retroalimentación constante para determinar acciones preventivas y
correctivas.
Madurez de los sistemas de planeación
A lo largo del artículo hemos planteado las características y los beneficios particulares de
sustituir el presupuesto tradicional por mejores herramientas de planeación y simulación de los
negocios, hay que destacar que no todas las organizaciones están preparadas para realizar
cambios radicales. Los esfuerzos e iniciativas de administración del desempeño tienen que pasar
por diversas etapas de maduración en sus procesos, sistemas y actitud de los tomadores de
decisiones. Quizá los principales retos sean el cambio de cultura y capacidad del personal, así
como contar con los sistemas y procesos adecuados.
La primera etapa del modelo de madurez (Figura 4) se caracteriza por un proceso simple de
emisión de reportes para medir el desempeño y planear el futuro de la empresa. En las primeras
dos etapas no existe un nivel alto en el uso de herramientas tecnológicas, ni tampoco una alta
integración de los indicadores con las políticas de compensación del personal.
En la segunda etapa, denominada “transformación”, los procesos se caracterizan por una alta
utilización de herramientas tecnológicas, así como procesos más complejos para integrar todas
las métricas de desempeño de la organización generando reportes multinivel de manera flexible
y automática a través de Internet.
Así, los reportes de desempeño se convierten en la columna vertebral para elaborar planes y
simulaciones de negocio, y son a la vez integrados a los procesos de reconocimiento y
compensación del personal, con lo que se crea un círculo virtuoso de generación de valor y
mejora continua.
REFERNCIAS:
*Para mayor información ver página web en www.com-i.org
**Economic Value Added es una marca registrada de utilidad económica propiedad de Stern
Stewart & Co.