ESTUDIO DE CASO APEMAK Asociación de Productores Ecológicos Mama Killa Elaborado por: Lithzy Flores -2011- 1 Los estudios de caso en esta serie han sido elaborado en el marco del estudio de impacto del Fondo de Fortalecimiento Económico de las Organizaciones Económicas Campesinas 20102013, implementado por LEI Wageningen UR, el instituto de economía agrícola de la Universidad de Wageningen. El coordinador del estudio fue el economista Giel Ton, responsable de la metodología. Las entrevistas han sido realizadas por Lithzy Flores, Evaristo Yana y Rubén Monasterios. Primera Edición La Paz, Abril 2013 Escuela de Lideres CIOEC-Bolivia El estudio contó con el apoyo financiero de ICCO y LEI Wageningen UR, como parte de AGRINATURA. AGRINATURA canalizó recursos del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) y el Ministerio de Asuntos Económicas de Holanda mediante el programa de apoyo en investigación Empoderando Pequeños Productores en Mercados (ESFIM – www.esfim.org). 2 APEMAK Informante: 1. Pablo Rentería, actual presidente de la organización. 2. Sergio Gutiérrez, Coordinador CIOEC Chuquisaca 1. LA ORGANIZACIÓN La Asociación de Productores Ecológicos Mama Killa – APEMAK, está con conformada por productores agrícolas, (hombres y mujeres del municipio de Pampa Huasi, de la provincia Azurduy de Chuquisaca. Esta asociación fue promovida por una ONG (FIA) en coordinación con la Central Provincial, por lo que consideraba que todos los afiliados a la estructura sindical eran automáticamente socios de la APEMAK. En este sentido, se contaba aproximadamente con 220 socios. Actualmente el número de socios activos alcanza a 40. La estructura de la organización reconoce a la Asamblea General y a la Junta Directiva, compuesta por cinco miembros, empero, en la práctica solo el presidente y ocasionalmente el vicepresidente, se movilizan en las gestiones organizativas y de comercialización, teniendo una ausencia de otros dirigentes electos. En los primeros años de funcionamiento (2000 – 2006) la asociación fue la estrategia para la asistencia técnica y la capacitación que provenía de los proyectos de la ONG FÍA. Una vez que esta ONG deja la zona, la organización queda casi en inactividad, toda vez que con la salida de la institución, se desencadenaron problemas en la relación ONGAPEMAK. Los socios, sentían haber sido engañados por la institución, que poco a poco y sin transparencia se llevó bienes, que supuestamente fueron obtenidos a nombre de la asociación. Este hecho causó desánimo en los socios y muchos de ellos dejaron la organización. Su funcionamiento se reactivó con la inquietud de algunos socios, ante la perspectiva de proveer productos para el desayuno escolar, como el api y la harina de trigo, en base a la materia prima de todos los asociados. Esta idea no pudo concretarse plenamente por diferentes razones, y entre ellas por la carencia de tecnología adecuada para procesos de transformación, sin embargo la organización continua con 3 la actividad de comercialización de productos que acopia de socios y no socios, para mercados aledaños a su región. Actualmente la asociación cuenta con activos propios, gracias a la gestión de proyectos apoyados por diferentes entidades. Entre los activos más importantes que apoyan su funcionamiento están: 2 Molinos, 1 seleccionadora y 1 selladora, los mismos que se encuentran en una infraestructura propia de la organización, en la comunidad de Mama Huasi. El movimiento económico de APEMAK ha sido significativo en los dos últimos años, en los que la asociación ha comercializado principalmente grano y api de maíz kulli, considerando su experiencia anterior. Un aspecto que ha motivado el trabajo es que se ha logrado un relacionamiento con compradores y la asociación ha conseguido generar un fondo de contraparte, producto de las ganancias reportadas, para apalancar financiamiento de otras instituciones. En el presente año, la asociación fue afectada debido al accidente que se presentó en la comunidad, por el desborde de ríos que causó el arrastre de un camión y una flota con pasajeros, dejando a muchas familias en duelo, por la muerte de 30 personas. Por esta razón la comunidad ha sido declarada en emergencia y para la asociación no ha sido posible tener un funcionamiento normal, desarrollando reuniones ordinarias y planificando actividades. APEMAK llegó a afiliarse a CIOEC Chuquisaca con el apoyo de FIA, la ONG que prestó sus servicios por varios años a la asociación. FIA consideraba dentro de su estrategia de salida, la vinculación de APEMAK con otra organización que contribuyera en su funcionamiento y el logro de su sostenibilidad. Esta relación APEMAK – CIOEC Ch, permitió el acceso al FONDOECAs como una oportunidad para lograr financiamiento que le permitiera implementar su planta de producción, con un molino y otras maquinarias para el proceso productivo, que se ofrecería a socios en calidad de servicios, así como para el procesamiento de materia prima acopiada para la venta de productos con valor agregado. 