open innovation

OPEN INNOVATION
CAMBIANDO EL PARADIGMA
PROYECTO REALIZADO POR: ENTIDAD GESTORA: COFINANCIADO POR: Open Innovation, cambiando el paradigma
OPEN INNOVATION, CAMBIANDO EL PARADIGMA
1.‐ Introducción Durante años, la capacidad de innovación de una empresa se ha visto centrada en las
capacidades internas de la misma, usualmente centrada en la existencia de un departamento
de I+D+i o una oficina de desarrollo de productos. La capacidad de la empresa de desarrollar
productos, servicios o modelos de negocio innovadores y que supusieran una diferenciación
con los competidores suponía la garantía de supervivencia de la empresa en el mercado. Este
desarrollo interno de innovaciones, se mantenía en el interior de la empresa y se realizaba con
los medios propios de la empresa.
La globalización de la economía, el aumento de la competencia, ya no solo en costes por parte
de terceros países sino en nuevas formas de hacer negocio como la irrupción de Internet y
especialmente la reducción de los ciclos de vida de los productos han obligado a las empresas
que quieren mantener su posición en el mercado a aumentar su capacidad de innovación. Ya
no es suficiente con tener un departamento de innovación propio. Hay que involucrar a la
mayor parte de la cadena de valor de la empresa en sus actividades de innovación. Bajo esta
premisa nace el concepto de “Open Innovation”.
El concepto de “innovación abierta” (open innovation) fue acuñado por el profesor Henry
Chesbrough, director del Center for Open Innovation del la Universidad de California Berkeley y significa que las empresas deben buscar las ideas y caminos al mercado
internamente, pero también externamente utilizando el entorno como fuente de
innovación.
El desarrollo de las Tecnologías de la Información ha permitido el acceso a las últimas
tecnologías y desarrollos científicos a cualquier empresa sin importar su ubicación geográfica.
La innovación científica y tecnológica ya no está inscrita en los centros de investigación de las
grandes empresas y las universidades más prestigiosas, sino que está ampliamente disponible
y repartida en multitud de países, empresas y organizaciones.
Este hecho contrasta con el proceso de innovación en las empresas, que en muchos casos se
trata aún de un proceso interno. A partir de ideas provenientes del conocimiento o desarrollos
tecnológicos propios, un proceso de selección escoge aquéllas que pueden ser más
prometedoras, éstas se financian y llegan al mercado. Este modelo que se opone no sólo con
nuestra actual visión de la realidad -si el conocimiento está ampliamente disponible, ¿por qué
vamos a tener nosotros solos las mejores ideas?-, sino con la opinión de muchos gestores de
empresas.
Por poner un ejemplo, en un estudio reciente de IBM, el 76 % de los consejeros delegados
identificaron los partnerships y los proyectos de colaboración como una de las mejores fuentes
de innovación, y los mejor situados declararon usar fuentes externas un 30 % más que los peor
situados.
Open Innovation presenta un modelo donde los nuevos productos provienen tanto de fuentes
internas como externas, y donde éstas pueden entrar a formar parte del proceso de innovación
en todos los puntos de la cadena hasta llegar al producto final. Pero Open Innovation no
contempla las innovaciones sólo como input en el proceso, sino también como output.
Los proyectos y las ideas de una determinada empresa no tienen por qué llegar al mercado
únicamente a través de esta empresa como productos finales, también pueden hacerlo a través
de licencias, spin-offs o como contribución libre a comunidades de desarrolladores (caso de
Linux e IBM, MS o Nokia).
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Si quisiéramos caracterizar el modelo resaltando aquellos aspectos diferenciales respecto a
modelos anteriores, podríamos destacar:
•
Open Innovation parte de la premisa de que la información y el conocimiento son
abundantes y están ampliamente distribuidos.
•
En los modelos anteriores el locus de la innovación era la empresa. Open Innovation
entiende que los actores internos y externos tienen un papel similar.
•
El acento en modelos anteriores se focalizaba en poner en el mercado el mejor
producto posible (usabilidad, estudios de validación de mercado, etc.). Open Innovation
pone el acento en la experimentación (living labs) tanto en producto como en modelos
de negocio.
•
Aparición de intermediarios en el proceso de innovación, que proporcionan acceso a la
información, financiación, etc. y finalmente reducen los costes de transacción.
•
El papel central del modelo de negocio en todo el proceso. En estructuras anteriores el
modelo de negocio tenía un papel secundario en el proceso de innovación. En Open
Innovation el modelo de negocio tiene un papel dual: a) la selección de productos y
servicios por los que apostar, y b) la búsqueda y la creación activa de modelos que
permitan comercializar aquellas ideas que no encajan en el modelo de negocio actual.
•
Open Innovation considera proyectos aunque no encajen en el modelo de negocio.
Estos proyectos pueden ser relevantes ya sea porque se dirigen al propio mercado o a
mercados potenciales donde podemos capturar valor.
•
Open Innovation entiende la innovación como un proceso global, de esta manera las
unidades de negocio no sólo compiten internamente sino también con el exterior.
•
Un papel proactivo de la gestión de la IP (sigla inglesa de «propiedad intelectual») a
través de licencias, licencias cruzadas o incluso donación de patentes.
•
Un conjunto de métricas nuevas en la evaluación del proceso de innovación, en
consonancia con el cambio de locus y la comprensión global del proceso que
proporciona el nuevo modelo (actividades de innovación fuera de la empresa, número
de partnerships, número de spin-offs, etc.).