2. El PLAN DE NEGOCIOS La propuesta del Plan de Negocios, fue elaborada con el apoyo directo de CIOEC Ch, toda vez que la asociación no contaba con técnico alguno. CIOEC Ch, no solo apoyó en la formulación y gestión del plan de negocio, sino también en la compra de maquinaria, cuando se tuvo el desembolso del financiamiento. 4 Acceder a un financiamiento no reembolsable del FONDOECAs, fue una oportunidad para darle empuje a la asociación, ya que también permitió definir más claramente su membresía. La necesidad de contar con aportes de cada socio para la contraparte, fue determinante para limitar y precisar el número de socios y la zona de acción. A partir del plan de negocio, la asociación afilia a productores de la comunidad de Pampa Huasi, dejando a productores de las otras 5 comunidades de la subcentral que inicialmente eran reconocidos como socios. Un aspecto que APEMAK valora sobre el procedimiento que tiene el FONDOECAs es que permite fortalecer la acción organizada de los socios, que son quienes se responsabilizan de utilizar el financiamiento para el objetivo propuesto; es decir, les permite aprender sobre cómo hacer una buena adquisición de maquinaria, asumiendo responsabilidad por las decisiones en este sentido. APEMAK compara esta experiencia con otra reciente, donde el financiamiento es manejado por la institución de apoyo que llega a entregarles la maquinaria que ellos compran. “Con COSV, hemos tenido el apoyo de un molino, pero nunca pudimos hacer funcionar, hemos reclamado a la institución y después de tanto tiempo, recién nos han indicado que nos darán otro molino, porque el que nos dieron tiene fallas de fabricación”. 3. MECANISMOS INTERNOS El funcionamiento regular de la APEMAK como asociación que realiza actividades económicas, data del año 2008. Por tanto la experiencia en la implementación de mecanismos todavía es inicial. 3.1 Regular la cantidad a acopiar de los miembros: Con el pequeño capital que contaba la asociación, se empezó con el acopio de productos como el grano, trigo y maíz Kulli, que son productos tradicionales de la zona. Para asegurar una ganancia, la asociación asumió la estrategia de comprar/acopiar productos no solo de los socios, sino de los productores de la zona en general y este es el mecanismo que se implementa hasta ahora, en razón a que la venta de producto sin valor agregado, requiere necesariamente de altas cantidades para lograr algún margen de utilidad. Aunque el tiempo de funcionamiento no es muy largo, la asociación ya ha tenido experiencias negativas en relación al acopio de productos, sin tener previamente una información o conocimiento del mercado. 5 “Una vez hemos acopiado mucho maíz kulli y hemos pagado un buen precio a los productores. La idea era que mostrar a los productores, que se puede ganar mejor vendiendo a una asociación. Fue fácil contar con productores que quieran vender a APEMAK y así acopiamos maíz, más de una camionada. El problema fue que no pudimos vender el maíz, porque un comprador que contactamos nos falló, quería pagarnos muy bajo precio, porque en el mercado había mucha oferta de maíz. Empezamos a movernos, sin tener muchos recursos para ello, tener el producto en nuestro poder era como una pesadilla que duró buen tiempo, porque no podíamos vender. El problema era solo para la asociación, los socios que ya habían recibido el pago por su producto estaban tranquilos, quizá los que todavía tenían saldos por cobrar estaban más preocupados. Pero sí los dirigentes estábamos muy preocupados porque ahí estaba todo el capital de la organización, además nos habíamos prestado dinero. Hemos viajado a otros lugares llevando el producto, pero no logramos vender, llevamos a Sucre y nos tuvimos que regresar con toda la carga, luego nos dieron información de que podíamos vender en San Pedro (municipio de Sopachuy en Chuquisaca), fuimos ahí y solo vendimos una parte. Pensando que podíamos vender en algún momento, para recuperar nuestro capital, almacenamos el producto pero nos fue mal, porque le entró la polilla y perdimos mucho dinero. Con esta experiencia, en la asociación dijimos que mejor era juntar un producto que se pueda vender más rápido y por eso empezamos a acopiar grano. Compramos los productos de socios y no socios, porque necesitamos cantidad. El grano no fue difícil de vender y esperamos que en adelante ya no se repita esta mala experiencia”. La asociación no ha normado la cantidad de producto a acopiar por cada socio, en razón a que la cantidad de producto que se necesita para la comercialización es mucho mayor de aquella que se lograría acopiando solo de socios, ya que la producción en la zona no es muy elevada y muchos socios producen para el autoconsumo, entregando para la venta solo los excedentes. La práctica es que cada socio entrega la cantidad que puede y se tiene una diversidad de socios, en relación a la cantidad entregada a la asociación. De los 40 socios, la mayoría entrega entre 2 a 3 quintales, pero hay también un grupo de socios que entregan entre 2 a 3 arrobas. Lo importante es que todos tienen que vender su producto a la asociación, aunque no entreguen el total de su producción. En estos dos años, APEMAK ha logrado acopiar cerca a 600 qq./año del producto principal, tanto de socios y no socios. 6 3.2 Sistemas de garantía de calidad La calidad es una de las tensiones aún no resueltas en la organización. La prioridad recae en lograr la mayor cantidad posible de producto y es en el proceso de comercialización donde la calidad es un aspecto que debilita su negociación. Los productores de la zona tienen poca práctica en el uso de químicos, por lo que la asociación tiene una ventaja de ofertar productos más “sanos” en mercados nicho, sin embargo, los mercados a los que accede valoran más un producto con calidad visible, sin tomar en cuenta el proceso de producción. Además de la calidad del producto en cuanto al tamaño, está el tema de la limpieza, que tiene que ver con los cuidados necesarios durante la cosecha. Un mecanismo que la asociación asumió para estimular buenas prácticas, fue el pago diferenciado según la calidad. Este mecanismo aún no se implementa de forma rígida, todavía hay flexibilidad, toda vez que tiene mucha resistencia de socios. “La gente no comprende este problema (la calidad), aún no hay conciencia en los socios. Tenemos socios que traen un producto de buena calidad, pero los demás no y ellos piden el mismo precio. Esta situación molesta a los productores que tienen producto de calidad, porque no es justo, ellos se esfuerzan y quizá invierten más en su producción y hasta en la cosecha. Hay socios que nos traen su producto con mucha piedra, los granos con poco contenido, a diferencia de otros que entregan un producto limpio y los granos grandes. Estamos pagando algo más a los que traen con mayor calidad, pero al final mezclamos el producto. Necesitamos mucho apoyo en este tema, la gente tiene que saber que esto es malo para la organización, pero solo los dirigentes no podemos hacerles entender, la gente se enoja con nosotros cuando les hacemos notar que su producto no está bien". En los estatutos de la asociación, no se hace mención alguna al tema de la calidad, ni a otros que son relevantes para una organización que realiza actividades económicas, esto ya ha sido advertido por los dirigentes, y por ello la reformulación de estatutos en APEMAK es un tema prioritario, para apoyar en su funcionamiento. “Nuestro estatuto ha sido hecho por la ONG que nos apoyaba, entonces ellos redactaron como era su pensamiento, pero ahora la gente dice que el estatuto no refleja lo que se quiere y necesita, y por eso no se ayuda a lo que se busca como organización. Tenemos que hacer un nuevo estatuto entre nosotros, para que podamos comprometernos a su cumplimiento”. 7 3.3 Reducir la necesidad de capital de trabajo Cuando la asociación iniciaba actividades, contaba con un capital de aproximadamente Bs. 5000. Con esta suma lograba acopiar pagando al contado solo a una parte de socios y no socios, y al resto cancelaba por el producto una vez realizada la comercialización. Esta práctica todavía continúa. La asociación no cuenta con el capital operativo suficiente para comprar/acopiar el producto al contado a todos sus proveedores. Para los productores, es una dificultad no entregar /vender el producto al contado. Esta situación es una amenaza constante para la asociación, sobre todo cuando el producto a acopiar es escaso y se tiene la presencia de intermediarios o camioneros en la zona. “Podemos vender a mejor precio el trigo cuando lo vendemos como harina. En tres ocasiones le hemos vendido al gobierno municipal y tuvimos un buen precio. En el pago hubo retraso, eso molestó mucho a los productores, que pensaban que era mal manejo de la asociación y costaba hacer entender que no todos los compradores pagan inmediatamente, porque una vez que nos paga el comprador, recién pagamos al socio. Anotamos lo que entregan y de acuerdo a eso le les paga. No todos están contentos con este mecanismo, algunos entregan 30 arrobas y quieren que se les pague inmediatamente, pero es justamente lo