2.‐ ¿Cómo se puede poner en práctica este concepto de apariencia tan académica?
Trabajos como Laursen and Salter (2004) o Cohen, Nelson & Walsh (2002) sirven como
inspiración para identificar lo que podemos llamar “fuentes externas de innovación”. Estas
fuentes externas de innovación nos dan las claves sobre los medios que se encuentran a
disposición de las empresas para poner en práctica el paradigma de la innovación abierta.
Primera clave: Aprovecha el mercado
El mercado es una fuente común de innovación. La dinámica entre proveedores, clientes y
competidores puede dar lugar a innovaciones al generar un intenso flujo de opiniones,
especificaciones, materiales, componentes, software, etc. En este sentido, es especialmente
conocido el poder innovador de los “usuarios”. Los “usuarios líder” también marcan pautas de
innovación al demandar de forma acelerada nuevos productos y servicios.
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Las empresas pueden también innovar mediante la observación de sus competidores, o a
través de sus proveedores. De hecho, los proveedores son la mayor fuente de innovación para
las PYMEs al proporcionarles innovadora maquinaria, modelos de gestión, software, etc. Por
supuesto, otra forma de innovar es “comprando” competidores.
Segunda Clave: Acércate al mundo de la investigación
Las Universidades, los Institutos de investigación, los Centros Tecnológicos, etc. representan
también un importante medio para adoptar tecnología en el estado de arte. Habitualmente son
las grandes empresas las que colaboran en mayor modo con estas instituciones, pero también
son cada vez más demandadas por pequeñas empresas que no pueden permitirse
departamentos propios de I+D.
Tercera Clave: Adopta estándares y regulaciones
Los estándares de seguridad, calidad, técnicos, de salud o medioambientales significan una
importante fuente de innovación para muchas empresas que se ven instadas a incorporar
innovaciones de proceso ante las nuevas condiciones regulatorias y/o competitivas. De este
modo las políticas locales pueden incitar a las empresas a innovar y adoptar innovaciones y así
aumentar su competitividad.
Cuarta Clave: Explota la propiedad intelectual
Los instrumentos de Propiedad Intelectual pueden proporcionar un ávido atajo para absorber
innovación. En múltiples ocasiones la adquisición de propiedad intelectual permite reducir
drásticamente el time-to-market o posibilita acceder a nuevos segmentos o mercados. En
sentido contrario puede ser una significativa fuente de ingresos. Las empresas de software
firman habitualmente acuerdos de licenciamiento cruzado (cross-licensing) para evitar duplicar
el esfuerzo de investigación.
Quinta clave: Cultiva las personas
Es imposible crear una organización innovadora sin gente innovadora en su seno. El conocido
“learning-by-hiring” se traduce en muchas ocasiones en “robar” talento a los competidores, pero
también en introducir ese conocimiento en la empresa mediante la incorporación temporal de
consultores. Los “exploradores de innovaciones” (innovation scouts) son profesionales
específicamente dedicados a observar el entorno e identificar innovaciones u oportunidades de
negocio. El grupo BT ha situado scouts en la India, China, Japón o Silicon Valley para vigilar
las nuevas tecnologías producidas por universidades y start-ups.
Sexta clave: Muévete, Habla, Escucha
Exhibiciones, conferencias, ferias tecnológicas… estos eventos representan un instrumento
ideal para observar el entorno. Un ejemplo ilustrativo de observación del entorno lo
encontramos en el “ecosistema de innovación” creado por Tata, el gigante automovilístico indio.
Tata ha creado una red internacional de universidades, empresas de capital riesgo y start-ups
tecnológicas, con las que desarrolla encuentros, charlas, y conferencias para observar sus
progresos en investigación. De estos eventos ya han emanado proyectos conjuntos de
investigación y start-ups.
Séptima clave: Colabora
Pero la principal clave radica en mantener una visión abierta y receptiva hacia la colaboración.
Se pueden establecer relaciones de colaboración con proveedores, competidores, clientes. La
tipología es también variada: licencias, consorcios, alianzas estratégicas, joint ventures…
En este entorno crecientemente cooperativo, la colaboración experimenta hoy nuevas formas y
métodos. Una emergente tendencia cooperativa la encontramos en el Crowdsourcing, o la
colaboración de miles de usuarios en el desarrollo de un determinado proyecto. Aunque la idea
del crowdsourcing es incrementar exponencialmente la capacidad de innovar todavía no se ha
demostrado claramente su viabilidad. Herramientas como Kluster o Innocentive buscan poner
las bases tecnológicas que superen las dificultades existentes.
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Open Innovation: Una actitud
¿Aún está su empresa encerrada en el laboratorio, deseosa de innovar, pero sin conocer su
mercado, sin hablar con sus competidores, sin aprovechar sus usuarios, sin colaborar…?
Sentadas las bases de lo que es la Innovación Abierta el primer paso es poseer la actitud para
ponerla en marcha y contar con la mejor expertise para ello: no se trata de un zapato que a
todo el mundo le queda bien (y le gusta). Para poner en práctica un enfoque innovativo abierto
es necesario establecer una estrategia y definir las herramientas más adecuadas, adaptando el
paradigma a cada caso empresarial.
Para saber más:
•
http://www.openinnovation.net/
•
http://www.openinnovation.eu/
•
http://www.innoget.es/open-innovation/scientific_challenges.html
•
http://www.infonomia.com/if/articulo.php?id=87&if=53
•
http://www.naider.com/ateneo/articulo_blog.asp?id=313
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