que no podemos hacer en la asociación. Nos falta capital para el acopio y este problema estamos arrastrando por mucho tiempo. Hemos logrado algunos apoyos pero va más para la maquinaria que también se necesita y es difícil encontrar financiamiento para capital operativo. Para la última campaña, yo tuve que prestarme dinero y con eso hemos logrado acopiar, más bien ya pude devolver ese dinero (de un particular)”. Respecto al capital de trabajo y la información presentada arriba, actores externos identifican que es una limitante de APEMAK, ante la cual los socios no han tenido una actitud proactiva y propositiva. Situación que ha dado lugar a que solo un dirigente asuma el acopio y la comercialización, más a título personal que organizativo, por lo que las deudas son contraídas en el mismo sentido. 3.4 Prevenir deslealtad en las ventas El nivel de deslealtad de socios en la entrega de productos a la asociación es elevado y esto se incrementó a partir de la implementación del mecanismo de pago diferenciado según calidad del producto. La observación a un productor sobre su producto en relación a la mala calidad (con impurezas y tamaño pequeño) solo conduce a que este busque otro comprador si no se le paga el precio esperado. La alternativa son otras asociaciones que tienen el apoyo o la subvención de ONGs y que están cerca a la zona, 8 así como intermediarios que además son comerciantes de productos de primera necesidad, con lo que se constituyen en una fuerte competencia. Para APEMAK esta tensión está directamente relacionada con la dificultad de contar con un capital operativo suficiente, de ahí que ve como única solución el lograr acceder a recursos no reembolsables para este objetivo o esperar un tiempo más, hasta que la asociación logre con las propias ganancias contar con mayor capital operativo. Empero hasta ahora, no ha resuelto la tensión. “Es fácil vender el producto, sobre todo a intermediarios o camioneros, porque ellos compran todo, no cuestionan la calidad, pues su ganancia está asegurada al engañar en el peso. Pero los socios al parecer no toman en cuenta esto, les interesa más que se les pague al contado. Establecer una sanción, todavía no es adecuado, porque más bien puede llevar a que los socios ya no quieran entregar a su asociación. El problema es que tenemos competencia, y a diferencia de ellos no contamos con un buen capital. Nos hace falta tener conciencia de socio para que crezca la organización, y para esto necesitamos apoyo”. 3.5 Maneras de distribuir excedentes La asociación tiene claro el hecho de que su condición de organización sin fines de lucro no le permite repartición de utilidades. Lo que hasta el momento ha logrado como ganancia de las ventas, se ha destinado a un fondo para utilizar como pago de contrapartes cuando acceden a algún apoyo institucional o para inversiones necesarias. Este es un mecanismo acordado en Asamblea, porque la dificultad de la organización fue siempre la capacidad económica para atender pago de contraparte. “… siempre que nos piden contraparte, tenemos que pedir aporte de socios y no se puede, por eso los mismos socios han determinado que las ganancias sirvan para la contraparte que solicitan las instituciones. Lo importante es que se informe claramente sobre el uso de las ganancias y con eso el socio se queda satisfecho”. 3.6 Diferenciación de beneficios/servicios entre socios y no socios En APEMAK el socio se distingue del no socio, porque tiene obligaciones de aportar con mano de obra cuando se necesita y también porque en ocasiones hizo un aporte en efectivo, por ejemplo para regularizar el pago de aportes a CIOEC Chuquisaca y así 9 lograr que se aprobara el Plan de Negocios, en esa oportunidad cada socio aportó con 30 Bs. Por lo demás, no hay diferencia en el tratamiento, sobre todo en lo que se refiere al acopio y pago de los productos comercializados. La diferenciación de beneficios /servicios a socios y no socios, es un tema de actual discusión y ya en la última Asamblea (15 de abril), se había aprobado que el precio a cancelar a un socio, debía ser mayor al precio a cancelar a un no socio. Se espera que para la campaña siguiente se pueda poner en práctica la medida, aunque para el presidente de la organización, la situación todavía no garantiza su cumplimiento. “Si tuviéramos muchas ganancias pudiéramos pagar mejor a nuestros socios, pero si no tenemos dinero cómo podemos pagarles mejor?. Los no socios, si no pagamos lo que les paga la competencia, tampoco nos entregarán su producto. Para esta medida tenemos que tener un respaldo económico, sino la asociación puede entrar en quiebra. Creo que todavía hay que analizar, aunque la decisión fue de asamblea y eso tenemos que cumplir en este año”. Un servicio que se entrega de manera diferenciada a socios y no socios es el molino de granos. El no socio paga 50 centavos más por kilo molido. Viendo el molino hay muchos productores que han manifestado su interés de ser parte de la asociación, pero los socios han puesto reparo, porque no están dispuestos a aceptar que ahora que la asociación tiene maquinarias, que han significado algunos aportes en efectivo y en trabajo, vengan nuevos socios a beneficiarse por igual. Los socios dicen que los nuevos que quieran ingresar deben igualarse en aportes y eso tampoco es aceptado por los nuevos, por lo que no se tiene registro de nuevos socios. Sin embargo este es uno de los puntos principales para la agenda de su próxima asamblea, porque el incremento del número de socios es importante para la actividad económica de la asociación. 3.7 Decisiones sobre inversiones que no benefician a todos Hasta ahora las inversiones realizadas, sobre todo han sido en maquinarias y estas permiten beneficiar al conjunto de asociados. 3.8 Delegación y supervisión de tareas de comercialización En el Directorio de la organización se tienen carteras de Presidente, vicepresidente, secretaria de economía, secretaría de actas y 2 vocales. En la práctica solo asume funciones el presidente y ocasionalmente el vicepresidente, el resto de dirigentes no 10 asumió su mandato, siendo una de las causas, el hecho de que los dirigentes viven en comunidades muy distantes, que dificulta a ellos movilizarse y funcionar activamente en la directiva. De manera personal, el presidente en los dos últimos años, se ha movilizado llevando los productos a otras zonas como Betanzos, Sucre y otros municipios. Él indica que informa en las reuniones sobre el manejo de la comercialización y sus resultados. Esta función muchas veces ha sido posible porque el presidente ha incurrido en todos los gastos necesarios, por lo que en opinión de personas externas a la organización, esto se da por tratarse más de un negocio personal del mismo, pues la organización como tal no cuenta con un sistema básico de contabilidad. Recientemente la asociación pudo alquilar una habitación de la sede y el pago de este alquiler está destinado para la movilización de dirigentes en la comercialización. “… yo solo me he movilizado. En estos 2 años hemos vendido 160 qq de trigo a la alcaldía. No hemos vendido para el desayuno escolar, fue más bien para atender a zonas de desastre. Después hemos tenido que llevar a otros lugares la harina de trigo y el grano”. 3.9 Responsabilidad jurídica en contratos y préstamos La asociación no ha realizado contratos de venta hasta ahora, el presidente que conoce la zona de Betanzos, tiene acuerdos verbales con personas conocidas para venderles a ellos. Por tanto, aún no se tiene conocimiento sobre las responsabilidades y cómo asumirlas, al momento de hacer un contrato formal. Para acceder a un fondo que permita el acopio, se procede a préstamos de tipo más personal, por la facilidad que significa el no realizar ningún tipo de trámite y cumplimiento de requisitos legales. 3.10 Manejo de aspiraciones políticas En APEMAK se dice que en general los socios no se interesan por actividades políticas. Al presidente le contactaron para ser parte de una plancha política en las últimas elecciones, pero en asamblea, to dos los socios indicaron que eso no podía ser posible, porque había un compromiso y un juramento ante la asociación, que no permite que sus dirigentes sean políticos. El presidente, obedeció a la asamblea y dejo toda aspiración política. 11 Aprendizajes - - No dejar que ninguna institución decida por la organización. El apoyo institucional debe ser para que la organización se fortalezca y no para que sea dependiente de ella. Para realizar negocios con productos, hay que contar con información de mercado. Las gestiones de una organización requieren de un capital o fondo para la movilización de dirigentes, esto apoya a que ellos actúen con decisión propia y no se dejen manipular. “Teníamos el apoyo de una ONG que consiguió muchos apoyos a nombre nuestro, esa fue nuestra experiencia más negativa. Como asociación decidimos controlar esto, pero la ONG antes de irse, pudo llevarse muchas cosas a escondidas de nosotros. Era la institución FIA, esta situación causó desánimo en los socios, muchos dejaron la organización, pero después pudimos levantarnos y reorganizar, solo nosotros, sin ayuda de instituciones. Ahora contamos con el respaldo de CIOEC, que nos apoyó en la reorganización y elección de directivos. También tenemos apoyo de la alcaldía, que aportó para cumplir con contrapartes. Está previsto en el plan, POA, como unos 35.000 Bs. para apoyo a la organización”. 12